第三方物流企业实行第三方采购的研究

　　摘要：当今市场环境中，第三方物流企业的发展面临着极大的机遇与挑战，实行第三方采购可作为第三方物流企业谋求发展的重要途径之一。本课题针对该领域的问题进行了研究。全文首先在第三方物流、第三方采购及劳动分工、核心竞争力、交易成本理论的基础上，基于价值链的思想，探讨了第三方物流企业发展面临的问题；然后进一步分析了第三方物流企业实行第三方采购的必要性，特别针对实行第三方采购面临的优势、弱势、机会与风险做了探讨；最后对第三方物流企业实行第三方采购的策略进行了制定，并对具体的管理措施和风险防范给出了解决路径。

　　关键词：第三方采购；供应链；第三方物流；成本

　　日本早稻田大学西泽修教授曾指出，现代物流业是社会和企业发展的第三利润源泉。在全球经济一体化的大背景下，物流企业已经发展成为每个国家经济增长的黑大陆，也是大多数企业降低成本的关键所在。全球各地的物流企业正在不断涌现出新的运作模式和方法，一系列的增值服务也在这些企业当中快速发展了起来。第三方物流产业在这种形势下广泛地发展了起来，根据权威调查统计，从2000年至2010年十年间，第三方物流业务已经成为国外发达国家增长最快的业务之一，特别是近两年，在世界500强企业中，超过75%以上的企业与第三方物流企业产生业务往来。可以看出，第三方物流已经以独立的姿态在世界产业中发挥着巨大的作用，同时它从以往单一的服务逐步向集成化、综合化的服务方式转变。

　　尽管如此，伴随着社会和企业对物流服务需求的持续增长，第三方物流企业的发展并非一帆风顺，越来越多的同行竞争表现出无序、甚至是恶性的竞争，使得很多第三方物流企业遭遇了管理缺乏标准化，经营规模难以放大，市场份额明显不足等严重问题。第三方物流企业如何实现可持续性发展已经成为亟待解决的问题。利用第三方采购来增强第三方物流企业的竞争力便成了一些企业尝试选择的战略之一。实际上，第三方采购的模式在X一些发达国家已经开始实施，如X地方XX组建的采购联盟本身就是一个第三方采购组织，从理论上讲，第三方采购的模式可以降低企业的采购成本。然而就国内的现状来看，第三方物流企业通过实施第三方采购来降低成本的实际情况并不乐观，面临着巨大的竞争压力，一是因为合作双方缺乏一定的信任而无法建立长久的利益关系；二是由于我国大多数第三方物流企业是从传统的运输与仓储企业转型而来，主要业务集中在运输、仓储和配送上，对新的经营模式明显不太适应；三是我国物流市场全面开放后，国外物流企业也迅速扩张市场，抢占市场份额。所有这些都使得我国的第三方物流企业面临着严峻的挑战，如何通过第三方采购战略来提升第三方物流的竞争力就显得非常重要了。

　　本课题正是在这样的背景下，对第三方物流企业发展第三方采购的策略进行深入探讨，得出有利于第三方物流企业持续发展的可行路径。

　　本文研究第三方物流进行第三方采购的策略，实际上也就是研究第三方物流企业在成长过程中的一些规律及存在的问题，从而有助于这类型企业在未来更好的服务于社会及经济的发展。通过本文的研究，对于丰富现有的物流及采购理论，以及揭示第三方物流发展的核心都有一定的意义，具体如下：

　　一是填补了国内采购及物流研究领域的空白，当前国内大多数针对采购及物流方面的研究是基于传统的企业基础上进行的，而就单独的第三方物流企业进行采购，尤其是第三方采购的研究成果较少，因此本文的研究在此方面具有一定的理论意义。

　　二是为第三方物流企业的成长提供一定的理论指导。本文对第三方采购策略的研究，是为第三方物流企业发展与成长选择的一种路径及模式，通过挖掘第三方物流企业的发展机制，在一定程度上丰富了这类企业发展的理论，为企业成长提供了理论指导。

　　三是为第三方物流企业的可持续发展提供新的思路。本文在分析国外发展现状的基础上，从第三方采购的策略制定、体系构建、平台打造及风险分析等方面进行了深入分析，并以典型案例进行实践解析，这对于我国国内第三方物流企业的可持续发展提供了新的发展模式和思路创新。

　　第三方物流企业的第三方采购策略是本文研究的重点内容，围绕这个核心，本文将展开以下几方面的研究：

　　一是对国内第三方物流发展现状和趋势，以及国内外第三方采购策略发展现状和趋势分析进行分析。

　　二是对第三方物流企业存在的问题及其优劣势进行分析，并指出这类企业实行第三方采购的必要性。

　　三是从第三方物流企业实行第三方采购的策略制定、供应平台搭建、功能体系构成、风险分析与防范等方面进行第三方物流企业实施第三方采购的策略分析。

　　四是以香港百年利丰企业的联合采购为案例，进行第三方物流及第三方采购的实践分析。

　　为完成本文研究，采取了以下几种研究方法：

　　一是文献研究法，通过对国内外有关第三方物流及第三方采购等文献的研究，进一步明确第三方采购的战略意义，为后文研究奠定基础。

　　二是理论与实践相结合的方法，本文在从理论上阐述了第三方物流、第三方采购概念的基础上，综合经济理论，展开对第三方物流企业现状调查及实际存在的问题的研究与分析。

　　三是案例研究法，在本文研究过程中，理论分析与案例研究深入结合，相互补充，在对第三方物流企业实施第三方采购策略分析的基础上，以香港利丰集团为例，对其联合采购的事件进行了理论验证。

　　1.第三方物流的基本概念

　　在理解第三方物流概念之前，先了解物流的基本概念，物流是指物品从发送地到接收地的传送的一个过程，我国对物流的定义为：“物流是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合的过程”[1]。

　　第三方物流，国际上习惯称之为3PL，我国公布的对第三方物流的定义如下：第三方物流是指由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。本文将第三方物流从广义及狭义的角度进行具体解释：从广义角度来看，第三方物流是指那些由专业物流企业按照货物供应方的要求而进行的物流服务；从狭义角度来看，第三方物流是指在供应方及接收方之外存在的那些能够提供标准的、系统的、现代的第三方物流的服务。总体而言，第三方物流的概念模式如下图2-1所示：

　　由概念可以看出，第三方物流具有以下基本要素：一是它需要能够提供系统的、现代的、标准的物流服务；二是可以按照供应方的供应需求提供定制的物流服务；三是第三方物流并非偶然或一次性的，而是一种长期的服务活动；四是第三方物流提供的是增值性的服务[1]。

　　从定义看，第三方物流与第一方、第二方及第四方物流都有明显的区别：第一方物流主要是指由供应方自己承担对接收方提供物流的服务过程；第二方物流主要只指物品需求方面自行解决所需物品的运送问题；第四方物流又叫4PL，主要是指基于供应链的一个综合的提供资源、服务、调度的组织与技术。

　　2.第三方物流的特征

　　根据第三方物流的定义，结合发达国家第三方物流的发展经验，可以得出第三方物流的一些基本特征如下：

　　一是第三方物流具有契约化的服务方式。由于第三方物流是存在于供应方和接收方之外的服务方式，因此需要采取契约的方式来实现对三方的约束，尤其是对物流服务过程中经营者及消费者之间进行约束。对物流经营者而言，契约化的服务能够促使其按照消费者的特定需求，提供专业的、完善的、标准的一体化服务；对物流消费者而言，契约的存在能够成为其监督物流经营者整个过程的手段。此外，第三方物流的契约也是各方参与者进行权责划分的主要方式。

　　二是第三方物流具有定制化的服务行为[1]。第三方物流存在的根本基础便是物流消费者对物流的需求，而这种需求随着社会的不断发展和分工的具体化表现出多样化的特点，也就是不同的消费者对于物流服务有不同的需求。第三方物流就需要根据这些个性化的需求来完成对消费者物流服务的定制，并从这些定制的过程中产生增值；此外，大部分第三方物流企业都需要不断提升自己的定制化服务水平来满足日益激烈的市场竞争。

　　三是第三方物流具有专业化的服务功能。与普通的物流方式不同，第三方物流所提供的服务必须是专业化的，这也是物流消费者选择第三方物流的重要原因之一，对第三方物流来讲，无论是物流的设施、操作设计还是自身的管理都必须具有较高的专业水平，才能满足消费者的需求。

　　四是第三方物流具有系统化的管理方式。系统化是第三方物流能够产生并且得到快速发展的基础之一，系统化指的是第三方物流能够为物流消费者提供明确的、本质的、全面的物流服务，这是现代化物流服务所必备的特质。

　　3.第三方采购的概念

　　从根本上讲，第三方采购的概念与第三方物流有异曲同工之处，都是近年来才兴起的“第三状态”的扩展[2]。第三方采购的直观含义为企业将所需要的产品或服务采购外包给第三方公司，实际上，第三方采购的概念起源于管理学中的外包，是企业为了实现对核心竞争力的专注，以及对采购成本的降低而采取的将所需产品和服务采购外包给第三方的一种采购方式。

　　根据第三方采购的概念，可以得到第三方采购所涉及的两大要素，一是采购主体，二是采购行为[2]。采购主体是指执行采购行为的实施者，也就是说，第三方采购的采购主体即为第三方，作为实施者，第三方在采购环节中始终独立于产品后服务的供应方及需求方；采购行为即采购主体实施采购的过程，这是明确第三方采购要做什么的要素，它指出了第三方采购进行的仅仅是采购服务而不包括其它[2]。

　　4.第三方采购的模式

　　随着第三方采购在国内外的兴起，当前国内有不少从事第三方采购业务的公司，但限于市场竞争的激烈，大部分的第三方采购业务公司都选择了适合自己的运作模式，将这些模式进行划分，可分为以下几种：

　　一是基于互联网的网站模式。第三方采购的网站模式是完全依托互联网的发展而扩展起来的一种模式，采取B2B（商家对商家）的采购代理方式，这种模式在打破传统交易的基础上建立了采购的电子市场，从而将采购阵地转移到互联网上，通过采购代理网站，为供应方和需求方之间搭建了一个第三方交易的平台，从而在协助买卖双方实现交易的同时，该平台也实现了增值与盈利。网站模式的第三方采购将在未来一段时间内成为第三方采购的主导模式。

　　二是招标代理模式。招标代理模式的第三方采购是当前国内运用最为广泛，影响最为深刻的模式之一，是由招标代理机构受代理人的委托，对代理人所需要的产品或服务进行招标，提供的是一种中介服务。由于招标代理机构一般都具有比代理人更多的专业人才、更广阔的社会渠道，因此代理人通过借助招标代理机构来实现第三方采购，往往能够获取更大的收益。

　　三是采购联盟模式。采购联盟模式在国外一些发达国家广泛应用，如X一些地方XX就作为采购联盟发起者，有超过7000家的企业加盟，他们通过将需求同一产品的企业联系在一起，并保证采购产品的数量能够达到取得优惠的数量，然后向供应方发起采购请求，这种采购过程中所发生的主要行为都要通过第三方来实现。

