FH公司人才流失原因及其对策研究

　　摘要：在当今的知识经济时代，企业的竞争是科学技术的竞争、资金的竞争，更是人才的竞争。人才是具有高素质的核心人力资源，是企业发展的决定性因素。如果公司人才流动过于频繁，将会影响到公司发展的稳定性和可持续性，特别是在公司负有一定职责、掌握公司的核心技术及核心机密的管理骨干或技术骨干频繁离职时，公司的生存和发展将会面临巨大危机。企业应该采取怎样的措施去吸纳人才、激励人才、留住人才，赢得人才的满意和忠诚，从而促进公司未来进一步的发展，已经成为这些企业目前急需解决的一个重要问题。只有那些能够吸引、留住、开发、激励一流人才的企业才能在市场竞争者胜出。如何留住人才，如何充分用好人才，不仅是人力资源管理学科的重要研究课题之一，也是企业人力资源管理者的首要任务。所以研究人才的流失问题对于一个现代公司长期的战略发展有着极其重要的意义。

　　本文以FH公司为研究背景，以其人才流失状况为研究对象，通过对员工流失情况的学习和探索，对公司人力资源的基本情况及人才流失现状进行系统分析，研究公司的人才流失问题。通过分析人才流失的原因，发现公司在人力资源管理工作中存在的问题以及可能对公司造成的影响，并有针对性地提出解决方案。希望本文能为FH公司的人力资源管理工作者提供一定的参考和借鉴作用。

　　关键词：FH公司；人才流失；原因；研究

　　1.1.1研究背景

　　随着科学技术的发展，大容量的信息、应对时代的知识范畴和创新的思维能力，成为越来越多的企业争相抢夺的资源元素。然而人才甚至人力作为这些重要元素的载体，自然而然的成为企业大量需求和关注的对象。对于一个企业来讲，人力资源在所有能够完成工作任务的资源中至关重要，是不可缺少的一部分资源，可称其为最具有价值和可动性的资源。即使其他的资源不足，只要在人的努力下也是可以将其弥补。因为这一过程的不可逆性，阻挡了企业在以后的发展，也使得人力资源成为各大企业需求的对象。

　　我国的经济在最近几年，进行了革命性的变革，由最初的高增长高效率逐渐过渡到了平稳发展阶段，当然无论怎样变革，创新能力也逐渐排在了首位。企业是社会经济的一个重要载体，在如今市场上对于人才的争夺更是越演越烈。一个企业即是一个以人力资源为核心，物力、财力为左膀右臂的组织。然而对于人才来说，由于生活条件、学习能力的不同，使其具有不同的特点，专业涉及的领域范畴也就各种各样。人才在社会经济的发展中有着重要的促进作用，在当代企业发展的状况来看，假设没有人才的努力和支持，一个企业最终的结果无外乎于消失于众多林木之中。同时企业能够利用自身实际情况，结合公司人力资源的能力，做大做强那必定不是梦。从2015年开始，中国经济发展速度放缓，企业作为市场经济的载体，各种各样的危机也就难以逃脱，在这时人才的流失对于企业而言无疑是巨大的打击。人才的流失，一方面必然会造成企业内部人心惶惶，工作能力也会逐渐降低，内部出现混乱。另一方面也会影响到企业之间的竞争以及运行利润。

　　在21世纪，对科学技术和知识要求越来越严格的时代，互联网与通信产业无可厚非的成为了热门产业。超大的市场需求量，使这一产业在国内外得到快速发展，其发展速度与影响难以预料，瞬间成为了这个时代的宠儿。与此同时，国内互联网和通信产业也成为了高新技术产业不可缺失的一部分，不仅促进了国内经济的稳定和满足了企业发展的需求，而且对于智能化、高科技相关的新一代创新下的产品诸如云计算、大数据更是产生了潜移默化的影响。在这些众多企业中FH公司是一家通信类企业，在认识到人才资源的重要之后尽管采取了相应的应对措施，但是企业人才流失问题也一直困扰着FH公司。应该怎样合理有效地解决人才流失的问题，使人才利用率有所提高，成为FH公司迟迟难以解决却又必须解决的难题。

　　1.1.2研究意义

　　（1）理论意义

　　从目前国内外理论研究的文献来看，国外学术研究者主要集中在构建和验证人才流动模型和基本原理，具体的实际案例研究较少，由于国情不同，面临的实际情况差异，在我国直接应用条件不具备。国内学术研究集中在人才个体和企业组织层面，普遍关注的是人才流动产生的原因和后果，对人才流动综合研究很少。本选题在广泛研究国内外许多学者观点和学术成果的基础上，通过研究FH公司人才过度流失现象，力求探索FH公司人才流失问题的共性和深层次的原因。并针对FH公司人才流失的原因做出客观评价，最后就FH公司的人力资源管理制度及危机管理机制提出一些合理的建议和措施，在对民营企业人才流失个案研究方法上具有一定的创新意义。

　　（2）现实意义

　　FH公司目前存在一定的人才流失问题。尤其是每年从高等院校招聘大批高学历人才并对其进行系统的培训之后出现的人才离职现象给公司发展带来的有关不稳定性和一定的经济损失。因此，如何挖掘FH公司人才流失的深层次原因，建立有效的人才保留机制，防止公司人才危机的出现成为FH公司必须加以重视的问题。该问题的解决首先要掌握人才流失的内在规律，深入挖掘影响员工离职的关键因素，从而才能提出有针对性的，并且是行之有效的举措。

　　1.2.1国外研究现状

　　国外对于人才流失的研究起步较早，也研究较深。Price是X对人才流失研究卓有成就的专家，自从1977年Price发布了第一版的Price-Mueller模型至今，Price系列模型己有前后6个版本，他的模型当中因变量是留职意图，自变量包括五类变量:环境变量、个体变量、结构变量、中间变量和控制变量。模型中各变量之间代表变量之间的相关性，例如：薪酬工作满意度和组织承诺度，表示收入与工作满意度和组织承诺度成正相关，增加收入能提高工作满意度和组织承诺度。[1]

　　X著名的心理学家勒温的著名的场理论中指出，个人能力、条件、外部环境都会对自身的工作绩效产生直接影响。个人的绩效与能力、条件、外部环境有着与物理学中的场强类似的函数关系，用公式可表达为:B=f（p，e）。B表示绩效，P表示能力、条件，e表示外部环境。这个函数表明，个人的绩效除了与个人能力有关外，还离不开个体所处的外部环境。如果个人处在自身感觉很糟糕的外部环境中，则会很难取得高绩效。同样，个人的能力也非常有限，那么个人对环境产生的影响作用也非常有限，只有离开环境才能改变，转换到更适合个人的环境。那么，这就产生了人才流动。假如人才流动不是因为企业意愿，并且流动的主体是企业的关键人才时，这就是我们所不期望的人才流失。X普莱斯有关雇员流出的决定因素和干扰变量模型在雇员流失方面研究成果得到当今世界的广泛认可和推广。普莱斯提出，雇员流失和决定雇员流失因素两者的中间变量为工作满足度以及变换工作的机会。工作满足度能够将企业内部雇员对企业的好感程度得到完全反映，变换工作的机会指的是基于外部环境进行角色转换的可能性。[1]假如因为工资、交流、融合性、集权化等的影响致使工作满意度大大降低，而变换工作的机会得到提升时，那么雇员流失的几率则会极大地提高。X学者马克和西蒙构建了基于员工流失的基本模型:马克和西蒙模型，即“参与者决定模型”。它包含两个模型，将劳动力市场和个体行为结合起来考察员工流失，其中一个模型对感觉到的从企业中流出的合理性展开分析，另一个模型对感觉到的从企业中流出的容易程度进行分析。[2]

　　马奇和西蒙合著的《企业论》中，他们的人才流失模型实际上由两个子模型共同构成。其中，一个子模型分析的是感觉到的从企业流出的合理性，另一个模型分析的是感觉到的从企业流出的容易性。马奇和西蒙模型强调了人才流失还受人才所能够看到的企业的数量，他们能够胜任职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度等因素的影响。马奇和西蒙模型对人才流失行为影响因素层次分明，逻辑清晰的分析，为之后来的人才流失研究奠定了坚实的理论基础，指出了明确的方向。

　　莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出莫布雷中介链模型，该模型主要从工作满意度角度描述员工发生离职行为的过程。莫布雷认为，员工工作满足与实际流出之间产生的行为、认知应当着重研究，而不应该只是将工作满足程度与流出关系做简单的概况。[3]该模型反映出，员工产生离职的想法很大程度是由于对自身工作的不认同，随后逐步去寻找这种认同感，在这工程中，对不同的机会和环境进行认知、衡量，于是离职的思想慢慢的产生，最后导致员工流失。该模型就是重点描述的就是一个过程，一个逐步选择的过程，而对流出与工作满足之间的直接关联提出了质疑。[4]

