摘要：伴随着经济社会的快速发展，以海尔为代表的我国家电制造企业正面临着日趋激烈的市场竞争，而有经济领域“黑大陆”之称的物流行业也在我国的家电业勃然兴起。本文以海尔物流为研究对象，首先阐述了海尔物流的发展现状，然后总结了当前海尔公司物流工作中还有待改进的地方，然后海尔公司物流工作中的几个关键方面进行了设计与建议，最后对预期结果进行了合理的预测，并对家电业物流的发展进行了展望。
关键词：家电海尔；物流设计
1引言
中国家电制造企业的竞争已由传统的价格竞争、质量竞争等转向了物流竞争，谁能更有效更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。在家电业微利时代已到来的背景下，研究中国家电制造企业的物流模式对于提高家电制造企业的物流效率、降低物流成本、提高服务水平、提升企业竞争力具有重要的意义。
2海尔的物流
2．1海尔曾经的物流状况
在以往的很长一段时间内，物流都没有得到海尔管理决策层的足够重视，虽然物流与海尔企业内部其他部门工作一样都关系到企业利润中很大的一部分，但是海尔的物流管理方面的方法和水平始终与国外先进企业的物流水平存在着比较大的差距，在海尔进行物流整合之前，海尔集团的物流状况大概是这样，真个海尔大约拥有26万余种物品材料，海尔每天都要生产数百种不同型号的家电产品，每天物流部门需要负责几千笔货物流转任务，但是即使物流规模这么巨大，那个时期的海尔物流还几乎都是人工管理形式，因此其物流工作效率非常低，企业的物流工作人员也几乎都是忙于处理复杂的报表等突击工作，却没有充分的重视起研究流程、物流整体运作以及创新管理等技能的学习与提高，从而远远赶不上整个海尔集团国家化发展的进度。
2．2海尔物流现状与不足
海尔集团从1998年开始意识到物流对于企业发展的重要性，逐渐以供应链为中心，在整个企业范围内开始对原来的物流工作进行重新的设计与实施，积极实现与国际化大企业先进物流水平的全面接轨，从而跟好的强化市场应变能力，提升企业的发展与竞争能力。
对内物流工作中，海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出XXX的采购配送流程。外向物流方面，海尔物流使用SAPLES系统进行全球物流运作管理。资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度；运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警；KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。
整体上讲，海尔的物流工作已经上了上了一个新的层次，在国内绝大多数企业中做得相对来说也是最好的企业之一，但是其中仍然有一些不足之处，比如，供应商的管理方面，海尔的供应商选择与考核机制还需进一步完善，从而更好的保证供应链中首要环节的正常稳定运转，其次，供应链的信息化管理刚刚起步，仍需进一步的深入进行物流供应链信息化的建设，笔者将在下文对这几方面阐述自己的设计想法。
3海尔物流方案设计
3.1供应商管理设计
3.1.1供应商筛选
海尔物流在整合集团内部原有的供应商资源初期，发展这样不争的事实,不但供应商数量众多，总数达到2000家，而且从整体上来看，普遍存在企业规模小，技术水平低的现象。对此，海尔物流首先需要进行供应商的优化工作，以质量、成本、交货期为主要衡量指标，淘汰不合格供应商，重点引入拥有国际知名家电企业长期供货经验的国际供应商，积极推进国际供应商参与海尔产品的前端开发与设计，从根本上提升海尔产品的市场竞争力。
那么，在确定企业的供应商之前必须切实做好选择供应商的工作，总体上讲，要根据质量、服务、价格以及可靠性等多方面综合指标对候选供应商进行评估考核，从而为企业选择最优的供应商。
