对伊利企业基于产业链及流程的成本管控措施研究

　　摘要：

随着我国经济体制改革的不断深化，企业的生产经营环境有了飞跃性的改变,行业市场竞争氛围日趋浓烈。为保障企业更好的发展，实现综合实力和经济效益的提升，做好成本管理工作成为企业管理的关键环节。提高成本总体预算，细化管理成本的基础把控是目前企业发展在社会中的最佳选择，更是提高企业盈利水平从而完成循环再生产是的必然手段。本文从伊利集团企业生产经营管理的实际入手，分析产业链及流程成本管控的重要性，严格把控产业链及流程成本核算，成本费用管理的核心内容。实施科学有效成本管控方法，研究其成本管控措施，分析当前伊利企业在产业链及流程的成本管控措施中存在的问题，探讨改善成本管控在产业链及流程中的策略。为提高企业管理管理水平，完善成本管理工作提供一些参考。

　　关键词：成本费用成本管控产业链及流程问题措施

　　引言

随着市场竞争的剧变与经济体系的改革，倘若想让企业长期保证良性发展，其手段之一便是将成本管控的整体流程严格化。伊利集团通过提升产品质量和加强营销力度等方式，营业额呈逐年上升态势，但是在营业额逐年上升的背后，企业的营业成本也呈现逐年上升的趋势，2015-2019年营业成上升幅度的均突破20%，其中管理费用成本与财务费用占据总营业成本额的90%以上。企业发展面对巨大压力时，如何寻找有效合理的成本管控方法是破解成本压力的关键。本文主要在伊利企业产业链及流程这两个方面入手，对成本管控措施进行研究。

为了推动企业发展，伊利企业管理者不断地探索和积极试行最新成本管理体系，不断通过分析和研究找到符合企业自身的成本管理方式。流程及成本管控在产业链这两方面进行突破，通过对企业在产业链及流程产生的各项费用进行确认计量，明确成本，以做出合理的成本管控措施。

如今，伊利企业在产业链及流程进行成本管控的基本管理理念已经形成，但还有部分方面存在一定不足。目前已经基本形成的成本管控理念就存在不够先进的问题，在成本核算方法的具体使用方式上、细节把控成本上都有进一步提升的空间。

基于以上实际情况，通过研究分析找到符合伊利企业自身条件并具有科学性和可操作性的成本核算及成本管控体系能够帮助该企业大幅提升经济收益，促进企业的继续发展。

　　1产业链及流程和成本控制的概述

　　1.1产业链及流程的概述

简单来讲，将空间链、价值链、企业链以及供需链四大维度整体相互连接综合的起来的一个整合的大纬度名为产业链。以宏观角度来讨论产业链，结构与价值便是其中的两维属性。产业链对于运行中的企业而言，主要体现于某个企业或公司生产产品中联系到的各个生产环节，在各个生产环节中互相影响，此时的产业链主要表现在一个企业的具体生产制造环节过程；产业链放在一个大的环境中而论，它主要表现在企业与社会乃至企业与企业之间的联系，而往往企业之间的关联实质是各个产业中企业与企业之间的供给和需求关系的联系链条。

　　1.2成本控制的概述

目前我国企业与企业之间的竞争，往往在于如何更好的对成本进行控制，有效的成本控制是每个企业发展的主要命脉，它也成为了企业都必须重视的问题。成本控制概念从企业角度可以理解为企业以制定成本总水平指标、可比产品成本降低率以及成本控制中心控制成本的责任等方式，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动过程。

但是企业不能为了有效进行成本控制而放弃了对企业产品的创新、对产品质量的不断提升工作，不能在生产过程中通过“偷工减料”的方式来降低成本，决不可以通过使用伪劣原材料来降低原料成本，以粗制滥造的形式来降低人工成本，成本控制在企业管理中的意义是保障企业产品质量，增加企业盈利，是企业长远发展的一种有效管理方式，企业切不可采用不合理方式进行成本控制，否则必然不会利于企业的持续发展。