　　Griffith和Hom分析研究结果表明，工作满意感对实际离职行为的方差变异解释只有3.6%，而传统上被认为是离职行为直接前因变量的离职意向也只能解释12%。他们提出的模型认为：工作态度变量引起退出认知，进而导致不同的退出行为(如怠工、旷工和离职)。Lee和Mithell在1994年发表的关于员工离职多路径展开模型突破了传统的研究视角。[5]展开模型提出了关键的两个概念：震撼(shock)和匹配框Cscript。通过对这两个概念的组合，模型指出员工离职有的路径和传统模型一致，有一些则是非传统的。Price和Mueller提出的Price-Mueller(2000)因果模型融合了多学科(心理学、社会学、经济学)的研究成果，在实证研究方面得到了广泛支持。该模型是在员工能够对各种决定因素的后果进行充分权衡的基础之上建立的，试图将企业变量和个人变量结合起来研究员工离职动因。[6]

　　从以上对于国外有关员工离职问题的研究总结上可以看出：重点在于对员工离职动因一一多变量的找寻、鉴别、确定和解释上；随着研究的深入，模型中包含的变量更具体，更全面，深入地描述了环境、个体、结构和过程对员工离职行为的影响，使得模型结构更健全;对于离职过程中组织因素与雇员的相互作用研究甚少。

　　1.2.2国内研究现状

　　由于我国体制的原因，人才流失实践问题的产生及相应的理论研究直到二十世纪八十年代末才受到企业界和理论界的关注。在国外有关人才流失理论的研究基础上，国内的一些学者也开始研究我国企业人才流失问题，并提出了一些观点和理论。

　　复旦大学张春红(2008)基于国有制造业T公司，采用访谈及问卷的方式了解员工流失的根本原因。调查发现，员工流失表现出两高两低的变化趋势，也就是高学历、高级别，低年龄、低年限，在T公司中，员工流失的关键原因有:缺乏认同感、薪酬福利低于期望、管理方式不适应、管理者风格和能力存在严重问题、企业文化不融洽。卢琳和叶永正基于个人、企业、社会环境，深入剖析公司专业技术人员发生流失的根本原因。他们提出，专业技术人才一般都有较高层次的成就动机以及自我实现需要。他们更看中未来发展机会以及日常学习途径，追求未来终身就业能力而不是短期稳定就业。

　　裴春秀(2000)把人才流失的过程分为抱怨、倦怠、抗拒、离职四个阶段，通过分析人才流失过程的每一阶段，把握在每个阶段的人才特点，以此来判断导致人才在每个阶段流失的原因，通过一系列控制措施的实施，来有效的预防和减少企业的人才流失。对国内人才流失的具体实证研究主要是从企业的内部环境和外部环境来分析，但是研究的重点放在了企业的内部环境即组织和个人因素。人才流失的研究都是基于企业内部机制进行的分析与研究。

　　天津大学祁蕾蕾(2006)对人才流失的预警管理进行了先期性的探索，追寻企业人才流失形成的主要原因，从宏观、微观(包括企业和个人)角度分析了人才流失的原因，得出了影响企业人才流失的主要原因在于薪酬、职业生涯、培训、工作压力、人际关系，其中薪酬、职业生涯、工作压力是三大主要原因。

　　兰州大学贺驰(2010)对F台资公司的人才流失原因进行了实证调查，研究分析影响员工离职因素，发现薪酬激励考核制度、选聘机制、员工职业生涯规划、企业文化是影响员工离职的主要因素。

　　复旦大学夏晓莹(2008)以160多家企业，5万多名员工的薪酬数据为样本，在相关性分析、偏相关分析以及回归分析等实证研究的基础上，主要探讨了可变薪酬与职工流失率之间的关系，全面薪酬体系中的基本工资和可变薪酬的绝对数

　　额同企业的员工流失率显著相关。

　　湖南大学林长华(2009)以企业员工职业高原为研究对象，以理论分析为指导，综合运用文献分析、实证研究和数理统计方法，构建了企业员工职业高原、工作绩效及离职倾向关系的结构方程模型。得出了职业高原包括层级高原、内容高原和动机高原，针对企业员工离职倾向而言，当层级高原、内容高原和动机高原共同作用时，动机高原对企业员工的影响力最强，以至相比之下其他变量的作用变得不再显著。

　　内蒙古大学王胜(2010)对组织社会化对新员工离职的影响以及他们之间的关系作了实证分析分析，得出结论组织社会化内容、组织社会化策略、组织社会化程度均与中介变量成正相关关系。而中介变量工作满意度，组织承诺与离职倾向成负相关关系既而得到组织社会化内容、组织社会化策略、组织社会化程度与离职倾向之间是负相关关系。最后，组织社会化内容、组织社会化策略、组织社会化程度在新员工身上的成效越高新员工的离职就越低。学者对于员工离职的研究主要是以单一或多个因素问切入点，进而探究因素与企业人才流失的关系，对于人才流失的系统性研究有待进一步深入。同时，对于民营石油类企业人才流失的研究更是稀少，因此，站在民营石油类企业的视角系统全面的探究其人才流失的原因具有很强的理论意义。

　　关于科技人才流动研究，我国一些学者从局部的角度作了相关论证，他们的研究都颇具特色和深度，其中具有代表性是:姚蓉2003年发表《我国科技人才流动的现状、原因及发展趋势》;石英研究《科技人才流动的“马太效应”探析》;郝志从研究的《科技人才流动机制探析》等，他们或阐述人才流动的特点、趋势，分析人才流动的各种原因，或对某一区域的人才流动进行实证研究，也有一些学者对流动机制进行了一定程度的探讨。

　　从上述国内外人员流失的研究与应用来看。人才流失问题的确是所有企业在发展过程中无法避免的问题。

　　本文从FH公司在人力资源管理方面的模式特点出发，结合FH公司出现人才流失的情况，来分析FH公司出现人才流失问题的原因以及这种问题的出现对FH所带来的影响，从而得出合理的解决方案。本文由五个部分构成，各部分的主要内容分别如下：

　　第一章：绪论。主要是阐明本文的选题背景、选题意义、所运用的研究方法和本文的研究思路与框架等内容。

　　第二章：相关理论及文献综述。主要阐述了人才、人才流失的相关概念、员工流失的相关理论模型，为进一步研究问题、分析问题和解决问题提供理论依据。

　　第三章：FH公司人才流失现状及原因分析。主要介绍FH公司基本情况、人力资源管理现状、人才构成、所处的行业背景及发展环境分析、业务特征等方面的情况，结合FH公司的实际情况，用问卷调查法，对FH公司科技人才构成情况与流失现状进行研究，找出存在的问题。

　　第四章：根据问卷调查中出现的问题分析其原因。

　　第五章：根据调查的分析结果，针对FH公司存在问题和产生问题的原因，结合实际情况，提出改善FH公司人才流失现状的对策和建议。

　　第六章：本文的总结与展望。

　　本研究将根据科学研究范式，先通过对相关文献的阅读整理，了解此领域研究的最新动态和研究结果发现存在的问题，接着对该公司人力资源的基本情况及人才流失现状进行系统分析，并分析其原因，然后通过问卷调查等方法得到实证数据资源管理实务运用定性分析借助统计工具进行分析，最终对提出问题进行详细考证。与此同时，结合人力在此过程中将同时采用理论与实践相结合的方法，使研究结论更具有说服力。本研究拟采用的研究方法如下所述:

　　（1）文献研究法

　　文献研究是本文采用的重要方法，通过查阅相关的国内外文献，了解此领域研究的最新动态和研究结果，从中吸收和借鉴学者们的研究精髓。

　　（2）问卷调查法

　　问卷调查是本研究的重点内容。根据文献研究总结得到的信息，编制调查问卷，通过问卷调查对所要研究的问题和假设进行分析和验证。

　　（3）资料分析方法

　　本研究对调查数据的处理主要采用SPSS和Excel统计分析软件，具体的统计分析方法主要包括：描述性统计分析、独立样本t检验和单因素方差分析等。

　　本文从FH公司人才流失原因及对策分析的需要出发，通过对人员流失理论的学习和研究，对FH公司的基本情况及人才流失现状进行系统分析，找出目前在FH公司人力资源管理中存在的问题，运用员工流失理论的相关模型分析产生问题的原因及对FH公司产生的影响，并有针对性地提出FH公司实际解决公司人才流失的对策。

