论中小企业的核心竞争力

　　内容摘要：本文通过对企业核心竞争力和中小企业现状的分析，提出了中小企业和大型企业一样，也需要核心竞争力，同时，通过具体的事例，从三个方面阐述了中小企业应如何构建自己的核心竞争力：一是以专对分，抓住细分市场。主要应从两方面着手，一是作大企业不愿做、不屑做的小产品；另外就是甘心作大企业的“配角”，为大企业加工零部件。二是重视企业的管理，保证产品质量。提高企业的产品质量，首先要加强质量管理，提高企业的质量管理水平。其次，要注重实行标准化管理，标准化是稳定提高产品质量的重要保证三是勤练内功，建立有凝聚力的企业文化。优秀的企业文化，对于中小企业的存在和发展有着非常重要的作用。主要表现为以下几个方面：有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额，有利于树立良好的企业形象，有利于提高企业的经营业绩。

　　通过对这三个方面的具体分析，得出中小企业不仅需要核心竞争力，而且核心竞争力还是中小企业实现可持续发展、保证企业发展壮大的必要前提和重要保证。

　　关键词：中小企业；核心竞争力；细分市场；质量管理；企业文化

　　中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。因此，中小企业的发展壮大对国家经济起到至关重要的作用，而中小企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，要想“长大”，就必须有独特的、符合自己企业特点的核心竞争力。

　　1990年，普拉哈拉德和哈默尔首先提出了企业核心竞争力的概念，受到了经济学、管理学和实业界的认同并引起高度重视。在此以后，有关核心竞争力的研究不断出现在各类文献中，不同的学者对核心竞争力这一概念做不同的研究，形成了基于知识观、资源观、技术观、系统观、动态能力观等作为内容的核心竞争力理论，核心竞争力理论尚处于发展和完善之中，对于核心竞争力的定义和内涵等基本概念，国内外学术界尚未形成一个统一的看法。

　　核心竞争力，或许是最令人困惑，内涵最为模糊的术语之一。抛开国内外学者们迥异阐释不说，仅就企业界所宣称和标榜的构成要素，便足以令人眼花缭乱：品牌、渠道、广告者有之；产品、技术、服务者有之；当然更包括学习、模仿超越及创新能力等。似乎有关企业运营的一切要素，都可以定义为不同企业在不同层次上的核心竞争力。而只要一个企业在某种程度上取得了较好的经营业绩，则必然会从中找到一个或几个发挥决定作用的“核心竞争力”。

　　北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。因为作为核心竞争力，即是"最关键的、最重要的"，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力。

　　尽管各国各界对企业的核心竞争力有各自不同的看法，但是，有一点是肯定的，即大家普遍认同，竞争力是能够显著实现顾客看重的价值需求、领先于竞争对手不易被竞争对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。

　　中小企业是企业规模形态的概念，是相对于大企业比较而言的。对于中小企业的界定，目前世界各国所设定的参照系标准各不相同，一般有三个因素:一是实收资本；二是企业职工人数；三是一定时期（通常为一年）的经营额。在这三个因素中，大多数国家只采用其中的两项，个别国家三项都采用。而且即使是采用相同参照系标准的国家,不同国家所界定的标准也是不尽相同的。

　　在X，中小企业的含义，一是指那些不要求具有较大规模的企业(包括经济规模中性和规模不经济产业，规模指标主要指企业人数);二是指尚处于向较大规模方向发展过程中的中小型企业。在近年X中小企业管理局每年出版的《中小企业状况》中，一般把雇员不超过500人、营业额不超过600万美元的企业称为中小企业。

　　在英国经济学界，对中小企业又提出了另外的标准。例如，《小企业——金融与控制》一书的作者吉姆则认为，一个企业如果符合下列三个条件中的两个就可以称为中小企业。这三个条件是:一是营业额不超过100万英镑;二是资产总负债不超过70万英镑;三是平均每周雇员不超过50人。

　　在加拿大，制造业和零售业对于中小企业的划分分别有不同的标准。制造业年销售额低于200万加元、雇员少于50人的企业为中小企业。零售业净销售额低于100万加元、雇员不足50人的企业为中小企业。加拿大中小企业占全国企业规模的96%，中小企业的产值占全国国民生产总值的25%。中小企业的从业人员占全国职工总数的40%。

　　我国最新的中小企业划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，该规定适用于工业、建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业。其中，工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。根据《中小企业标准暂行规定》，中小企业标准为：

　　工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

　　建筑业，中小型企业须符合以下条件：对职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

　　批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件:职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件:职工人数200人以下，或销售额30000万元以下，其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