　　2有效的成本管控对企业经营管理的重要意义

随着伊利企业的规模越来越大，生产方式不断改善，人员组织结构及企业业务的复杂程度也不断加深。对于伊利企业的成本管理工作上困难程度在不断地加大。为了更好的易于管理者的管理和企业今后的顺利发展，伊利企业就务必将产业链及流程的成本管控措施研究作为管理工作的一大重点。

企业通过加强成本管控，实现核算精准区覆盖，从产业链层面来讲，不仅可以让企业管理人员第一时间清晰认知成本耗费的具体数额，还可以对跟进项目的进度、生产制造的及时情况进行充分把控。使管理者更加有针对性的进行成本管理；更加准确的对企业各岗位员工进行绩效管理；更加正确的对企业经营管理作出决策。

从流程层面来看，伊利想要对现有的生产制造情况进行升级，进行严格的成本管控是最佳途径之一，通过严格的成本管控，可以使伊利在保障产品质量、营销力度的同时，创造最大的利润空间。任何一个企业如果以实现全流程的成本控制为最终目标，就要严格的向各部门管理人员下达行政命令，要求其重视流程中任何环节的成本管控；要求部门管理人员能够积极开拓思维，勇敢的进行经营模式的变革，整个企业积极的探索控制成本的制度和方式。基于此，在流程中进行严格的成本管控，能够帮助企业在经营管理理念上作出突破，能够从资源层面保障企业的可持续发展。帮助企业在保质保量完成生产、高效率跟进生产项目的基础上，将企业生产物资损耗、人力资源成本上始终保持在一定的水平内，促使企业能够在一批次的货物生产、销售后提升效益，帮助企业能够持续积攒企业流动资金，为进一步发展提供资金保障。

　　3伊利企业的产业链及流程的构造及成本控制的现状

　　3.1伊利企业的产业链及流程的构造

伊利集团在与其他企业之间缺乏有效的协作性，因此伊利集团无法使成本管理工作融入企业整体工作流程当中，影响了企业成本管理的实施效果，生产材料耗费严重，大多数企业在成本控制，其产业链及流程是企业整体流程当中最为重要的一部分，材料成本耗费的多少直接决定了企业该工程项目最终经济效益的获取程度。需要注重提高企业各部门之间协作能力的有序性，对于伊利集团而言，成本管理工作在产业链及流程中开展具有一定的复杂性，只有确保各项流程得到有效落实才能使得成本管理有效开展。通过把精细化管理理念融入其中,通过研究成本管理在产业链及流程中能够减少成本消耗的措施,让成本管理流程更加规范,从而降低企业的生产成本,给企业创造理想效益。

伊利集团近几年发展愈发迅速，总体来讲已经达到了同类企业的前列之中，也算是做出了进一步的飞跃。伊利的供应链主要为“奶源供应一乳品加工—经销商一零售商”的模式。伊利企业主要在乳品加工这一环节中产生的成本费用较高，在这一环节伊利集团着重对成本费用的控制进行研究和探讨，减少费用的增加进而达到利益最大化。伊利集团需要加强重视全面成本管理和流程控制，采取更加灵活精细的管理方式进行成本管控，以此来尽量降低原材料采购成本受市场影响的变动幅度。

　　3.2成本控制现状

随着市场经济体制的改革和进步，伊利企业对成本管理的重视程度逐步提升，在产业链及流程的成本管控方面工作也明显有所加强。但由于实践经验不足，伊利业企业在产业链及流程的成本控制上还存在一些不够成熟的方面。企业还应该对会计管理的产业链及各个流程进行精细化成本管理，将成本的控制进行细分至企业间的谈判、原材料采购、产品设计、人力资源建设和员工工作效率管理等，在精细化成本核算基础上做到对各个经营环节的监督和管理。