　　目前国内外学者对于人才流失问题的研究很多，但是这些研究主要是针对一般性的行业和企业进行，专门针对某个特定的企业所进行的人才流失问题的研究不多。本文选取FH公司为研究对象，深入公司内部，通过开展问卷调查及与核心人才访谈，分析FH公司员工离职的主要原因，提出改善人才流失问题的对策和建议，解决FH公司人力资源管理方面的难题，提升企业各方面的管理水平。同时也为其他的同类企业提供可借鉴的依据。

　　2.1.1人才流动的概念

　　关于人才流动，有广义和狭义两个层面的界定，从狭义上看，人才流动指的

　　是人才在各个组织之间发生的流动，即“跳槽”，从广义上看，人才流动指的是工作状态的转变，不仅包含在企业内部发生的流动，还包含发生在不同企业之间或者不同行业之间的流动，并且，知识引进、外派学习均能称之为人才流动。人才流动是人才调节的一种基本形式，是调整人才社会结构，充分发挥人才潜能必不可少的重要环节。人力资源作为社会生产中的一种重要资源，必须进行有序的流动。只有人才流动起来，才能实现人力资源的合理配置，才能提高人力资源的使用率。在经济理论的研究中可以按照主体的主观意愿将人才的流动分为自愿流动和非自愿流动两种类型。人才流动的原则是通过流动使人才自身能找到合适的位置，使企业能找到适合的人才。这样才能实现人才价值和企业效益的双重最大化。企业的人才流动，就是为了吸引和留住合适的人才，淘汰不符合企业需要的平庸之辈。

　　2.1.2人才流失概念及其影响

　　人才流失是指人才自愿流出企业的部分，员工的自愿流出是员工个人动机或行为的集体表现，这种流出方式对于企业来讲是被动的，往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为人才流失。人才流失不仅体现在数量方面，更体现在质量方面。相对于人才数量方面的显性流失，人才质量上的流失被称为人才隐性流失。显然，人才隐性流失作为一种软损伤，其对企业的危害更大。人才流失具有常态化、频率过快、集体意识这三个特点。人才的流失会受到收入水平、福利待遇、就业机会等经济因素的利益诱导，会对个人、企业甚至整个社会带来不良影响。对员工个人来说，如果频繁跳槽，企业就有可能会对其忠诚度、责任心和工作能力有所怀疑，这对于个人的职业生涯和职业规划都有一定程度的影响。对企业而言，人才流失会带来人力资本的流失、培训费用的增加，甚至核心技术和重要机密的泄漏。根据有关部门统计，一个员工离职，企业招聘新人并顺利上岗，其间产生的成本达到了离职人员薪酬的1.5-2.5倍，如果是优秀人才，产生的成本将会更高。而且，频繁的离职会给企业其他员工造成动荡，影响企业的团队建设和凝聚力。过于频繁的人才流失，可能还会引发社会的不安和对社会信用机制的呼唤。

　　2.1.3人才流动与人才流失的区别

　　人才流动与人才流失的相同之处都是组织内成员向组织外部转移，但是人才流动是顺向的、合理的、正常的，而人才流失是逆向的、不合理的、非正常的。如果个人流动到和贴合自身目标的组织内时，便能够最大化地发挥个人的创造性和积极能动性，容易得出成果，且容易得到认同和肯定，实现个人和组织两者之间相得益彰的良性循环。正常的人才流动对组织及个人都带来益处，而人才流失往往使组织陷入困境，工作、生产不能连续，造成直接或间接的、有形和无形的损失。企业一定要关注人才流动，以免流动率过高，转变成人才流失，这样就会造成人力资源的不足或浪费，影响企业持续、稳定、健康的发展。

　　2.2.1人才流动理论

　　通过学习人才流动的相关理论，了解和掌握人才流动的规律和特点，对促进人才的合理流动，有着积极的意义。以下是几种比较经典的人才流动理论:

　　（1） 勒温的场论

　　X著名心理学家勒温(g.Levin认为，个人绩效、个人能力和条件与工作环境之间存在着类似于物理学中的场的函数关系，据此提出了三者之间关系的公式：B=F(p,e)其中，B为个人绩效；p为个人能力和条件；e为所处的工作环境。由该公式可以看出，个人绩效不仅与个人能力和条件有关，还于其所处的工作环境有关[5]。环境就像物理学中的磁场，对场内的对象有着重要的作用，最终对个人绩效的发挥产生至关重要的影响。如果一个人处于不利的工作环境中，如人际关系不和谐、工作环境恶劣、待遇不公、领导专断独行等等，即使他个人能力和条件再好，也难以在不利的工作环境中发挥出来，或者能够发挥的能力有效，直接影响到个人的绩效。个人往往不能对抗环境，只有选择更换环境，因此就会流出企业，造成人才的流失。[6]

　　（2）库克曲线

　　X学者库克从如何更好地发挥人的创造力的角度提出了著名的库克曲线，即创造力发挥曲线，来解释人才流动的原因。库克曲线是根据研究生参加工作创造力发挥状况的统计而做出的曲线。在图中，x轴代表时间，Y轴代表创造力发挥程度。OA段代表研究生3年的学习期间，在这期间，创造力的发挥在较快地增长；AB段表示研究生刚参加工作后的1.5年，在这期间，由于刚参加工作，对环境的新鲜感和对工作任务的挑战，研究生的创造力得以快速增长；BC段代表了创造力发挥的峰值阶段，这段时间大约维持一年，这段时间是创造力得以发挥出最大成果的时期，是个人事业的黄金时期；CD段代表初哀期，在这段时期，创造力的增长开始出现衰退，大约持续1.5年的时间；DE段代表衰减稳定期，在这段时间，创造力继续下降，并且会稳定到一个固定的水平上。如果不及时更换工作部门或工作内容，创造力将长期在低水平上徘徊。因此，在适当的时机及时更换工作部门或者工作内容，将有效激发研究人员的创造力。[7]如果长期使研究人员处于DE段，随之而来的可能是研究人员主动更换工作环境，也就是说可能会出现员工的“跳槽”。库克曲线认为，人的一生就是不断开辟新的工作领域发挥自己创造力和才智的一生，就是不断地重复S曲线的过程。

　　

       2.2.2人才流失理论模型

　　关于人才流失理论，国外经典的主要有四种理论模型：

　　一是马奇&西蒙模型。X学者马奇，西蒙（1958）在他们合作出版的《企业论》中提出了“参与者决策数学模型”，他们建立提出的人力资源流失模型这一结果被称为是时间最早，在影响上也是值得一提的。这种模型主要包括两个部分，第一部分是员工对于工作的满意程度，这一部分主要与员工对于工作关系的提前感知以及于其他各种角色的相互协调有关。如果员工对于工作的满意程度出现反向增长，就会导致员工想要脱离企业。[8]同时企业现有模式也会影响到员工对于企业的满意度。员工眼中的可以跳槽的企业个数是有员工的个人爱好以及对于工作的要求和个人观察甚至企业的活动层面来决定的。当员工发现自己可以跳槽的企业的数量比较多的时候，那么员工想要离开当下企业的意愿就会更加的明显。

　　二是普莱斯研究模型。学者普莱斯（1977）曾指出员工之所以流动的原因包括以下几点提出:企业对于员工的工资情况、企业与员工之间的统一程度、各方面的交流和沟通、企业的上层阶级对于管理的模式、企业的集权程度。这四点正向的影响了员工的离职与否，最后一点与员工的流动呈现的负相关关系。总而言之，员工最终会流出企业的元素一般包括员工对现在工作的满意程度和外部企业给员工提供的工作机会。普莱斯研究模型的透出点在于能够将员工的个人原因与企业中存在的影响因素相结合起来进行研究分析。[9]但是如果将此研究与社会心理学相比对，不难发现其存在的缺陷，没有解释员工个人如何去感受企业以及如何去衡量员工与企业之间的相互统一协调程度。

　　三是莫步雷中介链模型。莫步雷（1979）根据马奇&西蒙模型进一步对员工的流失于员工对于所在企业的工作满意程度之间的联系进行了分析研究。在莫步雷的眼中人才流失归结于以下几点：员工对于工作甚至企业的满意程度不断下降，直到形成想要离职的想法，最终对于跳槽这一想法是否实现需要进行权衡利弊，再做出万无一失的应对方案。[10]中介链模型与其他模型最大的不同在于它的新的新的理论即员工对于工作的满意程度与人才流失的想象呈现的是负相关的联系。他提出了人才流失是一个具有可动性的过程，员工对于企业工作的满意程度与其出现离职现象密切相关。但是这一研究模型仍然存在缺陷，它只是提出了人才对于企业的环境的评价和感知的标准依据。[11]

