MY公司研发人员绩效管理优化研究

　　摘要：本论文以MY公司的研发人员为研究对象，通过对绩效管理的相关理论研究，结合矿井设备研发人员的分类及特点，根据MY公司核心研发人员的流失情况及研发人员对绩效管理现状存在的抱怨，有针对性的设置调查问卷、面对面的访谈、鱼骨图分析法等研究方法，对MY公司有代表性的JD研究院的绩效管理现状进行了深入全面的了解，诊断并分析研发人员现有绩效管理存在的问题及研发人员对新绩效管理实施的效果评估，重点稳定研发的中坚力量，解决人浮于事的现状，提高企业与研发人员双方的满意度，最终高速提升MY公司的科研创新力量。

　　根据MY公司运营的实际情况及阶段性特点，运用人力资源相关理论，优化并重建适用于研发人员单独的新绩效管理体系，主要从研发战略目标制定的前瞻性、绩效考核指标设置的实效性、绩效考核周期的合理性、绩效相关的专业培训及配套体系的优化设计等，解决绩效指标的空洞性、绩效流程的形式化与研发人员发展通道的矛盾性等问题，并辅以新增的中长期激励模式，使研发人员绩效管理模式更具研发人员特点的符合性、工作流程顺畅性与绩效高效性。通MY公司代表性的三个成熟的研究院实施应用新绩效管理体系的效果，不断完善与改进，逐步推广至全公司的各研究院。

　　关键词：研发人员；绩效管理；绩效指标；绩效考核周期

　　在经济全球化和科技高速发展的今天，企业面临的市场竞争越来越激烈。人力资源已成为企业最重要的资源，而研发人员是企业不可或缺的核心力量，具有较高地位，对企业的发展起着主导作用。由二八法则可知，这20%的知识型员工创造了企业80%的财富。矿井设备行业的产品研发与其他业务职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，所以研发人员的绩效管理难度更大，传统的定性或定量方法做出的绩效考核体系不具有科学性、操作性和时效性，造成研发人员的不公平感、不公正感较强，导致部分核心研发人才的流失，进而造成核心技术的流失，影响企业的效益与竞争力。

　　绩效考核是激励员工的一种手段，是实现劳动过程的一种控制，是员工自身价值的一种提升，是企业经营管理的一种改善。现代企业发展中，人力资源管理的核心问题之一是员工的绩效考核，其对人力资源发挥着越来越重要的作用与意义，如员工工作管理的加强，员工整体素质的提高以及激发员工工作积极性，主动性与工作激情等都具有不可忽视的意义。但是，许多企业对绩效管理存在观念性的误解，认为绩效管理即是绩效考核，往往更重要的体现是奖金分配，这样绩效管理的功能和作用明显降低。因此，对绩效管理的正确理解与认识，绩效管理的目标确定的科学性与合理性，是正确实施绩效管理的关键所在。

　　“知识型人才”的概念是由X著名管理学家彼得•德鲁克提出的。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计等，如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？矿井设备行业亟需建立一套全盘思考、系统性建立对研发人员的绩效管理体系。

　　MY公司自1953年创立，一直致力于矿井设备研发能力的提升，每年都会投入销售额5%-7%的研发费用，秉承“一切源于创新”的理念，持续不断的引领矿井设备的尖端技术研发，引领矿井设备行业的创新发展方向。公司目前拥有员工约1200人，其中研发人员700余名。由于近些年煤炭行业不景气，行业技术人才稀缺，矿井设备研发人员的竞争力优势相对其他行业更为抢手。一些企业不惜高新涉猎技术科研人才，包含技术管理者与开发者。MY公司的研发人员流失率越来越高，将近5.7%，流失原因多为同行高薪挖走。通过深入研究MY公司目前研发人员绩效管理现状，分析存在的问题，MY公司研发人员的绩效管理体系亟需优化，以避免研发专家及骨干的继续流失，避免降低公司的技术竞争力。

　　通过MBA所学的如组织行为学、管理经济学、市场营销、公司理财、流程管理、人力资源管理、多维角度的文化等课程理论，结合绩效管理相关理论，深入调查研究MY公司目前研发人员绩效管理存在的问题，针对矿井设备研发工作及研发人员的特点，优化研发人员绩效管理体系，建立研发人员的关键绩效指标和技术晋升通道，建立适合研发人员特点的绩效评价和中长期激励机制，强化绩效管理的文化理念，留住核心研发人才，培养职业化的研发人才梯队，提高研发项目的绩效。

　　对MY公司典型JD研究院进行试点，继而推广至整个公司，以最大化激发研发人员的工作激情，留住核心研究人员，开创行业产品领先技术。

　　1.问卷调查及访谈：通过绩效管理理论知识设置调查问卷，对MY公司下属的JD研究院各技术层级与技术管理者共70名进行调查，并选取30人样本进行面对面的访谈，收集并整理调查结果，归纳和分析数据内容，为优化设计的新绩效管理体系方案提供依据论证。并通过新绩效管理体系实施后的样本调研，分析新绩效管理体系实施所取得的业绩。

　　2.鱼骨图分析法：通过调查问卷设置的主观题，结合人力资源部提供的数据，按照鱼骨图模式逐层分析各关联环节的问题及深层次原因，使问题全面化、深入化，利于设计方案时有的放矢，设置对应的解决措施。

　　3.定量分析法：根据存在的问题，分类收集一定量的文献和资料，分析整理与归纳总结并推理。以企业的战略目标逐层分解至个人目标，个人指标及考核标准进行定量，使方案的实施可操作性更强，实施效果更明显。

　　2.1.1绩效管理的概念

　　绩效（performance）是指员工在一定的环境和条件下通过努力获得的工作成效。它包括了与组织目标相关的工作行为和结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其他职位要求的匹配程度。通常情况下人们对绩效的理解存在偏差，绩效产出论认为绩效是员工最终行为的结果，如销售额，生产量，指标等等；强调被评估员工的品质则是绩效品质论的观点，如员工的责任感，忠诚度，勤奋度等等；绩效行为论则认为绩效是员工在完成工作过程时所表现出来的一系列行为特征，如工作态度，团队协作能力，工作专业技能等。

　　绩效应包含如下特点：

　　①多层次性：绩效包括组织绩效（如企业绩效、部门绩效、团队绩效）和个人绩效，个人绩效在实际中最终体现为组织绩效。管理员工绩效的主要目的实际上就是要实现预期的组织绩效目标。

　　②多因性：员工的工作绩效取决于多种因素共同作用的结果，如员工的技能、激励、环境和机会等。即绩效=f[技能、激励、环境和机会]。

　　③多维性：主要表现为产出、态度和能力等。

　　④动态性：绩效会随着时间发生变化，绩效差的可以改进，绩效好的可能会退步。

　　绩效管理是现代企业获取竞争优势的关键，是一个不断循环的过程。绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动及成果与部门的计划目标、进而与企业的总体经营目标保持一致的过程。绩效考核属于绩效管理的核心内容，绩效考核也称绩效考评、绩效评估或绩效评价。它是衡量和评价员工工作绩效的过程。通俗的讲，就是了解和判断员工的工作做得如何，管理者检查和分析员工的绩效完成情况，判断绩效标准或目标是否达成。传统意义上的绩效考核常常会使员工产生抵触心理与情绪，因其是他律性的一种绩效管理方法，具有一定的被动性与强制性。文化诊断学诞生后，绩效考核有机结合了目标管理与企业文化。文化诊断学导师曹政钧认为：绩效考核的目的应该是通过对过去的绩效考核进行归纳与总结，实现对未来绩效的提高，而不应该停留在员工绩效的考核。绩效考核的关键作用是绩效考核机制能够产生促进效果，考核绩效的准确性则显得次要。绩效考核应该以目标管理为导向，绩效考核应转变为自律性行为，使员工对绩效考核的抵触情绪转变为主动的积极参与，形成提升自我、超越自我的企业文化。通过绩效沟通与辅导，引导员工制定合理性的目标计划与可操作性强的工作方法，潜移默化逐渐沉淀为公司的绩效管理文化。