　　四是第三方物流模式。第三方物流模式指的是第三方物流企业进行采购的模式，由于第三方物流企业已经取得了一定的发展，而且这些企业都具有较大的运输、配送及库存能力，因此第三方物流企业完全可以将采购业务当作企业进行拓展的又一个方面，通过采购来实现企业的盈利，这也是近年来第三方物流企业谋求发展的主要方式之一[2]。

　　五是采购公司模式。采购公司主要是指那些原本属于企业的采购组织，经过发展后从原企业中划分出来并从事采购业务的公司，由于采购公司存在于几乎所有的行业中，所以很多企业借助采购公司进行第三方采购的方式也比较普遍。

　　上世纪九十年代之后，国际贸易与经济自由化的进一步发展，促进服务业产生了翻天覆地的变化，如今，服务业已经成为全球产业结构的重要组成部分，并主导着国际分工。而且由于各产业之间的分工细化程度越来越高，很多产品的实现都被细化到了生产过程的各个环节，这就为第三方外包服务提供了巨大的机会。第三方采购作为外包服务的一种，对于那些希望在国际市场中取得地位并长久保持优势的企业而言，具有非常重要的意义，他们需要将非核心的业务放手交由第三方公司去完成，而专注打造企业的核心竞争力。在这种情况下，第三方采购便发展的非常迅猛，具有其存在的合理性。实际上，第三方采购的存在同样具有丰富的理论基础，从经济学的角度来看，第三方采购的存在依托于劳动分工理论、核心竞争力理论与交易成本理论。

　　1.劳动分工理论

　　劳动分工理论是由亚当•斯密提出的，该理论重点分析了不同分工的利益，亚当•斯密认为分工能够对劳动生产率产生一定程度的提升[3]，他进一步分析主要原因如下：一是劳动分工能够提高劳动的熟练程度，每个人在不断的重复劳动过程中产生更加熟练的技巧；二是劳动分工能够实现每个人都从事专门的作业，这就能够节省与生产没有关系的时间；三是劳动分工有利于发明创造和改进工具。此外，亚当•斯密在劳动分工理论中还认为分工能够让各国的资源、劳动力与资本得到最大程度的使用。在劳动分工理论中，亚当•斯密还提出了绝对优势论，指出如果在某一种商品上，一个经济体在劳动生产率上占有绝对优势，或其生产所耗费的劳动成本绝对低于另一经济体，那么若各个经济体都通过去从事自己占有绝对优势商品的生产，然后进行交换，双方便能够通过交换得到绝对的利益，从而让整个世界都可以获得分工带来的好处[3]。

　　由劳动分工理论，结合第三方采购的概念，可以看出，第三方采购实际上是在劳动分工不断细化的基础上产生的，它通过被一些专业从事采购的第三方公司所掌握，不但能够通过专业的人才、良好的经验来提升劳动生产效率，而且能够通过交换为其它企业、第三方本身的利益都带来莫大的好处，这正是劳动社会分工理论的真谛所在，因此从劳动分工理论角度来讲，第三方采购有其存在的理由。

　　2.核心竞争力理论

　　核心竞争力是由普拉哈得等人在1990年提出的[4]，它主要是指组织通过不断的积累而产生的如何将企业不同生产技能进行有机结合的常识。这种常识主要包括有企业的知识与技能。核心竞争力理论包含以下三个方面：

　　核心竞争力具有一定的市场价值，通过核心竞争力可以将企业中的产品与服务进行价值升值，它能够为用户带来价值或创造价值。核心竞争力是企业技能与知识的综合，核心竞争力是建立在企业各部门知识与技能集合的基础之上的，并非是指产品、服务等，这些技能与知识具有不可分割的特性。核心竞争力是动态的，一个企业的核心竞争力并非一成不变的[4]，它随着企业的不断发展和外部环境的变化而变化，它也需要企业不断进行识别和培育。

　　从核心竞争力的理论可以看出，核心竞争力具有市场性、综合性和动态性的特点，企业的核心竞争力是与一定时期内企业的状态、成长的环境、市场的需求以及管理模式的改变都具有复杂的联系。第三方采购的出现正是促进企业核心竞争力提升的途径之一，也是当今经济环境中企业集中优势打造企业核心能力的重要手段，企业通过将非核心的采购业务进行外包，实行第三方采购，企业就能够把更多的精力集中于核心业务，并对核心业务进行重点研究，从而促进核心技术水平的提高、新产品研发和升级，进一步确保企业的主营业务的核心地位。

　　3.交易成本理论

　　交易成本理论（TransactionCostTheory）是由英国经济学家哈里科斯在1937年首次提出的[5]，该理论的主要思路如下：根据企业交易过程所产生的费用，围绕费用节约这一核心，分析什么样的交易应该用什么样的体制组织来协调。在该理论中，科斯认为交易成本是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。它将交易成本划分为信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本等几个方面。同时该理论还尝试建立减少交易投入的方式，指出通过建立一种无限期的、半永久性的层级性关系，或者说通过将资源结合起来形成像企业那样的组织，可以减少在市场中转包某些投入的成本。在科斯看来，市场和企业是资源配置的两种可相互替代的手段，他们之间的不同表现在:在市场上，资源的配置是由非人格化的价格来调节的，而在企业内，相同的工作则由层级关系中的权威来完成，二者之间的选择依据市场定价的成本与企业内部官僚组织成本之间的平衡关系[5]，也就是说，企业的边界由市场交易的成本和企业内部化的成本的均衡点决定；同时，科斯还认为，通过签订长期的合同，交易费用就可以降低.企业交易费用代表了组织经济交易中的基本选择:选择市场或内部化—以层级关系的组织结构来管理公司。

　　交易费用理论对第三方采购具有一定的解释力，经济活动的交易过程总是有成本的，任何一种交易行为方式的出现，都可以在节约交易成本这个意义上进行探讨。第三方交易作为一种新兴的外包交易方式也能够进行分析。随着规模的扩大，企业的效率会下降，企业所组织的交易越多，成本增量上升越快，这使得企业除了收益递减问题以外，在企业内组织交易的成本有可能超过公开市场上进行交易的成本或其它企业进行这项交易的成本，那么企业就考虑采取第三方采购的策略。通过将采购业务交给第三方公司，企业就可以充分利用第三方公司的人力资源等专用性资产，而且只需支付较低的可变成本即可，能减少讨价还价的成本和监督执行成本，并减少机会主义行为而发生的成本，有利于提高双方对不确定性环境的应变能力，降低由此带来的交易风险。基于交易成本理论的第三方采购流程如下图2-2所示：

　

　　1.国内第三方物流发展现状

　　第三方物流从上世纪90年代中期开始传入我国，这是我国物流业在运输、仓储方面的重要革新。进入新世纪以后，我国社会主义市场经济体制逐步完善，大部分企业开始朝着越来越深的改革方向发展，尤其是国内市场开放程度的提升，使得国际企业与国内企业的竞争不断加剧，企业对于物流愈发依赖，需求不断增加，而且对于更具专业化、多样化的第三方物流的重要性认识逐步加深，根据统计，2009年我国社会物流总额共计96.65万亿元，同比增长7.5%；2010年我国社会物流总额125.4万亿元，同比增长15%；2011年，我国社会物流总额超过160万亿，同比增长超过18%，这充分说明了物流业在我国的发展程度逐年增加。在这当中，第三方物流的所占比例也在持续增加。

　　就国内的第三方物流企业而言，主要分为以下四种类型：第一种是经过成功改造而转型的传统仓储运输企业，如中远国际货运、中国储运总公司等，这些企业拥有前期不错的物流业务市场和网络，经营设施和规模具有较大的优势，为其拓展第三方业务奠定了基础；第二种是新组建的物流企业。这些物流企业一般为国家控股，如中海物流公司，这些新组建的企业目标定位已不是传统的仓储与运输，而开始朝着配送、报关等综合性物流服务发展，具有先进的经营理念和超前的意识；第三种是由外商投资的物流企业，这类物流企业得益于国内市场的高度开放，特别是在我国加入WTO以后，一些跨国物流巨头开始寻觅新的国际市场，中国成为其首选之地，凭借国际上丰富的运营及管理经验，这些外资物流企业已经在国内生根发芽，影响力不断扩大，如日本近铁物流等；第四是民营性质的物流企业。这类型物流企业成立时间较短，但具有其它类型企业不具有的灵活性，是当前国内最具发展潜力、运营管理成本最低的物流企业类型[6]。

　　从总体上看，第三方物流的发展已是大势所趋，但就国内情况而言，国内第三方物流的发展速度和具体功能还不很完善，整体实力相对较弱。调查显示，当前国内大多数企业交易过程中物流所占的时间都超过了总体时间的85％，而第三方物流在整个物流市场中所占的比例还不到20%，这与西方发达国家相比还有较大差距。将国内第三方物流发展的现状归纳起来，可概括如下：

　　一是第三方物流规模较小，但却具有较大的发展空间。对于还处于初级阶段的国内第三方物流企业，针对企业与公众物流服务依然是第三方物流的主要服务方式，第三方物流的有效需求短期内无法实现快速增长。但是，第三方物流在经过国内市场十几年的熏陶以及国际市场的不断催化，正在面临着需要持续改革的局面。在刚刚过去的2011年，国内第三方物流市场总额达到54亿美元，而且整个“十一五”期间，国内社会物流外包的比例呈现快速上升的趋势，五年内平均社会物流外包的增长速度为9.7%，可以看出第三方物流具有较大的发展空间。

　　二是第三方物流市场具有较低的市场集中度。市场集中度能在很大程度上反映行业的发展水平，根据统计，截止2011年我国第三方物流市场总共有超过2万个的服务商，但这些服务商的市场占有份额仅仅为17.5%，同时没有任何一个第三方物流企业的市场份额超过3%，这说明了国内第三方物流企业整体较为分散，缺乏必要的整合，由此表现出较低的市场集中度；同时在第三方物流行业，竞争的主要模式是靠价格竞争上，这种低水平的竞争模式成为了国内第三方物流市场的巨大阻碍，而且无法让整个行业的利润得到充分挖掘。

　　三是第三方物流企业的需求程度不足。随着我国对外开放程度的加深，我国已经逐步成为了全球的制造中心，在此方面的物流需求逐步显现，特别是一些外资领域对第三方物流的需求增强。然而，国内第三方物流的整体发展水平还较低，专业程度还无法与国外相比，这使得国内第三方物流企业的竞争力明显不足，这种需求的扩大与竞争力不足的矛盾使得国内第三方物流企业的需求无法得到充分展现，从而也造成了国内第三方物流结构的不均衡性。

　　2.国内第三方物流前景分析

　　随着全球市场竞争的加剧，以及价值链和供应链思想的不断发展，第三方物流仅仅基于价格或成本的竞争模式已经无法满足新的市场经济条件下的需求，越来越多的第三方物流企业开始向综合性服务质量提升转型，并逐渐增强了自身对所属供应链中的所有企业的控制和支配权。在这种形势下，国内第三方物流企业在未来的发展中，将呈现以下主要趋势：