具体工作可以将供应商的选择调查分为三个部分进行，即初步调查、资源市场调查以及深入调查。
（1）初步调查
这一调查部分主要针对候选供应商的企业概况进行相关调研评估，比如其企业名称、具体地址、产品种类、产品价格、产品质量、企业的整体上生产能力以及竞争力等等，这些可以通过各种调查访问来完成，对每个公司的情况按照下表进行统计汇总。
然后以此为基础进行相关采购工作的管理，比如对于不同物品材料的采购，可以通过已有的供应商信息表来进行筛选确定，当然，这里的供应商信息表必须保证定期及时的更新与修改维护，这些供应商信息表的数据还要及时输入到计算机中，通过相关软件对相同行业的所有供应商之间的相关数据进行对比分析，总结优劣势所在，从而筛选出其中企业规模比较大，生产能力与产品质量能够得到充分保证的优质企业作为海尔的供应商
（2）资源市场调查
这个过程是对海尔需要采购的材料货物所在市场的情况进行一次宏观层面的分析，主要是为了更好的掌握两方面情况，首先就是了解资源市场是竞争性市场还是垄断性市场，如果是前者，就应该采取带有竞争性的供应商选择，比如招标等形式，如果是后者，就应该采取相应的垄断性质的采购策略，海尔以家电生产为主，因此大多数采购货品属于竞争性的材料；再有一点就是通过分析了解相关资源处于市场没落期还是成长期，如果是前者，则需要注意及时准备材料的替代品。
（3）深入考察
经过上述两个阶段的调查之后，基本已经确定了选择的供应商，这时还需要对供应商进行深入的考察，从而确保选择的供应商能够满足海尔的生产需求，具体应该深入到候选供应商的每部生产工艺，生产线运作以及产品质量检验，甚至对于其企业的管理技术，设备层次，部门工作情况等细节都要进行相应的考核，可以编制相应的考核评价表来对其进行打分评估。
3.1.2供应商的考核
（1）产品质量考核
对与供应商的管理过程中，产品质量考核始终是一项重要的工作，这项考核主要可以分为两种形式进行，即全检与抽检两种形式，前一种形式的工作量比较大，通常适用于小批量试制或者供应商送样的检查，而对于正常合作供货后的大批量检查考核，通常采用抽检的方法，具体结果用合格率来表现，比如在一批供货的检查中，一共抽检了N件，其中M件符合要求，那么其合格率P可以表示为：
(2)交货期考核
在对供应商的管理考核过程中，对于交货期的考核也是一个重要的方面，这项工作主要考察的是供应商的准时交货率，这里可以采用下面的表示方法来考核：
准时交货率=（规定期限实际供货量/规定期限应该完成的供货量）*100%
如果部分供应商在多期的订单中，每期的供货量不相同，那么可以先计算得出每个交货期的平均准时供货率：
平均准时供货率=∑准时供货率/N
（3）工作质量考核
在对供应商的管理考核过程中，对于供应商工作质量的考核可以通过其供应的货品的破损率来进行考核，其计算方法可以用下式表示：
供货破损率=（规定期限内供货破损数量/规定期限内供货总量）*100%
（4）配合度考核
在对供应商的管理考核过程中，对于供应商配合度的考核主要是考核供应商与海尔之间的协调性。海尔与其广大供应商之间的长期合作过程中，难免会因为一些市场环境的改变而调整相关工作的计划及其执行方法，这种调整通常都需要供应商也进行相应的改变甚至一定程度的让步于牺牲，这时可以考察相关供应商的配合程度，尤其是现在海尔提出的个性化定制市场服务，这在某种程度上讲究更需要供应商的配合和支持。
3.1.3供应商的激励
（1）价格激励
在整个物流供应链中，每个企业在其发展战略计划中都存在着互相合作的关系，但是每个企业的利益都是独立的，供应商的利益主要体现在价格上。高的价格可以很好的激发供应商的生产与合作的积极性，因此在供应商管理工作中，需要建立合理的额供应链利润分配体制，保证海尔供应链上的所有企业能够稳定合作，共同发展。
（2）订单激励
对于海尔的供应商企业而言，为其提供大量的订单必然是给予其最好的激励方式之一，这里就要求海尔物流将采购对象，即供应商整体上少而精的情形下，从而给予供应商比较大的订单，从而与其保持长期的合作关系。
