浅论我国中小企业核心竞争力的提高

　　摘要：企业核心竞争力一经提出就一直是热门话题，但是企业核心竞争力到底指的是什么？当前我国中小企业核心竞争力的现状如何？针对目前的现状，要想提升我国中小企业的核心竞争力，我们应采取哪些措施？本文通过阅读相关资料和自己的理解对其做出解释和分析。在日趋激烈的市场竞争环境中，我国很多企业面临着更为激烈的竞争和巨大的压力，我国中、小型企业在培育和发展自身的核心竞争力方面还处于探索阶段，而面临的经济环境却十分复杂。企业要想在国际、国内竞争中立于不败之地，必须依靠自身的优势，努力提高企业的核心竞争力，真正实现与时俱进，自我发展，才能在风云变幻的商海中击败对手，求得企业长久持续的发展。所以，提升企业的核心竞争力变成我国中、小型企业必须面对和解决的问题。

　　关键词：企业核心竞争力；中小型企业；提高

　　如今我们经常用到企业核心竞争力这一词，它是X经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈弗商业评论》上发表的一文叫《公司的核心能力》提出来的。他们引入了“核心竞争力”的概念。企业核心竞争力是指在企业组织中长期积累所形成独有的、支撑企业可持续性竞争优势的能力。具体包括科技价值创新、缔造品牌、构建独特的营销网络、抢占稀缺资源、实施战略管理、虚拟经营、区隔定位、整合产业价值链、优化升级商业模式、灵活运用赢销之道、注重企业文化建设等能力的组合。核心竞争力理论一经提出，不同的人给予它不用的观点。

　　1、资源的有效整合并与能力的转换。核心竞争力以资源为条件，但资源不是分散的，而是有效整合起来的。资源是其他公司不能轻易获得的公司专用性资产。组织能力指公司比竞争对手做得特别出色的一系列活动。资源的有效整合既强调核心竞争力是一系列复杂技能的集合，也强调核心竞争力是建立在职能互动的基础上。企业竞争力是基于企业自身的竞争优势和竞争资源在过去和现在的市场中表现优良业绩的内部支撑力。核心竞争力既不能只强调资源，又不能只强调能力，而应当把二者结合起来，把资源优势转换成能力优势。

　　2、独具性与持续性的结合。一方面，强调独具性，核心竞争力是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力；另一方面，强调持续性，核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力。因此，核心竞争力必须有资源的独具性，企业的这种独具性必须与持续性联系在一起，只有保证企业持续竞争优势的独具性才是核心竞争力所要求的。

　　3、技能和知识的结合。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程。核心竞争力以技能和知识的有效结合为前提，才能彰显其竞争优势。

　　虽然从不同角度分析解释了企业核心竞争力，但从整体上来讲，它的特征还是大体相同的。

　　对于企业核心竞争力的特征，张维迎教授对其进行了较为全面的概述，它们是：偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。偷不走即是企业的领先性。这种领先性主要体现在独特性，难模仿性和难替代性三个方面。独特性是其他企业所不具备的，这是企业成功的关键。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成，特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。正是由于核心竞争力具有难模仿的特点，依靠这种能力生产出来的产品或服务也不会轻易被取代；买不来即是企业的价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高，能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更加优秀，同时它给消费者带来独特的价值和利益；拆不开即是企业的整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力。企业作为一个有活力的低成本、高效率的组织系统，要具有整合这些关键性要素的能力；带不走即是企业的延展性。核心竞争力的延展性是指能够为自身所复制和模仿，犹如一个“技术源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品和服务上。所以，企业的核心能力可以衍生出一系列新产品和新服务,创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的源泉；溜不掉即是企业的持续性。企业生存和发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效的核心竞争力，并能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长期生存和发展。

　　我国中小企业发展的时间还比较短。改革开放以来，我国中小企业得到了不断的发展，中小企业在经济发展中发挥了重要的作用，中小企业的生存和发展越来越受到人们的关注。但是，目前我国中小企业的发展态势却不容乐观。从组织制度与管理层来看，我国中小企业组织结构不够科学，企业管理结构不堪一击，多数中小企业战略管理不够完善和科学。从最外层资源要素来看，我国中小企业普遍存在着资金短缺，融资难的问题；企业技术水平低下，创新能力不足；企业管理队伍素质偏低，高技术人才奇缺；企业信息化水平不高等。中小企业的经营存在着很多问题，主要是由于以下几方面导致核心竞争力不足制约着企业的发展:

　　目前，中小企业在用人上冲不破家庭、血缘、地缘的限制，企业的决策大都由企业主说了算。中小企业内部往往忽视现代化管理等基础条件，企业行为主要以伦理道德规范来代替经济行为规范制度，从而导致优秀人才无法进入企业，人才极度匾乏。而且多数中小企业经营仍然具有“粗放型”的特点，表现为生产设备落后，劳动生产率不高，高素质的管理技术人才少，技术落后，技术开发、市场开发能力薄弱，缺乏咨询、教育、信息、技术和产品开发和市场开发方面的服务，企业自身经营管理水平较低，这些因素造成企业活力不足，经济效益低下，缺乏市场竞争。在我国的中小企业中，大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业不足10%。投入技术开发的经费约占全国研究经费的40，远低于发达国家70％的水平。同时技术引进速度慢、开发率低、技术人员匮乏。此外，我国多数企业的核心技术基本依赖从国外引进，自主研发和创新能力薄弱，我国企业用于研究开发的经费平均仅占企业销售收入的1%，而许多世界500强企业都超过了10%。国际企业界普遍认为，研究开发费用达到销售收入的5%以上，企业才有竞争力，占2%仅够维持，不足1%的企业就难以为继。这些都严重的阻碍了发展。

　　很多中小企业在主营业务尚不具备较强竞争力的状况下，盲目实施多元化经营。由于资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要资源保证的核心领域或主营业务领域的竞争力，损害了对核心竞争力的培养，一些企业甚至丧失了原有的优势。同时，绝大多数都在实施多元化的过程中承受了巨大的失败，这样的例子不胜枚举。在X，即使本身就属于巨型航母的大企业，在日益激烈的市场竞争中也是前途叵测，自道琼斯30种工业指数设立至今，当初的30家榜首工业企业如今只剩下通用（GE）公司一家。所以，避免多元化、慎言财富500强对于尚处于“与狼共舞”环境下的我国中小企业来说，是立身之本、是成长之道。1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。进入世界500强是中国企业梦想的图腾，所有的人都可以忽视梦想的结果，却惟独不能忽视现实的残酷，我国500家大企业一年的销售额总和还比不上通用公司一家的销售额。

　　企业经营者要高度注视各种信息，迅速对信息进行分析处理，及时地作出科学决策，才能实现最优管理。但是，我国绝大多数的中小企业信息资源整合能力弱。在信息化的观念方面，相当数量的中小企业对信息化重视不够，对信息化促进企业发展的作用、效果以及XX支持信息化建设的政策措施不太了解。在信息技术的应用方面，虽然我国有高达80％的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务的只占44.2％，只有9％左右的中小企业实施了电子商务，4.8％应用了ERP(企业资源计划系统)；没有建立内部局域网的中小企业比例高达42.4%；在建立了内部局域网的中小企业中，内部局域网联网终端数在5至20个的企业占31.8%，联网终端数在20至100个的占17.0%，多于100个的仅占5.4%。这说明中小企业信息共享程度不高，有效利用水平很低。由于企业规模小、资金较少、技术力量不强大，许多中小企业无力建设自己的信息化系统，因而不能快捷便利地获取企业发展所需要的信息，不同程度地存在着“信息化困局”。在发展环境方面，我国中小企业信息化的社会服务体系还不健全，服务的覆盖面较小，服务的内容不完善，除信息服务、技术支持以外，还有很多领域没有形成完整的服务网络。这些因素综合起来影响了我国中小企业信息资源整合能力水平。

　　中小企业普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，经营的盲目性和投机性比较明显。每个企业都想做强做大，特别是对于中小企业来说，这种愿望更加强烈。企业战略定位表明了企业未来的前进方向、自己的业务定位、计划发展的能力。战略的制定往往能够决定一家企业的命运。从目前来看，我国绝大多数中小企业普遍存在着重技术、轻战略，以经验决策的思维定式。由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营方向迷失，经营领域模糊，经营的盲目性、投机性、随意性特点突出。在有限的市场上运作，提供有限的产品或服务，相对于大企业而言，战略定位尤其重要。多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、降低风险的策略。而事实上，盲目多元化导致了许多中小企业经营方向迷失，将有限的资源分散，跌入盲目多元化的陷阱。许多依靠跳跃式迅速壮大起来的中小企业，缺乏快速成长企业的经营管理经验，对企业内部管理和激励机制发挥的作用认识肤浅，管理手段简单原始，管理者的管理认知水平与企业的规模存在着较大的反差，从而制约了我国中小企业的进一步发展。

　　中小企业组织结构不合理，管理水平相对较低，产品质量不稳定。企业内部普遍存在用人唯亲的家族式管理现象，往往凭经验管理企业，管理方式陈旧，缺乏先进的管理理论和经验，组织结构不合理。同时由于组织结构调整滞后，与国内大型企业及国外企业相比，我国中小企业的管理落后，尤其是企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的带有根本性的深层次原因。另外，中小企业由于大多数是私人企业，实行的是家族管理，决策权集中于家族企业中的长辈或家族的主要成员。这虽然有有利的一面，但他们的精力、知识毕竟有限，一些家族成员因其教育水平、管理能力的限制，往往无法管理好企业，发生决策失误。管理思想落后，管理模式无法适应复杂多变的市场，是当前中小企业普遍存在的一个问题。