　　首先，提供综合性服务的第三方物流企业比重将迅速上升。综合性服务是未来所有物流企业发展的重要趋势，第三方物流企业通过不断节约成本，并不断强化自身的服务质量，会取得越来越高的服务性价能力，长此以往，第三方物流企业将逐步呈现出集中化的态势，物流需求企业将会集中在少数一部分第三方物流企业中，这将导致第三方物流企业必须提供综合性的服务，才能满足物流需求企业越来越复杂和个性的需求；而且，第三方物流企业完全可以凭借其专业的、深厚的行业优势，可从客户的角度出发，联合客户实施企业运作创新，从而加强与客户的合作，通过为客户提供一些增值服务，让客户得到回报的同时，增强了客户对第三方物流的依赖。

　　其次，第三方物流产业将趋于协同化与国际化。进入新新世纪后，经济全球一体化的脚步逐步加快，各种行业开始出现一体化的服务、整合性的生产，这使得处于市场经济重要地位的物流产业更加复杂和庞大，特别是对于第三方物流来讲，以往单一的、分散的服务方式将无法适应这种发展，更多的第三方物流企业必须本着协同、集约、统一的方式提供优质的服务。分工明确、资源整合、协同联系将成为整个第三方物流产业链上的重要表现形成，将整条产业链逐步打造成社会化的物流核心。实际上，现在已经有一些发达国家展开连横合纵式的并购方式，力求争取更大的市场份额。此外，鉴于越来越多的国际第三方物流企业和国内第三方物流企业实施的走出去战略，我国的第三方物流企业将呈现出与国外企业的融合趋势，趋于国际化。目前看来，国际的一些第三方物流企业已经在我国的珠三角等地区不断扩展，与国内很多大型第三方物流企业的物资、原材料等方面出现交集，促进了国内第三方物流企业的国际化发展。

　　再次是信息化将加速第三方物流的发展。计算机技术及互联网技术的快速发展，将在未来很大程度上推动第三方物流朝更先进的服务方式转变。信息化技术不断能够在第三方物流服务系统、经营管理、流程设计、控制跟踪等方面提供全面且个性的应用功能，而且也将成为现代物流提升竞争力的重要手段。未来的第三方物流，其信息化主要表现在以下几个方面：一是信息化的基础设施将不断完善，特别是以物联网为基础的信息化设施，如RFID技术、GPS技术等将得到很大程度的发展和完善；二是信息化将改造第三方物流的现有流程，信息化能够为第三方物流企业提供信息采集、传递、加工及共享的便利，这将在一定程度上对物流的服务流程进行再造，如运输路径优化等。

　　最后是绿色的第三方物流观念将普及。随着循环经济发展模式的不断推陈出新，以及经济与环境协调发展的理念的提出，未来第三方物流的发展将首先在保护环境、绿化生态的基础上开展服务，也就是要求第三方物流的发展必须开展绿色服务，形成全球环境共生的服务体系。绿色的概念主要是涉及到第三方物流在服务过程中除了抑制自身对生态环境造成污染或危害之外，还需要对物流服务所涉及的资源进行充分利用。当前，国外一些发达国家的第三方物流服务正秉承着绿色物流的理念，采取绿色加工、绿色包装、绿色运输等方式来提高资源使用的效率以及对环境的保护。

　　1.第三方采购策略发展现状

　　第三方采购作为社会分工细化、消费需求多样化基础上产生而来的一种采购方式，在当今市场经济中表现出越来越多的需求和越来越高的要求，“五个亮点”的服务宗旨已经成为第三方采购行业的共同标准，即将良好的产品，在规定的时间，规定的地点，以适当的数量，合理的价格为客户完成采购服务[6]。第三方采购的服务能力在复杂的市场经济环境中更具有专业优势，特别是在国外的一些发达国家，基于第三方采购企业完成的采购行为比例不断上升。

　　起源于国外的第三方采购在经过30年的发展，以顺应全球经济的发展为根本，多年来对全球企业所提供的服务不断提高，发挥了越来越重要的作用。在如今的西方发达国家，第三方采购已经发展的如火如荼，所涉及的领域包括有金融、物流、生产零件、技术服务等。在X，基本上所有的行业都有专门的第三方采购组织，XXX本身就是一个拥有超过7000名会员的第三方采购组织。事实上，包括X在内的一些发达国家，其第三方采购的服务发展是非常旺盛的，根据统计，在X每年的第三方采购能为企业采购降低的成本都在17%以上，而且在近年来这个比例还随着电子商务的不断发展而提升，就以XXX组建的7000会员第三方采购组织为例，它平均能为客户创造20%以上的利益升值。第三方采购组织的优势显而易见，这使得一些第三方采购得到了越来越快的发展，而且一些大型的公司也加入了第三方采购的行列，如著名的XIT公司IBM就一直在提供第三方采购的这种服务，它不但在欧洲和美洲的一些地区提供应付款服务，而且还为高露洁公司提供一些原料的全球采购业务，除此之外，IBM公司还为很多跨国公司也提供第三方采购服务，为此IBM公司组织了超过6000人的队伍通过分布在全球各地来完成第三方采购的服务。

　　与国外相比，国内的第三方采购发展还不是特别旺盛，不过，随着我国对外开放程度的逐步提升，国内对于第三方采购的需求也增加了很多，这主要是由于近年来很多国际跨国公司进驻国内市场，他们在专注自己核心业务的同时，并不会对采购业务进行太多的规划，此时就需要国内第三方采购组织来代其完成类似业务，从而为国内的第三方采购业务提供了发展的空间。从国内第三方采购的发展现状来看，大多数第三方采购已经开始发展，而且呈现出两种不同的发展模式，一种是基于网络的电子第三方采购模式，另一种为传统的第三方采购模式。我国的CALIS是中国最大的电子第三方采购平台，它基于联盟采购的方式，通过对国外著名的电子文献进行引入，实现网络第三方采购服务；在传统的方式上，在很多行业都出现了从事第三方采购服务的企业，如深圳第三方采购有限公司就从事着包括办公用品、电子产品、酒店材料等多个行业的第三方采购，而且还成功上线了国内第一家第三方采购网站；还有属于建材行业的中国建材采购联盟通过与各大房地产企业联合，致力于为这些房地产企业提供行业内的第三方采购服务。此外，在国内第三方采购服务方面，国外的一些第三方采购提供商也进入了国内市场，特别是前文提到的IBM公司，在2006年就已经将全球第三方采购的总部放置在中国，由此也看到国内第三方采购市场的未来潜力。

　　2.第三方采购策略发展趋势

　　从上述第三方采购的现状可以看出，无论国内与国外，第三方采购都以其专业化的姿态出现并呈现出不断扩大的趋势，随着全球经济一体化的不断加速，第三方采购的趋势也变得更加清晰了起来，主要可归纳为以下几点：

　　一是第三方采购将会随着企业采购外包的增加而更加繁荣。实际上，很多企业在近年来都面临着一个问题，特别是那些不以采购为生的行业中，采购业务本身就不是企业的核心业务，而处于竞争激烈的市场中，一些企业势必会将非核心的采购业务进行外包，这样一来，第三方采购的需求将会大幅度增加，也因此而更加繁荣。

　　二是供应链的发展将促进第三方采购的规模化发展。新世纪不仅是一个物流全球化的时代，而且是一个服务全球化的时代，正因为如此，供应链将成为大部分企业首要选择的利益链条，在供应链的产生及发展过程中，第三方采购将扮演重要的枢纽与核心的角色，它将负责串联起整个供应链的活动过程，因此，第三方采购将会朝着规模化的方向继续发展。

　　三是第三方采购将呈现出多样化的采购方式，互联网的发展为电子采购平台提供了便利的条件，而且随着未来物联网的发展，物物相连将不再变得困难，这种发展趋势将会使第三方采购的方式得到改变，逐步建立起以互联网为中介的采购平台，通过垂直或平行的采购双方在采购平台上达成交易，而且通过这种平台能够保证买卖双方信息的畅通，减少信息的不对称性。

　　第三方采购需求的不断扩大让很多的企业看到了再次发展的商机，特别是在我国世界制造大国和国内市场的开发进一步稳定和扩展的形势下，我国社会对物流服务的需求也将大大增长，那么在双重有利形势下，国内第三方物流企业如果实现第三方采购，将获得十分明显的效果，成为发展第三方物流企业新的发展战略。

　　首先，第三方物流企业实行第三方采购有利于企业的跨越式发展。当前对国内的大多数第三方物流企业来讲，基本上都没有涉及到第三方采购业务，还在以传统的物流产业为生存的根本，而在供应链思想日益繁盛的今天，第三方企业若能够实行第三方采购，将会让企业走向综合的服务模式，会集成仓储、运输、采购、配送等综合配套性服务，不但能够利用物流之便完成采购，而且能够让企业本身脱离单一的靠物流谋生的模式。

　　其次，第三方物流企业实行第三方采购对于扩大供应链的影响范围具有重要的意义。供应链的核心在于组成供应链的成员以专注于自身核心的业务为根本，尽可能维持整条链条上的各成员的共同利益，从而达到供应链利益的最大化。那么在供应链中，处于最活跃地位的无疑是第三方物流企业，如果第三方物流企业能够在供应链中同时充当第三方采购者的角色，必然在降低供应链成员采购成本的同时，大大提升物流与采购的协作能力，并依托物流企业的辐射能力，扩大整条供应链的影响范围。

　　最后，第三方物流企业实行第三方采购将极大地带动第三方采购的繁荣。就采购业务而言，无疑与物流企业脱不了干系，但凡说到采购，就必然需要物流，但物流企业与采购业务的分离，使得社会总体资源得不到有效节约，反而浪费在了二者的相互利益博弈中，正是这种情况，也影响了第三方采购无法跨越物流行业而实现更好的扩张。那么当第三方物流企业实现了第三方采购，物流就会与采购合二为一，恰恰为第三方采购的发展提供了极为便利的条件，有利于节约社会资源，并带动第三方采购的快速发展。

　　前文已经对第三方物流的基本特征进行了分析，对从事第三方物流业务的企业而言，其特点是跟随着市场的发展而不断变化的，目前，供应链思想逐步深入人心，客户不但对于物流服务本身的价格极为敏感，而且对于物流服务时间与质量也提出了更高的要求，这就迫使第三方物流企业要能够在传统成本竞争策略的基础上，进一步获得快速响应市场的能力，同时能哦古加强对供应链上各相关企业的支持与控制。在这种形势下，当今的第三方物流企业需要围绕以企业供应链为核心对自身进行改造，呈现出以下典型的特点：

　　一是第三方物流企业对于合同的需求更加明显，前文说过，契约化的方式本身就是第三方物流的明显特征之一，但对于当前大多数第三方物流企业而言，以合同的方式来完成契约化的需求与比例更加明显，这是由于越来越多的生产商为了降低在交易过程中的成本，并获得较高质量的物流服务，他们通常不会频繁地更换与自己合作的物流提供商，而是通过合同的方式与物流服务商签订长期合同，从而保证在交易过程中的高效与稳定。此外，随着固定合作方式时间的加长，相关利益相关者之间的物流过程会更容易做到错误或失误的产生，并通过法律化的方式来约束利益双方。如我国武汉的百威啤酒的产品配送业务规模巨大，几乎覆盖各个省市，即便如此，该企业也只与两家大型的第三方物流公式签订了合同进行配送与运输管理。

