民营企业绩效管理特点分析

　　摘要：自我国实施改革开放以来，个体经济得到了迅猛发展。民营企业也在改革开放的过程中不断发展壮大，为我国社会主义市场经济的持续发展做出了不可磨灭的贡献。但是值得我们注意的是，民营企业在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为阻碍民营企业进一步发展的重要障碍。在这样的形势下，不少民营企业开始尝试引入现代化的绩效管理理念和体制，对企业员工实施绩效管理，通过与国际企业的接轨来谋求新的发展。本文主要从绩效管理的基本理论出发、通过分析民营企业绩效管理的特点及其存在的问题，并提出了一些具体的解决方案。

　　关键词：民营企业；绩效管理；特点；分析研究

　　绩效管理是现代企业管理实践已证实了的一种行之有效的管理方法，它可以进一步提高企业员工的工作绩效，进而提高企业的整体绩效。在知识经济时代，人才作为知识的重要的载体，一直是现代化企业发展中的关键所在。因此，民营企业在初具规模，完成了原始积累时，应该在人本理念下适时的将绩效管理运用到日常的人力资源管理中，这样既可以弥补管理体制上的先天不足，也可以进一步提高企业生产效率，从而增加企业的市场竞争力。鉴于绩效管理在民营企业运营中如此重要的作用和意义，我们有必要对其实施中存在的问题以及解决的措施展开科学的分析与探索，从而为保障民营企业的科学经营以及国民经济的稳定发展提供理论上的支持与帮助。

　　绩效从管理学的角度上来看，主要是指组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。如果将绩效用在经济管理活动方面，它主要是指社会经济管理活动的结果和成效，而用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比。我们在民营企业运营中对其展开探讨，主要是针对其在经济活动以及人力资源管理中的作用和意义。绩效通常具有多因性、多维性以及动态性的特点。

　　1．多因性。多因性主要是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，其中既包括外部的环境、机遇，也包括个人的智商、情商和它所拥有的技能、知识结构等，同时也包括企业的激励因素等。

　　2．多维性。主要是指一个人的绩效优劣应该从多个方面、多个角度去分析、评价，才能得出比较合理、客观、较为准确的结果。

　　3．动态性。主要是指一个人的绩效会随着时间、职位情况的变化而产生变化。

　　所谓的绩效管理，主要是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。我们在此对民营企业的绩效管理展开探讨，其主要的目的就是了提升民营企业的整体绩效，进而提升民营企业的市场竞争力和经营管理的效益。

　　在企业日常经营管理的过程中，往往将绩效管理与绩效考核混为一谈。事实上，绩效管理与考核既存在着区别也有很大的联系。绩效管理来源于绩效考核，而绩效考核是绩效管理的重要组成部分。与此同时，绩效管理与绩效考核在管理的出发点和归宿、人性假设前提、管理的宽度和管理的目的、关注的时间维度以及管理者扮演的角色和管理逻辑方面都存着比较显著的差异。在此需要我们注意的是，在民营企业的管理实践中，我们一定要认清两者之间的关系，并将两者进行很好的划分，以便于我们以有效地绩效管理体系来代替简单的绩效考核，从而完成企业传统绩效管理向现代化绩效管理的过渡，从而为企业的现代化管理建设提供有力的支持与帮助。

　　民营企业是指非公有企业以及国有民营企业、公有民营企业和民营科技企业的总称.对当前民营企业绩效管理的特点进行分析与论述，是我们探索民营企业绩效管理与现代化绩效管理体系之间差距的根本所在，只有我们立足于当前民营企业的绩效管理特点与现状，才能保证我们所制定的加强性措施是切实可行的。其主要的特点表现在以下几个方面：