　　目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力提升企业的核心竞争力。

　　企业核心竞争力始于核心技术，核心技术离不开创新。中小企业要生存发展就必须成为创新的主体。由于中小企业自身发展的缺陷和条件的匮乏，所以要以核心技术创新为突破口，培育中小企业核心竞争力。中小企业在构建企业核心竞争力的过程中，技术创新是至关重要的，没有技术上突破性的创新，所构建的核心竞争力的价值也将是有限和不稳固的。中小企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路，如加大科技开发资金的投入，调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，积极引进科技人才和专利技术，开展产学研结合，积极吸收高校，科研机构的成果，同时加强对知识产权的保护和管理工作。在技术创新过程中，要注意两方面的问题：一是要以市场为导向，中小企业的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场，核心产品的含义是包括重要创新和渐进创新两类。重要的产品创新是指全新的产品创新；渐进的产品创新是指通过使用新材料、新配件等改进产品的性能或降低成本，或通过改变产品的局部进而改进产品整个系统的功能。一般说来，前者比较难实现，投入也较大，而后者的投入小，可行性强，更适合中小企业。世界上很多产品的渐进创新都是由中小企业实现的；二是要以合作为突破口，中小企业在进行技术创新时，由于受自身条件的限制，不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险。三是工艺的创新。工艺创新对开发新产品、改进原有产品以及提高原有产品的质量和产量都具有重要作用，其重要性不亚于产品创新。并且大多数工艺创新是渐进的，投入大小和创新难度都比较适合中小企业的特点，也是中小企业技术创新的重要途径之一。因此，中小企业必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才，也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

　　很多国家的发展历程都可以证明这一点，例如，韩国如今在消费电子领域足以与日本抗衡，正是得益于掌握了先进技术；上个世纪90年代的X，之所以在网络技术上先拔头筹，就是因为在技术上领先一步。研究表明，一个发展了5年的企业如果没有创新必然走向衰落，一个销售了3年的产品如果没有创新必然走向死亡。这充分说明，暂时的技术优势只能使企业在短时间内保持竞争优势，企业要想长期地牢牢占据市场的高端，必须立足于技术创新能力的培育，注重企业自身优势的持续提升，以降低成本和形成产品差异为目标，不断形成专利性技术，保持企业长久不衰的领跑能力。我国企业普遍存在的设备陈旧、技术落后等等问题，正是由于技术创新能力的缺乏所至。因此，企业必须持续不断地进行技术创新，才能实现产业升级和产品升级，在市场竞争中赢得先机。

　　坚实的竞争力来自执著的专业化。兢兢业业在一个领域做好，拥有专有技术、形成专利产品，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，使竞争对手望而却步，这就是自己的核心竞争力。另外，“专而”战略也是中小企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。中小企业要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力,做成“强”的企业，有竞争力的企业。中小企业要打破传统的思维定式，避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势，争取成为市场的先入者。中小企业要彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“小而全”企业向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化方向发展，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。同时，中小企业要积极打造自己的品牌，并且根据自己的实力，制定一个切实可行的长远发展战略。我们知道，现在不同企业产品之间的有形差异正在逐步缩小，而品牌以其难以替代的独占性、个性化以及良好的可继承性和延伸性，成为企业在市场竞争中的有力武器。因此，越来越多的企业认识到，品牌能够为企业带来巨大的利益，因而把品牌看成是一种宝贵的战略资本，把培育自己的品牌作为构筑和提升核心竞争力的重要手段。企划鼻祖史蒂芬金是这样评价品牌的:“产品是工厂生产的东西，品牌是消费者购买的东西。”产品极易过时落伍，但成功的品牌却能持久不衰。因此，不但要提升品牌的知名度，更要让消费者形成对品牌的认同感，培养和维护消费者的品牌忠诚度。以核心技术创新为突破口，生产出自己的核心产品，为企业赢得超额利润，从而培育中小企业核心竞争力。

　　提高企业信息资源整合能力是增强中小企业核心竞争力的有效手段，中小企业要进行信息化管理，加快企业信息化建设。信息化管理就是要使信息量化、简化和网络化。

　　1、信息的量化。所谓量化，就是确定管理内容的标准，变抽象为具体，变定性为定量，变模糊为数字的一种开放型、明白化的管理办法。采集信息在传输前要进行量化，为本企业人员所接受。