　　二是第三方物流企业的综合化程度不断提升，如上面所述，鉴于生产商对于第三方物流企业的选择具有较强的针对性和目的性，这使得生产商只会和固定的第三方物流企业合作，因此这些第三方物流企业一般都会不断提升自己的综合化程度来满足更多的客户的需求。当前，国内的许多第三方物流企业都能哦古提供“一站式”服务的能力，而且个别第三方物流企业还能够充分利用自身的市场与行业优势，与客户实现战略层次的合作，进行双赢创新，例如我国天津的双沣物流，充分利用曾经的出口冶金的资源与经验优势，不但为客户提供运输、代理等物流服务，而且还为客户提供在冶金方面的增值服务，这使得客户对该第三方物流企业的依赖性逐步增强。

　　三是第三方物流企业的物流服务水平较高。物流业的发展催生了第三方物流，而且第三方物流具有非常明显的一个优势便是物流服务的水平较高，这不但与企业自身的专业能力有关，而且与企业的管理理念有很大关系，大多数的第三方物流企业具有良好的企业管理水平，有一定的竞争优势与竞争活力。特别是随着近年来国内外市场逐步接轨，使得第三方物流企业的物流服务向国外先进水平看齐，逐步走向国际标准化，在一些具体的业务流程上都进行了标准化设计，如出入库、配送、反馈等各个环节。比较典型的有我国广州的宝供物流，充分与国际GMP质量保证体系接轨，树立了宝供物流品牌，赢得了客户的信赖。

　　近年来，我国的第三方物流企业得到了快速的发展，大多该类型企业的规模逐步扩大，单从第三方物流企业的平均从业人员数量来讲，就从2001年的259人增加到2010年的428人，规模增加是显而易见的；从委托第三方物流服务的企业来讲，从2001年的17.4%的比例上升到2010年的39.8%，比例增加明显。此外，一些著名的国际第三方物流企业也进驻国内市场，如DHL等。然而，由于当前大部分生产商在选择物流提供商时会越来越关注服务质量与水平，并且也在一定程度上关注第三方物流企业是否能够提供更多的增值服务。从根本上讲，生产商所希望的第三方企业能够为他们提供包括物流、信息、资金等综合性的供应链整合服务。然而，就我国第三方物流企业的现状而言，百分之九十以上的第三方物流企业都无法满足客户的这种综合性需求。一项调查显示，在使用第三方物流服务的企业中，有超过80%的企业认为第三方物流企业的服务还不全面，而且有40%的企业认为第三方物流企业无法及时应对客户的需求。归纳起来，可以发现我国第三方物流企业目前存在如下几方面问题：

　　一是国内大多数的第三方物流企业规模较小，实力较弱。我国很多的第三方物流企业都是由传统的一些仓储企业和运输企业发展而来，这使得这些企业内部管理存在很大问题，不但缺乏整合，而且集约化的管理思想较为落后，无法实现规模的不断扩大，虽然近年来有了不小的增加，但与国外的第三方物流企业相比，规模依然较小，这使得国内的第三方物流企业只能提供规模较小的物流服务。此外，在综合实力方面，国内的第三方物流企业由于人才缺乏，基础设施配备落后，管理水平不高，使得企业的综合水平始终处于低下的状态。调查显示，国内第三方物流企业员工的平均学历并不高，本科以上学历大约维持在35%左右，硕士以上学历仅仅为14.3%。特别是在管理水平方面，整个市场还缺乏规范，公平竞争意识不强，无法与国外的先进管理相提并论。

　　二是第三方物流企业的服务内容较为单调，由于上文所述的第三方物流企业缺乏规模性，直接导致了企业的服务内容较为单调，服务依据停留在传统的仓储、运输、配送方面，在对客户提供增值服务的能力上较弱，一些国外常见的包装、加工等服务很少涉及，无法在供应链中形成完善的服务流。从一定程度上讲，当前第三方物流企业所能提供的服务多数是较低层次的，这种低层次的仅仅存在于客户与物流企业之间的不稳定业务，无法为第三方物流企业带来稳定的合作关系与长期的利益回收。造成这种状况的原因固然与第三方物流企业本身以服务为主，属于无形产品，不利于企业的推广，但也从一定程度上反映了企业对于自身营销不够重视造成。这种无法从多个服务内容上进行突破的现状，会让国内大多数第三方物流企业在市场竞争中丧失优势。

　　三是第三方物流企业的抗风险能力不强。抗风险能力是一个企业在激烈的市场竞争中致胜的重要基础之一，但由于国内的第三方物流企业的利润源十分有限，一旦在关键环节中出现问题，所承担的风险往往是巨大的，这是属于传统类型的风险。还有一些第三方物流企业，为客户提供了金融服务，这种服务所产生的风险更大，而企业本身又无法对风险进行动态监控，要知道，第三方物流企业作为服务客户的供应链管理者，本身就应该对所服务对象的金融风险进行掌控，但却因为第三方物流企业对于风险管理的经验还显得不足，控制手段又太过薄弱，也缺乏一定的资料对风险进行分析与评估，这不但造成了风险管理的成本很高，而且也使得整条供应链上的成员抗风险能力都较低。

　　四是第三方物流企业面临的市场需求相对不足。市场需求本身是一个动态的因子，是被动与主动方式共存的一个过程，但在第三方物流企业服务方式较为单一的情况下，物流企业所面对的市场需求出现了较为被动的局面，由于对我国大多数企业来讲，对于专业物流所提供的服务还没有很好的意识与认识，所以，对第三方物流服务的需求大多都集中在一些高新技术企业和连锁经营企业，很多大国有大中型企业都没有这方面的需求，它们依然将物流作为企业自身的工作内容之一，没有将企业的核心竞争力放在首位；有些企业甚至担心如果没有内部物流，只通过第三方物流的方式会将主动权交付到第三方物流企业手中。所有这些都导致了国内的第三方物流企业面临的市场需求并不充足。

　　尽管我国的第三方物流企业还存在着许多的不足之处，但不可否认的，第三方物流企业面临着越来越大的市场；而第三方采购又能够作为很多企业带来提升核心竞争力以及降低企业成本的关键手段，那么如果在第三方物流企业实行第三方采购，会面临怎样的形势与问题。这里使用SWOT分析法对第三方物流企业实行第三方采购的优劣势进行分析，从而根据第三方物流企业的特点，找出其竞争的关键点，达到为产业发展的战略与优势充分结合起来的目的。在SWOT分析法中，S表示strength（优势），W表示weakness（弱势），o表示opportunity（机会），T表示threat（威胁）。

　　1.第三方物流企业实行第三方采购的优势分析

　　对第三方物流企业而言，实行第三方采购的优势是非常巨大的，具体表现在以下几个方面：

　　第一，有利于拓展第三方物流企业的服务内容。国内第三方物流企业服务内容的单调性已经成为了阻碍第三方物流企业获得市场的绊脚石，那么通过实行第三方采购，非常有利于第三方物流企业充分利用自身的优势来完成对服务的拓展。一般来讲，采购与物流往往是相伴出现的，随着国际市场的进一步打开，第三方物流企业走向国际市场已经成为必然，在这样的情况下，通过将第三方采购作为其在供应链中的又一项服务内容，不但对于客户而言能够节约成本、优化管理，提升核心竞争力，而且对于第三方物流企业而言，也能够明显增强企业的抗风险能力。

　　第二，有利于提升第三方物流企业的市场竞争力。市场竞争力离不开客户，对国内大部分第三方物流企业而言，都需要扩大企业规模和提供高质量服务来吸引更多的客户，但是想要吸引更多的物流需求客户，就必须让第三方物流企业能够为客户创造更多的价值，传统的运输、配送显然无法满足这个需求，而第三方采购却恰恰能够成为创造价值的根本点，因此，通过实行第三方采购来吸引更多的顾客，无疑能够在很大程度上提升第三方物流企业的市场竞争力。

　　第三，有利于整合供应链成员，降低供应链的成本。供应链整合是供应链管理的一个趋势，就是以供应链中某个核心企业为核心，对该条供应链上运行的有关机构、业务流程、管理方式等进行优化，让整个供应链转变为一个有机运行的效率整体，达到能够更加有效地实现供应链系统目标的方法。第三方物流企业如果仅能够提供简单的物流服务，那么在供应链中而言，它始终无法处于供应链的核心地位中，而通过实行第三方采购，第三方物流企业就能够较为容易地掌握整个供应链的采购这个重要环节，从而上升为核心地位，并将物流与采购整合在一起，有利于降低供应链的成本。

　　2.第三方物流企业实行第三方采购的弱势分析

　　第三方物流企业实行第三方采购并非有利无害的选择，而且由于第三方采购所带来的弱势是无可避免的，主要表现在以下几个方面：

　　第一，第三方采购将为第三方物流企业带来一定的风险。风险总是与机会并存，在第三方采购为第三方物流企业拓展内容与提升竞争力的同时，也为第三方物流企业带来了风险，采购作为一项需要较大投资的项目，第三方物流企业必须对该项目进行足够的投资监控，一旦在监控方面因疏忽或对市场走向判断不明，就容易造成采购投资的失败，造成巨大的损失。

　　第二，第三方物流企业管理水平较低。从根本上讲，物流服务的管理模式与采购管理模式是完全不同的两种模式，不但理念不同，在管理具体方式上也有很大的不同，如物流服务侧重的为服务的方向，而采购服务侧重的为经营的方向，这种管理模式的不同对第三方物流企业带来了新的挑战，尤其是在企业协调性与组织能力方面，如何从以往的管理模式中发展出新的管理模式是摆在第三方物流企业面前的重大问题。

　　3.第三方物流企业实行第三方采购的机会分析

　　对第三方物流企业而言，市场环境的改变让自身的发展必须寻求新的突破路径，实行第三方采购恰恰能够打破这种僵局，并且第三方采购对第三方物流而言，具有相当的介入机会，主要表现在以下几点：

　　一是第三方采购行业的逐步成熟，当前环境中，越来越多的企业意识到核心竞争力的作用，根据前文所说的核心竞争力理论，那些未将采购业务当作核心业务的国际和国内企业，将在未来很长一段时期内将采购业务外包，从而将企业重心完全放在核心业务竞争力的提升上面，这在很大程度上促进了第三方采购业务的繁荣与发展，为第三方物流企业的介入提供了机会。

　　二是供应链与价值链思想的不断发展，为第三方物流介入第三方采购提供了便利条件。供应链与价值链思想的结合，让很多国内外企业看到了企业发展的又一道曙光，基于价值链思想的供应链能够为几乎所有的企业提供降低成本、提升管理的优势，而对于第三方物流企业而言，第三方采购的出现能够最大程度地体现企业的价值所在，并围绕供应链的所有成员，将自身获取的价值共享给每个成员，这为第三方物流企业实行第三方采购奠定了利益基础。

　　三是第三方物流企业的创新为第三方采购的实现创造了机会。第三方物流企业在近年来已经不断寻求创新，这从国内很多第三方物流企业的服务模式上可以略见一斑，很多企业为了寻求新的利润点，通过为客户提供更多的创新服务来实现，如一些第三方物流企业为客户提供借款或贷款服务等，这种不拘一格的创新很容易让第三方采购成为企业的又一个机会。

