摘要：绩效考核是组织依据目标或指标体系对成员个人或团队的工作行为及其结果进行评价、判定的过程。中小企业是我国经济的重要组成部分，自绩效考核理论提出以来，一部分中小企业已经形成了系统的绩效考核管理，到目前，已经形成了定量考核、以每日每周考核为基础的月度考核但同时也存在内容琐细、工作量过大、员工参与不够等缺陷。为了最大限度地发挥绩效考核的功能，也为了适应时代的要求，改进和完善中小企业的绩效考核是势在必行。完善中小企业绩效考核的主要措施是更新观念，变月度考核为季度考核，加强事前与事后的沟通。通过上述措施，实现绩效考核的自我完善和发展。
关键词：绩效；绩效评价；平衡积分卡
第1章 绪论
1.1研究背景
随着社会主义市场经济体制的逐步建立，民营企业之间的竞争也越演愈烈，如何在激烈的市场竞争中，取得长期的竞争优势，在市场竞争中实现稳定的可持续发展，成为民营企业现阶段最为关注的问题。某项民营企业研究显示，民营企业的战略性资源和核心竞争力是民营企业竞争优势的重要组成部分。而在核心竞争力中，企业的管理能力又是民营企业核心竞争力关键组成。科学有效的绩效考核体系，可以有效的促进企业的发展与成长，因此，中小企业建立绩效考核评价制度成为众多中小企业的必然选择。
绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、以及解决途径进行了探讨。
1.2研究方法
1.理论资料研究法，通过查阅大量与绩效管理分析相关的书籍、学术论文、期刊等文献资料，从多角度思考适合中小企业绩效管理改善的方法。
3.理论联系实际。通过实践知识的总结和大量相关理论研究的总结，理论和实际相互补充。并以我国中小企业绩效评价现状为基础，分析了中小企业实际情况后，在提出适合中小企业绩效管理问题的解决方法。
第2章绩效管理理论概述
2.1绩效及绩效管理的概念
2.1.1绩效
绩效，其英文写法是Performance。对于绩效的界定，仁者见仁智者见智，众说纷纭。《牛津现代高级英汉词典》对绩效的解释是“执行、履行、表现、成绩”。X管理学大师彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）在其名著《有效的管理者》一书中对绩效界定为“直接的成果”。贝茨和豪尔顿（Bates&Holton1995）则认为“绩效是一个多维的建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”
绩效具有多因性、多维性和动态性的性质。绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人、工作环境以及社会环境的影响。绩效的多维性是指要从多个维度去分析和考核绩效。绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不是一成不变的，原来较差的绩效有可能变好，原来好的绩效也可能变差。认识绩效的性质，对于理论和掌握绩效考核的内容和方法很有帮助[]。
2.1.2绩效评价
1.达成企业的战略规划和远景目标
绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。
2.提高员工的绩效水平
与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。
3.提高员工的自我管理意识和能力
在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。
4.提高管理者的素质
绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。
5.规范管理行为，提升整体管理水平
通过规范的绩效管理制度建设，全面提升制度化管理水平。
6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据
绩效评价的结果为以下工作提供依据:员工晋升、培训、荣誉激励、职务轮换、业绩改进计划、能力发展计划、留用和辞退。
2.2绩效评价的方法
绩效考核方法是企业绩效考核的具体方法和手段。好的绩效考核方法，能有效地对员工工作绩效以及他们的潜力做出准确、合理的评定，为企业的奖罚、调资、升职、调动、培训等决策提供更好的信息，进而支持企业产生高绩效，保障企业持续稳定的发展。因此，绩效考核方法的选择在企业绩效管理中占有重要位置。企业考核的方法有多种，这里介绍几种重要的方法。
2.2.1平衡计分卡法（BSC）
平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）是由X哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）和复兴全球战略集团总裁大卫•诺顿（DavidNorton）经过与在绩效考核中牌国际依靠地位的12家公司进行为期一年的研究后，于1992年首先提出的。因此，平衡计分卡法的核心思想就是通过财务（Finacial）、客户（Customer）、内部业务流程（InternalBusinessProcesses）、学习与发展（LearningandGrowth）四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。它是通过财务指标与非财务指标方法之间的互补，同时也是在定量考核与定性考核之间、客观考核与主观考核之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
2.2.2关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,简称KPI）法是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI是“目标管理法”与“帕累托定律”（二八定律）的有机结合。是指标确定与实施应遵循SMART原则，即具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可实现的（Attainavle）、可实现的（Realistic）、有时间限制的（Time-bounded）。运用关键绩效指标法对员工绩效进行考核时应注意四个方面的问题。第一，不同岗位应有不同的关键绩效指标组合。第二，KPI指标与绩效目标的衡量。第三，可量化的指标尽量量化，难以量化的指标就进行细化，但考核手段要量并可操作。第四，激励指标志可探控指标相结合。