　　2、信息的简化。企业在经营过程中，要及时根据信息的反馈情况，对企业不增值的部分要简化，对有参考价值的信息要进一步优化，对适合的信息要根据本企业的情况进一步合理化。

　　3、信息的网络化。要强调企业内部的资源共享，有利于沟通。要对信息进行分级管理，避免泄密和管理上出现漏洞。要对传递信息的渠道进行设计，有利于指挥，提高工作效率。

　　信息化是构建中小企业核心竞争力的加速器。中小企业信息化有利于企业组织运行和生产流程的管理，有利于对客户关系和供应链的管理，从而有利于促进中小企业核心竞争力的提升。发展电子商务是企业信息化建设的好方式，它既可以以很低的成本获取和发布众多信息，节约大量时间和金钱，又可以优化企业管理结构，提高内部管理效率，从而改善产品和服务质量。发展电子商务应成为我国中小企业核心竞争力提升的重要手段。虽然我国现在很多企业的技术水平和实力还不足以支撑大多数企业做一个整合者，但一定要明白自己的努力方向，重点打造自己具有竞争优势的品牌。奇瑞就是走的这样的道路，在众多国外汽车品牌进入中国时，奇瑞坚持使用自主品牌，以自己的品牌为平台来整合世界的先进技术。车型的设计，他们请日本人来做，从13个车型中先选出3个，提出意见经对方修改之后，再从3个中选出1个。发动机设计，他们与奥地利一家世界著名的公司合作，按照“跟着干，接着干，自己干”的三部曲，逐步建立起自己的研发体系。因为有自己的品牌，别人的好东西都变成了自己的了，加速了自己核心技术的形成。

　　核心竞争力应富有战略价值，培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心。中小企业在制定发展战略时，应致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的生产经营领域。中小企业应实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够防止潜在竞争者的进入，而且能够有效提高中小企业的市场地位。因此中小企业在培育核心竞争力时，必须直面不断变化的市场环境，对可能发生和出现的重要事件，及时做出灵敏和正确的反应，准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势，适时调整自身的战略发展方向，预先转换核心技术、市场策略及管理方法。只有这样，才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势。中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，打造支撑这种优势的潜在核心能力，努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“专”的特长，专注于某一两个方面的优势，真正做到与众不同，形成自己的核心竞争力。

　　企业的组织结构主要有两种形式：即高耸型组织结构和扁平型组织结构。高耸型组织结构是指企业内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度相对较窄，这种结构利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。扁平型组织结构是指企业内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽，与高耸型机构相反，这种结构可以及时地反应市场的变化，并做出相应反应，但容易造成管理失控。中小企业应根据自身的战略特点来选择企业发展通道有机整合在一起就形成了架构清晰、能力明确、课程资源一一对用的学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。学习地图明晰勾勒出交叉管理通道，形成“Ψ”型职业发展通道。据员工职业发展路径不同，学习内容分为新员工学习内容、技能操作员工学习内容、经营管理路径学习内容、专业技术路径学习内容，在员工岗位转换、跃迁的时候设置学习与发展节点，按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。打破了传统上静态的课程体系缺乏对应岗位能力要求的针对性；课程与课程之间缺乏逻辑上的系统性；课程与员工职业发展通道没有连续性。可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容和具体的路径。从新员工到转正后成为一般员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是继续走技能操作通道，还是走专业技术专家路线或是经营管理路线的抉择，不仅员工可以根据学习地图对职业生涯发展进行动态调整，而且企业也可以据此选人、育人满足企业发展需要，形成完善的人才梯队管理体系。企业管理必须向以人为本管理为中心的创新管理，知识管理转变，这是提高企业效益，增强企业竞争能力的必由之路。

　　我国中小企业伴随着市场经济的建立与完善而不断的发展和壮大，已成为国民经济迅速增长的重要推动力量。中小企业的活力根源在于外部环境的改变，也在于灵活的经营机制给予它的巨大动力，使它们得以更快的向前发展。但是，科技的发展和竞争的加剧使得市场环境日益变幻莫测，中小企业若不着手进行自身核心竞争力的培育，在未来的市场中就可能不再有立足之地。因此，中小企业培育核心竞争力不仅必要，而且具有紧迫性。中小企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个在未来竞争中获得成功的企业，必须明确应怎样建立自己的核心竞争力。核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业获得竞争优势的根源。在市场环境不断变化的条件下和科技不断飞速发展的时代，中小企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须克服自身存在的问题，通过构建和培育核心竞争力来获取持续竞争优势。中小企业核心竞争力的培育和提升不仅仅是企业本身的问题，还需要一个良好的外部环境，需要国家从宏观上的扶持，也需要全社会的帮助和协调。中国有大量的中小企业，培育和提升核心竞争力，使中小企业迅速成长起来，增强他们在国内和国际市场中的竞争能力，最终才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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