　　4.第三方物流企业实行第三方采购的威胁分析

　　前文所述，第三方物流企业实行第三方采购将会增加新的风险，这些风险伴随着企业的成长，可能会为第三方物流企业带来威胁，具体如下：

　　一是履约风险进一步增加。第三方物流企业在实行第三方采购之后，所面对的客户需求势必会在以往的基础上有了新的提升，而相对应地履约能力也将成为客户需求中的重点之一，一般来讲，大多数企业对采购的履约需求要比物流服务的履约需求更加旺盛，这将在一定程度上对第三方物流企业的履约能力进行考验，并且要求企业不断提升自身的履约能力。

　　二是盈利对象减少的风险。对传统的第三方物流企业来说，往往以点多、面广的服务对象为其特征，“四处撒网”的市场竞争方式已经成了他们的习惯，但是，当第三方物流企业实行第三方采购之后，其服务的对象将会大大减少，并且在很大程度上会逐步固定合作客户，第三方采购在分散很大一部分人力资源的情况下，企业很难再进行大范围的“撒网”，这势必会导致第三方物流企业在失去当前合作客户的同时，短时间内面临无法增补客户的风险。

　　通过上文的分析不难看出，无论从第三方物流企业的发展趋势，还是从第三方采购的市场需求来看，第三方物流企业都具有实行第三方采购的必要性，总结归纳如下几点：

　　首先，未来第三方物流企业发展的关键点就在于采购。对任何企业，无论处于任何时代，企业之间的竞争就是客户的竞争，客户始终作为稀缺资源左右着企业的发展。鉴于我国大部分第三方物流企业都是从传统的运输与仓储企业直接转型而来，还有的甚至从事的依旧是老本行，却贴上了第三方物流企业的标签，他们的大多数业务依然集中在仓储、运输与配送方面，而作为我国的制造商、生产商和零售商，其最大特点就是规模小而分散，很容易就造成了“僧多粥少”的局面，使得很多的第三方物流企业在客户争夺问题上显得非常艰难；同时，一些大型的制造企业根本不将第三方物流企业考虑在内，他们宁可花费人力物力去进行企业自身物流的打造，以上这些直接导致了如今的第三方物流企业经营成本较高，利润点缺乏，所以企业必须通过新的利润点来进行发展，第三方采购就是最适合于第三方物流企业的利润点，通过实行，不但能够为客户带来明显的价值，而且还能够让第三方物流企业在提供采购服务的同时附带一些增值业务，提升客户对企业的忠诚度。因此，第三方采购的实行对第三方物流企业而言是必不可少的。

　　其次，第三方物流企业有形成采购联盟的天然优势。正如前文所说，除了一些小型的高新技术企业以及电子商务企业之外，我国大部分的大型国有企业都有自己的采购业务和采购团队，不过这些企业限于采购规模不大，往往得不到最优惠的采购价格，这对企业来讲自然是成本的损失。根据调查显示，一般企业的流通成本比例在70%左右，而采购成本就占据了最大的一部分，也就是说，我国大多数企业面临着无法寻求低廉价格而导致采购成本较高的局面。那么，一旦第三方物流企业能够为这些企业的采购降低成本，则就有非常大的上升空间。实际上，第三方物流企业有着得天独厚的自然优势来组织采购联盟，它只需要通过为其它企业提供采购，将各类企业的少量订单进行集中，从而获取到采购规模优势，实现自身直接与制造商或生产商交易，从而降低采购的中间环节，之后再借助自身的物流优势将采购的产品配送到需求的客户之中去，这不但能够大大降低流通成本与采购成本，而且还能够保证产品的质量，极大地为客户提供了便利。可以说，市场客户的需求也在推动第三方物流企业实行第三方采购。

　　最后，企业对信息的共享需求要求第三方物流企业必须实行第三方采购。采购作为大部分企业不可缺少的环节之一，对任何企业而言都是非常重要的，在不同的采购过程中，采购的主体与客体便会不同，也就是说，同一个企业，在一次采购中可能作为采购的主体，而在另一次采购中就有可能成为采购的客体。但是，对企业而言，如果能够在无论作为主体还是客体的情况下都得到畅通无阻的采购信息无疑是非常重要的，特别是对生产商、物流、采购及客户这四大供需关系的利益主体来讲，如果能够完全处于同一个信息网络中，实现信息的充分共享，就不但能够实现采购过程的信息及时反馈，而且能够保证对需求的更正以及市场的变化也及时有效，这样对企业而言能够提升自身的应变能力，在很大程度上减少了信息不对称带来的巨大损失。很显然，第三方物流实行第三方采购后，利用企业自身的流通性，将在环节上有利于促进信息的及时有效传递，并能够让供货市场与需求市场的信息随时保持同步，关于这一点，普通的第三方采购企业一般都无法做到。

　　对大部分第三方物流企业而言，实行第三方采购面临着一系列的管理变革，这些变革影响甚广，稍有不慎就可能让企业陷入僵局。鉴于这一点，第三方物流企业在实行第三方采购前，必须制定完善的策略。

　　1.第三方采购实施的原则

　　实施第三方采购，必须要有一定的原则，遵循原则的目的是要进一步明确第三方采购实施过程中的关键点及目标。

　　“攘外必先安内”，在第三方物流企业进行第三方采购时，必然是基于供应链管理的，但是物流企业原本的管理并不能适合供应链的发展，而且很多管理问题的根源在于物流企业内部的管理上，实际上，目前我国大多少从事物流业务的企业都存在着几乎共同的问题，因此，这些物流企业有必要对自身的资源进行有效整合，顺应供应链管理的理念和方式，从而达到与外部环境完美契合的状态。所以，第三方采购应遵循以下几方面原则：

　　一是以降低整个供应链的成本为原则。最大限度的追求利润是每个企业的最终目的，而相对于利润来说，成本的降低更能体现出企业的管理水平。作为未来供应链中的主体，第三方物流企业实行第三方采购，就是要尽量去掉供应链上由自身造成的各种重复的和不增值的活动，消除一些因自身管理的问题导致的需求放大，并尽量降低库存的数量。当然，成本的降低不完全是由作为核心企业的第三方物流企业来决定的，同样需要供应链上各组织的成本降低来实现，但是核心企业却能够通过必要的措施和手段来进行补偿从而得以成本的平衡。

　　二是以提高客户服务水平为原则。客户是物流企业生存的保证，也是物流企业直接面对的消费者，客户的需求不仅要按时、按量进行保证，而且要保证产品的合格率，从而提升客户的满意度，因为从根本上讲，客户是整个供应链上成本和利润的最终支付者。作为物流企业，是应该充分按照客户的需求，进行全面的质量控制，特别是一些客户提出的定制要求，在整个环节上要注重产品生产的柔性和运输的柔性，能够使客户需求的变化在供应链上得到实时的反映。

　　三是以提高企业竞争力为原则。供应链的管理和运行只是一个阶段性的过程，但如果能够通过每个供应链的管理和对内部的整合，达到有效提高核心企业的整体竞争力，从而能够更为有效地为下一个项目或供应链服务，在这种情况下，只要是物流企业作为供应链的核心企业，便能够缔造一条运行效率极高的供应链，这无疑会让物流企业在国内外的影响力提升，竞争力增强。

　　2.以项目的方式进行第三方采购的实施

　　采购是很多企业的重要环节，但大多数企业对于采购的理解方式是与项目相伴的，因此这也使得第三方物流企业在进行第三方采购时，需要按照项目进行划分策略来实施。当项目出现时，第三方物流企业进行整体采购的过程中，其对应的供应链就具有了一定的生命周期，与项目的生命周期类似，采购过程的生命周期也是指从采购的构建到结束的整个过程。需要特别注意的是，采购的生命周期是基于供应链中的某一核心企业或管理者的角度来观察的，也就是说，采购的生命周期，需要有参照物，只有当核心企业参与供应链，发起组建采购供应链，采购生命周期才会产生并持续，在这种项目模式下，采购的生命周期依然划分为三个阶段，即产生、运行、结束。

　　首先是采购的产生，第三方物流企业在每个采购项目的开始阶段，即开始了对采购供应链的构建过程，供应链构建的目的是为了达到整个项目能够具有更高的集成化程度与资源共享的程度，一般通过契约的方式进行供应链各组织间的制约和控制，当然，供应链产生阶段的主要环节是已经选择了合适的供应商、生产商以及分销商等。

　　其次是采购的运行，该阶段不仅是针对一个项目的供应链的运行过程，同样也是第三方物流企业和合作伙伴增进其相互信任度的一个过程。随着供应链各组织间业务往来的不断增加，组织间的信任度与日俱增，集成化程度和共享化程度也越来越高，这个阶段，除了制约合作组织的契约之外，第三方物流企业的协调和管理能力更为组织成员所看重，而且大多时候是基于组织间的相互信任，那么，该阶段的主要任务就是第三方物流企业如何利用更好的管理方法来推进采购供应链绩效的持续上升。

　　最后是采购的结束，项目模式下的采购的结束只以两种方式为标志，一是采购供应链中的核心企业退出或解散为标志，另一种是随着项目的结束，采购的使命也已经完成，进行清算解体。

　　在上述整个生命周期中，对第三方物流企业而言，对于如何有效地对采购的生命周期的所有过程进行管理和整合，从而达到每个过程都符合企业预定的目标，是极其重要的。

　　3.以先进的管理思想优化组织机构

　　根据前文所述，我国一些第三方物流企业已经国内、国际的第三方采购过程中进行了参与，但是在内部管理方面，多数仍然沿用直线职能制组织架构，如设置财务部、资金部、市场部等职能部门，由业务经理进行拉关系、跑业务任务、负责开发客户、签定合同；业务员协助业务经理包揽了后续的工作包括下单组织、运输配送等全部服务环节；职能部门负责后勤服务以及监控管理职责等的形式，实际上，这种方式属于按照职能进行划分的组织机构管理方式，而在另外一些第三方物流企业采取了与这种方式完全不同的组织机构管理方式，是按照产品进行的组织结构的管理，将生产、服务、市场、客户以及主要的一些项目中的主要活动进行组合，进行该组合的特殊产品的生产，这种结构能够对管理的有效性进行一定的增幅。无论是按照职能划分的组织机构还是按照产品划分的组织机构，都具有一定的优势与缺陷，现汇总成表4-1所示：

　　从上表可以看出，无论何种组织机构的管理方式，对第三方物流企业的实行第三方采购管理的促进作用都十分有限，相反还会带来一定的羁绊，这主要是因为随着贸易环境的复杂性，许多管理方面的问题已经不能单纯的依靠某个部门和某些职业人士来进行有效解决，这些横向的组织机构管理模式，不利于第三方物流企业在采购过程中的核心地位的形成。鉴于此，作为第三方物流企业，必须将第三方采购的管理提升到公司发展的战略地位来考虑，必须站立在公司整体的角度，来与上下游客户建立良好的关系。因此，第三方物流企业的组织机构管理应该从产品或职能上独立出来，而是从供应链的角度出发进行纵向整合，成立以供应链为基础的组织方式，让该组织成为单独的职能部门，统筹兼顾有产品的采购计划、协调组织、质量控制、成本管理等职能，达到对整个公司的供应链绩效进行负责的目的，只有这样，第三方物流企业的每一次采购，每一个供应链，才能成为外部展的主导力量，有效提升供应链的运行效率。