　　绩效管理在实践中的不断应用与经验总结，对企业发挥的作用日趋提高，越来越明显。绩效管理不仅可以促使员工提高职业技能，同时可以使得企业增强整体的运营效率，从而快速推动企业的良性循环与发展，使企业和员工实现共赢。高效绩效管理的实施必然需要员工的行为与公司的战略目标保持一致，实施的高效性能促进协调控制企业的员工关系并对人力资源的整合产生深远的影响。成功实施高绩效管理须考虑影响因素，企业须有原始的积累，须在确定好企业的总体经营战略目标之后，通过整体提高企业运营各环节中各部门及各工作岗位的工作效率才有必要性。绩效考核如果与实际不相符，或不准确或不科学，自然会障碍人力资源的管理与发展，更不会产生积极的推动企业良性发展的效果。如企业运营机制混乱不科学、管理制度缺失不健全、企业文化未建立或不健康等，绩效管理体系需根据企业的实际发展情况来建设，照搬或套用自认为优秀的标杆企业的绩效管理体系，会让企业的绩效考核流于形式，形同虚设，不仅会浪费绩效管理工作的时间与精力，还会严重影响员工工作积极性与工作激情。因此，管理者与员工都应该充分理解绩效考核的真正价值。

　　2.1.2绩效管理的方法

　　（1）目标管理（MBO）

　　①目标管理(MBO-ManagementbyObjective)：是组织与个人共同取得最佳业绩的一种现代管理方法，它是以目标为导向，将公司战略目标科学的自上而下地逐层分解至部门及个人的工作目标，并对工作过程与行为实施“自我控制”。它是以成果为目的，自下而上地保证个人目标、部门目标及公司战略目标的共同实现。

　　最先提出“目标管理”概念的是1954年管理大师德鲁克。他认为企业的使命与任务必须转化为目标，只有有了目标才能确定每一位员工的工作，而不是有工作方设定目标，没有目标的工作领域必然会被忽视。之后德鲁克先生又提出了“目标管理与自我控制”。企业最高层管理者确定了组织的战略目标后，应该自上而下的将总目标有效的分解至各部门与各岗位。管理者与员工根据分解至各岗位各员工的分目标共同设定考核标准，再根据实际完成情况对员工进行绩效考核与应用。

　　②目标管理体系：

　　说明：个人任务目标是由上下级（即管理者与被管理者）共同沟通并确认的可量化的指标，管理者需对各阶段执行进度的情况进行定期检查；目标管理不是用目标来控制下级，而是激励下级：

　　标管理的4个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限与绩效反馈

　　目标的四个来源：团队工作目标、职位说明书、商业计划与预算、商业环境

　　③目标设定的主要绩效衡量指标：

　　数量：利润率、产量、收入增长、市场占有率、客户保有量、新产品、投资回报率、产品故障率、产品返修率、股票收益率；

　　质量：故障率、错误率、次品率、盈利能力、技术指标、返工率、服务规范等。

　　④目标管理特点：员工参与管理、自我评价、以自我管理为中心、重视成果。

　　⑤目标管理的应用原则：SMART原则（Specific具体的、明确的目标；Measurable可衡量的产出；Agreed已协商的上下级共同制定达成一致；Realistic现实的可行可接受的；Timebound时限，完成期限与检查时间）

　　⑥目标管理的优点：能充分调动企业员工工作的主动性、创造性与积极性；能促进上下级工作的沟通交流和相互的了解，因此也非常好的改善了工作人际关系；同时也优化了公司分层级的组织框架与职责划分，对企业内部易于量化和分解的目标会容易带来良好的工作成效。

　　⑦目标管理的缺点：奖惩难以保证公正性，因奖惩与目标成果并不一定能完全相配合；目标商定的时间耗费也会过高，因需管理者与员工沟通确认，而且有些团队工作从技术角度看并不好分解，目标自然不便具体化与量化；在实际中也常会存在“机会主义本性”，Y理论的假设对于人类的动机来说过于乐观，尤其在监督不力的情况下。

　　（2）关键业绩指标（KPI）

　　①关键业绩指标(KPI-KeyPerformanceIndication)：是一种衡量流程绩效的目标式量化管理指标，对组织内部的各个流程的输入端与输出端，设置\取样\分析与计算关键的数据，亦称目标式量化管理指标，已普遍成为目前各企业非常重要的考评业绩的方法，是企业的绩效管理体系的基石。KPI明确了各部门各员工的主要职责与相应的量化的关键指标，各级主管人员肩负着绩效管理任务，把企业的战略目标进行细分，运用PDCA循环逐步完善和落实，以绩效为导向的企业文化支持；重视绩效沟通制度建设，绩效考核结果与价值分配挂钩。绩效管理的关键是绩效关键指标的明确性与可操作性。运营类、效益类及组织类三种关键业绩指标是现代企业最普遍的。运营类如市场份额与成本控制等；效益类如盈利率等；组织类如客户满意度等。

　　④KPI的基本设计方法：运用“鱼骨图”分析法，设定关键绩效指标体系。运用PDCA循环逐步完善和落实。KPI考核的支持环境：以绩效为导向的企业文化的支持；各级主管人员肩负着绩效管理任务；重视绩效沟通制度建设；绩效考核结果与价值分配挂钩。灵活的处理工作的量化，不便于量化的，可以考虑量化的工作时间节点和工作达到的要求。

　　⑤KPI的优点：KPI输出是绩效评价的标准与基石。根据自上而下的分解组织的战略目标规划明确细分部门与个人的关键业绩指标，引导了组织的战略目标，部门及个人的目标的正确发展；能及时发现并反馈相应部门岗位与员工个人存在的问题与潜在的问题，共同讨论出最佳的解决对策与方案。对部门与个人的KPI输出进行阶段性地的控制与评估，及时监测与业绩目标有关的运作过程；定量和定性地评估员工所创造的直接和间接的利润贡献。

　　（3）平衡计分卡（BSC）

　　①平衡记分卡（BSC-BalancedScoreCard)，是一种新型绩效评价体系，它源自1990年的《未来组织绩效衡量法》，由诺朗顿研究院的DavidNorton执行长与哈佛大学RobertKaplan教授共同所研究。该计划当时的目的是使组织的策略能够转变为实际行动的绩效评价模式，超越了以财务度量为主的传统模式。发展至今，BSC主要通过表、图与卡的方式在集团战略规划与执行管理来实现战略目标规划，如今已成为企业重要的战略管理工具。BSC是从财务、内部运营、客户、学习与成长四个角度，将企业的战略规划转变的目标计划与衡量指标更具有可操作性。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

　　②平衡计分卡的五项平衡：

　　Ⅰ.财务指标和非财务指标的平衡：企业考核的一般是财务指标，非财务指标(客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

　　Ⅱ.企业长期目标和短期目标的平衡：平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。

　　Ⅲ.结果性指标与动因性指标之间的平衡：以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

　　Ⅳ.企业组织内部群体与外部群体的平衡：平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

　　Ⅴ.领先指标与滞后指标之间的平衡：财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标是滞后指标，只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

　　（4）360度考核法（全方位评估）

　　①360度绩效评估法:最早提出并实施应用的是Intel公司，也称为全方位考核法。埃文与爱德华等人虽然在1980年提出此考核方法，但真正获得广泛关注与应用的则是在1993年引用于X的《财富》杂志与《华尔街时报》后。它使员工的工作行为从各个不同的角度进行考评，即从员工岗位的关联环节，即自上而下，自左而右等各个角度选取一定的样本量，对员工的行为进行评估分析的方法，包括上级、下属、同事、客户及自评。这种方法虽然全面，能说明部分存在的问题，表面上有效促进员工工作能力的提升，评估较为公正，对团队的沟通与建设较为有利，但工作量比较大如有非正式组织，则会严重影响评价的有效性与公正性，同时各角度的调查对象对调查内容的理解也会存在偏差,不同的应用如晋升，调薪等，评价的结果也会存在差异。

