G公司组织机构职能与部门中存在的问题

1 、G公司组织机构现状
 
1.1职能混淆，因人设岗的情况严重
　　正常情况下，G公司组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。从组织结构需求的原生态来考虑，G公司就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。
综上所诉，G公司的组织结构从根本上来讲便是服务于组织的发展目标，即岗位的设置应该遵循业务的范畴。因此，在G公司组织结构中岗位的设置应该以岗位的工作为基石，做到因岗设人而并非因人设岗。
就G公司实际的人事工作而言，其组织结构设置时往往避免不了人为因素，因此因人设岗这一现象较为普遍。究其原因，G公司在设置岗位时对于岗位的职能较为模糊，大体来看，G公司在设置岗位时若清晰此岗位所涉及的工作，那么便在岗位上配置合理的人员即可。然而，G公司在岗位职能划分时，并不能构架出全部想要做的事情，更何况其中掺有一部分未知的事情。因此，G公司的期望就托付于一个具体的执行人员上，对于结果相当的看中。岗位的职能划分不明确，因此岗位的现状完全取决于执行个体，这也就是为什么一个公司出现紧急情况时只能临时安排负责人员，并且出现同一意外情况时所指派的人员也不尽相同，第一次可能是A部门的小王，另一次则有可能是B部门的小李，这样的情况多了便会让员工模糊自己的工作职能。并且在此过程中，纠纷是经常的事，而员工之间解决纠纷的途径不明确直接带来的后果便是过度的依赖公司，业务创新能力大大降低，独立性相对欠缺。因人设岗的现象普遍出现在G公司内部，同样职能的岗位往往因管理者的不同其权责上便会产生很大的差异。因人设岗在短期内虽然可以保证业务的正常运转，但是长期以往，会逐渐的让员工模糊自己的工作职责，给G公司的经济效益带来巨大危害，降低了G公司的公众信任度。公司部门的组织结构在理论上应该是一个纵横交叉的合理结构，其配置应与岗位的职能密切联系。然而G公司的基本责任是全面服务，因此G公司在发展中要全面的规划和管理各类事务，事无巨细皆由部门负责。
1.2过于集权控制，腐败盛行
　　集权控制从本质上讲便是一个行业的权力全部集中于该行业的主管部门，此部门无论实行何种管理，其最终执行权都在主管部门手下。而在公司实际运转过程中，相关部门之间的权益避免不了冲突，而相关人员为了自身的权益最大化便滥用职权，实施腐政，因此在公司内部容易形成一股腐化之风，在很大程度上损害了G公司的形象。行政部门的权利过于集中会导致权利的不正常利用，其主要表现为相关行业行政规定的起草权，本部门的规定的决定权、最终解释权以及执行权； 资源分配权； 监督管理权、行政处罚权等。
1.3部门设置过多，职责交叉
      G公司部门设置过多，权责不清。职能部门在区上是相互交叉的，上级可以直接处理本该由下级XX所管辖内的事情。与此同时，行政机构中个部门的职权划分不明确，如今依然存在“多头管理、职责交叉、权责脱节、相互扯皮、效率低下”等多种不健康的管理现象，直接造成各部门的协调工作不到位，对管辖范围的调控不及时以及大大增加了行政成本因此造成了资源浪费。职能型以及功能型组织构架是现如今最为流行的体系，其对于成功者的定义非常清晰。在如此的构架体系中，拥有专长是成功者的一大特点，其对于自己的工作有很清晰的认识。通过多元化的协调组合让员工拥有很好的工作方式便是岗位设计的最终目的。
然而这个组织结构的重点是突出个人能力即专事专人，其最大的缺陷便是所划分的阶层过多。权利过于集中在大部门手中，小部门缺乏相对的独立性与决策性。就目前的管理体制而言，各职能部门在人事任命权、财务权、决策权等于上级缺乏必要的沟通，导致上下级代沟严重，而直接导致的后果便是大大降低了上下级的积极性，同时核心部门也要承担不必要的重担。
 