　　4.整合第三方采购的进度与计划

　　在第三方采购中，进度管理是非常重要的一个环节，只有作为供应链核心企业的第三方物流企业从总体上对设计、原材料供应、生产、销售等进度进行把握，才能最终实现采购的有效运行。那么从进度管理的角度来讲，进度的控制不仅仅是一个宏观管理的过程，而是需要物流企业从自身实际出发，依据所管理的情况，进行进度计划的制定，这样才能在后续的管理工作中，不断通过与计划的比较来控制整个采购的进度。

　　一是是否完成对采购供应链各环节的工作划分。供应链各环节工作的划分，是进行进度计划制定的前提，也是为了研究某项目中供应链组织间的内在联系和依存关系。因此要根据采购项目的特点，进行细分，将细分后的工作与供应链上的各组织进行对应。

　　二是是否明确了各工作之间的逻辑关系。在很多的第三方采购中，并不会简单地进行单个物品的采购，采购的范围也不一定会在固定地点，这就使得在采购供应链各组织之间，存在着一定的先后次序，例如服装采购，需要先进行纱采购，之后染色，最后才能进行服装生产，有着较为严格的先后次序。因此在进行进度计划的制定前，需要确定每项工作的先行工作和后续工作。

　　三是是否已经确定了单位时间内的资源需求量。每次采购的完成过程实际上是将企业资源进行转换的过程，资源代表着企业的成本，包括人力资源、物料资源、时间资源等，那么，在进行进度计划的制定之前，就需要确定单位时间内的资源需求量，用这种单位时间的资源需求量来估算整个项目可能的资源总需求。

　　可以看出，第三方物流企业进行第三方采购是一个涉及面较广，流程相对复杂的业务。在信息技术高度发展的今天，第三方物流企业实现第三方采购可以借助信息化平台来减轻管理过程中的一些负担，实现第三方采购的信息化管理。因此设计一个进行第三方采购的供应平台是非常必要的。该平台设计依旧以供应链的思想为基础，涵盖上下游企业的采购管理操作。

　　从根本上讲，第三方物流企业实行第三方采购的关键在于管理的变革与思维的创新，通过供应平台推动第三方物流企业管理的精细化，并努力搭建与合作企业间的信息互动机制和交流平台。此外，需要强调的是，对于物流企业而言，与众多任务工厂的所有者和管理者保持密切联系，对各个联系单位的生产能力、特殊技能、业务习惯、市场需求规律及变化有全面详细的了解，才能实现整个供应链网络所带来的利益，并在建立良好商誉的同时将这些利益传递给客户，完成供应链效益的最大化。这些过程中所涉及的信息传递都可以通过供应平台来实现。

　　在上述基础上，第三方采购供应平台的搭建，必须满足从第三方物流企业的根本利益出发，将在采购过程中涉及到的供应链成员都纳入到平台的管理体系中来，构成一个多方参与、数据共享、流程优化的公共平台，平台模式如下图4-1所示：

　　具体地说，第三方采购供应平台的搭建需要进行以下过程：

　　一是以吸引客户为根本，客户是第三方采购供应平台发挥功效的源泉，没有客户也就没有一切，因此在第三方采购供应平台搭建过程中，需要充分考虑客户在供应平台中的需求，保证客户在供应平台中有参与的动力，换句话说，要通过供应平台将客户的需求转化为使用供应平台的动力，这实际上就是平台具有让客户能够发现商机、抓住机会的功能，如在供应平台中可采取会员制的方式，吸纳各行业的生产商、企业加入平台，从而为各方企业创造一种通过供应平台就能轻易寻找到所需产品源的环境，同时也能为供应链成员提供一些更为便利的统计分析。

　　二是以信息共享为手段，信息平台的最终目的就是要构建广泛的信息共享机制，实现参与者的信息获取能力最大化，那么在第三方采购过程中，第三方物流企业能够通过搭建供应平台为参与的企业提供必要的信息是至关重要的。所以在平台搭建过程中，必须对采购信息做到足够的共享，能够对上下游企业的采购状况作出反应，各方企业通过供应平台实现对自身行业状况的了解。

　　三是以优化流程为目标，采购环节是一个复杂的环节，特别是第三方物流企业在进行第三方采购时，采购的复杂性更是显而易见的，第三方物流企业在这个过程中不但要实现对自身的管理，而且还要平衡各方企业的需求，如何将复杂的采购流程进行最大限度的优化，是关系到第三方物流企业服务质量与水平的重要因素。所以在进行第三方采购供应平台建立时，需要以流程优化为目标，通过信息化的平台搭建一个能够优化整个供应链流程的体系，对供应链中的任何一个环节流程都能够进行优化，从而实现以流程的优化来降低各环节的成本，为供应链中的各组织成员提供更好的效益增加。

　　根据以上第三方采购供应平台的建立规则，结合第三方物流企业的实际情况，可以将第三方采购平台的功能体系进行具体细化，得到如下图4-2所示的功能体系图：

　　从上图可以看出，第三方采购供应平台的实现完全是在供应链的基础上展开的，实际上，可以将该平台看成是一个大型的层级型采购系统，只要充分明确内在各组织的层次关系与相互之间的控制关系，便能够实现第三方采购供应平台基本目标。具体分析如下：

　　第三方采购供应平台主体分为两大部分，一部分为电子商务，另一部分为内部信息管理。其中电子商务主要完成第三方物流企业与供应链上各组织之间的交互与协作功能，具体在实现上，使用该电子商务平台与第三方物流企业内部信息通过数据库实现互相之间的数据支持，从而达到两大部分的系统工作与配合，使供应平台体现出一个完整的整体。交换相互提供数据支持，实现协同工作和紧密配合。形成一个整体。电子商务主要包含的功能有：供应链成员管理、订单管理与查询、采购意向管理、合同管理、配送环节管理、车辆在途查询、采购统计与分析等功能。可以看出，供应平台的电子商务部分主要是针对客户的需求而实现的，客户在选择第三方物流企业进行第三方采购时，整个过程中客户都需要通过供应平台实现对过程的监控，从而跟踪采购的进度，完成最终的合同执行。内部信息管理则是实现第三方物流企业进行内部管理的主要功能，该功能对客户而言不可见，是第三方物流企业自身进行采购管理的内部数据，主要包含的功能有采购管理、运输管理、成本管理、进度计划管理、库存管理、批发与零售管理、结算管理等，所有这些功能都是针对第三方物流企业在采购环节中的整个过程进行管理的，通过这些功能也可以看出，内部各类数据的综合管理才是实现由第三方物流企业所主导的采购供应链最终成功的关键。

　　以上电子商务与内部信息管理是属于最外层的供应平台管理，它们所有功能的实现都是由内层的模型来支持，具体来讲，内层的模型包含有交易平台及数据库、计划制定、购销存管理及系统管理，这些内层的数据产生之后，才能在外层实现各种数据的提取和利用。值得注意的是，在内层的所有模型中，组织结构是非常重要的一个环节，正如前文所述，优秀的组织结构非常有利于供应链各成员之间的协作推进，但是就供应平台本身而言，是无法直接体现出组织结构的这种隐性推动力的，只有借助最种的采购过程来进行反映。

　　尽管借助第三方采购的供应平台可以让第三方物流企业较为轻松地实现第三方采购，但鉴于采购本身的复杂性，其整个过程的控制并不是依靠信息化平台就能够圆满完成的，它还需要第三方物流企业从采购管理的各个环节出发实现很多具体的控制与管理。

　　1.采购计划的管理

　　采购计划是采购管理的首要环节，众所周知，第三方物流企业所进行的第三方采购，往往涉及到较大规模、较多数量的采购，这更要求在整个供应链流程中都需要计划的支撑，在前文所述的进度计划整合措施中，曾建议第三方物流企业采取整合进度计划的方式来进行采购效率的优化，可以说是从宏观的角度进行的，在这个基础上还需要对采购计划进行微观角度的管理，特别是涉及到采购的整个流程，包括下单、生产、运输、配送等环节的相关活动都要制定相关的计划，进行完善的计划管理，如采购计划要提供企业所需要的原材料，原材料的具体来源和产品的存放计划等。对采购计划的管理重点要做好以下三点：一是从客户需求的角度出发，获取准确及时的市场信息，这就要求第三方物流企业必须从客户的具体消费量、宏观经济环境、产品在市场的灵敏度等因素出发，尽量从重要客户了解信息，从而达到对所需资源的全面了解；二是要尽可能对采购过程中的计划流程进行简化，所有环节的计划必须符合实际且经济可行，对一些容易发生变动的因素，通过对变动需求信息的的把握，制定合理的备用计划；三是要能够划分采购供应链上的需求，无论是采购本身、还是生产或是运输，它们之间都是互相依存的关系，为此，对计划的制定不能单纯地从某个环节来进行，而应该创造一种整合计划，以此来满足供应链上所有资源和执行的需求，实现供应链的覆盖范围从客户的客户扩展到供应商的供应商。

　　2.采购流程的管理

　　第三方物流企业的采购流程往往不是只有固定的一项，而是有很多项，因此如何对采购过程进行合理安排与管理，达到有效的执行采购计划，并能符合采购进度是非常重要的。在采购流程管理过程中，重点从以下几方面进行管理：

　　一是尽量选择从那些能够为第三方物流企业在各地的分部提供服务的企业进行订单的采购，这样可以根据地域成本的不同来进行合理的安排，可以确保供应商能尽可能地对所提供的原材料选择合理的供应源头，从而降低了采购的整体成本，也使得整条供应链更加坚韧；

　　二是以成本为目标，充分利用需求来拉动供应链上产品生产商的生产技术水平，并缩短生产周期，在降低时间成本的同时还能够降低库存成本。例如可在生产过程中牺牲一部分需求的柔性，来满足客户的速度需求和质量需求，进行生产决策快速调整。此外，很多的第三方物流企业在进行产品采购时，往往会选择多家生产商同时进作为采购对象，那么就需要在流程方面进行妥善安排，尤其是对资源的消耗量和库存信息的同步获取，只有这样才能更加有效地指导生产厂家的生产进度。

　　三是做好采购运输的管理，运输是第三方物流企业直接面对客户进行产品配送的过程，第三方物流企业从接收客户订单开始，到产品被配送完成，才能够构成完整的采购项目，运输流程对于第三方物流企业来说至关重要，运输成本的大小也直接影响着整个采购的总成本。建议采取直接的方式缩减成本，第三方物流企业在某部分产品生产完成后，尽可能利用一切手段，对产品的运输同时进行，而不是依据某种次序逐一完成，并在配送的物流方面进行有效组织，这样可以使得公司对客户的交货更加迅捷和安全，从而缩减了时间成本。

　　3.采购质量的管理

　　对选择第三方物流企业进行第三方采购的客户而言，采购质量是他们最为关心的一个问题，因此采购质量的好坏是关系到第三方物流信誉好坏以及生死存亡的关键问题。第三方物流企业必须从多方面入手对采购质量进行控制，才能把握好这个关键点。