　　四是Price-Mueller(2000)模型。它是在普莱斯模型的基础上进行深一步的研究分析得来的，是最新的分析模型，他的模型主要是提出与人才流失相关的各种因素和变量。从而了论述了四个相关的基本因素：员工对于工作的满意度、突发因素、预期企业内部和外部工作各个关系的转换、非工作价值观四个基本因素，从而决定了员工有离职念头到开始实施。[12]这种模型主要是从人才个人、公司、财产以及劳动力等多个方面出发来分析人才流失这种现象。

　　3.1.1FH公司简介

　　1999年成立的FH公司，在如今业界被称为国内仅有的一家将光通信所涉及的领域三大战略技术集中到一起来进行创新研究的公司。这家公司近几年来荣获“国家光纤通信技术工程研究中心”、“亚太电信联盟培训中心”、“MII光通信质量检测中心”、“国家高技术研究发展计划成果产业化基地”等。对于我国高新技术的研发和发展来说，它具有独特的、至关重要的作用。自成立至今，FH公司可谓战果累累，无论是在公司的产品方面还是在解决方案方面在国际上都收到热捧。这家公司一直注重的是整个社会光通信事业的提升与发展，一路走来，同时也见证了一件件具有创新力的产品的诞生，看到了人才的力量。公司主要致力于光通信方面的研究，从而延伸到人类信息技术这一领域，正因为不懈的努力，最终在国内外的信息市场都享有声誉，也成为这一相关行业最有竞争能力的公司之一。FH公司作为国内FTTH产业的领头羊，从各个层面上掌握了FTTH这一产业所涵盖的各种技术，成为国内首个开发这个设备、启动这个工程并且制定这个技术的行业相关标准。FTTH产业下的产品从被主导建成以来，它的产品在国内外都被很多人使用着，它的在网装机上面的容量甚至超过了2000万线，在国内的整个相关高新技术企业的市场中遥遥领先。
　3.1.3公司组织框架

　

　　3.2.1人员结构

　　FH公司目前从业人员总数2000人，科技研发人员达1400人，占公司总人数的70%以上，其中IT事业部400人，占员工总人数20%;；ITS事业部440人，占员工总人数22%；研发中心560人，占员工总人数28%。各职能部门和各事业部、研发中心的人员情况如下表所示：

　　3.2.2现有人员学历结构

　　在IT事业部、ITS事业部及研发中心三个部门中，硕士研究生学历150人，本科学历750人，大专学历400人，中专及以下学历100人。其中大专以上学历人数占三个部门总人数的98%，本科以上学历人数占三个部门总人数的97%。

　　3.2.3现有人员年龄结构

　　IT事业部、ITS事业部及研发中心人员平均年龄约29.67岁，99.7%的人员为40岁以下的青年员工。整个公司呈年轻化态势，年龄结构基本合理。其中，30-40岁之间的职工占公司总人数的11%，他们是公司发展的骨干力量，相对于己经有足够的资历的和待遇的中高层管理人员来说，跳槽对他们来说相对慎重一些；还有81%的员工是30岁以下的员工，这部分员工主要是新进入社会的高等院校的80后毕业生，他们是公司持续发展的继承力量，工作精力较为充沛，工作经验和能力呈上升趋势。但是一个较为普遍的特征是对自己的职业生涯规划并不是很明确，这部分人才流失比例的13%以上，也是我们研究的重点。

　　3.2.4现有员职称结构

　　IT事业部、ITS事业部及研发中心三个部门共有专业职称技术人员421人，其中：高级职称80人，中级职称270人，初级职称71人，具备初级以上专业技术职称的人数仅仅占三个部门总人数的31.5%，由此发现，FH公司科技人才的职称与其学历不相匹配。

　　3.2.5人力资源管理制度策略

　　（1）招聘策略

　　该公司主要是通过参加各大高校、人才市场、招聘会、合作办学等方式进行招聘，招聘重点为关键岗位技术人员，去年全年招聘到岗人员300人左右。其中比较主要的招聘渠道之一为校园招聘，即在全国各大高校进行招聘，学生经过培训实习三个月后被正式录用。

　　（2）培训策略

　　公司采取每年12月10日-20日组织培训需求调查，由各部门提交部门需求表，培训专员对各部门的培训需求进行汇总分析，以公司下一年度工作重点与培训目标位知道进行修改，同时各部门兼职培训员依据部门实际情况，拟定本部门的年度、月度培训计划，经部门负责人确认，人力资源部审核后通过实施。新进员工需参加新人入职培训方可上岗，对在职人员的培训主要是根据新上项目的需要，内部选拔优秀员工，为新项目的顺利实施提供人力资源补充。

　　（3）薪酬策略

　　公司积极完善薪酬体系改革、岗位晋级升档实施办法和考核办法，贯彻工资向一线倾斜的方针政策，对一线员工，制定2年内工资倍增计划。并对于一线员工实行定编定员，有计划的实行末位淘汰制;持之以恒的加强员工培训，把对员工的培训当成福利，以提高员工的操作技能。实行宽带薪酬管理，所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十儿、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程[10]。

　　（4）绩效考核

　　该公司实行企业关键绩效指标(KPI)考核，即通过对企业内部流程关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效。把企业战略日标分解为可操作工作日标的工具，是该企业绩效管理的基础。这种考核方法的关键是建立明确切实可行的KPI体系，用以衡量工作人员工作绩效表现的亮化指标。

　　在如今竞争力激烈的市场中，得到高效的人才对于企业来说是极为重要的，但是在当今激烈的环境下，人才更愿意接受薪资较高，工作环境较为重要的企业，于是这就造成了同类企业对于人才的挖掘，最终导致FH公司出现严重的人才流失现象。这一现象的产生制约了企业的发展，让企业的很多项目都无法正常进行。尤其在最近几年，随着科技的迅速发展，高新技术企业对于人才的依赖性也逐渐提高，几乎每个高新技术企业都出现严重的专业人才短缺的问题。

　　3.3.1FH公司人才流失的现状

　　（1）人才流失比率情况

　　近年来，随着FH公司的不断发展壮大，人才的需求量也越来越大。公司一方面在不停地从外界招聘新的员工，一方面又面临着越来越多的老员工离职。人才流失问题困扰着公司的发展。2013年到2015年这三年来，FH公司的新进员工数量分别为：243人、280人、274人，每年流失人数为51人、46人、35人。从这些数据可以看出，FH公司的人才流失率情况比较正常。

　　从此表可以看出，FH公司从2013年到2015年的这三年时间内，人才引进与流失的比率情况在渐渐改善。

　　（2）近三年流失人员工作年限分布如表所示：从此表来看，近三年来人员流失人数最多的是司龄在三年以内的，占比89.74%，特别是工作年限在三年内的员工最不稳定、极容易离职，在所有流失员工中占到74.36%，己经远远超出了全部流失员工的一半。

　　（3）近三年流失人员学历情况

　　从统计数据来看，近三年流失人员中，专科流失人数最多，占到了52%，因FH公司招聘中专及以下的人员较少，因此流失比例也较低。同时，因公司研究生学历员工主要担任技术要职，薪酬待遇较好，所以人才流失比重也比较低。公司70%员工的员工是大专和本科学历，很多是刚从学校毕业进入公司工作的，部分人对自己的职业没有明确的规划，进入公司后与自己期望的目标有所差距，更容易受到外部公司的青睐，因此具有较大的不稳定性，如何留住这两类人才是FH公司需要考虑的重点。

　　（4）历年流失人数岗位层次

　　据此表分析，FH公司在近三年内，流失的人员中以一般员工最多，所占比重为48.72%，其次是主管类员工，其比例为23.08%。其中，见习生中以应届毕业生为主，他们都是参加工作不久，人数也相对较少，所以流失数也非常少。可见FH公司需要加强对一般员工的激励。

　　3.3.2FH公司人才流失的特点

　　结合FH公司员工流失近三年的数据，可以归纳出FH公司人才流失具有以下特点：

　　（1）骨干员工流失率高

　　人员流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干，诸如销售经理，人力资源总监，研发部项目经理这样的企业业务骨干加上中高级管理人才，他们因为掌握行业内较为先进的技术、丰富的客户资源和先进的管理经验从而有更广泛的就业选择空间、更大的选择范围和发展空间这部分优秀人才因而很难被公司留住。他们的离职而且多伴随其下属员工的集体跳槽。FH公司2013年发生过两起涉及7人，2014年发生了4起涉及12人，2015年发生1起涉及5人。对于一个企业而言，形成组织竞争力的关键是其优秀的骨干员工，如果对这部分员工实施有效保留政策，那么即使公司的员工流失率数值再低，对企业也是没有价值的。