　　②360度绩效评估法的实施：

　　Ⅰ.确定360度考核法的使用范围。

　　Ⅱ.设计考核问卷：目前，常见的枷度考核法问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷中的内容一般都是共性的行为。

　　Ⅲ.确定由谁来实施评价：釆用多名评价者匿名参与对被考核者的评价，扩大了信息搜集的范围。

　　Ⅳ.利用好结果反馈：就评价的公正性、完整性和准确性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。

　　③360度考核的优点：防止被考核者急功近利的行为（如业绩指标仅考虑密切与晋升或薪酬等相关的指标)。可以避免传统考核中存在的问题：如考核者比较容易出现的“偏紧或偏松”、“考核盲点”、“个人偏见”、“居中趋势”和“光环效应”等现象，打破了传统考核制度中的由上级考核下属。管理层能获得的信息更全面更准确。信息反馈的全面性对于被考核者提升多方面能力更有帮助。

　　一项研究考察了35个行业中968个公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司的那套人力资源管理实践的质量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因计划、员工投诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。该研究揭示了人力资源管理精密度评分与生产力水平之间的某种强烈联系一那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被转变为5%的生产率差异。本质上，这一发现意味着，一个评分超过平均数(如：第86个分布百分数)的公司优于“平均”公司5个百分点。

　　绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向。绩效考核结果为人力资源发展中的招聘选拔、人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用。

　　2.2.1绩效管理的目的与作用

　　绩效管理的目的很明确，就是为了能给企业创造更多的利润、创造更大的效益。是通过考核等管理手段来发现人力的优势与短板，从而能进行优化配置与针对性培训提升，促进人力资源效益的最大化，从而降低人力成本、改善优化业务流程与管理流程，使企业战略目标的实现得到有力的保障。归纳如下：

　　（1）战略目的。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理体系的作用下，组织的战略目标是通过提高员工个人的业绩绩效提高整体的业绩绩效来实现。

　　（2）管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理（调薪）决策、晋升决策、保留/解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。

　　（3）开发目的。绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而合他们能够更加有效地完成工作。

　　X知名组织行为专家约翰-伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到如下目的：

　　•晋升、离职及调职的决定；

　　•组织对员工的绩效评估的反馈；

　　•个人以及整个组织在达到较高层组织方面相对贡献的评估；

　　•报酬的决定，包括绩效加薪及其他报酬；

　　•评估甄选及工作分配，决定效能的标准，包括在其决定上所用信息的关联性在内；

　　•了解并判断组织中个别成员及整个组织的培训与发展的需要；

　　•评估培训与发展决定成效的标准；

　　•工作计划、预算编制及人力资源规划可依据的信息。

　　绩效管理的作用，旨在通过绩效考核的方式提升团队、个人的执行力及工作效率，并将团队、个人的负面情绪降到最低或彻底消除。具体如下：

　　①绩效管理改善了组织与个人的绩效：绩效管理为企业员工指名了发展方向，科学的分解了企业战略目标、部门目标至个人目标。管理者对员工持续不断的定期或不定期的进行绩效辅导沟通，及时发现工作存在的问题与不足，工作的困难与建议、需要的资源支持与期望等，进行及时指导与资源支持，共同保证了个人、部门及组织的目标高效实现。绩效考核评价需根据阶段性目标及实际实施情况进行客观公开公正的评价，并根据多元化的激励方式激励部门和员工积极持续的提升绩效。通过对员工进行多维度的评估，如员工工作专业技能、工作业绩、综合素质等，定期进行综合评估与排序，优胜劣汰。

　　②绩效管理促进了管理流程和业务流程优化：管理即管人理事，人即为员工或团队，事即为工作相关业务。绩效管理通过对企业、部门及个人逐层分解，根据业务领域形成闭环式业务流程，逐步分析改善并持续优化，进而优化了整体业务的运营效率。

　　③绩效管理保证组织战略目标的实现：一般企业都会有非常清晰的发展战略目标，并对战略目标分解为长期与年度经营目标，长期目标的分解会根据年度经营目标的实施进行动态更新，目的是要保证实现或超越所规划的长期目标。年度经营计划的制定需充分考虑外部与企业内部的经营环境的预期变化。公司年度经营目标逐层分解至各部门、各岗位的KPI指标，实现个人、部门的目标即可保证战略目标的实现。

　　价值驱动化 •结合了经营业绩与企业组织战略目标\部门及个人的目标

　　•通过层层分解贯彻公司的整体目标确定部门及个人的努力发展方向

　　•建立了以价值创造为核心的企业文化

　　业绩透明化 •审核并沟通了全方位的,坦诚的，公平的业绩

　　•为上级提供了解下属业务表现的工具

　　•经营业绩的评估客观系统

　　管理系统化 •以业绩为导向的上级对下级的管理,保证责权利的划分,对日常性经营干预较少

　　•系统的建设考核机制，选拔和培养关键人才

　　•以系统的业绩管理取代人管人的随机现象

　　•富有挑战性的多次经营业绩的审核

　

　　2.2.2绩效管理的流程

　　绩效管理是一个完整的持续交流的循环过程，是战略执行的重要手段，通过不断提高员工与组织的整体绩效水平，实现个人与组织的共同发展。

　　1.绩效计划：

　　绩效管理是由管理者（即上级，评估者）与员工（即工作执行者、下级或被评估者）共同承担，是一项协作性活动。绩效管理的第一个流程环节是制定绩效计划，工作职责、工作目标与考核周期是制定绩效计划的关键内容。在制定绩效计划时，上级应该对下级的绩效期望进行深入沟通达成共识，并对个人的工作目标进行确认。对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。制定绩效计划时需遵循三个原则：首要的是导向性原则，个人目标是通过企业的战略目标、部门目标进行逐层进行细分而制定的。其次是遵循SMART原则，Specific-目标需具体明确，Measurable-产出是可衡量的，Agreed-上下级共同制定并相互达成一致，Realistic-可行可接受的Timebound-完成期限与检查的时间。最后是目标的数量适中原则。目标不要太多，最多6〜8个。

　　①为目标管理设定目标：目标设定通常是员工之间努力合作的结果。然而，最终你要对确保目标得以恰当设定负责。为了做到有效，个人的目标必须是：同在更高的组织层次上所设定的目标相一致；具体的和富有挑战性的；现实的和可以实现的；可测量的。

　　②目标必须是具体的和富有挑战性的，这样才能创造出最好的结果。一个富有挑战性的目标是那种只有当员工付出他们最大的努力才能实现的目标，而不允许被设定成太容易实现的目标。

　　③目标必须是现实的和可实现的尽管目标应该是富有挑战性的，它们还必须是现实的和可以实现的。一个目标的实现应当在员工的控制之内。必须保证员工们具有为完成目标所必需的资源和职权。如果一个目标随后被证明是不可达到的或是不贴切的，那么就应该被抛弃。

　　④目标必须是可以测量的目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标准的测量。绩效标准应从结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平，还应该指出所期望的结果产生的时间框架。

　　2.绩效计划的实施

　　绩效计划的实施包含绩效计划的沟通、反馈与辅导。员工在绩效计划制定后就开始按照上下级双方共同确认的目标计划进行工作开展。管理者需在员工实际工作过程中持续不断地对其进行沟通与辅导，根据需要可以考虑进行适当的绩效计划调整。及时发现员工在工作中存在的问题与不足，共同讨论解决方案与对策。

　　绩效面谈的执行效果与定期召开绩效面谈会议息息相关，会议应该是非正式的，简短的（一般在半小时内），气氛一般要比较轻松，可以是专业小组，或单个的面对面的交流。召开会议之前需尽可能的收集齐员工当前所面临的所有问题，如专业技能难点、流程问题、资源的协调等。沟通时尽可能的不存在谴责或批评。对事不对人，讨论的核心应该是帮助员工找到改进或提升其绩效各类方法与渠道。要鼓励员工多发言，肯定工作中的亮点与业绩，再提出所存在的问题与不足，找出问题的根源，许多员工考虑问题的深度非常欠缺，所以指导或引导员工挖掘问题的根源才能切实的解决问题。

