L公司平衡计分卡绩效管理体系优化研究-基于价值链的视角

摘 要

对于企业而言，要想在如今激烈竞争的市场环境里获得良好发展，就必须做好人力资源管理工作，而要想令人力资源管理质量得到较高水平，就不能够忽视绩效管理工作的开展。然而需要看到的是，当前许多企业在开展绩效管理工作之时，还有许多不足和问题存在。本文拟以深圳市某科技有限公司-L公司为例，来探讨研究一线科技企业的绩效管理体系建设。近两年，受到行业竞争的不断加剧，L科技虽然营收屡创新高，但是人均效率却越来越低，同时，利润水平不断走低。本研究主要采用问卷法、访谈法、文献研究法3种方法结合，一方面采用问卷调查、高管访谈等形式来对公司目前的绩效管理情况进行摸底调查，了解现阶段L公司现阶段绩效管理出现的问题；另一方面拟采用阅读归纳总结国内外研究文献成果的方式对该公司现阶段绩效管理出现的问题进行初步的方案探讨，并最终研究出具有L公司特色的绩效管理方案。

此次研究主要包含以下内容：开篇为绪论，主要涉及到研究意义、背景以及方法等内容。第一章对平衡计分卡和价值链理论进行了研究概述；第二章对L公司的绩效管理现状进行了说明；第三章对L公司的绩效管理出现的主要问题及其表现进行了分析；第四章针对L公司绩效管理出现的问题，提出如下优化策略：一是重新设计了L公司的绩效指标目标；二是优化了L公司的绩效管理运行程序；三是优化了L公司的绩效管理保障程序。最后以总结、展望收尾。

此次研究的创新之处为：以往各公司经常采用平衡计分卡进行绩效管理，主要侧重于战略目标的分解，本文通过以L公司为分析对象，将平衡计分卡与企业内部的价值链管理结合起来，先根据公司战略目标通过平衡计分卡的工具自上而下进行分解，然后利用企业内部价值链管理理论，以客户需求为牵引，检查各个部门横向之间端到端的协作关系，破除部门墙的影响，从而极大地发挥绩效管理的作用。也希望通过此次研究能对各公司绩效管理提供一定的借鉴。

关键词：绩效管理；平衡计分卡；价值链

导 论

一、选题背景与研究意义

　（一）选题背景

进入21世纪以来，随着中国经济的加速发展，中国与世界的经济不断融合，中国企业面临着来自世界各类企业的竞争，甚至是某些强权国家的限制。面对如此复杂的经济、社会与政治环境，中国企业要想具备全球性持续竞争力必须加速转型，而转型成功的一个最重要的标志就是人均效率的提升。人均效率的提升对企业管理从经营模式、产品与技术创新、管理创新等在内的战略管理活动提出了强大的挑战。这也意味着中国企业的人力资源管理工作需要将原来的职能性质改变成当前的战略性质，现在，在开展人力资源管理工作的过程中，最为核心的工作是绩效管理，贯穿了企业从价值创造到价值评估再到价值分配的全过程，因此企业的绩效管理体系建设可以说事关企业的生死存亡。

那么企业的绩效管理体系到底该如何搭建才能更大的发挥绩效管理的作用？绩效指标到底该如何设计？绩效管理的过程中管理者、员工和企业人力资源工作者又该如何落实绩效管理工作？本文拟以深圳市某科技有限公司-L公司为例，来探讨研究一线科技企业的绩效管理体系建设。近年来，随着中国居民可支配收入的不断提升，对消费电子产品的需求不断提高，以智能手机为代表的消费电子产品呈现了爆发式增长的态势。相关产业链上的一些细分领域领先企业最大限度地分享了行业发展的成果，背光显示模组制造商L科技就是其中之一。但是，近两年，受到行业竞争的不断加剧，L科技虽然营收屡创新高，但是人均效率却越来越低，同时，利润水平不断走低。本研究主要采用问卷法、访谈法、文献研究法3种方法，一方面采用问卷调查、高管访谈等形式来对公司目前的绩效管理情况进行摸底调查，了解现阶段研L公司现阶段绩效管理出现的问题；另一方面拟采用阅读归纳总结国内外研究文献成果的方式对该公司现阶段绩效管理出现的问题进行初步的方案探讨，并最终研究出具有L公司特色的绩效管理体系设计方案，从而帮助该企业实现补齐短板，提升人均生产效率，突破发展瓶颈的效果。

　（二）研究意义

采用平衡计分卡进行绩效管理不过才二三十年时间，而我国引入相关理论进行管理时间的时间也不长，相关理论及实务研究仍在不断探索，本文基于平衡计分卡与价值链两大管理理论来进行L公司绩效管理体系建设具备良好的理论及现实意义。一方面可以帮助以L公司绩效管理体系建设为契机，研究出具有L公司特色的绩效管理体系设计方案，从而帮助该企业实现补齐短板，提升人均生产效率，突破发展瓶颈的效果，为中国的中小型高科技企业绩效管理体系建设提供示范性经验，提高中国大中型高科技企业的核心竞争力，做大做强民族品牌。另一方面，希望通过L公司绩效管理体系建设方案研究，见微知著，进一步丰富我国的绩效管理理论，健全绩效管理体系。