　　（2）高学历人才流失率高

　　高校毕业生进入企业，大多都缺乏实践，而后又难以进入管理层和领导层，做起事情来不能得心应手，无法进入角色。因此，高等院校的毕业生流失的也很严重，每年招聘的高等院校的学生，次年离职的超过9.5%。

　　（3）人才流失年轻化趋势

　　相对于已经有足够的资历的和待遇的中高层管理人员来说，跳槽对他们来说相对慎重一些，但对于新进入社会的高等院校的90后毕业生，流失率高达41%，85后员工流失率达9.5%。

　　（4）人才主要流向竞争对手

　　人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。FH公司近些年80后员工尤其是技术性的人才流失比较严重，2013年流失率为16%，2014年流失率为18.2%，2015年为19%。

　　3.3.3人才流失对FH公司公司的影响

　　（1）技术和经验及客户的流失

　　人才不断流失的现象不断出现，对于一个企业而言，意味着大量的商业机密和技术知识以及重要客户信息的不断外泄。这些外泄的非物质财产是公司经过多年的运营，花费了大量的成本来积累起来的，然而正是由于相关人才流失，导致公司大量的非物质财产受到损失，甚至造成企业在市场竞争上无法获得主动权。再重新建立这些资源上，企业将要花费大量的人力、财力、精力来填补失去的空缺。

　　（2）企业的经营成本的增加

　　企业在人才的培训方面花费了大量的成本，但是一旦出现人才流失的问题，对于企业而言必将带来运营成本的增加。[15]在老员工方面，老员工的离职会导致企业产品生产的延误和损失；在招收新员工方面，职位的空缺公司急于招聘新员工的填补：对于新员工公司急于求成，不经过培训直接通过实际操作来培训的话，最终会浪费大量的原材料。[16]企业接纳新员工理所应当，在针对新员工进行培训过程中，企业的很多项目就会无法进行。所以综上来说，企业员工的离职必然导致企业运营成本的增加。[17]

　　（3）人才流失导致企业人心惶惶

　　企业人员的情绪会受到企业各方面变动的影响，企业一旦出现人才的大量流出，会造成企业中的其他员工也出现混乱。[18]这种现象在其他员工眼中看来，是企业没有满足员工条件的能力，企业的发展状况不如其他企业。逐渐的企业的形象在其他员工的心中也会逐渐的败落，一旦那些离职人员谋得了更好的差事，在其他公司有了更多的薪资报酬以福利，那么留在原来岗位没有离职的人员也会出现心有所向的表现，开始在寻找更好的工作机会，这时，员工就会产生一定程度上的抵触，失去工作的基本热情。[19]即使在那些一直想要坚守的员工心中也会产生稍微的浮动，工作的状态也会受到影响，这对于企业来讲存在一定的隐患。[20]

　　（4）人才流失量的增高与会人员管理和培训的质量成反比

　　对于一个企业来说，员工集体队伍的稳定度与管理复杂度成反比。那么这一比例也就影响到了企业的运营成本。[21]企业如果放弃定期对员工进行培训方面的投资，那么员工的技术能力也会停滞不前，始终没有改进，这种现象会让员工感到如果一直待在这个企业自己前途会很渺茫。[22]在这种情况下，员工会失去原有的热情，丢掉一些基本的工作意识，从而出现严重的人才流失问题。然而因为人才的流失，企业迫不得已之下只好对新员工进行较为基础的培训，没有一个长期的培训计划，最终培训出来的员工只能应对简单的工作不具备专业能力，严重阻碍了企业的发展。[23]

　　（5）大量的人才流失影响了工作的连续性

　　在企业中每一项工作都是紧密相连、相互配合的。一旦出现企业员工的大量流出，必然会影响一部分项目进展的速度，从而导致工作链中间出现断层，影响了企业项目的进度。[24]从另一方面来说，企业人员的大量流出并将导致企业出现大量的职位空缺，新进员工对于新的岗位需要适应的时间，这段期间工作无法进行下去。[25]FH公司目前的人才储备较为广泛，拥有较多的专业人才，在这其中在职职工的总人数遥遥领先于同行业的员工人数，能够在极大程度上满足当前公司的内部需求，但是因为高端人士较为密集，所以就造成了当下FH公司人才大量的流失。

　　员工入职一家新的企业，首先考虑的就是企业本身的薪资情况，基本的环境条件，还有晋升情况等等，并期待通过自身努力从而晋升到一个理想的职位，但是企业如果无法满足员工的这种最基本的意识要求，那等到员工遇到理想的环境就会不自觉地产生跳槽心理，并进而影响公司其他员工的意识，这是一个成熟企业最不能犯的错误，就是因为出现了各种各样令员工不满意的条件，才使得企业人员流失较为严重。[26]这其中包括内在原因，也包括外在原因，外在原因包括不同地区经济发展差异的作用，同行业对于人才的挖掘，还有就是员工自身原因，这些或多或少的会制约员工的发展，另一方面存在于内在原因包括企业文化不够完善，缺乏健全的薪酬福利，缺乏良好的工作环境，企业人力资源管理缺乏合理性。[27]对于企业来说，人才流失的原因是很多的，人才流失对于行业的发展也是存在一定的影响，无论是外在原因还是内在原因，对于企业的发展都会产生一定的作用，影响企业的发展。[28]

　　为了分析员工流失的原因，同时完成本论文，本人与公司人力资源部配合，组织了一次针对在职员工的员工满意度调查，调查以问卷调查的形式进行。本次问卷调查的结果大体如下：本次共向公司内部员工发出调查问卷400份，回收380份，回收率95%，其中有效问卷360份，有效率95%。

　　4.1.1公司管理和氛围满意情况

　　参与调查的360名员工中，有90人对公司整体管理表示不满意，有270人表示满意；有220人对工作氛围表示满意，高达140人对工作范围不满意。具体情况如下图所示：

　　4.1.2与外部人员薪酬相比满意情况

　　对自己的薪酬与外部人员相比的公平性满意情况，表示满意的216人，所占比例60%，不满意的144人，所占比例为40%。

　　4.1.3与同事相比的公平性满意度

　　员工对自己的薪酬与同事相比的公平性满意度调查结果是，164人表示满意，所占比例为42%，196人表示不满意，所占比例高达58%。

　　4.1.4员工对福利待遇满意情况

　　员工对福利待遇满意的251人，所占比例为71%，不满意的为109人，所占比例为29%。

　　4.1.5对公司培训满意情况

　　对公司培训满意的251人，所占比例为68%，不满意的109人，所占比

　　例为32%。

　　4.1.5对公司绩效考核满意情况

　　对公司绩效考核满意的员工212人，所占比例为62%，不满意的员工148人，所占比例为38%。

　　4.1.6对公司人才选拔使用机制满意情况

　　对公司人才选拔使用机制满意的157人，所占比例为47%，不满意的103人，所占比例为53%。

　　结合公司员工满意度调查结果，分析FH公司人才流失的原因，大体有以下几方面。

　　4.1.1不同地区经济发展差异的作用

　　随着经济的变革以前与利益分配相关的局面也逐渐发生了改变。将各区域之间的竞争意识不断地增强，给各区域的企业都带来了更大的压力和发展的推力。在经济学的层面进行分析可得：各区域的经济发展水平直接带动了地方企业的发展，并且两者之间相互作用，是一个可逆的过程。[29]

　　因为区域差异带来了的人才流失问题有利有弊。利在于这种现象能够促进区域之间关于经济发展方面的沟通与学习；弊在经济发展相对落后的地区也会失去大量的人才，从而发展情况更加惨淡，最终更加拉大了地方之间的差异，使发达地区的压力也逐渐增大。[30]

　　地区之间的距离让身处在落后的地区的人倍感落寞和对XX也充满了失望和不屑。[31]从发达地区方面来讲，他们极力的反对任何形式的转移支付，却导致了各地区之间的矛盾的产生，也影响了国家民族之间的统一与和谐。[32]

　　人才流动从本质上来讲是为了谋求个人利益最大化。若离职后没有到更符合自身职业特点的岗位，甚至与原来的职业完全不一致，从社会整体范围上来看，社会为了重新训练员工胜任一个新岗位所耗费的成本也是比较大的，整个地区的人力资本收益会下降。[33]