在严格成本管控的水平上，伊利企业的成本管理者对产业链及流程的成本管控的措施还不够完善，缺乏时刻顺应市场变化的，具有变革性的管理理念，守旧的认为伊利企业只要保证生产效率、产品质量就可以稳定发展，对内部成本控制的重要性认识不足，所以伊利企业在生产工作中不断投入资本，对生产、市场调研、人工、仓储、运输等各个环节的成本没有管控的意识，从而使成本不断变高，企业受益反比下降，弱化了伊利在同行业市场中的竞争力。目前伊利在成本管控的制度方式中主要存在两大问题，首先就是成本管控范围覆盖率不高，只将注意力放在了生产所产生的支出中，对运输、仓储、人力、市场营销等方面的成本管控不够重视，所以就导致了伊利虽然有意控制成本，但是收效甚微的结果。其次，目前伊利企业的规模大、人员多，并且市场需求和市场竞争情况变化速度较快，所以伊利在成本管控工作中有执行困难的问题，往往在定制好成本标准后，因例如设备更新、产品生产量变化、市场环境变化等情况出现时，往往需要改变原有计划，而临时指定的计划由普遍存在不够完善的问题。

　　4伊利企业在产业链及流程的成本管控体系存在的问题

近年来，伊利企业在成本核算体系的探索和核算方法的研究上循序渐进，整体核算系统和组织已经逐步完善。但在体系建设和实施过程中还存在诸多问题，主要有成本核算理念、成本核算内容、成本核算方法及成本分配标准等方面。

　　4.1产业链企业间缺少联系，成本控制存在弊端

当前，中国零售行业正在经历急速变化。全产业是挑战与机遇的并存。根据以往，伊利企业注重内部资源的利用和成本管理。但是在资源共享的时代背景下，传统的管理思维只会令企业流失大规模的外部资源，间接导致资源浪费和成本流失。伊利董事长潘刚坦言“成本高与产业链不成熟是企业面临的最大挑战”，伊利现行的生产养殖模式为“伊利股份+奶牛合作社+农户”，但在改革过程中浮于表面形式，实质为“伊利股份+合作社/公司”。后者未能产生规模效益，产品成本居高不下。做到联合合作社，减少交易成本，构建合理的利益分配方式。对质量差的合作社进行经济惩罚。伊利集团为了达到降低成本的目的做出了一系列的改变，例如：联合了合作社共同使用挤奶机、装载机等设备，提高合作社直接的联系和机器的利用率。伊利集团持续寻找符合要求的合作社，试图实现降低成本，提高企业经济效益，通过搭建稳定成熟的供应链。寻找到符合要求的合作社并没不是一件触手可及之事，与产业链企业间的联系依然需要增加，供应链流动性较大，成本控制微乎其微。伊利集团在产业链及流程中进行成本控制的方法和途径还需进一步改善和发展。

　　4.2成本核算内容及范围不全面

注重企业人才战略经济发展是这个数据时代的潮流，如今已经成为促进我国社会主义生产力发展的重要资产主要是人力资源及人力所衍生和创造的价值。因此，尽管这个资源要算伊利企业的生产成本。但就目前来讲，伊利企业对人力资源管理纳入成本会计核算体系的意识淡薄，计量和确认人力资源开发成本的工作环境较为粗糙；

从劳动力成本之外的角度来看，伊利的企业在整个完成具体项目的过程中有许多问题。伊利企业管理通常把成本核算关注的重点放在一个产品的生产环节上，将前期准备、产品进行评估、产品宣传和销售、以及售后服务所产生的成本剔除在外。可现如今，社会环境多元化越发严重的情况下，伊利企业总体的价值消耗与其产品生产的成本比重越发变小，这说明价值消耗与成本之间的差异值越发变高。因此，企业的实际成本与其原本被核算成本的差异也愈发变大。另外，环境成本的产生在伊利企业生产经营过程中市场经常被忽略不计。造成了伊利企业成本被低估的情况。

　　4.3成本核算方法欠缺科学性

小批量、多品种的生产方式成为当前世界发展趋势。我国目前仅有6.2%的企业采用分批法，这表明我国企业是粗放型的，对消费者的需求重视不够，相应的成本核算方法简单化，缺乏科学性。如今的企业生产方向一般根据消费者需求的多样性进行设计和生产，这种情况的出现，造就了一条生产线上会同时出现不同的产品，而适用于这种生产模式的方法是分批法。