　　目前我国的民营企业大多数都是由家族企业或合伙企业发展而来的，起源的本身就决定了民营企业在发展过程中，不可避免地要受到家族成员或合伙人的影响，这种影响很多时候甚至决定了企业的发展方向、绩效管理的思路、目标及方法。更重要的是，很多民营企业的创始人以及管理者在企业建立或发展的过程中，并没有认真对企业的未来进行科学的规划，更多考虑的是眼前的既得利益或者是企业短期效益，而企业的绩效管理工作以及绩效考核与评价体系也多以短期利润目标作为考核的依据，致使绩效管理的连续性、系统性得不到很好的体现。当民营企业发展到一定阶段的时候，尤其是人本理念、低碳发展理念对企业现代化管理产生重要影响的时期，众多的民营企业开始向现代化的管理体系上靠拢。这就致使当前大多数企业的绩效管理体系与企业的长久发展战略出现脱节。比如说，当前国内的众多民营企业开始实施人才储备战略以及现代化人力资源管理战略，但是却由于企业的绩效管理水平落后、绩效考核不能使企业员工满意，而致使企业人才流失严重，自然人才储备战略以及现代化人力资源管理战略也难以实现。

　　经营者缺乏正确的绩效管理理念主要体现在两个方面。一方面，企业高层管理者缺乏现代化的经营管理理念，影响了绩效管理计划的制定。一些早期的民营企业家文化基础比较薄弱，虽然通过后天的学习与培养，有了长足的进步，但是依然缺少对现代化管理知识与体系的系统性学习。在知识、信息更新较快的市场经济下，企业不断扩张之后，高层管理者现有的文化水平和管理经验难以适应企业的发展需求。另一方面，中层管理人员的素质不高，影响了绩效管理计划的执行。企业管理员工的绩效是绩效管理中重要组成部分，但是也是当前企业容易忽视的一部分。在民营企业中，尤其是乡镇民营企业，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务能力，中层管理人员的管理水平和业务能力往往不能满足企业发展的实际需求。此外，再加上企业对绩效管理的重视程度不够以及企业相关制度、规范的缺乏带来的影响，企业处于低绩效状态之中就为了一种必然。

　　企业的愿望和战略是企业发展的方向和根本动力。企业的绩效管理体系想要的科学的建立，必须要凝聚员工的愿望，并且战略要足够明晰、稳定。但是，当前我国众多的民营企业都把经营的重点放在了短期经营目标和短期经营收益上，并没有完善、稳定发展战略，同时也缺少长久的经营目标。因此，我们从绩效管理的持续性上来看，绩效计划在这种企业环境下是很难建立的。与此同时，企业愿望、战略、战略目标的缺乏也使得企业的绩效指标和绩效标准难以很好的界定，这也是当前众多民营企业绩效管理与绩效考核混乱以及绩效考核简单的重要原因之一。

　　绩效管理的目的是通过员工绩效的提高，从而达到企业整体实力的提高，最终实现企业的战略目标。目前，大多数民营企业仅仅是为了绩效管理而绩效管理，仅仅把绩效考核和员工的薪酬联系在一起，以绩效考核的结果来确定员工薪酬的高低，而忽略了向员工灌输企业的文化，战略目标等绩效管理的真正目的，使员工们仅仅只关心自己能从绩效考核中获得多少薪酬。也正是由于民营企业对绩效管理的定位不够明确，才导致绩效管理计划的制定系统性以及可实施性不强。这也是绩效管理目标难以真正实现以及管理绩效水平低的根本所在。

　　在当前众多的企业管理中，只要一谈到绩效管理，员工们普遍认为绩效管理是人力资源部门的工作，应该由人力资源部门负全责，在企业的经营管理过程中绩效管理也往往是由人力资源管理部门独立完成的。其实无论是从绩效管理的目的还是从绩效管理的过程上来看，绩效管理都是一项系统化的管理工程。它不仅需要企业全体员工的共同参与，而且需要企业各部门、管理者与普通员工之间密切配合，共同协作才能保障其搞笑的实施。仅仅依靠人力资源管理部门参与的绩效管理是不完整、不科学的，也是注定要失败的。