　　一是第三方物流企业应在企业内部对采购项目进行绩效评估，第三方物流企业的每个项目的采购环节，实际上都存在有采购的目标，但如果不对采购进行绩效评估，就无法清楚地知道采购目标是否达到，也无法达到真正的采购质量管理，因此需要在采购的整个组织中，将采购流程与计划、生产、运输及退货进行整合，鉴于采购流程与各个流程存在的可能的多个互相能够整合的节点，第三方物流企业应根据对采购的绩效评估进行无缝整合，从而达到能够有效对产品采购质量进行考核的目的。

　　二是要建立一套行之有效的质量控制体系，第三方物流企业应该从产品质量的源头开始进行控制，可采取与供应商协商一致的方式，明确产品最终的验收准则，也就是在采购合同中要明确质量标准，并制定进货检验的具体规则和流程，这就会促使供应商在生产过程中以合格的原材料进行投入，这是生产出合格产品的主要基础。此外，第三方物流企业还可以辅以过程质量控制和成品的质量把关，通过这两种方式，基本上能够将60%以上的产品质量问题在事前及企业内部得到有效控制，而不会让第三方物流企业的客户因产品的质量问题而丧失对企业的信任。

　　三是要严格遵守质量检查的PDCA循环，即根据计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)的四循环阶段进行采购产品质量检查。PDCA循环作为质量管理的科学方法，适用于任何采购的环节以及各个方面的质量管理工作，自然也适应第三方物流企业进行第三方采购的质量管理。通过制定质量检验计划，根据存在的问题或客户对产品质量的要求，找出问题存在的原因和影响产品质量的主要因素，以此为依据制定措施计划，确定质量方针与目标；然后对采购的产品按照既定的计划和标准规定进行检查实施；在此基础上检查质量计划的落实情况，并进行总结对比；最后将经验进行肯定，对问题进行总结，把不合格产品的产生原因进行反馈。

　　在第三方物流企业实行第三方采购过程中，涉及到服务内容的增加、服务方式的变化以及服务流程的改革，这将导致第三方物流企业在此过程中会面临大量的风险，对于这些风险必须予以足够的重视并加以防范，才能避免第三方物流企业在拓展服务内容之后不走下坡路。

　　1.基于供应链的第三方采购存在的意识风险

　　就我国目前的现状而言，大部分第三方物流企业一直倡导的经营理念是“互利、共赢”，但最终实现的往往是“让利、他赢”。这种潜在的意识自始至终都在羁绊着第三方物流企业的发展，单从物流服务来看，这些意识的影响还不是特别明显，但如果将这种意识放大到第三方采购中，将会极大地影响第三方物流企业的生存。如本文前面所述第三方物流企业的情况，企业在没有从事任何额外的生产作业和服务，更没有产品研发和品牌塑造，几乎不进行任何增值活动，那么它所创造的价值为流通差价，这种经营理念如果继续在第三方采购中持续，将很难形成企业的核心竞争力，导致企业在竞争中依附于人，处于下风。因此，第三方物流企业必须通过对经营理念进行改变，来防范这种风险意识。

　　首先是进行经营意识的一体化，第三方物流企业必须积极转变观念，认识到当前竞争的关键是自己所处的整条采购供应链的竞争，只有充分了解供货商、客户的工作程序和需求，甚至深入其内部进行实地调查，才能理解上、下游企业的发展变化与自身业务发展息息相关，才能形成“一荣俱荣、一损俱损”的一体化概念，进而增强采购过程中的合作意识，强化核心竞争力。

　　其次是要将第三方采购作为第三方物流企业的核心业务，企业所具有的核心优势是其庞大的物流网络和全面的协调能力，而非核心能力的生产通过外包到有能力的工厂进行，这样使企业能够有效地为客户发出的每份订单选择最合适的供货商，创造一条最有效益的供应链，从而避免由于曾经的落后经营意识带来的核心业务与非核心业务的混淆。

　　2.第三方采购带来的利益不均风险

　　由第三方物流企业发起的采购供应链是实现第三方采购的重要途径，也是最为现实的一种手段。作为采购供应链上的各个成员，都是本供应链的相关利益主体，必须在整个过程中能够获得既定的利益，甚至超过既定的利益，供应链的成员才会感到满足，才有可能在未来与第三方物流企业产生再次的合作。但是，在第三方采购过程中，供应链成员的利益维护是一个非常复杂的问题，这不仅仅是涉及到一次采购的问题，而且是涉及到长期进行利益均衡的问题。一般来讲，附着在采购供应链上的利益相关者的真正利益是否均衡，往往在供应链运行过程中就已经有所体现，如果第三方物流企业无法及时发现这些端倪而没有作出必要的调整，那么将会使得这些利益不均衡状况继续维持下去，长此以往，必将导致第三方物流企业客户的大量流失，危及到企业的生存。因此必须从各利益相关的角度出发，进行利益不均风险的规避。

　　一是第三方物流企业要进行风险评估，风险评估实际上是采购过程中非常重要的一个环节，但往往被大多数物流企业所忽略，风险评估涵盖着整个采购的所有过程，通过在不同的环节中使用不同的指标对利益不均风险进行评估，明确在供应链中每个成员的利益是否能够按照既定的需求予以满足，如不满足，必须进一步查找利益不均的源头，及时进行利益调整，避免利益不均的势头继续发展而导致供应链的破裂。

　　二是第三方物流企业要加快职能拓展，提升服务层次。第三方物流企业应该利用与大量供货商和客户的业务联系，尽可能多地提供增值服务，实现职能拓展和升级。通过收集客户需求信息、参与工厂产品设计和制定生产计划、为客户监督供货商执行订单的生产过程等增值服务，通过这种增值服务来均衡由于采购过程中出现的利益不均现象，最终以最快速度、最低成本为每个客户提供最优质的产品。

　　3.第三方采购带来的交易成本风险

　　根据前文的交易成本理论可知，企业之所以选择进行第三方采购，其主要原因是为了节约企业在采购过程中的交易成本，第三方采购企业较为专业的采购思路与技巧，是节约成本的根本。但是，对第三方物流企业而言，客户交易成本的降低并不等于自身的交易成本降低，而是必须在客户交易成本降低的基础上，还要进一步进行自身交易成本的降低。与第三方物流企业传统的物流服务相比，在第三方采购过程中，会为第三方企业带来更多未知的交易成本风险，正所谓利润越大，风险也就越大。此过程的交易成本风险主要表现在第三方物流企业采购成本的风险、运输成本的风险、库存成本的风险等。必须对这些主要风险进行控制，才能降低交易成本的风险。

　　首先是要促进供应链各成员之间的高效率协作，对于处在供应链中的各个成员，只有供应链成本的降低才能保证各成员交易成本的降低，而且采购过程的顺利完成离不开各成员的通力配合，所以第三方物流企业必须在各环节中，如计划、采购、运输等流程中进行相应地协作与调整，实现对交易成本的降低。例如，计划流程为生产流程提供了一定的生产计划，明确了产品的数量，而采购流程为生产流程提供了原材料，明确了原材料的数量等，可以说，将生产流程与其余流程进行整合，能够加速产品的生产周期，降低产品的生产成本。

　　二是要进行产品配送的追踪，在整个产品的运输过程中，第三方物流企业应能够及时对客户的订单和货物的运输状况进行跟踪和监控，负责对客户的每一笔订单的信息进行仔细的核对，并避免得运输过程中出现的风险，如被盗、损坏等事件，也就是建立从出货点到交货点之间产品的追踪能力。

　　第三方物流企业发展第三方采购业务已经成为不可阻挡的趋势，国内一些大型的第三方物流企业正在寻求着与其它企业实施联合采购的路径，本章以国内某大型第三方物流企业HX企业为案例，对该企业实施联合采购的案例进行分析。

　　第三方物流企业HX公司成立于1998年10月，注册资金超过3000万，是我国较早获得工商注册的第三方物流企业之一。HX公司当前在职员工超过800人，并同时拥有很多一大批具有丰富物流经验和采购经验的管理人员。HX公司在我国上海、北京、武汉、重庆、西安、广州、天津等直辖市和地区成立了分公司，所有分公司拥有的配送仓库面积总和超过了80万平方米。2000年7月，HX公司通过ISO9002质量管理体系认证；2002年，公司进一步扩大经营范围，具备了联运的资质，同年进入了汽车行业的物流项目；2003年获得由中国物流与采购联合会授予的“中国物流实验基地”的荣誉称号；2007年，HX公司成立了由其控股的HX供应链管理公司，开始拓展供应链管理模式下的第三方采购业务。经过多年的不懈努力，HX公司已发展成一家专业、高效的综合物流服务供应商与采购商，服务的行业包括快速消费品行业、汽车行业、家电行业、化工行业、机械行业、建材行业、金融行业以及服装外贸行业等，其中超过40%的客户均为世界500强的企业。

　　截止2011年底，HX集团营业总额达到17亿元，同比增长29.8%；净利润1.2亿元，增长22.35%，在当年的整个利润中，来自国外企业的比例占据了35%，说明HX公司较好地开拓了国际市场。

　　HX公司的发展，特别是它在第三方采购行业的快速发展，显示了第三方物流企业顺应时代变革的特征，在全球经济一体化的大背景下，供应链已经成为企业走向全球化、国际化的必要手段，因此第三方物流企业也必须按照这样的方式谋求发展。

　　作为国内最早引进“第三方物流”概念的物流企业先行者，HX公司在其创立及发展的过程中曾经经历了一系列重要的过程。

　　在HX公司成立之初，将扎扎实实进行硬件投资升级作为主要任务，经过近三年的大力建设，HX公司逐步建立起以总部为辐射中心，范围覆盖北京、青岛、沈阳、大连、西安、成都、广州、厦门等全国各个地方的物流网络可以方便地完成全国范围的仓储配送中心，从而为公司迈向全国奠定基础。

　　之后，HX公司借助国内发达的铁路网络，开始同时为全国20余个城市提供集装箱的一对一服务，并在受客观条件限制无法实现集装箱化的区域，HX公司可以以铁路整车皮或铁路零担方式为客户提供运输。此外，在一些沿海主要港口进行集装箱班轮运输，并实行一定期限内的免费堆场存放，到2004年，已经开通的港口有大连、秦皇岛、天津、福州、厦门、广州、珠海、汕头、蛇口、海口等。

　　此后，HX公司为了适应现代第三方物流的业态需求，遵循服务质量的提升为根本的原则，公司内部建立起严谨的人事管理制度、严格的岗位评定制度、严密的订单监控制度。同时在这一时期，HX公司逐步从单纯地物流运输服务企业逐步向代理采购者的角色转换，对客户服务的内容也不断增加，先后增加了针对大型企业的原料采购、服务采购、产品设计等多种服务，充分利用早年在物流业务过程中积累的经营脉络，将一系列附加值高的业务推向不同行业不同类型的企业客户。

　　目前，HX公司已经成为全国著名的采购管理者与供应链管理者，并在国际市场中争得了一席之地，这源于近五年来，HX公司始终按照供应链的思想，在服务内容不断扩展的基础上，转变为虚拟代理服务，在全国乃至全球范围内形成了典型的供应链控制模式，HX所接收的几乎所有订单，都在依托自身庞大的物流网络的基础上，不断优化供应链的配置，让供应链中的各组织处于最佳运作的状态。