　　交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

　　住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

　　中小企业，无论在资产规模上，还是在用工人数上，或者在销售额方面都与大型企业有很大不同。中小型企业与大型企业相比有以下几个特点：企业数量众多，分布面广；体制灵活，组织精干；管理水平相对较低；产出规模小，竞争力较弱；家族色彩浓厚等等。由此可见，中小企业既有先天性的不足，也有大型企业不可比拟的优势。在当今的在市场经济条件下，中小企业有了实现跨越式发展的可能，但“长大”的毕竟是少数。中小企业中，家族企业、私营企业、民营企业占绝大多数，其在资金、规模、融资、人才储备以及技术创新等方面都与大型企业有很大的差距。因此，中小企业要想继续生存发展，想在激烈的市场竞争中获得一席之地，想要“长大”，一个重要因素就是是否拥有核心竞争力。

　　核心竞争力是企业独具的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力,企业一旦拥有核心竞争能力,就会使企业形成长期优势,推动企业的长久发展。20世纪90年代以来,西方战略理论家们就十分关注企业核心竞争力,认为核心竞争力是企业成长的驱动力,是企业获取持续竞争优势的基础。企业核心竞争力是企业所拥有的,能够创造经济效益并难以被竞争对手模仿的独特能力,它是企业建立和保持优势的必要条件，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现.培育中小企业的核心竞争力具有重要的现实意义。

　　在众多的中小企业中，为什么有些企业能长盛不衰,发展壮大,而有些企业只是昙花一现?究其原因，关键在于企业是否拥有长期的竞争优势.中小企业在某个特定时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持竞争优势.经济全球化时代，由于产品寿命周期的日渐缩短，竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。企业的长期竞争优势来源于优于竞争对手的核心竞争力.只有培育中小企业的核心竞争力,才能带动企业各方面的发展，把企业有限的人力、物力、财力等战略资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的轨道上来，进而创造出持续的竞争优势。在迈向知识经济的XXX，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势,惟有培育核心竞争力,才是使企业立于不败之地

　　中小企业往往是一些在资金、市场、人才方面处于相对劣势的企业，因而必须要有独特的策略。从实力上来说，中小企业是无法同大型企业硬拼的。因此，中小企业要生存壮大就必须掌握独特的原则。我认为中小企业主要应从以下几个方面来构建适合自己企业需要的核心竞争力。

　　中小企业要想具备理想中的核心竞争力，就必须满足局部优势的原则。根据中小企业本身的特点，以实力而言是无法支撑一个全面优势的。因此，只须集中精力于一个小方面，在这个方面做到最强，就足以在市场中立足。中小企业做好细分市场主要应从两方面着手，一是作大企业不愿做、不屑做的小产品；另外就是甘心作大企业的“配角”，为大企业加工零部件。

　　中小企业势单力薄，受市场和外部冲击的影响较大，要想在生产经营同一种商品方面战胜大企业，有时即使倾其全力都难以取胜。这时更需使个巧劲，在大企业不屑于做的小商品、小生意上做文章，在市场夹缝和市场空白中捕捉商机，尽力在一个较小的天地里形成一定的优势，使自己成为这一天地的领袖。有人形象地把这一策略称为“要做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼”。日本有一家生产口哨的小企业，企业虽小，其生产的口哨却因品质优良而畅销世界，许多国际大赛都使用他们的口哨，口哨虽小却吹响全球。一件微不足道的商品，只要经营者善动脑，勤动手，敢于打破传统观念，不断改良，必将赢得“上帝”的芳心，在小生意上也能赚大钱。许多成功的经营者正是瞄上不起眼的小生意才做出大文章的，X的“牛仔裤”、日本尼西奇公司的“尿布”、英国服装公司的“孕妇服”等都是成功范例。很多成功的中小企业的经验都表明，经营专业化是中小企业迅速成长的战略选择，是中小企业立足的根本。