目前，伊利企业在成本核算方法上基本都选取较为简易的、相对守旧的程序进行支出与成本核算。但这些方法拥有一定的局限性，其只能满足产品的属性类别以及生产过程、工序的时间划分，来对产品成本进行计算。但随着市场的多变、科学技术的发展，这些单一的方法明显不适用于当前复杂的科学生产工序。同时，存在诸多不确定和不可控的因素，在产品生产过程以外的环节中。用简易的成本计算方法无法合理地进行确认和计量这些变动事项带来的成本，在成本的分配上也难以精准划分，这就会造成成本信息缺乏了真实性、完整性，管理者就可能就此做出错误的决策，最终导致企业发展前景没有得到很好的方向，经济利益严重受损。

　　4.4信息化建设不足，成本控制的信息技术支撑相对薄弱

在信息化的今天，跟上信息时代的步伐是企业想要有更好的发展的关键，信息技术的每一步都要紧跟，信息化的建设的一步步推进，通过网络或数据这一途径使每一个环节的成本控制能够直观地呈现，进而能及时的得到有益于企业的相关信息，保证每一个环节之间能够互相配合，极大发挥成本控制在企业中的积极作用，同时，想要一步步的提高成本控制，建立一个完善的信息系统，统筹全系统信息的发展规划是企业减少不必要的投入的必要途径，这会让一个企业在实现成本管理的目标一步步加快。企业平时除了注重产业链及流程的成本的计算和核实工作外，信息化建设也是重中之重。古话说的好“工欲善其事，必先利其器”，而器就好比是信息技术，在这信息时代，企业想要做好成本控制，必然要打造利器，信息化是支持成本控制理念与方法的落地。

目前，伊利企业的信息化水平还是处于一个较低的水平，在信息化建设这一方面还需进一步的改善和提升。伊利企业的信息化不足主要原因之是在核算方面只采用的会计软件仅有部分管理功能，而且大部分单位也只应用了会计软件中的核算功能。另一方面，由于管理会计信息系统建设花费较大、人才培养难度较高等这些因素影响着企业大范围进行信息化的建设，企业对建立和完善管理信息系统的这种主动性意识还不强。伊利企业在生产、销售过程中缺少对信息化技术的研究和应用，然而往往在这些生产、销售过程中想要控制好成本是离不开完整的信息化管理。伊利企业想要成本控制进一步的改善和提升，那么信息技术此时就是一把利器，利用好这把利器，就会做好信息化建设从而更好的进行成本管控。伊利企业要做好全面产业链管理、全流程成本管理等方法，全价值链全员参与是必不可少的因素。导致企业各部门、集团及各下属单位间的成本信息传递效率低、成本管理标准不统一，都源于企业制度不健全不完善造成的结果，进一步使企业对于资本的配置利用率不能达到最大化。

　　5加强伊利企业产业链及流程的成本管控策略的研究分析

　　5.1树立供应链成本管控观念，加速优化实施供应链成本管理

企业能否贯彻实施某种经营理念或决策，都需要管理层的正确认知，需要管理人员的正确工作观念作为基础，建议伊利企业管理层加强对成本管控工作重要性的认识，对各部门管理人员进行定期的成本管控培训，聘请成本管控师资团队，以专业的角度帮助伊利管理人员树立正确的成本管控观念。同时，伊利企业要认识到自身成本管理贯穿于企业的产品生产流程、销售流程以及售后服务等，人人都参与了企业的成本管理，只是宣传力度不够，让员工感觉不到他们参与了企业的成本管理。伊利企业应在各部门强调成本管理工作的重要意义，使得先进的成本核算理念深入人心，并使每一位部门管理者都积极参与到成本管理工作中，加强成本信息的交流，确保成本核算的完整性和准确性。在对供应链研究的过程中，主要对采购原材料、生产制造成本、库存成本、销售成本、管理成本、日常费用等六个方面进行成本控制措施研究。企业内部各层级各部门要分工协作、各负其责、各司其职，共同把VBM框架下的全新作业成本管理体系嵌入企业全生命周期管理流程的每一个作业链条，发挥领导小组的组织、指导、管理和协调职能，真正把多层动态成本管理落到实处。新时期制伊利企业应当及时认识应用管理会计思想的必要性,认真学习相关知识和方法。通过实施全面预算管理,优化成本管理在产业链及流程中的措施,开展数据分析研究,建设人力资源队伍,切实营造应用管理会计的环境,实现产品成本管理的预期目标。