　　3.绩效考核

　　对研发人员的评价最忌讳的就是急功近利，因为研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境，而不应増加太多的管制，如果采用常规的周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此对研发人员按照各个关键节点作为周期进行考核，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地考核研发人员的工作成果。

　　研发人员的文字能力相对薄弱，周报、月度绩效合约、（半）年度绩效合约等标准要求均需花费过多的时间与精力，业绩的体现与汇报能力关系也比较密切，考核周期的设定对研发人员同样至关重要。结合研发人员工作的特性，研发人员的绩效考核周期变长，由月度转变为季度，季度转变为半年度，半年度转变为年度，项目则实施项目成果阶段性考核。

　　根据预定的绩效目标计划，在完成期限时管理者需按照双方达成一致的绩效计划指标评估员工的实际绩效完成情况。在绩效实施与管理过程中，需收集绩效表现的数据和事实的证明性材料，以充分说明或作为员工达到关键绩效指标完成的相应标准。绩效考核的实施成功与否与管理者密切相关，不同的评估内容、不同的被评估者，其评估者也有差别，在设计绩效评估体系时，应明确评价是的执行关系，运用关键绩效指标考核，结合360度考核对员工进行综合评价。

　

　　4.绩效反馈与总结

　　绩效评估打出一个分数并不能代表绩效管理的过程就结束了，管理者对员工进行绩效考核后应及时的反馈给员工，还需要与员工进行面对面的沟通，对其绩效的完成情况予以总结亮点与不足，对不足之处进行指导提髙，同时使员工了解管理者对其的期望，员工也可进一步告知管理者工作过程中的困难与合理化建议。与员工确认后再制定下一步工作计划，即进入另一个绩效管理循环。

　　5.绩效结果的运用

　　通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。为了避免不得力的主管绩效评估与360度评估等导向偏差，设立绩效申诉通道，同时设定绩效面谈、绩效辅导的抽查，制定激励机制。

　　2.3.1国外绩效管理研究

　　绩效管理最早起源于英国的文官制度，文官晋级未考虑工作才能与业绩，仅是凭借资历即可晋级，导致XX人浮于事，工作效能低下。1870年开始进行改革，工作表现与工作才能逐步成为考核制度的重点，这样大大提高了文官的工作积极性，同时加强了英国XX的廉洁与效能。其他西方国家也因此借鉴英国的考核模式逐渐仿效。1887年X开始实施功绩制，文官的任用、加薪和晋级均以论功行赏。工作业绩成为核心，辅以德、才与勤等全方位的评估再决定奖惩、晋升。

　　西方国家文官制度的实施提高了XX工作的效能，部分企业因此逐渐借鉴于企业进行绩效考核的实施，员工的工作业绩与工作表现逐渐应用于员工的奖惩、任用、晋级与淘汰等人力资源业务管理，并以此分析员工的工作技能和适应性等。

　　19世纪初罗伯特•欧文最先将绩效考核引入苏格兰工业领域。1813年X军方幵始采用绩效考核。1980年绩效指标在西方得到高效广泛运用。绩效指标在西方成为效益状况的有效手段。

　　X大多数高校都有健全的绩效考评系统，考核时让员工了解岗位职责、工作标准及业绩标准，考评内容的制定因职位不同而有所区别。考核目的决定考评时机、次数与方法等，力求全面、客观、公正与及时。身份、年龄与资历等不再作为晋升与淘汰的依据。

　　德国在战后之所以经济发展迅猛，主要取决于整体技术创新能力强，而重视人性管理是德国人力资源的核心思想，尊重员工的自身价值，让员工适当参与到管理，重视个人与团队的配合。德国对员工的要求都是数量少、素质高、工作效率高。德国的绩效考评关键在于专业技术的考评，考评方法多样化（如心理测试等）。考评标准分等级（特优、优秀、良好、一般、及格、差）。所有人员统一参加考评。采取因事定人、定岗、定位的原则。

　　日本考核分为成绩考评、态度考评和潜能考评等。根据具体职位设立考评种类、项目与方法，侧重点各异。管理人员也论资排辈的方式晋升，在现代文化的熏陶下，日本也将欧美的能力主义纳入绩效管理，在考评方面也增加了专业知识和判断能力等能力标准的考评。

　　2.3.2国内绩效管理研究

　　国内绩效考核的思想起源于三皇五帝时期《尚书尧典》所提到的尧让帝位给舜的绩效考核。国内的绩效考核指标长期以传统单一、具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”为标准，表面上好像囊括了考察一个员工的各个方面，实际标准过于笼统模糊，不能量化。西方绩效考核理论引入国内后，研究方向就是通过定性和定量的方法明确指标，使考核标准更科学合理，更直观透明。

　　我国很多高科技企业对普通技术人才和核心研发人员所签约的劳动合同完全一样，即使有些企业和研发人员签了补充合同也完全是走形式，形同虚设，因为合同内容并没有针对研发人员的违约行为做出量化的制裁和赔偿条款，因此，关于核心研发人员流失所造成的直接经济损失和间接经济损失如何正确计算，往往成为人民法院审判知识产权案件中的难点。

　　在科学技术突飞猛进的时代，企业面临的市场竞争越来越激烈，对此企业唯有不断改进技术，推出新的产品才能在竞争中贏得主动地位。研发人员作为企业进行技术创新的主力军，其绩效表现对企业的发展有至关重要的作用。因此，当前各企业对研发人员绩效管理问题也成了企业发展中一个重要的话题。但是由于研发人员的工作与企业其他员工相比具有的非一般性的特征，使得对研发人员的绩效考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。

　　MY公司是我国成立最早的煤矿安全专业研究机构，1999年由国家事业型科研机构转制为科技型企业，集基础科研、安全装备生产、工程服务、检测检验为一体，全方位面向煤炭行业及相关领域提供优质服务，2011年获得ISO9001:2000质量体系认证。

　　建院60多年来，MY公司始终秉承“引领煤炭科技，推动行业进步”的历史使命和社会责任，积极改革科技发展方式，及时了解煤矿安全技术需求，与全国20多个省、市、自治区的煤炭生产企业建立了技术咨询服务关系；不断深化科技体制改革，坚持打造安全装备产业，通过原始创新、集成创新和引进消化吸收的方式，形成了煤矿安全生产测控成套装备、煤矿重大灾害防治装备、煤矿安全供电装备、煤矿救护和个体防护装备、煤矿安全检测仪器仪表等几类主导产品。

　　MY公司现有职工近1200人，其中专业技术人员约700人。博士研究生13人，硕士研究生236余人，正高级职称33人。同时还拥有一批结构合理、工种齐全、水平较高的知识技能型人才。MY公司是列入国家计划内的硕士研究生、安全工程博士研究生培养单位，设有国家相关部门批准的煤矿安全技术国家重点实验室和博士后科研工作站。

　　MY公司目前拥有煤矿安全技术国家重点实验室、国家煤矿防爆安全产品质量监督检验中心、国家安全生产矿用设备检测检验中心、煤炭工业煤矿专用产品质量监督检验中心、安全生产技术支撑体系四个国家专业中心实验室、xx省煤矿安全工程技术研究中心、xx省煤矿安全装备工程研究中心、xx省煤矿安全装备技术中心等基础研究平台。

