职能优化与部门改进认识的偏差

职能优化与部门改进认识的偏差
       1.G企业组织机构职能部门数量颇多。
       2.部门之间及部门内分工不合理、权责不明确、职能交叉、分离。
       3.G企业有关职能规章制度不健全，尤其是职能部门绩效管理制度不规范。　　
       4.上级领导职权过多，部门执行力较差，企业投资成本较高。

组织机构职能与部门的影响程度
       1.管理组织的解决原则是：以管理职能为根据建立管理体系，通过管理体系建立组织结构中孤立、分散的管理职能之间的直接管理联系，解决管理协同问题。
       2. 管理的根本在于人。对人的管理是管理永恒的基本命题。这是任何企业组织形式都不能直接解决的问题。对人的管理不仅是约束，更重要的是培养建立在共同利益上的理解、帮助、尊重和人性关怀——共患意识。企业组织中人际关系的建立，直接影响企业组织管理关系的方方面面。所以，需要在人及与人相关的管理方向上持久努力。
   任何管理组织型式都有结构性的问题，所有结构性的问题之所以成为问题都有一个共同的原因——组织中的人和人际关系。对于企业来说，组织形式没有最好，只有最合适。任何最优秀的企业组织都是最合适组织管理形式的体现。

企业组织机构结构及优化方法认识不足
       组织结构是企业各个部门之间互相关联的一种运作模式。企业组织结构由职能性结构、层次性结构、部门性结构、职权性结构四方面构成。
       职能性结构：企业组织为实现某项目标所需的各项业务工作及业务比例分配的关系。主要是指职能交叉、职能重复、职能缺失、职能割裂、职能分散、职能分工过细、过粗、职能错位、职能弱化等方面。
       层次性结构：企业组织纵向管理及管理者所管理的人数。主要是指管理部门分管职能的相同性及相似性、管理幅度范围、授权内容、决策合理性、指导及控制的工作量、下属员工专业分工的相近性。
       部门性结构：企业组织横向结构。主要是指企业中一些关键部门是否存在缺失或者已经优化。各部门一、二、三级结构进行分析。
      职权性结构：企业组织各领导及各部门在权力和责任方面的互相分工及关系。主要是指领导、各个部门、各个岗位之间权责关系是否对等、是否矛盾等等。

G公司组织结构的优化方法
通过上述四方面的概述我们可以从下面四个面对G公司组织结构进行优化：
   　1.职能性结构优化
      G公司组织机构职能中我们要看清两个问题，其一是在G公司职能管理中是否存在职能重复或者缺失的想象，特别是企业中关键性的职能组织是否具有。其二是职能部门是否使命及定位明确清晰。
      2.业务性结构优化
      G公司在工作的过程中存在多项业务时，我们认真分析各项业务的分工情况及G组织企业的资源分配比例情况。甚至我们要具体到单项业务，G公司可以从业务流程开始，审视各个组织部门间的设置是否涵盖了此项业务流程且不重叠存在。具体到单个项目但部门负责等。其中业务部门的规划有下面几种方法，每个方法都有各自的优缺点，我们在实际的运用过程中要灵活运用。
（1） 按项目划分部门
（2） 按区域划分
（3） 按服务对象划分
（4） 按综合方式划分
      3.层次性结构优化
      层次性结构包括领导性管理层级纵向层次的管理幅度。
      根据上级管理者的素质及能力，下级员工的素质及能力，普通情况下高级管理者在2-10名之间，中层管理者在5-20名之间，基层人员在16-25名之间。
      G公司共有4个分公司、9个职能部门、12个工程项目，各类专业技术人员322人，高级技术人员72人。我们可以根据企业的自身情况重新合理分配各个职能部门，工程项目上的人员数量，重新分配层次结构及人员分配数量。
      4.职权性结构优化
      根据企业组织各领导及各部门在权力和责任方面的互相分工及关系可从以下三方面对职权结构进行优化
  （1） 直线职权的优化：也可称之为“指挥链”例如上下级之间的领导与指挥，命令与任务的关系链重新规范G企业的直线关系
  （2） 参谋职权的优化：下级员工为上级领导提供建议的权力，其中参谋职权的优化需要根据直线人员专业知识的需求。例如,G公司322名专业技术人员对上级职能部门提供专业合理的意见建议等，其他专业部门对上级领导的建议等。
  （3） 职能职权的优化：参谋部门及参谋人员在直线职权中拥有的一部分权力，由于直线人员缺少参谋部门人员中专业知识，使参谋部门在某一职能范围内指挥工作，行使一部分权力，也是发挥权力的一种限制。在职能职权的运用中我们要注意两个点：首先授权范围是否合理，其次各部门之间信息沟通是否畅通。
根据以上四个方面的阐释，我们对G企业的组织结构进行一个系统的简析，根据G企业自身的特点及当时社会背景，所面临的不同问题在实际的操作过程中灵活掌握。