表1-1-1 关于G公司文化建设方面满意度统计表

 
    根据统计结果可以看出，这一部分的满意度较为一般，尤其是“D2公司全体员工具有共同分享的价值观”一项员工的满意度较低。
 
1.4.针对性差，效率低下
      对G公司现行的行政管理体制进行调查我们可以发现，公司制定的行政策略的实施现状往往是“一管就死、一放就乱”。从总体上分析，这一类政策的实施无论最终是抓还是放其最终都会发展成为“一刀切”，常常忽视了地域以及发展状况的因素。究其缘由可以发现G公司若是不忽视地域的发展状况，在制定政策时将会花费大量的时间以及精力，而且容易造成政策倾斜的情况，于是政策是否有效则脱离了责任的束缚。
1.5文化建设落后，价值观塑造处于被动状态
      企业文化是需要企业员工共同建设的，企业共同的意识必须要企业员工的参与。因此企业文化的建设与企业员工的共同作用有着密不可分的联系，阳光置业公司清晰地认识到了企业文化的重要性，但是却忽略了后者。
G公司是一个家族管理的企业，因此其有着在大多数家族企业都存在的通病，即企业的家族化以及人情世故化，这大大的影响了企业核心价值观的发展。在此种氛围下形成的企业文化带有浓厚的束缚感。在此类企业的内部的组织管理中最容易形成利用关系资源化来解决问题的现象。一个企业若是执行“难兄难弟”的管理政策，那么必定会走向倒闭，因此，在原始资本积累过后，G公司提倡大力改革管理制度，建设企业核心文化。摒弃人情化以及家族化的管理。
      现今G公司所实行的管理政策和形成的企业价值观大大的脱离了其发展的特点，其更注重于形式而忽视了实际的意义。此类价值观的形成虽然在短期内可能带来较好的经济效益，但是不利于企业的生存以及可持续发展。因此从本质上讲，这样的价值观并不能作为企业发展的基石。若是企业的文化建设脱离了企业的发展所需，那么企业所形成的价值观必是扭曲变形的价值观，对于企业的发展有害无益。
　　从以上分析可以发现，此类种种问题的产生主要归结于相关管理部门的权利过于集中。而管理层拥有的权力过大直接导致其所追求的利益也愈大，因此便会通过不正当的利用权利实现个体利益的最大化。
　　由此，为了抑制G公司内部相关部门滥用职权等问题，提出了制度为上权利为辅等一系列解决途径。此解决问题的思路是正确的，但是相关措施在实际的运用中要有相关的、完善的、适当的行政部门来与之相辅相成，这样在能最大程度的利用制度去限制权利的滥用。
1.6组织结构协调机制不适应 
G公司组织机构方面的统计结果分析
表1-1-2 组织机构方面满意度统计表

 
        根据表5-1-6中的统计分析可知，这一部分的总体满意度不高，趋于平常，尤其是其中“B1公司的组织结构设置与公司战略的适应情况”、“B2公司职能部门的设置与分工”、和“B5公司在职务设计和工作设计方面”这三部分中很多员工不满意，满意度较低。
        在很多的传统的职能管理模式中，层级结构是重中之重。
        在采购部和生产部之间的的沟通，在传统的职能管理模式中，总经理是其中的枢纽，要由采购部先把信息传达给总经理，然后是关键作用的总经理在把采购部需要与生产部沟通的信息传递给生产部；然后，生产部将此信息给予处理后再经总经理传回给采购部。在传统的职能管理模式中，不论哪两个部门的沟通都要经过总经理。所以，在大多数企业中都会有一个很普遍的现象存在，就是职位越高，工作也就越多，越忙。 
所谓的业务流程管理模式，它强调的是流程导向问题 
       在传统的组织模式中的协调者主要是由企业的上级承担，各个部门的主要沟通方式是垂直沟通；但是在现代社会的业务流程形式中，部门与部门之间不以前的沟通方式，而是横向、水平的沟通，管理者及高层只需在G公司出现异常状况是给予处理，在公司业务正常运转时不予干预。传统的组织业务形态的转变，即从直线式职能形态转化为流程型，代表着这个公司对外界环境变化的适应需求。
表1-1-3 员工岗位类型及比例

 
根据年龄段不同分类，目前公司中25岁以下的员工有41人；25-35岁间的员工有85人； 处于35-45岁间的员工有62 人；处于45岁上的员工有19人，整个员工组织年龄较为年轻。图3-3 为所有年龄段人数占总人数的比例。
 
 
图1-1-4 员工年龄构成比例图
 
       根据不同人接受教育的程度（学历）来分类，目前公司中学历在专科及其以下的学历占公司大多数，其中中专及以下学历有122人，占总数的多半；拥有大专学历的有65人；有本科学历的只有少部分，仅有21人，而且在这21人中有多半是通过在职学习而获得的成人教育学历；研究生及以上学历在公司中少之又少，有且仅有2人，从整个公司员工受教育程度来看，员工组织的整体学历偏低。图3-4为各学历人数占总人数的比例。而且很多人在设置组织结构时经常会犯的一个错误就是：将一种“理想的”或“普遍适用的”机械组织模式强行用在另外一个企业。这种一般在开始不会有明显表现，但是随着企业的不断发展，然后在其到达一定的阶段时，组织结构不合理的一系列矛盾问题就会越来越严重，而这一现象的直接的表现为：
       1）组织中管理层分的管理层次过多，这种最直接的表现就是一个能干的人能够在25岁这样在职场中还比较年轻的时候就担任了公司的管理职务，但他却不能凭自己的年轻和效率经过正常的升迁规律达到更为高层的管理职位；
       2）许多组织注意力并没有集中在公司运营的重点上，也就是注意力跑偏，在决策时加剧了不必要的争论，小题大做；
       3）没有扬长避短，而是使弱点和缺陷加大了，但是优点长处并没有得到提升；
       4）经理人在会议上花费了过多的时间，甚至超过了他们工作的1/4或者更多，这样一来，不合理的组织结构危害就更大。这就造成了组织华而不实。根据这些现象表明，根据不同企业实际情况调整不同的组织结构迫在眉睫。
 
图1-1-5 员工受教育的程度（学历）构成比例图
 
       根据员工专业技术职称分类，从总体来看,G公司具备专业职称的人占总人数的少数，其中包括高级职称、中级职称和初级职称，分别有5、27和62人。不具有专业技术职称的员工共113人，员工的整体专业技术职称较低。图3-5 为各专业技术职称占总人数的比例。
 
 
图1-1-6 员工专业技术职称构成比例图
 
        综上对人员结构的分析中，我们可以看出，当前G公司的年轻员工占大部分，并且其文化程度及业务素质不高，缺乏专业知识较强的人才，这个问题已然成为此公司当前所面临的转折性难题，处理的好坏直接影响公司未来的发展道路。