　　5.2调整成本核算内容及范围

企业员工的辛苦劳作是伊利企业的经营管理活动的有序进行的基础。伊利企业拥有繁多且复杂的人员分配结构，其中分为管理人员、销售人员、售后服务人员、生产部门人员、技术支持部门人员，库存人员等。总的来说，这些劳动力成本对于企业的基础成本核算来说影响可以说相当大。因此企业若是要重视起这部分基础成本的核算，就不能把劳动力成本在生产成本中撤销。

对于发展第二产业为主的企业来说，不能毫无目标的对产品进行生产制造，若希望产品在市场中的竞争力达到足够的期望值，伊利企业就要将市场环境研究和专业技术研究整体提上日常。但发展第二产业为主的企业项目对于这方面的研究资金投入要求也同样需要达到一个相当高的点，才能保证产品的能够顺利的定期投入和产出。轻易把这部分成本在企业的成本核算中忽略，很容易被期望值影响从而导致产成品的售价过低，对企业的创收方面极为不利。

总之，关于其成本核算内容及其他范围的确定方面，伊利企业一定要将方向考虑全面。特别是要全方面将成本都计算在内，包括各个相关环节的人力成本、其他制造费用、环境会计成本等等。只有将成本核算的全部内容和整体的范围、方向的偏差值计算到最小，才能真正意义上的将伊利企业的成本更加实际的反映出来。

　　5.3选择科学的成本核算方法

随着伊利企业的不断发展，较为简易、传统的成本核算方式已经不能满足伊利企业的成本核算需求。在伊利企业发展初期，产品种类相对单一；生产能力相对较弱；员工数量相对较少；企业规模相对较小，所以能够使用简易、传统的成本核算方式快速的将生产材料、人力资源、制造费用核算出来，但是伊利企业目前的规模、产品数量、产品种类都有了大幅度的变化，难以再通过传统的成本核算方法快速的进行成本核算，所以建议伊利企业选择科学的成本核算方法，引进目前世界上较为先进的如U8、金蝶等成本核算系统，在引入后通过试行反复调整，形成一套适合伊利企业自身的先进、科学的成本核算方法。

　　5.4加强信息化建设，优化成本控制的信息技术支撑

伊利企业对于加大信息化建设在很早之前就有很大的领悟，目前产业信息化也依法深入人心。信息化建设是伊利走到目前这一步的重要发展条件之一，也是其是否能继续保持这个势头走下去的命脉所在。

加强信息化建设成为了企业的重要目标之一，伊利集团信息化建设迈出了强有力的一步，在集团总裁潘刚的大力支持下，由总裁潘刚亲自挂帅担任项目组长的供应链系统项目开始实施应用。供应链系统实施对象为集团下设的液态奶事业部、奶粉事业部、冷饮事业部、酸奶事业部、原奶事业部及下属企业，选用了全球最知名软件公司ORACLE的ERP系统，该系统由财务管理、采购管理、销售管理、库存管理等模块组成。通过ERP的有效实施加强伊利企业对相关业务的全流程管理，ERP系统可以在不同企业不同模块的数据进行整合和呈现，为成本管理工作的开展提供了很有力的支持，企业之间的信息也更加准确的表露，给予了企业之间的共同发展这一目标很大的助力。一个先进的系统理念会带来一系列的先进的管理理念，伊利逐步调整企业管理与组织模式，让他们与信息化系统相配套、相结合，使企业各项工作始终有条不紊的进行着，成为企业在成本控制这一方面的“一把手”。伊利企业把ERP系统,应用到产品的研发、试产、采购、生产、日常管理等环节进行成本细化,让各个环节之间的信息传递和交流更加频繁,部门与之间的信息得以及时地、完整地进行交流,简化复杂的成本管理流程,提高成本管理效率。首先,从强化企业整体成本管理意识开始,伊利企业高层应从自身开始,积极主动学习与成本管理相关的内容,了解本企业成本管理的流程、内容和理念,明确优化本企业成本管理对企业产品成本控制、产品生产安排计划等方面的重要性,打破传统理念中的过度注重经济发展,忽略企业财务发展的错误理念,为企业文化注入新的控制理念,提高企业员工内心对成本管理的正确态度及认知,增强企业各个部门在成本管理中的配合度,形成有效的信息数据沟通平台。