　　现代化的绩效管理模式主要有三大部分组成：首先，部门经理对绩效结果负责而人力资源部门对绩效管理的过程负责。其实人力资源管理部门在绩效管理中的职能是建立整个企业的绩效管理模式体系，包括计划、制度、工具等等，而各部门管理人员则应该对部门内员工绩效以及部门绩效负最终责任。其次，企业绩效管理与员工的切身利益相关，因此无论是企业在绩效管理制度设计和企业文化制定上都应该鼓励员工积极的参与到绩效管理的过程中来，同时员工自身也应该自发的积极的投身到绩效管理中来，发挥他们在绩效管理中的重要作用。最后，企业管理阶层应该充分发挥他们在绩效管理中的重要作用。管理阶层不仅要充分发挥他们在绩效管理的引导作用，还应该加大对绩效管理的支持力度和参与力度，并且要确保在绩效计划制定以及绩效计划促进上发挥重要的作用。

　　在知识经济时代，人才作为知识的重要载体，是企业发展的第一生产力。因此在当前的企业经营管理中，一定要将人力资源管理以及人本理念当作重要的内容来对待。在绩效管理中，我们也应该充分认识到人本理念的重要作用。员工职业生涯规划，是员工不断发展与进步的关键所在，因此企业有必要将员工职业规划与绩效管理充分结合起来。但是在民营企业的经营管理过程中，却鲜有企业会将两者联系起来，很多企业认为职业生涯规划是员工自己的事情，对企业没有实质性的帮助，自然对员工的职业生涯规划也漠不关心。但是我们从员工的角度考虑，如果绩效管理不与职业生涯规划相结合，工作就会变成一种负担，只能让员工感受到苦与累，而感受不到获得成就的满足感和喜悦感，进而会影响到员工的工作效率，从而降低企业的绩效。

　　当前我国民营企业记下管理还停留在初步阶段，多是为了“绩效”而行使绩效管理，为了考核而考核，不管过程，只要结果。提到绩效管理．不少人首先想到的就是每年一度的例行公事即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写．经理只要在上面打个分．然后再按规定分出等级，就算完成绩效管理．这是很多经理人员已经习惯了的绩效管理方式。这就导致企业文化在实际执行的过程中也是只注重结果，既不关注企业文化执行的过程，也不关注执行的方法与手段，从而致使企业所倡导的价值观没有得到应有的重视，偏离了企业最初制定企业文化的根本所在。此外，绩效制度在设计与执行的过程中往往更加注重个人业绩，忽视了企业员工之间的相互协作以及团队合作的企业文化。这种只注重眼前利益的做法既损害了员工的团队荣誉感，同时也对企业的长久稳定发展不利。

　　当前我国众多民营企业在绩效管理的过程中，往往存在着个人绩效与组织绩效关联度把握不当的问题。比如说，企业在销售业绩考核中往往更加注重某个业务员的销售业绩，对个人绩效与整个销售部门的绩效之间的关联度掌握不够，这也是众多企业存在着个人绩效虽高但部门整体绩效并不高现象的重要原因。此外也有不少的企业存在着个人绩效与组织绩效关联太过于紧密现象。比如说，有的企业将销售任务进行分摊，从而致使非业务部门也承担着业务指标，既干扰了部门原有的工作计划执行，也容易致使业务混乱、岗位混淆的问题发生。

　　企业绩效管理是一项系统化的管理过程，管理的目标、手段也会随着企业的发展以及外部环境的变化而产生不同的发展需求。当前经济形势下，想要绩效管理充分地发挥作用，需要调动各种物质奖励以及精神奖励手段。但是民营企业在实际的绩效管理执行过程中，民营企业主要的绩效管理手段只是物质的奖惩，更多的是惩。比如说，销售目标没有完成，罚款、扣奖金；生产指标没有达到，扣工资、奖金等。此外在物质奖励上，却往往以各种接口不愿意兑现先前的承诺或者是在奖励上设置更多的限制性条件，比如说需要全勤、必须无迟到、无违法企业记录等条件。如此简单、不合情理的绩效管理，容易造成员工被动工作，甚至怀疑或者是担心企业的诚信，从而消极工作，对企业的向心力也日渐涣散。对更多的工人来说，企业的绩效管理更像是变着法的克扣工人的工资和压榨他们的劳动力，自然也不会对企业绩效管理进行参与和支持。