2.3绩效管理的流程
绩效管理一般以流程分为5个步骤，具体阐释如下：
1.制订考核计划：1）明确考核的目的和对象–2）选择考核内容和方法–3）确定考核时间
2.选拔考核人员：在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：首先，通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。其次，在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
3.收集资料信息：收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
4.做出分析评价：1）确定单项的等级和分值–2）对同一项目各考核来源的结果综合–3）对不同项目考核结果的综合。
5.考核结果反馈：1）考核结果反馈的意义–2）考核结果反馈面谈。
第3章中小企业绩效评价制度存在问题
3.1绩效评价工作量过大
尽管中小企业的绩效评价指标进行了量化，考核时仅需对照考核方案的规定进行加减绩点即可，但由于绩效考核的范围较大，内容琐细，考核过程相对较长。每天有早会，需要总结前一天的工作；每一周有例会，总结上周工作，布置本周工作任务；每月有评比，需要评出“明星”、“先锋”、“优秀”等等，每因而考核的工作量还是较大。而对于刚实施绩效考核系统的中小企业来说，无形中增加了人力资源部门的压力。由于工作量较大，经理、主管有相当部分精力投入到考评中来，影响了他们对其他管理方面的思考与行动。
3.2评价主体不合理
对中小企业经营管理者的调查中，有关“目前对本企业进行绩效评价的主体是什么”一问，21.2%的被调查者认为由财税部门评价，28.5%的被调查者认为由企业主管部门评价，5.9%的被调查者认为由环保部门评价，9.3%的被调查者认为由金融部门评价，27.2%的被调查者认为由企业财务部门评价。从调查结果来看，多数的企业绩效评价由企业主管部门或企业内部财务部门进行，从企业的角度展开评价，对于第三方来说其评价结果的可信度将大打折扣，评价主体决定着评价的目标，如果绩效评价的主体不合理，那么容易导致评价内容不全面、评价结果不适用。
3.3评价制度建立过程中盲点较多
如前所述，中小企业的员工绩效评价指标的达成是自上而下的任务指标分解，包括围绕任务指标的考评方案的制定，基本上都是人力资源部门制定，领导管理层审核通过而实施的，整个过程基本上无员工参与。由于员工对评价制度的不了解，，使得员工对于一些任务指标以及考核内容不能很好理解，甚至不能接受，同时也增加了员工的压力感。在调查的过程中，部分员工就有不少人反映工作压力大。他们所反映的压力大，除了任务指标较高，完成的难度大之外，还有一个原因是他们没有参与到任务指标分解以及考评内容的制定中。所以，员工的参与不够，显然会影响员工工作积极性的进一步发挥，影响任务指标的完成。
第4章中小企业绩效改善对策
4.1建立科学绩效评价指标体系
首先，本文所用的平衡积分卡是根据中小企业的特点改善的平衡积分卡，需要根据中小企业五年发展规划的战略目标、上级下达的工作任务和年度主要工作，确定年度工作目标；其次，要将年度工作目标分解为具体的工作任务。例如中小企业的总体战略目标是要成为“提升企业价值”，可以使用鱼骨图，按照企业平衡计分卡模型的安全、服务、内部流程、成长与创新等四个维度对其进行分解。
从图5-2可见，高价值的中小企业这一总体目标可以分解为“安全风险得到控制，保持安全持续改进”（安全）、“企业服务水平得到全面提高”（服务）、“企业综合保障能力得到全面提高，组织管理卓越高效”（内部流程）和“核心价值观逐渐形成”（成长与创新）等四个分目标。
4.2明确绩效评价主体
中小企业现行绩效考核方案中存在考核主体不明确的问题。虽然明确了是对员工的考核，但绩效考核内容和项目的考核对象是模糊的，既是考核普通员工的，又像是考核经理或主管。考核对象的模糊，影响了考核主体的明确，操作起来也不方便。鉴于此，完善中小企业员工绩效考核的一个措施就是明确考核主体，实行分层级考核，公司分三个层级进行考核，即公司高层、部门管理层和普通员工层。公司高层的考核，由总公司主持；部门管理层的考核由公司高层主持，并吸收员工参与；普通员工的绩效考核则由部门管理层主持，同时吸收员工以及顾客的评价作为辅助评定。
4.3重视评价过程中的问题
为了弥补现行绩效评价体系的缺陷与不足，中小企业员工绩效考核改进与完善应重视考核评价过程的管理，在沟通上做些工作，积极扩大员工绩效考核参与面，提高员工的满意度。考核评价制度建立前，应进行绩效考核动员，让全体职工明确考核的目标、任务和要求。考核中，应密切关注考核的进程，发现问题，及时与有关人员沟通，妥善处理和解决好问题。绩效结束后，应进行面谈，通报考核结果，听取面谈对象对考核结果的意见，回答面谈对象提出的问题，做到有问题及时解决，避免激化矛盾。
结束语
本论文的目标和主要任务是，将人力资源管理理论运用于社会生产实践，通过对中小企业员工绩效考核相关理论的研究，总结我国中小公司绩效考核的经验，并由此揭示出中小企业绩效评价制度建立的基本规律，同时结合我国中小企业绩效评价指标的建立的现状，剖析其存在的问题，并就如何完善其绩效评价指标的建立，提出基本思路和措施，为中小企业的绩效评价指标的建立决策提供参考，也为其它公司实施绩效考核提供借鉴。
综观全文，基本达成了初衷。当然，本论文的研究也存在不足，对其存在问题的成因没有作深入分析，等等。这些不足也是学生未来努力的方向。本人计划对中小企业的员工绩效考核问题作进一步的分析研究，将理论运用于实践，深挖其绩效评价指标体系存在的问题，并结合中小企业的实际情况，在继承现有绩效考核方案优点的基础上，设计新的绩效考核方案，让中小企业的员工绩效考核更趋完善，并在中小企业的持续稳定发展中发挥应有的作用。
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