　　MY公司在为煤炭行业奉献大批高水平的科研成果和实用技术的同时，也为国家培养了一大批煤矿安全工程技术专家和学科带头人等国内和行业知名人士，其中以瓦斯专家费广泰和防灭火专家、工程院院士戚颖敏为代表，同时还有国家和省市百千万人才库专家，国家级青年科技奖获得者，各类省部级专家和科技精英，还有国家和省部级劳动模范，省市人大代表和政协委员等。为适应煤炭行业的发展和研究院自身业务范围不断扩大的需要，沈阳研究院吸引了一批又一批致力于煤矿安全技术研究工作的高校学子和科技工作者加盟研究院的科技队伍，组建了一支稳固的以老带新、薪火相传的科研团队，为MY公司的发展打下了坚实的人才基础，形成了良好的学术环境和科研氛围。

　　3.2.1研发人员分类

　　技术人员可分为三种：研究开发型、革新发明型和现场服务型。

　　研发开发型是工程技术人员的精华。他们具有较强的事业心、责任感和献身精神，较深厚的基础理论知识，能敏捷的发现系统和装备中的缺陷，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。

　　革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作的，力求运用现代科技知识使工程系统有所发明、有所创造的工程师。他们对新知、新事物有很高的敏感性、头脑灵活、思想新颖，具有较高智力和创造性。

　　现场服务型是指长期在现场从事建造、安装、操作、维修的工程师。目前这类在工程技术人员中为数最多。他们具有脚踏实地和高度的责任感，动手能力强。

　　技术管理者是以技术背景为主，担任科技部门的领导，其特点是：知识面较宽，对其所管辖的领域有扎实的理论和深入的了解，最主要的是对新技术、新产品、新人才有敏锐的洞察力和识别力，并具有较高的组织领导能力和应变能力。

　　3.2.1研发人员特点

　　矿井设备研发与日用消费品等企业相比，产品的技术创新工作周期性更长，创新性技术难度更大，竞争伙伴短期内难以效仿技术创新的核心能力。

　　研发人员及行业工作特点归纳如下：

　　①独立自主

　　煤炭行业的特点导致研发人员创新的技术性比较独特，研发人员一般会比较独立自主，实现自我才能的欲望非常强烈，更乐于更愿意挑战高难度的研发技术创新，强调自我引导与自我控制。因矿井设备产品的研发周期性较长，研发人员更需要灵活的工作环境，更需要有充分的信任感和授权。

　　②流动性

　　煤炭行业的研发人员因行业技术的独特性，使得他扪成为行业内的稀缺资源。随着行业的迅速发展，煤炭行业的研发人员成为竞争对手或行业内企业的香饽饽，导致研发人员的流动性较强。同时，每个员工都希望能有机会在其他行业或同行企业尝试体验不同的工作环境与工作方式，也会影响员工的流动性。

　　③难以考量

　　研发人员属于知识密集型的技术人才，针对煤炭行业，研发技术的创造性会更高，研发成果的价值差异会比较明显。矿井类产品开发周期长，对技术创新的过程难以实施阶段性或定期性衡量，同时研发工作一般为较多成员组成的团队进行，因此对个体的研发人员工作过程及工作业绩不适合以量化的标准来衡量，研发成果也只能以阶段性目标考察与监控。

　　④研发周期长

　　产品开发周期一般会超过1年，产品上市和客户的接受度相比其他类产品难度会偏大，因此研发人员的工作成果短期内自然难以体现。研发人员对生产制造、营销及服务的技术支持质量同样对企业发挥着巨大的影响。

　　3.3.1研究院组织架构及岗位分类

　　1.院长级：院长、副院长、院长助理

　　2.处长级：处长、副处长

　　3.所长级：所长、副所长

　　4.工程师级：项目经理、各工种工程师

　　5.非研发类：研发助理、文员等。

　　3.3.2研发人员绩效管理模式现状分析

　　MY公司的绩效管理模式针对公司来说均为统一模式，未根据各部门职能特别设置考评周期、考评结果运用。整个公司根据按照目标管理与BSC方法将经营目标层层分解至各部门，确定各岗位的关键绩效考核指标与考核标准，进行定期考核与评估，并辅以(半)年度的360度全方位的综合评价。

　　MY公司的绩效管理模式重要以KPI方式为主，辅以特殊工作或临时性工作完成出色给予绩效加分的考核方式。每半年进行绩效综合排名，末位5％予以淘汰。绩效管理统一由HRM系统执行。

　　①绩效考评周期：

　　各绩效等级含义：

　　④绩效合约内容

 

　　通过以上数据及问卷设置的主观题，分析结果：

　　由于每月5％人员绩效须为中下或下，月度绩效为下的或月度绩效有两次中下的则直接淘汰。其中有4人的绩效曾获得中下。

　　分析员工对绩效管理的期望和当前绩效管理过程中存在的问题，主要如下：

　　①目前绩效管理体系不适合研发人员

　　公司虽然已逐步搭建起完备的绩效管理体系，但适用公司各部门，并未充分考虑研发人员的特殊性另行设定。研发人员的考核周期未充分考虑各层级研发人员特点，考核内容复杂化，考核流程较长，耗费太多时间与精力，周期内考核指标难有成果，考核指标设置简单，不全面，未量化。态度能力等行为性指标为主要考核依据，这样绩效考评的导向制约了研发人员工作激情与创新能力的发展。

　　②绩效分析与应用管理不充分

　　对绩效管理的目的和功能认识不够充分，虽然在绩效管理上也投入了很大精力做(半)年度、季度与月度考核，但最终结果更多的仅仅是作为员工奖酬分配的依据，并没有真正与员工绩效的改善相联系。绩效管理在人力资源管理中的核心作用没有得到有效发挥。在考核结束时，把员工的绩效考核结果汇总为一个总分数，以此作为员工排名和奖酬分配的依据。实际上员工的绩效是受多种因素驱动的，通过深入分析这些信息，可以了解员工的思想认识、能力素质、工作业绩等各方面的情况，从而采取针对性的管理举措。

　　③关键业绩指标空泛化

　　绩效管理应主要抓关键绩效指标，但关键绩效指标并非自上而下的分解为大而泛的目标。由于矿井设备新产品的开发周期较长，有的将近2年方能完成。研发人员的关键考核指标未分阶段分解成可量化的指标显然不具可操作性，关键业绩指标需充分考虑研发工作的特性，并依据各研发人员技术的专业性，如新产品试制一次成功率、研发项目阶段成果达成率、产品技术稳定性，重大技术失误次数、产品故障率、产品返修率、技术专业的标志性等。因关键指标的空泛化，对研发人员的考核更多体现的是能力素质，态度行为及主观等因素，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

　　④缺乏绩效实施辅导与及时的绩效反馈

　　公司要求每月需对所内所有人员进行绩效面谈，却并未充分考虑管理幅度的范围设置。研发项目较多时，激进扩招研发人员，导致研究所的管理幅度过大，有较多研究所的人数超过30名，所有绩效面谈由所长负责，绩效面谈往往流于形式，缺乏深度的绩效辅导，研发人员的专业能力得不到快速的职业指导与提升。有的部门的绩效反馈一般仅是体现在发工资方知当月绩效评价结果。

　　⑤绩效考核模式过于死板

　　研发人员的工作过程难以控制、监督与建立在工作规范化、标准化基础之上，与一般员工监督考核不同，研发人员是在易变和不确定的环境中从事创造性的工作，工作过程往往呈现很大的主观性和随意性，没有确定的工作步骤和流程，不存在固定的工作规则，规范化、标准化往往会限制这种创造性。

　　⑥绩效评价单一

　　研发人员最关键指标是产品开发，但产品开发的结果未有业绩的评价，即产品上市后研发人员的产品开发便已完成。缺乏市场的评价，缺乏与市场效益挂钩。导致研发人员以完成产品开发为目的，项目奖主要为完成产品的批量上市。产品的质量、市场占有率、标杆研究、竞争对手等成为非常小的制约因素。市场的检验、营销及服务的支持几乎未纳入绩效的评价，影响了研发人员创新能力与产品深入的开拓能力。