　　5.5建立健全成本核算的考评监管机制

建议伊利企业在成本核算工作中不断优化成本核算考评监管机制，以成熟的核算考评监管工作机制来杜绝核算遗漏、核算管理措施得不到具体落实的情况出现。充分运用企业的绩效考评作用，将核算完成后生成的准确信息多方面确认审核后，制定核算标准，将各部门核算标准有效传达，并且制定相关工作计划和工作目标。在相关工作制定完毕后，让各部门管理者进行签署核算责任书，将核算工作的完成程度与各部门员工的绩效挂钩，保障伊利的成本核算体系能够全面落实，通过将成本核算与绩效考评紧密联系的方式，刺激各部门管理人员和工作人员挖掘降低成本的各种途径。建立企业低成本文化氛围，营造各部门管理人员对低成本途径一步步研究一步步深入探讨，将小小的可能也能变成现实的工作氛围，同时，坚持实事求是，从实际出发，制定合理的成本管理制度及管理流程是在探讨过程中要遵守的原则，一定要满足成本最低化的合理要求，不能盲目地追求较低成本而忽略了合理性这一原则。

　　6伊利企业如何实现对产业链及流程的成本管控进行严格控制

　　6.1加强生产制造成本、采购原材料控制措施

加强生产制造成本控制需要企业管理者做到资源的合理配置，有效资源合理分配使它达到最大化是我们需要探讨的方向，使得各种资源都能极大地发挥它自身最大效用和功能，从而达到效用最大化。伊利集团在生产、采购进行减少不必要的开支，杜绝浪费行为，物尽其用，人尽其才，做到有效降低生产制造成本。

在加强采购原材料成本控制方面，伊利集团从采购方面入手，在采购原材料的过程中可以使用价值分析发和价值工程发、进行有效的谈判、采用目标成本法、杠杆采购法、联合采购法、价格与成本分析以及标准化方案实施来降低采购过程中的成本支出。根据实际情况选择不同的方法进行分析，做到合理而规范化。

　　6.2加强库存、销售、管理成本控制措施

加强库存成本控制主要包括两方面:合理减少库存周期与库存数量。减少库存周期与库存数量，企业销售者就要面临在一定时间内尽快销售产品去减少库存的棘手挑战。企业想要降低库存成本可以在几个方面来进行展开:首先对采购物品限期供应进行出击，转换生产过程库存为交接，布局流畅，增加或减少必要或者不必要的设备设施，立体空间进一步合理改善利用。对生产应用的大中型设备做好保养工作，防止设备损毁报废，增加添置设备的成本费用。成本管理要从产品设计开始,包括设备采购、库存、销售的全过程成本管理,而不是单抓某一环节。伊利企业成本管理可以将生产、财务、库存、销售等流程紧密结合起来,准确快速地归集和分配成本费用,提高成本计算的实时性。

加强销售与管理成本控制措施。无论是销售成本还是管理成本，其中最重要的因素便是劳务成本。随着经济发展，劳务成本的费用逐渐上升，如何有效地降低劳务费用成本便成为企业努力寻求的目标。若是企业管理者能够有较好的企业的全局管理能力，将劳动资源合理配置达到人尽其才，不出现劳动力空置的情况，这样就可以在一定程度上减少对劳动力的需求，从而降低劳务成本费用，也就是降低销售与管理成本。