（3）竞争激励
在对海尔供应商的激励政策中要有意思的引入一些符合海尔利益的竞争机制，从而促进供应商供应给海尔的材料在质量、价格以及服务等方面都能够不断的得到优化，比如，这里可以采用ABC制，即将同一种产品的不同供应商非为三个集团，即A、B、C三个级别，A确定为主要供应商，可以将公司的60%左右的订单给予这类供应商，B为副供应商，份额较A要少，C为临时供应商，通常情况不需要C类供应商供货，只有在应急时可以给予部分突击性订单，ABC的分级可以充分的激励供应商的积极负责的配合和工作。
3.2物流供应链的信息化与网络化建设
当今社会，网络与信息技术已经充斥了市场竞争的每一个角落，海尔物流应该充分的利用以电子商务、电子邮件以及互联网等现代信息与网络技术的代表来完善自身的物流供应链建设。
首先，处于整个海尔供应链关键点的企业需要被纳入到一个系统完整的信息化网络中，从而实现与企业自身的协调运作，公司可以将这些供应商企业分布在海尔整个供应链的方方面面，同时利用网络信息技术实现互相之间的信息与资源共享，增强供应链整体的市场竞争力，这种网络的运作模式可以有效的弥补企业自身与供应商之间的信息不畅，让所有相关的业务能够集成起来，实现从供应商到企业甚至到客户的全程覆盖，显著提高物流工作的效率，同时降低采购成本。
此外，建立管理信息系统也是一项重要额工作。当今的市场环境中，信息已经成为企业发展与生存的一个重要影响因素，物流供应链上的信息共享已经成为保证整个物流供应链稳定顺利运转的关键所在，因此，要实现高效率的信息共享，就必须有效的建立起企业与供应商之间的管理信息系统。
这里可以建立一个系统的信息化管理系统，将库存管理、运输管理、进货管理、配送管理以及订货处理等集中进行，具体形式如下图所示。
细节部分，比如以进货系统为例，可以如图2所示，将进货计划、订货量确定、供应商选择等通过电子表格等信息化手段输入计算机，介入公司物流网络，这样可以清晰直观的了解公司的物流实时进展，避免了复杂的人工传统过程，同时还可以借处于信息技术将订购、采购过程全部在网上实现，这样可以大大减少物流成本，为企业整体带来巨大的经济收益。
4预期结果与发展展望
4.1预期结果
通过供应商管理完善设计，特别是供应商企业进一步筛选，可以实现海尔采购过程由分散采购向集中采购的转变，这种转变有一个好处就是与分散采购相比，集中采购规模大、效益好，易于取得主动权，易于保证进货质量，有利于统筹安排各种物品的采购业务，有利于整体物流的规划和采购成本的降低，有利于物品单价的降低，有利于物品的配套安排，有利于得到供应商的支持和保障，有利于集体决策。另外，集中采购也有利于增加采购过程的透明度，减少腐败的滋生和蔓延。
再者，通过供应链的信息化建设，海尔物流可以更好完成下面几项工作：首先是实现为订单而采购，最大限度的消灭了库存积压；第二，取得海尔自身及其供应商之间的双赢，实现企业在地区甚至全球范围内的网络化信息化供应链管理，既为自身的采购过程进行了在程序上的简化，效率上的提升，又为供应商带来了切实的经济利益；第三，通过信息网络技术连接新经济速度，特别是网上采购与销售的实施可以切实将全球供应链变成连接公司与供应商以及用户之间的桥梁，不但使得工作物流效率得到飞跃性的提升，同时节省了大量的物流成本，为企业带来了巨大的利益。
4.2未来发展方向
面对未来的以电子商务等为代表的信息时代，海尔等家电制造企业的物流发展环境必将发生进一步的改变，从而使其物流工作的发展在物流经营、物流管理、物理服务、物流运作等不同方面都呈现出一些新的趋势，总体上讲，物流的运作将会更加系统化，物流的服务将会进一步网络化，物流管理将向更加信息化的方向发展，而物流的经营必将朝着进一步全球化的趋势迈进。
参考文献：
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