　　绩效管理涉及到的主体是广泛的，因此绩效管理的各主体以之间进行良好的沟通是非常有必要的。但是当前民营企业在绩效管理的过程中，对于绩效沟通与培训的力度还有待于进一步加强。具体的体现在以下几个方面：首先，在绩效管理计划设计时，绩效管理计划应该是管理者与被管理之间双方经过沟通之后共同达成的协议，但是实际的管理计划往往是管理者单方面制定，被管理者只能被动接受。因此，被管理者对于强加于自己的条款可能不认同，因此绩效管理的激励作用就大大缩减了。其次，在绩效管理执行阶段。管理者对于员工的工作进行指导和监督，及时发现绩效管理存在的问题并予以解决，然后再对绩效管理体系进行适时性的调整。在这个阶段双方也要进行良好的沟通，以便于共同发现其中存在的不足与漏洞。但民营企业在执行的过程中，管理者往往缺乏主动，从而错过了与员工沟通的机会，自然也难以根据实际的情况对绩效管理体系进行有效地改进。最后，在绩效考核阶段，员工作为绩效考核的对象，他们的自我评价也是绩效管理的重要组成部分，但是企业往往主观的对员工进行考核，并不给于员工自我评价的机会，双方自然难以在考核达成共识，考核也就不能做到公平、公正以及促进绩效管理水平提高的作用。由此可见，如果绩效管理中缺少了沟通、培训等手段，绩效管理的实施水平是很难得到保障的。

　　正确定位企业绩效管理的目的应该从以下几个方面入手：首先，民营企业家应该充分了解企业的战略目标和绩效管理之间关系，然后从根本上掌握绩效管理的出发点，才能把绩效管理充分的运用的企业各个层次的管理中去。其次，企业要建立自己的企业文化。企业文化和企业绩效管理之间是相辅相成的，企业的绩效管理要成功，就必须建立以绩效为导向的企业文化。最后，建立企业的管理制度，把老板利益和企业利益区分开来，让员工从这些制度中看到企业的长远目标，将法制化管理和人性化管理相结合，形成企业内部有效的管理体制。

　　鉴于企业全体员工在绩效管理中发挥的不同作用以及不同职能，我们应该将绩效管理参与人员进行很好的职能和岗位分配，确保他们各就各位，这样才能保障企业绩效管理高水平的实施。具体的措施主要有：首先，鼓励全体员工积极地投身到绩效管理中来，加强绩效管理重要性的宣传，并将绩效管理与他们的切身利益进行很好的剖析，从而让他们在绩效管理中发挥各自的职能。其次，企业管理层应该加大对绩效管理的重视程度，高层管理者必须通过不断对现代化管理知识的学习以提高自身的管理水平和综合素质，同时改变中层管理着的观念，让他们承担起绩效管理主要负责人的责任。最后，人力资源部门应该充分发挥出他们在绩效管理中的中枢作用，不仅要对整个绩效管理全过程负责，同时还应该协调与帮助企业其他部门发挥出他们在绩效管理中的作用。

　　民营企业在绩效管理过程中，一定要通过强化员工职业生涯规划与绩效管理的内在关系，让员工认识到绩效与自身的切身利益、与自己的未来发展息息相关，从而全身心的投入到绩效管理中来。具体的措施主要有：首先，企业管理者与人力资源管理部门应该高度重视员工职业生涯规划与管理，通过绩效管理，让员工看到企业为他们提供的职业发展可能性和机会，让员工的发展要求得到承认、尊重与引导。其次，让员工充分认识到实现良好的个人绩效不仅与企业绩效紧密相连，更是与自身的职业生涯发展密不可分。因此，在绩效管理计划制定的过程中，我们应该让绩效管理体现出对员工发展潜力的考察，同时能够有效的引导员工进行自我提升，将员工的个人发展与企业绩效紧密结合起来。最后，将绩效考核作为企业内部升迁的重要依据，让员工发展与绩效考核直接挂钩，从而强化员工职业生涯规划与绩效管理的内在关系，以实现企业与员工的共同发展。