　　⑦激励机制不完善

　　年度绩效好的研发人员有晋升的机会，但晋升后的职位绩效属于干部范围，受到比例的影响，晋升后的绩效一般都比较差，这种从优秀的研发工程师晋升干部后绩效反而不如以前，尤其是(半)年度绩效会严重影响优秀研发人员的薪酬及各种机会，严重制约研发人员的工作激情。项目激励主要为现金，股票也是极少考虑研发管理者，较少考虑优秀研发人员，同时未考虑产品开发项目实施效益的长期激励。如与市场占有率挂钩的股权激励或阶段性现金激励等。

　　⑧评估者的专业性不够

　　人力资源未对评估人进行全方位的绩效评估培训，评估人缺少反馈与观察技能，不能进行深入的工作分析，也不愿在绩效评定上投入足够的时间。主管们更多倾向于奖励资历和忠诚而不是绩效，而且对成功的定义理解也不尽相同。不能辨别员工在成功方面的作用。评估的可靠性和有效性较差。

　　⑨评估者使用隐含人格理论

　　有时评定者不能够观察到员工的绩效各方面，所以填写评定表格时，必须“填空”。当这种情形产生时，某个评定者可能首先按照被知觉到的人格类型把员工分类(例如，一个认真的人，一个懒惰的人，一个狡猾的人)。然后，评定者估计“这类人”在那个正在被评定的未观察到的行为上表现如何。当评定者基于他们的隐含人格理论作假定时，组织就不能够识别员工的具体优点和缺点。

　　4.1.1绩效管理体系优化设计的基本原则

　　考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

　　①强调绩效考核体系的实效性和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

　　绩效管理执行性原则：

　　>公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果，考核透明化。

　　>客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；

　　>开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。

　　>差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别；

　　>常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

　　②不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系。

　　③不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。

　　4.1.2绩效管理体系优化设计的总体思路

　　结合目标管理法，将企业战略目标逐层分解，细化到具体每一位员工的岗位目标中，尽可能量化成关键绩效考核指标（KPI)，以考察员工对企业绩效的贡献以及员工的个人能力，同时配合360度评估以及其他相关人力资源制度，对员工进行全方位的评价和培养，以便于帮助员工提高和改进自身能力和修养，从而加速实现企业战略目标。

　　对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。另外，绩效管理并未发挥实际性效能，研发管理者对工作的前瞻性规划能力较差，很少辅导员工的工作，未充分考虑员工技术能力的提升，因此设计绩效管理体系优化的总体思路需高度关注如下事项：

　　①强化员工的岗位职能

　　一般企业均存在工作职责界限不清的现象，从而导致流程混乱。这需引起企业高层足够的重视与高度的关注。组织机构的设置及岗位的设置需明确化，各岗位的职责描述应根据业务的需要全面清晰。岗位的设置需考虑业务流程的无缝对接，岗位职责的划分需充分考虑工作各环节的流畅性。组织机构与岗位设置确定后需强化各岗履行其职能，运行中不断完善与优化。

　　②强化员工的目标计划

　　员工绩效目标计划诸多是自下而上的制定，由于公司计划变动频繁，员工绩效考核结果与目标计划大相径庭，员工对目标计划的制定逐步淡化，工作逐步转向临时化，影响绩效成果。绩效管理是以目标为导向，研发管理者应根据岗位特点及研究院总体工作目标，有针对性的与员工共同设定长期与短期目标计划，并及时辅导与跟进，不仅促进目标的计划高效完成，同时也提升了员工技能与个人管理能力。

　　③强化员工的沟通辅导

　　沟通辅导对绩效管理的各个环节都至关重要，可以及时发现工作存在的问题，员工的优势与不足，核心的技术创新，项目开展的资源支持等。目前研发管理者相对其他职能的管理者沟通辅导意识较差，沟通技巧较差，需加强专业培训，方可与员工保持良好的沟通辅导循环。

　　④加强对员工的反馈总结

　　绩效考评结果的反馈与总结会影响员工工作技能的提升及员工的工作激情，这样对员工周期性工作的评价具有透明性与公正性。对表现好的予以及时的肯定与激励，对绩效较差的予以更多的指导或培训，这样绩效管理使得部门目标形成良性循环发展。

　　绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的各个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。

　

　　4.2.1战略目标的确立

　　战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点。首先制定公司的长期战略目标，并把长期战略目标分解到研发目标，形成年度经营计划，再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到各岗位具体的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI)。一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到全面分解。

　　 MY公司战略目标的具体研发项目，更多是自下而上的以各研发人员提报为主，侧重设计改进，研发周期过短，产品不够成熟即推向市场，导致销售后频繁的技术服务支持与整改。研发项目应自上而下的经过深入充分的市场调研与分析，并经过事业部总经理等高层领导、研发高层领导及技术专家共同讨论确立，使战略目标更具前瞻性与可行性，并需经过严格的产品检验，避免开展的研发项目变更频繁，影响研发成果与绩效。战略目标分解时，公司分解至部门，部门分解至个人时，均应考虑目标实现的确保性，考核指标及标准需适当提尚。

　　4.2.2绩效指标体系的构建

　　只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。研发人员不能只用如下指标进行考核：拟订的研究方案、发表的论文、设计的新产品项数、获得的专利项数等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发周期、产品符合性、成本降低率、销售量上升、产品早期故障率、保内故障率、市场占有率等方面。

　　绩效考核指标的设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效考核指标的有效性，一般需进行岗位分析、工作流程分析、理论验证、绩效特征分析与指标修订。绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标。关键绩效指标需通过SMART原则确立。指标需尽量量化，需具有明确的目标、清晰的标准，并易于操作。不能量化的指标则釆用定性指标进行考核。

　　绩效考核关键指标、考核周期及绩效激励应根据岗位、职级分别设计。工作安排时，根据项目的重要度，匹配不同层级的工程师，则考核指标应有配套。如密级项目配置专家级、高级工程师的研发精英团队，重要项目则配置高级与中级工程师的研发骨干团队等。

　　关键岗位的绩效考核指标及考核标准设计如下：

　

　　4.3.1绩效管理体系实施的组织保障

　　A．绩效考核组织架构调整

　　研发团队较为庞大，组织结构虽追求扁平化，但需控制范围以高效管理团队。需多培养研发管理骨干，以老带新，提高绩效管理的效率。根据研发管理者的能力，确定研发管理者的级别，不同级别的研发管理者设置不同的管理团队的幅度，并设置连带的激励以共同促进绩效的提高。对于培养的新人试行导师制，根据培养新人职称晋级对导师实施中长期激励。管理幅度尽量控制在10人内，除了所长外的所级、专家级及高级工程师均可直接担任研发管理者，并直接分配下属人员，并直接实施绩效管理。隔级抽查1名实施绩效面谈，如所长抽查副所长管理团队的1员。

　　根据综合评价(业绩+技能)选拔优秀管理者，如副所长、所长助理及室主任等，降低管理幅度。如原来30人的研究所增加3名所级管理者，由原来的虚名对管理工作落到实处，不仅提高团队工作激情，同时所长的管理职能获得了真正的减负。

　　根据项目的重要级设定项目性考核组织，如密级型项目设置为项目型组织框架如下：

　　B．绩效考核周期

　　根据调查问卷分析，项目工作周期较长，考核周期应相配套。对于专家级及高级工程师从事的主要为项目型工作，应适用于长期的考核周期，入司时间短的工程师，需经过工厂、基础技术的锻炼与培养，事务性工作较多，则适用于短期的考核周期。

　　各等级职称均设置评定标准与相对应的管理职位等级，并设定各级职等工资。每年评定两次。

　　①对绩效管理的正确认识

　　分部门按专业岗位分期进行培训，纠正绩效管理的理解偏差，强调绩效管理不仅仅是绩效考核，而是通过评估员工的业绩，找出不足，提出改进方案，辅助员工提高绩效，并不断强化。