　　当今社会竞争纷繁复杂，异常激烈。中小企业抵御风险能力、产品开发能力明显不足。若在此市场环境下，做一个“小而全”的企业，进行整机产品的生产，技术开发要求高，风险大。很大一部分中小企业也并不具备最终产品的设计、开发能力，如能寻到“大树”依靠，作为大企业的部件生产厂家参与到生产体系之中去，也有机会成长为“小巨人。著名的波音747客机因产品质量过硬、性能稳定名噪全球。但它的零部件并非X造，其机翼是中国造，发动机为德国造……这些挂靠波音飞机的企业在波音公司大发其财的同时也因当“配角”而赚得钵满盆满。这一现实例子证明当配角是中小企业稳步发展的捷径之一。“配角”关系一旦确立，中小企业的产品就成为大企业中不可分割的一部分，大企业的市场也就成为中小企业的市场。这样不但可以无需为订单、融资、销售而伤脑筋，而且可以使中小企业有精力在产品质量、生产管理和企业形象上多下工夫，不断壮大自身，增强抵御风险的能力和再发展的动力，积极当好配角，甘愿当配角，在中小企业的初期发展中不失为一种明智之举；在有了相当基础之后，也能“借他人之名，扬自身之威”，更上一层楼。当然，实施这一策略的中小企业，关键要抓好质量关。否则一旦出现事故，不仅将影响龙头企业的名牌产品信誉，而且也会使自己失去依附的“大树”、“靠山”。因此，不管从那一方面来讲，中小企业的核心竞争力中很重要的一个方面就是保证产品的质量。

　　企业竞争力特别强调满足顾客需求，为顾客创造更多的价值，强调整合知识和技能，其关键就是产品质量。我认为不管是大型企业还是中小企业，产品质量都是企业竞争的核心要素，尤其是对中小企业来讲，以质量为核心，开展质量竞争力研究，将更贴近企业的实际状况、抓住企业竞争力的本质，使企业竞争力更具有生命力。中小企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，只有不断提高质量，才能不断提升竞争力。

　　市场竞争中产品的质量是关键。只有提高产品的质量，加强产品的质量管理，生产出一流产品，企业才有竞争力。在北京举行的首届中国竞争力论坛上，中国质量万里行促进会副会长郭若虚指出，产品质量是企业竞争力一个非常关键的要素，提高产品质量，是提高企业经济效益和产品竞争力的根本之策。

　　提高企业的产品质量，首先要加强质量管理，提高企业的质量管理水平。其次，要注重实行标准化管理，标准化是稳定产品质量的重要保证

　　下面就从这两个方面分析一下如何提高产品的质量及提高产品质量对提高企业竞争力的重要性。

　　1．加强质量管理，提高企业的质量管理水平

　　质量代表企业的形象，是企业的生命之所在，每个企业要有好的效益，就必须对产品有一定的质量标准与要求，质量不能保证，意味着企业即将走向亏损甚至破产的局面。

　　以我目前工作的单位—室内环境检测中心为例，本中心就是一个只有几十人的小型公司，但是近几年依靠高质量的检测服务，赢得了广大客户的信赖，在室内环境检测这个行业中保持良好的形象，在这个激烈的竞争市场中立于不败的之地。检测中心取得这样的成绩，主要做到以下几点：

　　（1）加强质量管理。环境检测不同于其它的企业，没有有形的产品产出，其最终产品就是一纸报告。但是这一纸报告关系着广大客户的身体健康，同时也关系着企业的生存和发展，因此，加强质量管理，将质量管理纳入中心日常的工作中，最大限度地保证检测结果的准确性，以取得广大客户的支持和信赖，保持企业的良性发展。

　　（2）要做好过程控制工作，首先要抓住控制的重点。

　　过程控制分为事前控制、事中控制、事后控制。

　　事前控制的重点应放在检测标准、管理程序、作业指导书、程序化工作方法的制订上，放在各种管理漏洞的查找上，为科学化、精细化操作提供支持，从机制上减少质量隐患。轨道交通能从根本上解决交通拥挤问题，是因为每列车都按既定的轨迹运行，因此质量体系中的每个部门应把岗位的规范化、程序化作业作为管理工作追求的最高境界。

　　事中控制应重点做好过程的监视与测量，从原辅材料供应、验收，从市场营销到样品检测的各个环节做到严格检查、及时反馈、快速整改，维护工艺技术标准的严肃性。

　　事后控制是要确保做到对质量问题的快速反应，对于实验室、市场反映的质量问题，高度重视，认真加以持续改进，不断提高顾客满意程度。

　　事前、事中控制应作为过程控制的重中之重，因为只有做到未雨绸缪、加强预防性控制，才能真正消除质量问题发生的源头，最大限度减少质量隐患。

　　（3）要不断进行各岗位的专业技术培训并根据各岗位工作程序、工作标准加强对各级人员的业绩考核，建立有效的业绩评价机制，以提高各岗位人员对过程的控制能力。“工欲善其事，必先利其器。”企业要通过岗位素质模式的建立、岗位素质拔高等方法，选拔适合各岗位的专业人才，并不断提高员工的综合素质；通过业绩评价机制的建立，深化、细化各业绩考核评价项目，逐步在企业内部建立一个竞争的平台、学习的平台、干事创业的平台，通过工作质量的提高带动产品质量的提高。