　　6.3企业日常管理中的成本费用控制

企业在日常的经营管理活动中，会产生水电费、包装费、仓储费、运输费、利息支出、宣传推广费等费用。这些费用通常计入企业的管理费用、财务费用、销售费用等科目，构成工业企业的本费用项目的较大一部分，因此对这些成本费用的管控也相当重要，也应该得以重视进而更好地减少企业在日常的经营管理活动中产生的不必要支出。加大成本管理的执行力度，并定期针对在企业日常管理中进行成本管理的执行情况进行考核，强化每一名工作人员的成本控制意识，从而更好的将成本管理工作落实到公司的日常管理工作中。提高企业动态成本管理意识科技不断进步与市场经济竞争的作用下，伊利集团管理者应提高动态成本管理的重视度，加强对动态成本管理的理解，把企业各个环节中的动态成本与企业的战略目标时时紧密贴合，把企业动态成本管理实施成企业的日常管理，纳入到企业的价值文化观中。

电费支出是大部分现代企业生产资源消耗较为严重的一个方面，伊利企业的行政办公和生产制作都离不开持续用电。伊利想要有效降低电费支出，就需要从双方面同时入手，首先在日常行政办公场所要倡导员工节约用电，通过节能减排宣传、管理员工随手关闭非使用状态用电设备等方式培养员工节约用电的习惯。还要对各部每月用电情况进行核算，根据部门职责的不同制定不同的用电计划和用电配额，通过制定用办公室电制度的方式来有效节电。从生产制作层面来讲，建议伊利在保障生产质量和生产数量的前提下，更为合理的优化生产计划，更为节能的设定车间设备运作的时间，并且避免在电费价格较高的时段进行大规模生产。从办公用电和生产用电两个方面有效节约开支，控制成本。

从运输方面来讲，建议伊利企业优化运输流程，以集中运输的方式为主，对旗下各类产品的生产日期和出厂时间进行合理优化，将不同客户以区域划分，力求一次运输就能够完成一个区域的产品供货，降低因同一区域或相近区域反复运输带来的高运输成本，并积极与市场中的运输企业进行协调，从市场中挑选在运输费用和效率上更为优质的运输企业合作，多角度降低运输成本。

伊利企业想要实现仓储成本的大幅下降，就要力求达到零库存的理想仓储状态。为了达成零库存的仓储状态，建议伊利企业要根据生产的实际情况和销售的实际情况安排存货安置工作，尽可能的实现购进生产原料能够无停留的直接送至生产车间投入使用，并且在生产结束后，能够第一时间出厂，大幅减少货物或原料在仓库储存的时间和数量。对部分必要储存物品则要以科学管理、分区储存、最大户利用仓库空间为原则进行储存，以不同物品设置不同类别条形码为管理方式，便捷工作人员的提货、检查、盘点、运输，以此来降低仓储管理成本。

　　7结论

伊利企业在同行业竞争越来越强激烈的市场环境下，想要继续稳步发展，就必须要做好成本管理工作，要认识到成本管理在企业管理中的重要地位，在竞争对手不断提升产品质量和品牌影响力的情况下，伊利企业能否在保证产品质量和营销力度的同时有效做好成本管理是能否不断加强市场竞争力的重要基础，也是伊利企业能够顺应全球经济发展趋势和市场变化走向的必然要求。

运用成本管理体系将企业的经营成本具体化，通过详实的数据和分类对企业成本进行核算，使伊利企业管理者能够以有效数据为依托，制定出效益最大化的预算计划，通过对产业链和流程的精密核算有效的把控企业生产资源消耗，避免出现非收获性消耗与支出，大幅提升伊利企业的效益。

通过对伊利企业成本管理体的研究，贴合实际的帮助伊利企业制定出进一步完善基于产业链和流程的成本管理措施，提出了帮助伊利企业强化成本核算和消耗掌控工作质量的具体优化方向，帮助伊利企业进一步完善企业成本管理体系，增加企业竞争力，进而促进伊利企业的可持续发展。

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