　　②提高评估者观察与反馈技能

　　评估者易受光环效应的影响，当对一个员工的总体印象以一个具体特点诸如智慧或容貌为基础时，会发生光环效应。当评定员工工作的各个方面时，评定者也许不应该受到总体印象的影响。因为光环效应的错误在于不能确认员工的具体优点和缺点，所以它对于准确的评定是一个障碍。当评定标准模糊和评定者不能自觉地填写表格时，最能发生光环效应，评定者可能简单地顺着表格向下全部打5分或3分。评估者对员工的观察与反馈技能的提高将会降低光环效应的影响。

　　③提高评估者访谈技巧

　　员工必须充分理解访谈的理由，这样他们便不会把访谈诠释为效率评估或薪金审计。大多数员工们对于涉及该信息应当被怎样加以使用的所有细节都不感兴趣。因此，目的可以被简明扼要地说成“我即将就你的工作访谈你，这样我们便可以写出一份工作描述”。一次访谈可以用多种方法设定结构，但所有这些方法都首先聚焦于工作内容，然后聚焦于工作背景，最后聚焦于员工的必要条件。要求用他或她自己的话描述该工作，坚持彻底地描述每项活动。针对你不理解的术语提问题。要求看你不熟悉的表格或设备。在时间和主题方面控制，经常重述和总结主要观点。

　　④绩效标准指明期望员工达到的绩效水平

　　以往的绩效合约及评估均由员工自行编写，绩效管理只是流于形式，主管仅根据工作表现、个人印象等基本在心里已评定绩效，无绩效标准与期望。这样的标准应该清晰地被规定，并与员工相互沟通与确认，以便员工确切地知道公司对他们的期望是什么。使用清晰的绩效标准不仅能帮助指引员工的行为，而且还能帮助主管提供更准确的评分。

　　⑤做好工作分析

　　开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。从工作分析中获得的信息可以被用来开发绩效评估形式。一个关于以工作分析为基础的绩效评估形式以清单列出该工作的任务或行为并且具体规定每项任务的期望绩效水平。如果没有工作分析的信息，组织在一般性情况下会使用一种单一的、概括化的形式，按照这种形式，所有的都以一套被假定所有工作都需要的共同特点或特质(例如：个人外貌、合作、可靠性、领导资格)为基础而加以评价。以工作分析为基础的评估形式优于概括化的形式，因为它们在传达绩效期望方面能起一种更好的作用并且为给予反馈和作为人力资源管理决策提供一个更好的基础。

　　分析确定新员工和现有员工的培训需要，培训方案的内容、培训评价。如通过现有研发管理存在的问题，针对研发人员矿井设备技术专业能力的缺乏，设置研发人才工厂培训，培训周期半年或1年，以避免经验不足，设计的产品质量不稳定，返修率高。

　　绩效评估、判断工作绩效的标准、评估形式、向员工们传达绩效期望、绩效改进方案。判断工作的价值、划分工作责任和职权界线。

　　4.3.2绩效管理体系实施的激励保障

　　①激励机制

　　激励方式的选择和运用直接关系着组织绩效管理的效果，进而对组织目标的实现有着深远的影响。MY公司目前的激励主要体现在调薪、晋级、送读、绩效工资、评优、年终奖、绩效奖及期权股票等。

　　 绩效工资：半年度、季度及月度绩效与绩效工资挂钩，月度绩效工资基数=工资总额*30%；绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x出勤率。

　　 年终奖：年度绩效与年度奖金挂钩，年薪制员工与非年薪制绩效系数各分五级，如年度绩效评为上的，非年薪制年终奖为双薪，年薪制为年薪的0.6倍。

　　 年度绩效奖金：此项与事业部总体绩效目标完成相关。30%现金激励70%期权股票，期权股票分配额与行政级别及绩效相关。

　　 其他：（半）年度绩效影响研发人员的晋级、调薪、职称评定、评优、培训、送读及末位5%淘汰等。

　　以上激励方式考虑比较范围较大，涉及面较广，能有效促进员工追求高绩效。但考虑的主要是短期激励，根据研发人员特点，显然不具有诱惑力，也不能有效解决研发人员的流动性。行业内猎头挖掘研发骨干与精英的薪酬远远高于在MY公司的水准。因此根据新绩效管理体系绩效指标的设定，研发人员除了以上针对全公司各部门职能人员的制度外，需增加有竞争力同时能增强安稳感及留住人才的策略。

　　MY公司目前的项目奖金分配权主要为所长，项目奖额度总体来说比较低，诱惑力较小。产品开发完成上市即可拿到全额现金奖金，无中长期激励。导致产生以获取项目奖金为目标的研发项目，项目的实效性较差，投入与产出严重影响公司的收益。研发项目不仅从奖金，同时考虑上市各因素的监控来设置。

　　矿井设备产品生命周期一般为5年，项目奖应根据市场销量、产品开发及上市各阶段设为三部分，30%的现金激励+20%期权股票促进产品上市，20%的现金+30%的期权股票激励达到一定的市场销量。其中根据绩效得分评定绩效等级，根据绩效等级设定激励额系数。

　　研发项目及年度绩效奖金的激励方案参照如上形式，不仅激励个人能力的发展，同时公司收益明显。

　　②监督机制

　　绩效管理的实施无第三方监控会影响实施效果，尤其是新绩效管理体系实施的初级阶段。第三方监控的执行需考虑效管理实施流程的各环节执行的抽检比例，制定考核规定，同时匹配360度全方位的评估了解实施效果。

　　A．抽检比例的设定：每月院长对所长的面谈率达到100%，并对隔级下属的面谈率不低于5%。所长对研究所内的面谈率达到100%。

　　面谈包括绩效计划、绩效辅导与评估、绩效总结与反馈等。

　　B．360度考核：设置在线调查问卷，每季度进行一次。调查问卷参考附录三。

　　C．绩效管理的实施全部利用IT信息化进行系统管理。

　　4.3.3绩效管理体系实施的文化保障

　　如今的市场竞争日趋激烈化，人力资源的核心竞争力最重要的已是文化管理，变革管理已逐步被文化管理所取代。高绩效管理文化已经成为企业人力资源实践最大的影响力，而高绩效的文化也可以促使企业更快速、更卓越的成长，所以高绩效企业文化系统的建立需充分考虑市场需求与公司要求的相符度，人力资源必须善于将企业绩效融合于企业文化。首先需强化高绩效的基本理念，围绕高绩效建立、或更新、或完善企业的文化体系，排除一切与高绩效管理矛盾的价值或理念，通过多种渠道进行宣贯与强化。其次需数据化，强化管理者的“量化管理”思想：高绩效文化始终需以数据与事实性的证明材料，摒弃一切凭感觉考核或人为操作的行为。第三点是工作与人情的区分，管理者通常将工作与人际关系混为一谈，而且“不患寡而患不均”的思想在中国传统文化中已根深蒂固，因此人为因素会对公司、对员工的发展存在非常大的影响。绩效管理的目的是对员工的工作表现进行奖惩、晋升、调薪、送读培训或淘汰，人际关系应该不能成为工作评估的影响因素。第四点是需要及时兑现奖惩或晋职等，考核的时候严格按照标准执行，考核结果与薪酬激励等运用使有些企业则不按照规定来实施，这是导致这些企业绩效管理失败最直接最关键的原因。换位思考，员工最反对的是不公平，即使被处罚了也能够欣然接受。第五点是开放式的沟通，企业设置组织架构及工作流程时需考虑无缝对接，同样，企业也需塑造一种上下级及左右无缝沟通的文化氛围。绩效管理的整个循环过程本身就是一个不断沟通不断循环的过程，沟通始终贯穿于绩效管理中。传统的中国式的管理者风格一般比较含蓄，尤其是研发技术类的管理者更不擅沟通，更何况同表现不佳的员工进行沟通。经常强化员工的全员绩效管理的培训，提高员工对绩效管理的参与度，共同制定绩效考核目标与考核标准，确保绩效实施的可操作性与科学性。经常倾听员工的合理化意见与问题，为员工及时提供指导与帮助并树立星级榜样。高绩效文化通过持久不懈的努力，通过企业大量的会议、网站、电视频道、宣传栏等加以宣传和强化。