　　（4）加强员工行为规范的培养，提高员工的职业道德和素质。首先要严抓员工的行为规范。按照检测项目的不同、检测方法不同，制定了不同的操作规范。同时通过规范员工的工作行为和公德素养，增强员工的职业道德意识和自我的约束能力，使员工成为高素质的社会人，这样可使企业营造出环境整洁、检测规范的氛围，从而保证数据准确，促使检测质量稳步提高。其次，注重仪器维护与保养。质量是企业的生命，那么，机器也可以说是质量的生命，如果要出高质量的检测数据，仪器的维护是很重要。好的机器，好的操作人员，好的试剂，才能作出好的检测，产生高质量的、准确的检测数据，因为这三者相辅相成，缺一不可。再次，注重人才培训。企业通过人的素质体现，企业产品是由全体员工共同生产，因此员工的技术水平、思想素质及精神状态都直接影响产品的质量。

　　总之，加强企业管理，才能确保产品质量稳步提高。通过使检测过程标准化、管理程序化，努力培养、提高员工的个人素质等，提升企业的内外部竞争实力，扩大影响，以获取更大的利润。

　　质量管理的目的在于指导企业赢得顾客和市场、赢得竞争。可见，质量管理对提高中小企业的竞争力起着相当重要的作用。

　　2．标准化是稳定提高产品质量的重要保证，是提高产品质量的必不可少的强有力的武器

　　抓质量必须抓好基础工作。标准化、计量如同是质量的两翼，这两项工作抓好，质量工作才能突飞猛进，这两项工作抓得越紧、质量就越有保证。产品怎样在竞争中求得生存与发展，是每个企业值得深思的问题。要竞争，靠的是产品质量，而高质量产品是以高标准为依据，以高水平的管理为保证的。从某种意义上讲，产品质量的竞争，实际上就是标准水平的竞争。为了增强竞争力，发达国家的企业已普遍采用国际标准，制定与国际标准化相适应的企业质量标准，保证产品质量的稳定性。企业通过积极采用国际标准与国外先进标准，做到不合标准的原材料不投产，不合标准的半成品不继续加工，不合标准的产品不出厂，从而确保产品质量，使企业生产出更多的优质产品和名牌产品。企业通过贯彻标准还能揭示出产品质量的差距，使企业及时采取措施，消除影响产品质量的因素，促进产品质量的不断提高。

　　标准化为企业实现各项管理职能提供了共同准则和科学依据，从而使企业的各项管理程序和管理业务规范化，使企业里的每个人、每个环节、每个过程、每个岗位都围绕企业的质量目标，高效率地、协调地运作。通过标准化教育和培训，使企业员工逐步把标准的强制性约束变为自我约束，形成自觉的标准化意识，使全体职工深切感到标准化使一切工作井然有序，以使企业每个员工的潜能得到充分的发挥。同时也带动企业产品质量的提高。越有利于提升企业的市场竞争力。

　　室内环境检测中心通过了中国实验室认证，计量认证。从而推动室内环境检测中心管理水平的不断提高，在同行业中处于较高的优势，竞争力得到提高。企业通过认证，建立标准体系，从而有效地提高了产品的质量。

　　近年来，随着整个社会进入微利时代，一些企业家深切地感受到，企业面临的竞争挑战，就是质量的竞争。产品符合质量要求，是进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须有高质量，而低质量的产品在市场竞争中是会被淘汰的。

　　企业文化是在一定的社会经济条件下，企业在长期的生产经营及管理活动中，逐渐形成和发展起来并为绝大多数成员所认可、遵循的企业精神、价值观、理念、习惯、准则等，它是一个企业以物质为载体的精神现象，企业文化体现着企业的核心价值。我国目前的中小企业中，很大一部分企业没有自己的企业文化，他们认为只要加强管理，生产出符合市场需求的产品，企业就会拥有美好的未来。殊不知，要想将企业作大作强，管理固然重要，但企业优秀的经营理念才是企业发展壮大的坚实基础，因为产品会不断变化，人才可能流失，只有企业文化才是一个企业所特有的、其他企业不易模仿的。因此，优秀的企业文化，对于中小企业的存在和发展有着非常重要的作用。主要表现为以下几个方面：

　　1．有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额

　　企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍，1995年以4300万元国有资本控制18亿元的社会资本。小天鹅的崛起，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。小天鹅这些年尽管取得了许多成就和荣誉，但从不开庆功会，相反每年不定期地从上到下进行反思、自查，变传统的纵向比较为横向比较，从而比出一份危机来。小天鹅忧患而起，谈“末日”并不是要末日，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而把人与人之间的钱与物的交流转化为情感的交流，有了情感交流，就有可能进行情感销售，才有可能卖出小天鹅的信誉，传播小天鹅文化，增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额，产生名牌效应。