　　纵观国内外众多的大型企业，无不把企业文化的建设与执行放在经营管理的首位。因此我国民营企业在绩效管理的过程中，一定要将企业文化以及价值观融入到绩效管理的过程中来。既要使绩效管理的制定与执行符合企业文化的发展要求与所倡导的价值观，更要有利于推动企业文化的发展与传播。具体的措施主要有：首先，在绩效管理设计的过程中，妥善处理个人绩效与组织绩效之间的关系，务必确保个人绩效服务于组织绩效。其次，在绩效考核的过程中，将企业价值观作为考核的重要指标之一，确保企业价值观能够很好的得以实现。最后，在绩效管理的过程中，注重团队绩效的管理与全局观念的倡导，避免过于注重个人绩效管理现象的发生。

　　组织绩效是组织内全部成员共同作用的结果，因此企业应该在个人绩效与组织绩效之间的关联度上进行很好的把握。在这个过程中既要避免因过分注重组织绩效忽略个人绩效而降低个人工作积极性状况的发生，也要避免过分注重个人绩效而忽视组织绩效导致企业整体绩效下降的现象发生。最好的办法就是让组织绩效与个人的切身利益进行关联，形成利益共同体的意识。让个人与组织共同进退，在关注自身利益的同时要更加注重与企业之间的共同利益。

　　当企业发展一定阶段，企业经营这就需要考虑如何把企业做大并实现长久稳定的经营。这个时候再单纯的以销售或者是利润作为绩效考核显然已经不能适应企业长久发展战略的需要了。这就需要我们考虑到财务指标、非财务指标、短期利益和长期利益、个人绩效与组织绩效之间的平衡了。因此，在这个阶段企业的绩效考核手段也需要向着多元化、综合化的方向上发展。在以脑力劳动者作为社会主导的知识经济时代下，以人为本的人力资源管理已经成为大势所趋。这个时候企业的管理也应该从之前制度化管理，向柔性化管理的方向上过度。企业的管理手段也应该从惩罚和制约调整到奖励和鼓励上来，让员工从被动管理转变到自我主动管理中去，因此在这个时候绩效管理应该以物质奖励和精神奖励并重，对员工的个人绩效以及组织绩效共同关注并掌握好两者之间的联系。此外，在创新作为现代企业重要发展动力的当前，我们还应该切实做好绩效管理的创新与发展，以绩效管理的创新与改进不断推动企业的发展以及促进企业长久发展战略的实现。

　　在企业现代化管理体系中，沟通绝对是管理良好实施的关键所在。绩效管理作为现代化管理的重要组成部分，缺少了沟通就好比缺少了灵魂。因此我们应该在绩效管理计划设计、执行以及绩效考评与反馈阶段、绩效考评结果的应用上，加强沟通与培训的实施。从而让绩效管理成为企业管理者与被管理者共同完成企业绩效目标的科学举措。

　　关于民营企业绩效考核的特点分析，本文主要从以上几个方面进行简要的论述。具体的问题、措施和内容可能因为我们分析问题的出发点以及制定措施的角度不同而存在一定的差异。总的来说，民营企业绩效管理是一项系统化的管理工程，其研究也是当前我国企业与经济领域共同关注的新课题。目前我国正处于社会主义市场经济战略转型的重要时期，在这个阶段加强民营企业的现代化管理水平，对于我国经济以及企业发展都有着重要的意义和作用。在此也希望有更多的专业人士以及相关行业从业人员参与到这项课题的探讨中来，共同为企业的现代化发展贡献应有的力量。

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