　　人才流动不利于地区之间经济的均衡发展，往往造成经济发达的地区人才济济，在某种程度上，限制了不发达地区的发展，没有专业的人才作为储备，那么就会在人才流动上产生一定副作用，不发达地区相对于发达地区，存在着许多劣势，比如薪资情况，企业的环境作用等等，员工都希望将自身的利益进行最大化，所以在这种情况下，人员大量流向发达地区也是在情理当中的，使得企业发展缓慢，发展有了一定的限制。[34]

　　4.2.2同行业对于人才的挖掘

　　对于高质量人才众多的FH公司而言，每天都被同行业竞争者虎视眈眈，渴望得到他们的人才。于是这些企业就利用各种手段去招纳人才其中直接有效的方法便是高薪资报酬、高福利的诱惑。这个诱惑对于大多数的员工来讲都是最有用的。薪资报酬是所有应征者第一考虑的，薪资的多少高低，直接决定企业在进行人才招揽的一个重要因素。[35]不同的企业会有不同的标准，当然，如果薪资待遇无法满足员工需求，那跳槽也在情理中，同行业会针对人才进行一定程度上的挖掘，为人才适合的环境。其中包括：

　　第一、发展机会。从高级经理人的角度分析，一个良好的工作环境和发展前景比薪资更具有向往的价值。[36]在经过两次跳槽，如今在国外做职业经理人的“兰色小花”曾针对这个问题说过一开始的工作注重于自己是否干的开心，到后来对薪资有了较高的要求，如今觉得一个良好的工作环境，更好的发展机遇对于本身来说就是一个最为基础的标准，也将有吸引力。[37]

　　第二、领导方式。企业高层人员的管理方式也是员工离职的原因之一。在众多的人才流失调查中，其中大部分的员工不会直接的指出是管理者的原因，但是其中造成员工离职的便是领导的管理方式。领导的管理方式不能再实际情况中满足和帮助到员工，最终导致员工对其丧失信心，离开工作岗位。从经理人的角度来说，与高层管理者一旦出现意见的不统一并且无法相互达成协议也是会造成员工的流失。

　　第三、企业机制。

　　企业制度的公平公正对于员工来讲也是非常重要的，当员工的奉献与收到的报酬不能够完全匹配时，员工就会去找条件更加好的企业。[38]“逍遥君”曾经在一次讨论中提出，员工希望自己付出的时间、精力、认真、忠心能够与企业给予的薪资报酬、福利、发展前景、工作生活条件等成正比。如果一个企业无法满足员工的这些需求，也就是给其他竞争者挖走企业人才的机会。

　　第四、企业与员工之间相互尊重。

　　良好的工作环境，使员工所需要的，但是员工更为看重的还是对于本身的尊重，相互尊重是第一要义，也是一个企业应该做到的，与企业做到良好的促进关系，与员工分享，共享进步的理念，他们之间的关系应该从雇佣关系转为朋友关系。然而，现阶段的企业高层管理者认为自己是老板高高在上，忽视甚至无视员工自身的意义所在。[39]

　　4.2.3员工自身原因

　　一方面，大部分的员工注重自身能力的提升与进步，将自我价值的体现放在首位，所以他们不断地追求更好的更优秀的工作岗位，从中将自己的工作经验与专业知识不断完善。[40]也正是因为如此，这一部分员工相对来说比较容易更换工作。另一方面，部分员工的个人生活问题诸如：家庭状况、同事相处摩擦等。

　　4.3.1企业文化不够完善

　　在一个企业中，文化需要经过长期对于企业员工在意识方面的熏陶，从而形成一个井井有序、文明公正的工作环境。[41]对于一个具有优秀文化的企业来说，可以借此来吸引更多的人才，促进和增强人才对于企业的赞同和依赖。一旦员工对于企业产生了认可心理，那么就会将自身的潜能更大程度的发挥。[42]就整个企业而言，缺乏优秀的人文环境，会影响到日常工作的相互配合与交流，工作项目也就很难顺利的进行下去。这种现象持续下来的最终结果，必然会导致人才的大量流失。

　　4.3.2薪酬福利体系有待改善

　　根据上面的调查结果，报告显示公司中有71%的员工能够认同薪资报酬方面的制度，然而29%的员工并不认可，他们觉得公司的薪资报酬制度缺乏合理性。分析研究后发现，出现这种现象的原因是因为薪资报酬不能够代表员工的工作能力和效率。在福利方面，公司也只是吃“大锅饭”的形式进行发放，并不能在实际情况上激励员工。或者就是福利待遇比较苛刻，人才所付出的努力和奉献不能够得到公司相对应的认可和奖励，最终公司的人员便会失去工作的积极性甚至出现大量的人才流失现象。将FH公司的福利待遇同国有企业对比发现，住房、医疗等方面都很薄弱，甚至有些方面是空缺的。最终引起人才放弃FH公司。

　　4.3.3工作环境有待提高

　　调查报告显示，38%的员工对目前的工作氛围不满意，想要让员工全身心地投入到工作岗位中去，首先一个优良的工作做环境是相当重要的，良好的工作环境让员工在心情舒适中完成的工作效率与质量远高于一个杂乱的工作环境中得来的工作成果。[43]其次，企业在解决员工的伙食质量、住宿条件的问题上，仍需继续完善。一个良好的工作环境直接影响了员工的工作状态。没有好的工作环境，会使得员工产生一定的抵触，并进而影响员工对于企业的影响，影响公司的业绩情况。[44]所以综上来说，FH公司在员工的工作环境方面仍然有待提高。

　　4.3.4人才使用和竞争机制有待完善

　　公司员工满意度调查结果显示，有53%的员工对公司的人才使用和选拔机制不满意。人才竞争机制和人才使用机制是相辅相成的，人才的使用要通过竞争，而不是主管的看法，更不是亲戚关系。正如海尔总裁张瑞敏的话“赛马而不相马”。通过人才的竞争，形成良好的竞争氛围，使优秀人才脱颖而出。内让不是竞争，相安无事也不竞争，良好的人才竞争机制要结合绩效考核来实现。目前公司的选拔机制尚有待完善，缺乏竞争氛围，必然会造成工作的懈怠，工作效率的低下，公司活力的降低，再加上员工缺少向上走的途径，必然让优秀员工失望，一旦有更好的机会来临，人才流失也就成了必然。

　　4.3.5人才培训的力度不够大

　　公司员工满意度调查结果显示，32%的员工对公司培训不满意。企业对员工进行有计划有组织的培训，能够更新和调整人才知识结构，充分激发人才的潜力，进而转化为持久的工作动力，给企业带来巨大回报。另一方面，通过人才培训，有助于建立优秀的企业文化，提高和增进人才对企业的认同感和归属感。然而，由于各种原因导致企业在人才培训方面的投入力度不够大，使员工在企业里看不到个人成长和发展的机会，一旦机会来临，他们就会进行比较，从而放弃。

　　4.3.6企业人力资源管理不太合理

　　FH公司之所以会出现人才流失，其原因很大方面归结于企业在人力资源管理方面缺乏合理性，主要表现在以下几点：

　　第一、企业发展目标不统一

　　在人力资源管理相关的工程项目中，发展目标作为整个项目的起点和标准，然而FH公司却不具备一个明确的要素。

　　第二、企业环境变化莫测

　　近年来，企业间的竞争越来越激烈，从而伴随着企业经营环境难以预料的变化。对于企业而言，在人力资源的管理方面也收到了很大的冲击。然而人力资源管理者并非企业高层，无法获得更多的企业战略资料，及时而且直接的去调整这一变故。[45]

　　第三、专业性人才不够

　　企业人力资源队伍中，因为缺乏长期的专业培训，导致员工的相关专业知识层面的匮乏，不能够完全深层次的了解人力资源的相关管理，以专业为主的需要继续完善。[46]