　　HX公司从传统的物流企业逐步发展为综合性的第三方物流企业，并一跃转型为以供应链管理概念为基础的集物流、采购与贸易为一体的现代化公司，在应对国际市场环境快速多变，竞争激烈方面，具有相当丰富的经验，HX公司在不断的进步过程中，不仅具备了竞争的规模，而且还保持了灵活的运营，使得公司逐渐走向了成功。实际上，HX公司所从事的的第三方采购在更多的时候体现的是将自身物流与采购联合进行的特征。

　　HX公司十几年来的第三方物流经验为企业积累了丰富的与其它企业合作与交流的经验，也逐渐发现了第三方物流企业能够不断取得成功的关键，便是能够协调各方企业的统筹发展。近年来，公司在第三方物流方面，逐步向供应链管理的方向靠拢，具体表现在以下两个方面：

　　首先是调整战略，抓紧第三方物流企业的发展契机，将原来企业内部的运输仓储业务转变为专业化的现代物流业务，HX公司早在世纪之初就已经发现，随着现代社会产业分工越来越细化的发展规律的体现，专业化的现代物流业务将被更多的国内外企业所接纳，因为它不仅可以给工商企业带来降低作业成本、改进服务水平、集中核心业务、减少呆滞资产等多种益处，而且随着物流企业服务水平的进一步提高，它还可以为货主提供过去传统的运输企业根本不可能提供的定单处理、需求预测、存货管理等多方面的服务内容。在这种理念下，HX公司选择了对内部资源的最佳整合和最大限度的利用，开辟了以专业现代化物流服务为基础的新的利润增长点，也为自己在市场开拓、信息搜集、财务咨询和战略决策上增加了一个重重的竞争砝码

　　其次是将集权管理转变为分权管理，在HX公司发展多年的过程中，逐步开拓出很多不同地域的分公司，这些分公司都以规模较小形式存在，同时HX公司为这些分公司的主管赋予了较大的自主权，将原本公司的集权化管理转变为分权管理，这使得这些分公司能够凭借他们自身的决定权集中精力为一个或多个客户提供多种服务，也就是说，HX公司任何一个分公司经理的权限就如同他们在管理自己的一个小公司一般，这使得所有的分公司都会积极地想尽办法去寻找生意与订单，目前HX公司在很多城市都拥有一些较小的分公司，甚至在所有涉及到的一些大型的经常有业务往来的客户，都有相应的分公司存在。在这些分公司，业务定价、供应链设计、生产服务等过程都由它们自己决定，而HX公司仅仅提供一些技术支持与指导，如近年来使用的客户关系管理系统等，这样便能够让每个分公司主管都能够只关心自己的客户和订单。从物流管理的角度来看，HX公司的这种最大化放权的精细化组织机构，正是供应链管理模式的集中表现，具有高度的灵活性及响应能力，可以快速组合、解散或更换，实现了HX公司对供应链的掌控。

　　在具体的业务方面，HX公司不进行任何产品的生产，它所负责的仅仅是运输与采购环节，并对供应链中的整体进行组织与协调，达到控制整条供应链的目的，最终实现对供应链成本的降低，让供应链上所有的参与者都能享受到由HX公司组织所带来的利益。也就是说，HX公司在进行物流及采购业务中，始终扮演一个核心的角色，能够有效对各个环节的成本、周期、质量和库存进行把握，实际上，在HX公司的很多采购订单中，均采取了项目管理的模式，把采购作为一个项目来进行管理，由HX的某个部门或分公司专门负责，统一负责，从接收订单到产品出货，进行一体化协调，这不仅使得HX公司自身获得了很大的价值，也使得供应链上的各组织都获得了相应的利益，实现了供应链所有组织的共赢。

　　在HX公司近年来所组织参与的采购业务中，影响最大应属与X一家大型日用消费品企业BJ公司合作进行的案例。

　　自上世纪90年代XBJ公司进入中国市场以来，在中国一些城市建立了多处大型的生产基地，随着BJ公司在中国市场的蓬勃发展，越来越多的日用品种类开始出现，并在中国市场中掀起了一股BJ公司的热潮。进入新世纪后，BJ公司逐步意识到产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节，因此BJ公司为了节约运输成本，开始寻求合适的物流服务商，HX公司逐步进入了BJ公司的视野。2003年，作为国内领先的第三方物流企业，HX公司不但能够满足BJ公司对物流服务提出的时间响应需求、服务可靠性需求以及质量保护需求，而且能够为BJ公司提供一系列增值的服务。因此BJ公司将物流需求建议书提交给HX公司，对HX的物流能力和服务水平进行试探性考察。围绕着BJ公司的物流需求，HX公司设计了业务流程和发展方向，制定严格的流程管理制度，达到了BJ公司的要求。BJ公司最终选择了HX公司作为自己的长期合作伙伴，双方签订合同开始了正式的合作。2008年，BJ公司进一步将自己的部分采购业务外包给HX公司，委托其对部分日用品原料及包装设计进行采购，由此，HX公司与BJ公司合作的第三方采购开始步入正规。纵观HX公司在与BJ公司合作的过程，之所以能够取得成功，这与HX公司的发展策略有着极大的关系，具体表现在以下几个方面：

　　一是在实施第三方物流服务过程中，HX公司针对BJ公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为BJ公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的HX公司储运的员工进行接货、卸货、运货，为BJ公司提供门到门的全过程服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将BJ公司的产品及时、准确、安全地送到全国各地的销售网点。双方的初步合作取得了相当好的成效，在初期合作阶段，HX公司充分展示了自身强大的管理能力和物流服务能力，仅在一年内就为BJ公司节省成本达到670万美元，这为后期双方继续在采购业务上的合作奠定了基础。

　　二是随着BJ公司在中国业务的持续增长，不但其物流的需求越来越大，而且对于原料采购的需求也越来越大，而HX公司良好的运作绩效得到了BJ公司的认同，尤其是在发觉HX公司也在承揽第三方采购业务的情况下，BJ公司进一步外包其采购业务给HX。针对BJ公司的采购需求，HX规划设计了采购实施管理系统，优化整个采购业务的流程，整合采购供应链的资源，以专供特供与个性化服务模式满足BJ公司的采购需求，提高采购的可靠性，降低采购总成本。而且在双方合作关系推动下，HX公司建立高水准的信息技术系统以实现仓储、采购及运输等关键合作信息的实时网上跟踪，实现与BJ公司电子数据的无缝衔接，使BJ公司和HX作业流程与信息进行了有效整合，从而使第三方采购业务更加高效化、合理化、系统化。

　　三是HX公司在采购业务中始终坚持成为采购过程的核心企业。对第三方物流企业，尤其是对HX公司这样具有相当实力的第三方物流企业而言，最重要的是成为采购过程的核心企业和管理者，此处所指的采购并非传统意义上的只有供应商和生产企业的局部过程，而是从供应商的供应商，生产企业、中间商直到最终的用户的完整采购过程。作为第三方物流企业，必须能够从整体上对各个节点的组织进行统一协调，才能完成对每个环节的成功管理，以及对整个项目过程中的组织、进度、成本及指令的完好控制，只有这样，第三方物流企业才能达到能够及时响应客户个性化需求的水准，实现其在整个采购项目中的管理者和核心企业的目标，HX公司恰恰很好地做到了这一点。

　　四是HX公司实现了与整条供应链上各组织的利益共享。HX公司在为BJ公司进行的每一采购项目的管理上，无论从产品设计、原料采购、生产加工、产品包装等各个环节，都本着对采购过程中各个合作组织十分信任的原则进行的，只有对采购过程中的各组织充满信任，才能够实现紧密合作，也有利于各组织之间共担风险，共享利益。实际上，在采购过程中涉及的所有组织，都需要通过第三方物流企业进行周密的计划和有效的安排，否则根本无法保证产品的质量和进度，而这种计划和安排需要供应链上各组织之间的彼此信任和良好的合作基础。

　　总而言之，BJ公司针对自身的发展需求选择了HX公司作为第三方物流服务提供商和第三方采购的提供商，展开了合作伙伴的关系，而HX公司本着自身发展的需求，在踏实提供第三方物流服务的同时，也为BJ公司提供了满意的第三方采购服务，这使得二者在一定程度上实现了双赢，在物流市场需求日益增长和国际国内激烈的市场竞争环境下，BJ公司应用第三方物流与采购的成功是显而易见的；而从HX公司角度而言，在第三方物流企业发展遭遇瓶颈的状态下，积极拓展自身服务内容，提升自身服务水平，实现与跨国公司的强强合作，无疑也是非常有先见之明的。

　　企业在市场中激烈的竞争催生了将非核心采购业务的外包，这为第三方采购的发展提供了契机。同时，第三方物流企业在面对日益压缩的物流服务市场的情况下，急需进一步拓展服务内容来实现企业的可持续发展。在这样的背景下，讨论第三方物流企业实行第三方采购就显得非常必要了。本文便针对第三方物流企业实行第三方采购进行了研究，获得了以下研究结论：

　　一是无论是从劳动分工理论、核心竞争力理论还是交易成本理论来看，第三方采购都具有充足的必要性，它是在劳动分工不断细化的基础上产生的，它是普通企业集中优势打造企业核心能力的重要方法，它也是降低企业交易成本，规避企业风险的重要手段。

　　二是第三方物流企业发展第三方采购具有非常重要的意义：第三方物流企业实行第三方采购有利于企业的跨越式发展；第三方物流企业实行第三方采购对于扩大供应链的影响范围具有重要的意义；第三方物流企业实行第三方采购将极大地带动第三方采购的繁荣。

　　三是第三方物流企业发展第三方采购具有一定的优势、弱势、机会与威胁，优势主要包括增强物流企业的服务内容，提升物流企业竞争力，降低采购成本等；弱势包括第三方采购会带来一系列风险，第三方物流企业的管理水平较低；机会包括第三方采购日益成熟，供应链与价值链思想不断发展，第三方物流企业正在谋求创新；威胁包括物流企业的履约风险进一步增加，盈利对象较少等。

　　四是第三方物流企业进行第三方采购时，必须遵循一定的采购原则，并进行采购策略的制定，策略制定主要从项目管理思想出发，以优化组织机构为基础，进一步整合第三方采购的进度与计划，并通过第三方采购供应平台作为辅助来实现。

　　五是第三方物流企业在实行第三方采购时，必须进行全方位的管理和风险的防范，这些管理主要包括有采购计划的管理、采购流程的管理、采购质量的管理；同时所要防范的风险主要包括有第三方采购存在的意识风险、利益不均风险以及交易成本风险。

　　尽管本文对于第三方物流发展第三方采购进行了一系列的研究，但限于本人时间和水平有限，研究过程中难免存在不足之处，还请见谅！同时，通过这一段时间的认真研究发现，第三方物流企业发展第三方采购几乎已经成为了这类型企业发展的必然趋势，在未来会有越来越多的研究课题，特别是在针对供应链思想上的全球采购，以及在成本精细化管理模式下的第三方采购研究，可能会成为该领域将来研究的重点。

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