　　2．有利于树立良好的企业形象

　　企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。

　　青岛海尔集团原来只是拥有几十个人的集体小厂，经过十几年的卓越创新和艰苦奋斗，以每年递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。海尔集团取得了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

　　海尔之所以取得如此骄人的成绩，是与海尔集团优秀的企业文化分不开的，海尔集团的企业文化是是全体员工认同的，企业领导人创新的价值观。

　　海尔文化的核心是创新和服务。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以创新为先导，以服务为宗旨，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同主动参与是海尔文化的最大特色。当前海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光，这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起。每一位海尔员工将在实现海尔世界品牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔集团的创新能力和服务精神体现在方方面面。例如，有一次，张瑞敏到四川西南农村去考察，发现农民用的洗衣机经常在排水管地方有污泥堵着，张瑞敏就问农民：“你这个洗衣机的排水管为什么有这么多污泥堵着？”农民说：我这个洗衣机不但用洗衣机洗衣服，还用它来洗地瓜。回来后，张瑞敏就对我们的科研人员说，农民用我们的洗衣机洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你们能不能想想办法。科研所一位小伙子大学本科毕业刚一年，他对张瑞敏说，洗衣机是用来洗衣服的，怎么能用来洗地瓜呢？张瑞敏对他说，农民给我们提供了一个很重要的信息，这个信息是用金钱无法买到的，你们要研制一种能洗地瓜的洗衣机。科研人员接到这个课题以后，在一个月的时间里把这个大地瓜洗衣机给搞出来了。实际它里面也没有高深的学问，只不过是搞了两个排水管，一个粗一点，一个细一点的，洗地瓜时用粗的，洗衣服时用细的。虽然这个大地瓜洗衣机卖得并不是非常多，但是由此可以看出海尔以人为本、重视客户的意见，真正把客户当作上帝的企业精神，同时也体现了海尔的创新能力。正是这种将创新能力和服务精神有机地结合在一起的企业文化，为海尔赢得了声誉，赢得了客户，使海尔集团迅速地发展壮大。

　　3．有利于提高企业的经营业绩

　　X哈佛大学的约翰•科特教授和詹姆斯•赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性。他们的研究成果表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用，企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。企业经营业绩与其企业文化之间，存在着一种正比例关系，企业文化对企业的影响程度越大，企业的经营业绩越好；反之，则企业的经营业绩越差。

　　优秀的文化帮助企业取得高绩效，这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果，能使员工感觉到为公司工作是有益处的，同时，员工对公司更有责任心、更为忠诚，员工会觉得他们的工作更有回报。

　　现在，中小企业在国民经济中占着举足轻重的作用，面临着巨大的市场机遇，但同时也遇到了空前的挑战，随着市场竞争的日益加剧，中小企业要在越来越激烈的市场竞争中生存下去，急需通过企业文化找到精神支柱和解决问题的模式，以提供加速发展的良好氛围，从而在经济浪潮中迎头而上。因此中小企业应因地制宜，立足于企业自身的基础，选择适当的价值观和经营理念，从而塑造出适合自己企业发展的企业文化。

　　面对科学技术迅速发展、全球经济一体化进程加快所带来的机遇与挑战，中小企业能否立足内外环境、结合其组织特点、扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，培养适合自己企业特点的核心竞争力，对中小企业的生存发展至关重要。当然，培育中小企业的核心竞争力，以上所述几点只是其中的主要方面。除了这些方面，中小企业还应当根据自身的企业特点，挖掘培养属于自己的企业核心竞争力，如：人才的培养、企业合理的产权结构和制度设计、企业的信息化和信息平台的建设等等。每个企业的核心竞争力是不同的，是多样化的，中小企业在具体选择核心竞争力时时，要遵循一条原则：“适者为优”的原则，即中小企业要根据自身特点，适时、适度、适合企业情况、适合环境的核心竞争力才是最佳的核心竞争力。随着经济的发展，中小企业的生存还会遇到更多的困难，从长远发展来看，只要中小企业根据自身状况，科学地制定发展战略，选择适合自己企业的核心竞争力，控制经营风险，化不利因素为有利条件，就能为自身的健康发展创造更大空间。有此可知，中小企业不仅需要核心竞争力，而且企业的核心竞争力还是中小企业实现可持续发展、保证企业发展壮大的必要前提和重要保证。

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