　　第四、人员考核制度有待明确

　　因为企业中的员工岗位具有多样性，所以企业没有明确的统计员工的职责与权力。企业一直缺乏有效的考核制度去准确的衡量每个员工的工作情况。

　　第五、激励措施有待提高

　　企业对于员工的鼓励方法，一般来说是根据领导的看法来讲，不具有公平公正性，反而具有很大的随意性。常常会造成员工的不满情绪的产生，从而无法真正发挥鼓励的目的。

　　5.1.1完善薪酬体系

　　福利是员工薪酬的一种补充形式，良好的福利保障是留住人才的基本措施，福利制度也是一个企业人力资源管理制度是否合理健全的一个重要标志。完善合理的福利制度对吸引、激励和留住员工具有非常重要的意义。福利制度建立的公平合理，不仅解决员工生活的实际困难，解决他们的后顾之忧，提高员工对企业的忠诚度，而且可以提升企业的社会声望，使员工体会到“以企业为家”的温暖，增加员工为企业多做贡献的动力，增强企业的凝聚力，增强企业面对变化莫测和竞争激烈的市场的生存和竞争能力。FH公司的员工福利可分为两大类:一类是强制性福利项目，即必须按照国家政策有关规定的标准执行的福利项目，如，养老保险、生育保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等;另一类是FH公司自行制定的一些福利项目，如带薪年体假、市内交通补贴、电话通讯补贴、书报费补贴、服装费等。由于不同岗位性质、不同层次结构、不同员工的需求和爱好不尽相同，FH公司传统的、固定式福利制度己不能满足实际需要，因此，结合FH公司的实际情况，建议FH公司人力资源管理部门要充分考虑员工的个体差异(如性别差异、年龄差异、学历差异、职务差异等)，有针对性地实施分层次、差别性的福利措施，可以根据本公司员工的福利需要实行弹性福利制度，从而最大限度地保证了福利项目的激励效果。弹性福利制度是一种有别于传统固定式福利的新型员工福利制度。建议FH公司在建立和完善福利制度时应不断地创新，要使员工也参与到本公司福利制度的建立和完善过程中，彻底改变过去员工无权决定自己福利的局面。FH公司人力资源管理部门可采用问卷调查、或团体焦点访谈等方式来充分了解员工的想法和个性化需求，征集员工的意见，设计出真正满足员工需求的个性化、多样化的福利项目组合计划(如旅游度假、考察交流、个人培训资助、住房补助、服装费、体检、人身意外伤害保险、团体人寿保险等)，在费用封顶的限制下制定一揽子的福利方案，推出几套项目不等、标准不同的全新福利组合模式，其综合价值分别低于、等于或高于现有的福利项目价值。员工选择的福利套餐价值较低的，可以获得其中差额，反之，就要扣除一部分薪资作补偿[[34]。符合资格的员工可根据自己的需要或资格(职务高低、工作年限长短和薪资水准等条件)从中自由选择所需要的福利计划，职务高、年限长、薪酬高的员工可具有较大的选择空间。这样的话，FH公司在保证强制性福利项目的基础上，在可自行制定的福利项目上，包含了员工真正需要的福利项目，并且使员工能够自主选择，达到了使员工满意的水平，可以增强员工的归属感，使员工感受到服务于本公司能够得到幸福生活的保障。

　　5.1.2实行薪酬股权化

　　由于市场竞争日益激烈，企业的核心竞争力越来越多地体现在对人力资本的拥有水平和对人力资本潜在价值的开发能力上。也正是基于此，世界各国的企业都纷纷探索对公司高管和员工的激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给子企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。对于HP而言这样的模式非常适合，目前FH公司的模式是所有权与经营权是分离的。股东拥有公司的所有权，受其雇佣的高级管理人员则实际直接经营着公司。但是高管与公司实际持有人有时追求的目标并不完全一致，且双方掌握的信息也并不完全对称，故而可能出现公司高级管理人员损害公司利益的情形。引进股权激励机制，可以充分激发公司高级管理人员的工作热情，使其追求的目标和公司股东的目标趋于一致。通过使高级管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使其在经营过程中认真履行职责，更多地关心公司的利益，从而在实现公司利益最大化的基础上达到自己利益的最大化。

　　根据FH公司的情况，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，他可以确定绩效标准，绩效标准在整个考核过程中是重要的一环。工作分析明确岗位职责，而绩效标准一说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把员工的要求解释清楚。在设计绩效考核标准之前，我们可以通过查阅岗位说明书、填写岗位调查表等方法，对考核对象的工作进行一定程度的了解，只有做到这些，我们才能了解岗位需要的知识、技能和能力、工作量、以及需要何种工作态度等等。只有了解了这些，在编写绩效考核标准时，考核者才能真正意义上的做到有的放矢。

　　考核的标准首先应该是可以达到的、易于了解的、明确且能量化的。其次，考核者应参与制定考核他们自己的绩效考核标准，这样的标准才恰当才适用。再次，某个岗位的绩效考核标准应该有几个，并没有限制，根据不同的情况需要，可具体制作。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的制定绩效考核的方法。常见的绩效考核方法有:图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为等级考核法、目标管理法等等。每一种方法都不是万能的，都存在着一些缺陷，最合适的选择是根据被考核者不同类型的工作岗位对应使用不同的绩效考核方法，当然大部门岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

　　FH公司在绩效沟通和绩效反馈方面做的不够，因为每年员工的考核等级都关系到其年终奖金的多少，到了每年打年终考核的时候，都是主管一个人偷偷的背着员工打，打完后直接交给人事部门，从来不会告诉员工本人，就算有时候员工问起，主管还以这是公司秘密为由拒绝透露。这样的绩效考核，已经发生了质的改变，它己经变成了主管安排员工做事的尚方宝剑，俨然成为主管威胁员工的最大筹码，这样的绩效考核己经不再是一种激励手段，而更像是一种惩罚手段。这样的举措，显然让员工对公司没有归属感。所以FH公司人力资源部门一定要行动起来，主导并监督各部门主管认真做好年终绩效考核后的沟通与反馈工作，改变公司的现状。只有这样，才能进一步减少人才的流失。

　　FH公司人才流失的绝大部分都是科技人才，在前文己经阐述，科技人才具有较高的个人发展期望，他们对职业生涯的目标比一般员工有更高的定位。随着世界经济的迅速发展，企业自己的技术、市场和向社会提供的产品和服务会发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业的员工要不断地学习新的技能，只有这样员工才能更好的发展自己的职业计划。针对FH公司科技人才的特点，企业可以在以下两个方面开展工作来达到留住人才的目的。

　　5.3.1加强对员工的培训

　　知识经济时代，企业对员工进行科学、系统的培训，己成为企业成功发展的必要条件之一。从另外一个角度来说，快速变化的技术也要求员工不断更新他们的知识，提高技能。以前需要较少技能的工作正逐渐被那些需要更高的专业技术、人际关系处理能力以及解决实际问题能力的工作所取代。囚此，职业培训己成为现代人力资源开发的一项重要内容。

　　企业和人才的发展离不开人才的教育与培训，人才能否获得丰富的教育和培训机会对人才的流动会产生重要的影响。许多经济学家认为，如果企业进行的是特殊的培训，人才增加的是一种离开本企业就不能发挥作用的技能的话，就更可能减少人才流失。有效的人才培训必须与企业战略计划、人力资源计划和职业生涯发展计划相结合，这样才能有助于降低企业的人才流失率。

　　5.3.2开展员工职业生涯规划

　　人才欠缺的正是正确、全面认识自己，认识自己面临的组织环境，科学地管理自己的职业生涯。因此，为人才设计职业生涯发展规划，为他们实现这个规划创造条件，展示前景，让他们真切地感受到自己在企业内的美好前景，对于增强企业凝聚力和向心性，增强人才对企业的归属感和忠诚度，降低人才流失率是十分重要的。为此，企业应该做好以下工作:

　　(1)建立职业发展阶梯。

　　人才进入企业后，根据其个人条件和背景，由人力资源部门与员工本人共同协商，为其在企业的发展制定计划和线路，以后随着员工学历、技能、资历的变化，相应变化其职位与级别。

　　(2)制订职业开发计划。

　　随着世界经济的迅速发展，企业拥有的技术、市场、产品和向社会提供的服务也会发生巨大而持续的变化。为了适应这种变化，企业员工就必须不断学习新技能。职业开发计划就是企业协助员工开发其新的知识与技能，向其提供实现个人专长拓展的契机。实现职业开发计划，首先要让每个人才对自己目前所拥有的技能、知识，甚至兴趣与价值观作出评估，研究企业变化所产生的需求，然后把两者结合起来考虑，使自己的特长与发展方向与企业变化的需求相符合，从而成为企业未来发展需要的成员。企业人力资源管理部门通过这一系列的工作来帮助每位人才适应企业多方面的工作与未来发展的需要，实现人才与企业的共同发展。

　　企业对于人才的流失应该给与高度的重视，建立一套自己的预警机制，一般情况下，可以讲本行业的人才规模进行相应的分析与研究，再结合自己本企业的实际发展情况制定这个预警机制，当人才的流失数量达到一定的数值时，就要引起企业的注意了，我们应该采取相应的措施，留住人才，防止人才流失频繁。