　　5.1.1JD研究院简介

　　JD研究分院是MY公司下属二级经营单位，下设机电安全研究所、机械装备研究所、救护装备研究所及工艺咨询研究所，另有生产部、市场部、技术管理部、办公室等部门。现有工程技术人员70余人，其中，博士研究生5人，硕士30余人，具有中级及以上专业技术职称人员39人，具有完善的技术研发团队和丰富的煤矿工程建设经验。

　　近年来，JD分院先后完成“采空区煤层气抽采监控技术与装备研究”（国家科技重大专项课题）、“基于磁偶合技术的煤矿机械大功率调速系统设计”（集团科技创新基金项目）、“基于顶管掘进技术的瓦斯治理工艺体系研究”（集团科技创新基金项目）、“瓦斯抽采安全防护关键技术及多级防护系统研究”等10余个国家及行业科技攻关项目；承担瓦斯监测监控调度室建设、瓦斯防治实验室建设、瓦斯抽放泵站建设项目等40余个工程项目。

　　JD分院现有产品主要包括：矿用永磁传动类设备（限矩型、调速型磁力偶合器，电动执行机构），超声波除尘、除垢设备、瓦斯管道输送阻爆、抑爆、水封阻火泄爆装置、煤矿用履带式全液压坑道钻机、矿山救护及个人防护设备、瓦斯防治实验室设备、测距仪、风速表、LED巷道灯和显示屏等。同时，可面向矿山提供瓦斯综合治理解决方案。

　　5.1.2新绩效管理体系的实施步骤

　　MY公司研究院的组织机构应随着公司总体的战略目标及时进行合理调整，组织框架、岗位职责、岗位作业标准等体系需全面结合公司整体的发展，各环节存在的问题进行配套设置。新绩效管理体系针对MY公司深层次原因分析后，实施的首要任务应为公司总体研发战略目标的合理制定，再科学合理的分解至研究院、研究所及各岗位个人。总体实施简要步骤如下：

　　综合全面的调研数据内容进行深入分析，结合行业的发展趋势，结合公司的战略目标制定公司中长期的研发战略目标。通过科学合理的分解至各研究院的研发项目，研发项目的可执行性需经过研发技术专家与院长、事业部总经理等高层领导进行评审确定。

　　5.1.3新绩效管理体系实施的结果反馈

　　通过70位研发人员的调查访谈，80%的员工认为需要主管的绩效沟通与反馈，这样可以让主管对员工的工作亮点予以肯定，并能让主管及时了解员工的困难与不足，同时也了解与团队其他员工的差距。通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

　　为了避免不得力的主管绩效评估与360度评估等导向偏差，设立绩效申诉通道，同时设定绩效面谈、绩效辅导的抽查，制定激励机制。每月按照十六宫格的人岗匹配评估转变为每半年进行，需从任职资格、综合评价（业绩和技能）分析。

　　技能评估：主要评价员工“应会”的掌握程度，同时需要结合员工的学习能力，沟通能力、创新能力、团队协作能力及团队管理能力进行评价，由直接主管评价，部门确认。

　　5.2.1新绩效管理体系带来的业绩改善

　　从现行绩效管理现状研究至新绩效管理体系实施历时5个月，由于研发人员绩效管理的周期性较长，新绩效管理实施的调查问卷主要针对新绩效管理体系的宣贯、培训、辅导、激励计周期等方面进行设置。本次对研发人员发放了50份新绩效管理试行的调查问卷（详见附录B），有效问卷35份。经过分析，总结情况如下：

　　通过以上数据及问卷设置的主观题，分析结果：

　　目标计划：MY公司实施HRM系统管理绩效实施，月度绩效计划每月均需于HRM系统完成，即绩效实施的周期性仍然正常。研发管理者计划性大部分经过培训后大幅提高，月度目标计划的辅导时间较长，实际制定时间则有明显缩短，且绩效计划的制定有效性更强。

　　沟通辅导：同样，经过专业培训后大部分研发管理者的沟通能力明显提高，沟通辅导效果有明显好转，沟通辅导的时间与次数有明显增加。

　　考核评估：因上级工作安排的临时性及变化性等因素，导致考核时的工作与月度目标计划的执行性存在较大的差距，计划完成率依然受到影响较大。

　　反馈总结：经过专业性的培训后，研发管理者的沟通总结能力逐步提高，因管理幅度的降低，反馈并总结的次数及时间均有所提升。

　　80%的研发人员都获得了上级领导能实施绩效沟通、辅导及反馈总结。

　　5.2.2新绩效管理体系的后续调整

　　新绩效管理体系由于设置的绩效考核指标涉及的销售量权重比例部分人员认为相对偏高，因销售量的影响主要为销售人员、市场环境等因素。研发人员应更多的关注产品的质量，此项指标权重需适度提高。

　　需制定研发管理者的选拔标准或强化研发管理者的专业培训。技术专业强的设计人员未必适合担任研发管理者的职务，不仅使提拔的管理者的技术专业无暇用到极致，而且研发管理者的技能会严重影响其工作情绪。部分提拔的研发管理者忙于事务性的处理，处理的专业性较差，而技术专业的强项难以发挥，仅能做些专业性的指导。

　　高绩效管理文化是一项长期的工作，不是一日铸就的，需经过持续不断的沉淀与宣传，逐步形成公司的企业文化，形成积极主动相互提高的绩效管理文化。

　　通过MY公司比较有代表性的事业部的研究院特点，重构研究院的组织框架，强化绩效管理者薄弱环节的培训，使得绩效管理的效率得到大幅提升；针对公司的发展战略，前瞻性的制定研发战略目标，通过深入全面的调研分析，由公司高层共同确定中长期研发目标，层层分解，使得目标计划的实施性加强。绩效管理体系优化设计时，需考虑影响新绩效管理体系实施效果的因素，配套措施同样至关重要。

　　由于试行时间较短，新绩效管理试行对于专家、高级工程师的绩效指标的考核效果暂未体现，下一步需及时跟进并总结分析与改善。

　　随着煤炭行业竞争的激烈化，技术不断向深度和广度发展，煤炭企业的研发工作越来越呈现复杂化和综合化；对其绩效管理日趋复杂。如何做好全面量化的绩效考核指标与标准，并进行合理的绩效评价，已成为急待解决的问题。对研发绩效作出公正的评价，有利于表彰优秀的研发团队或个人，保持奖励的权威性和公正性；有利于发现高质量人才，为职称评定奠定基础；也有利于创造一个公正的发展氛围。提高绩效考核的准确性，准确、量化的评价体系都至关重要。

　　本文运用绩效管理的基本理论，结合MBA所学的相关课程，对MY公司研发人员绩效管理问题的深层次原因分析，结合矿井设备研发人员的特征，根据目标管理法，设定公司的愿景目标分解研发的中长期目标规划，通过院长级、技术专家级及事业部总经理共同确定，再逐步分析细化到具体每一位员工的岗位。根据目标规划设置优化相应的组织机构，设置各岗位工作职责与标准，设定全面量化的KPI指标，制定绩效考核、绩效评价与激励机制等，辅以360度全方位的考核评估，同时建立绩效管理体系的配套措施，使绩效管理体系的实施得到全方位的保障，达到真正帮助员工成功，帮助自己与团队共同提高和改进技术专业能力及技术管理能力，稳固技术力量，高效的推进了企业战略目标的实现。

　　本文的绩效管理研究主要针对的是MY公司典型的JD研究院，根据实施效果逐步完善与优化，在本事业部试运行1-2年后推广至整个公司。新绩效管理体系的实施同时也会促进配套的IT技术开发如工作流程优化，工作岗位分析，360度在线评估（详见附录III)等。考虑研发人员岗位的独特性亦可逐步改善拓展整个公司如营销、服务等不同专业方向的领域，希望能给其他各系统的绩效管理工作提高有益的参考。

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