　　人才流失己经给企业的生产和管理带来很多负面影响，同时给企业的发展带来一定的障碍。人才流失对企业是一种有形和无形资产的流失等诸多问题，那么如何对人才流失进行防范和控制势必是企业应对人才流失需要解决的问题。从经济学的角度来说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。而预警管理在控制论中属于前馈控制，因此实施企业人才流失预警管理无疑具有强烈的现实意义。预警管理功能就是要实现人才管理中的“识错、防错、治错、纠错”。通过调查、统计与分析，及时监测、识别、诊断并解决人才管理中的组织、开发、结构、机制、环境等问题，从而做到潜在人才流失的防患于未燃。针对FH公司人才流失日趋严重的现象，建立FH公司人才的预警机制非常有所必要。人才流失预警机制就是指对企业人才安全管理中各种潜在的或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未燃，将其可能带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。预警机制的建立以便对FH公司人力资源管理的状况进行实时的监控，尽早识别人才流失的征兆，及时分析人才流失的原因，并采取有效的措施来防范人才的流失。WS预警机制的建立，通过一些设置人才流失的预警机制评估指标为了使人才流失的征兆便于监控、衡量以及为以后对策的制定提供数据上的支持。预警指标必须是可以量化并且便于监测的。通过对预警指标的监测，能及时的洞察人才流失的早期预兆。而与FH公司人才流失有密切关系的指标有:人才流失率、劳动生产率、员工违纪率、员工投诉率、工作满意度、缺勤率等。并对预警指标设置一定的警戒线，组织实时的检测上述指标，当指标超过警戒线时，就启动预警管理系统，将危机消灭在萌芽状态。

　　根据FH公司的实际情况分析，可以预警指标按与人才流失关系的相关程度划分为五个等级，如果指标的重要性为5级，则其与人才流失的相关度最高，等级越低，相关度越低。

　　FH公司的人力资源部门应该重点监测重要性等级高的指标，因为重要性等级高的指标出现异常导致人才流失的概率高于重要性等级低的指标出现异常导致的人才流失的概率。如下表是根据FH公司实际情况设计的预警指标，在企业实际经营管理过程中视具体情况可以相应的调整。以上人才流失的预警指标均需要设定其相应的警戒线，具体标准如下:人才流失率:不得高于15%，增长率不超过10%。

　　劳动生产率:群体或个体的劳动生产率的下降均不得超过10%。员工违纪率:员工整体的违纪率上升或个体违纪率上升不得超过8%。员工投诉率:对个体投诉的增加的幅度不得超过10%。工作满意度:通过员工满意度调查，不满意的比例不得超过总员工人数的20%,员工个体的满意度问卷的分值不得下降10%。缺勤率:整体的缺勤率不超过10%。个体的缺勤增加幅度不高于12%。此外，在上述的预警指标中，员工工作满意度的高低与员工的流失率有着高度的负相关性，因此，可以通过设立员工满意度调查表来实时地监控员工满意度的变动情况，为FH公司的人才流失的预警管理奠定基础。通过对FH公司人才流失预警指标的监测后，必须对人才流失进行详细的预警分析，针对分析结果才能采取相应的对策。

　　首先，对于一个企业来讲，人才流失会造成企业的核心资料、商业信息、客户资料的外泄给企业带来严重的打击，造成企业内部秩序混乱，增大企业运营成本，降低企业运营效益，使企业失去竞争中的主动权，让企业的在外形象受到重创，最终甚至导致一个企业的衰亡。一旦企业出现严重的人才流失问题，并且没有及时地去解决这个问题，那么给企业带来的负面影响将无法估量。

　　其次，造成人才流失的原因包含很多方面，诸如：企业提供的工作环境、薪资报酬和福利、公司的人力资源管理制度、员工的后期培训、企业的文化等。总而言之，关于人才流失的原因一大部分是因为管理制度的不科学性以及缺乏合理性。

　　最后，在根本上研究人才流失问题，得到一个有效的解决问题的方法是本文研究的重点。解决人才流失问题应该将重点放在企业的管理模式上，要不断的完善和增强企业的管理制度，对企业管理人员要定期进行一定的培训，提高管理水平和综合能力，从而解决因为管理不当而引发的人才流失问题。薪资报酬以及各种福利待遇是企业员工最注重的问题，一个公平公正、合理有效的薪酬发放制度对于一个企业而言显得特别重要，它不仅可以帮助企业将人才招纳保留在工作岗位上，而且也能提高员工在工作岗位上的热情度和积极性。但是因为一个企业中的薪酬涵盖很多方面不仅仅只是工资的发放，还有各种福利等，所以想要建立一个健全的薪酬制度具有很大的挑战性，对这一问题企业的领导人员应该去深入了解。另一方面，制定企业相关专业的人才培训计划，定期对公司员工进行培训，提高人才对专业知识的掌握和操作能力，从而进一步增强公司在市场上的竞争力以及增大企业的运营效益。利用这种方法，不仅可以为公司留下更多的人才，而且低成本地为公司培养了一大批高技能、高质量的人才。建立一个员工考核制度，对员工工作情况进行一定的考核评比，促进员工的工作进程。

　　对于一个高新技术企业而言，建立现代企业管理制度能够帮助企业在未来的发展中具有持久性、稳定性。这种制度主要提倡以人为本，尤其是在干部的任用方面，采用的是能者多得的制度，使有才之人得到合理的人员，通过这种制度提高员工的工作能力，也促进员工之间的相互配合，相互协作。另一方面也打破了现阶段企业中一直沿用的家族式管理制度。打破了传统的企业发展状况，对于企业来说将会产生一定程度上的影响，企业的发展与人才密不可分，员工质量直接决定企业的发展前途。

　　在此基础上，本文尽可能深入挖掘影响中小民营企业人才流失的原因，并提出相应的对策，为中小民营企业寻找控制人才流失提供了一定的帮助。

　　当然，企业中存在人才流失情况是一种很正常的情况，针对人才流失的情况，我们应该制定一定的管理措施与应对策略，在应对FH公司人才流失是一个复杂、全面的问题，涉及企业的方方面面，本文不可能一一详尽阐述，设计一种可以解决FH公司人才流失问题的有效策略，是非常困难甚至难以实现的，因为每个企业的人才流失受到企业员工个体特点、企业环境、社会经济形势、国家政策等多种因素的影响，呈现出不同的特点，解决的方法应随着具体条件的变化而进行调整。

　　如何将人才一直留在工作岗位,成为人力资源部门一直研究的问题，也是每一个民营中小企业无法逃避的问题。接下来的研究主要针对社会方面的因素，来分析人才流失问题。更深层次的探讨，从而获得有效的、根本的解决方案。

　　由于社会政策、管理机制、企业文化等深层次因素，人才流失是FH公司最为头疼的问题，引进不到想要的人才，留不住核心员工，使得企业的管理者大伤脑筋。在研究范围中我们就提到，本文的实证研究主要以人才为研究对象进行的，重点研究企业管理因素、员工个人因素对工作满意度作用情况以及工作满意度与流失意图之问的相互关系。这些对于公司的发展将会有重要的促进作用。但员工会同时受到各种外部环境的影响，如所属行业、企业规模、地域情况。因此，今后可以针对这些外部干扰变量对人才流失意图的影响情况进行深入研究，从而得到员工流失意图随着外部环境不同而发生变化的规律。

　　市场变化瞬息万变，只有掌握了最新的数据，进行数据分析，对于企业的发展将会事半功倍的效果，这些在当下企业的发展中都是重中之中，对于企业的发展，每个员工都有责任，当然如何留住人才员工，对于企业来说就是挑战。不论是在薪资方面，工作环境方面，员工的满意度方面，企业都应该做到尽善尽美，尽量满足每个员工的要求。

　　只有员工的意识责任到达了一定的程度。企业的发展才能良性的进行，这对于企业的发展将会有一个重要的作用。

　　对于人才流失问题是当下企业重点要解决的问题，人才能力的体现直接决定企业未来的发展，无论是在经济方面还是在其他存在的隐形环境下。

　　在此基础上，本文提出了企业在发展过程中出现的种种问题，理清了人才流失的原因，并提出了自己的独特见解，对于企业的发展来说，研究内容都与之息息相关，FH公司是当下同类企业中的佼佼者，如何应对人才流失问题，对于企业发展将会存在一定程度上的影响。

　　针对企业的发展，进行一定程度上的研究，探明当下社会的发展情况，掌握实时数据，抓住问题的关键所在，制定相关性的措施政策，这样才能让企业焕然一新，让企业与员工能够很好的发展，共同进步，进而增长企业的业绩。

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