二、国内外研究现状

（一）国外研究文献

我国近几年以来才兴起人力资源管理工作，绩效管理也是其中一项新型管理内容。国外对于绩效管理的研究明显走在中国前列，当然，每个国家的研究侧重点也不尽相同。世界各国学者基于不同视角进一步分析了绩效的内涵以及开展绩效管理工作的过程中应该注意的事项。

Robert Bakwa学者（2003）基于员工工作业绩以及工作能力的角度对其整体工作水平及其综合素质进行了介绍，使企业在人才选用方面有据可依，并进一步推动其资源利用率的提升。

Daniel Raquel认为许多因素都会对人力资源管理形式的创新产生影响，其中最为主要的因素是组织部门的支持程度。要想使企业更好地开展人力资源管理工作，可以从以下四个方面做出改善，一是进一步加强企业家精神的培养工作，二是对企业人力资源管理工作进行进一步创新，三是建立完善的绩效管理制度。

Stephen Pilbeam Marjorie Kobnaki提出在开展人力资源管理工作的过程中，最为核心的工作是绩效管理工作，在企业中，所有人力资源工作的开展都是为了进一步推动员工绩效水平的提高。进一步推动员工绩效水平的提升，有助于企业更快地实现战略发展目标，有助于进一步加强企业员工同企业管理人员间的交流和沟通。近几年以来，企业间的竞争更加激烈，企业管理者也更加注重员工绩效管理工作，企业绩效好坏直接影响着企业的经营效益和发展。

Nelson, Marg Noons认为欧X家在开展企业绩效管理工作的过程中，更加注重员工资质评估工作及其管理工作，其中不仅包括员工管理工作，还包括绩效管理工作。许多欧X家都提倡以以人为本的原则开展企业绩效管理工作，认为企业绩效应包括工作熟练度、交流沟通能力、是否遵守企业纪律等内容。

Tony Adkins学者以管理学中的四项主题为中心，把管理学理论同具体案例相结合，详细介绍了绩效管理工作的开展。提出提高企业绩效管理水平的有效方式是使企业管理人员制定合理正确的发展目标，并将其付诸实践。

可以见到，最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。1990年以后，TQM活动以及BRP活动开始流行，企业绩效评估制度有所变化，该制度以前更加侧重于财务目标实现情况，现在则侧重于企业经营绩效的进一步提高。其员工考核方式主要有二，一是目标管理法，二是360°测评法；其组织考核方式也有两种，一是BSC法，即平衡计分卡法，二是KPI，即主要业绩指标法。从Gartner Group的相关调查中可以看出，在《世界财富》中，排行于前1000家的大型企业中，有70%的企业采用了BSC法；另外，从Bain Company的相关调查中也可以看出，在北美，有超过一半的企业采用了BSC法，在欧洲，有40％的企业采用了BSC法。

詹姆斯等（2015）针对绩效考核体系展开了深入探讨，提出在人力资源管理工作中，其管理质量主要受该体系的有效性和公平性的影响。纳伊姆（2015）等学者针对高新企业科研工作人员开展了进一步的研究工作，研究结果显示，其晋升机会及其职业规划都能够对员工起到积极的激励作用，进而能够有效推动企业经营绩效的进一步提高。

除此以外，还有一些国外学者开发出了绩效诊断与管理软件，该软件将专业的心理学知识作为理论依据，从员工人格特征及其工作能力的角度进行开发，现在该软件已经广泛运用于欧美等发达国家，企业管理人员能够直观地看到员工工作绩效。

　　（二）国内研究文献

绩效管理作为一种相对先进的绩效管理工具在改革开放后逐渐进入我国，国内企业尚未全面认识绩效管理工作，因此与之相关的理论研究同国外理论研究之间还存在很大差距。

刘长慧在《中西方企业绩效管理的比较及启示》（2012年）对中国同西方国家在绩效管理方面存在的差异进行了进一步总结，并找出了我国在绩效管理方面存在的不足之处。第一，以怀疑的态度看待绩效管理工作；第二，认为绩效管理工作能够解决所有问题，由于个别企业国外管理经验照搬照抄，在实施管理工作时出现了许多困难，因此，我国在借鉴西方研究理论的过程中，应与我国企业的实际发展情况相结合。

张敏在《简析如何加强企业绩效管理实现企业快速发展》（2011年）分析到在实际中，由于个别企业在绩效管理方面缺少经验，尚未形成完善全面的管理体系，因此对于这些企业来说，最主要的任务就是加强绩效管理工作，完善管理流程，只有这样，才能将绩效管理价值更好地发挥出来，才能更好地推动企业发展。

在学者钱唯彦看来，从战略层面来说，要想进一步做好绩效管理工作，需要兼顾企业非财务体系同企业财务体系，使其实现协调发展，这不仅能够使企业管理人员更好地监督企业战略是谁情况，及时了解企业管理情况，对企业实际发展情况及其发展目标之间的差距进行进一步分析，对企业战略实施情况进行准确把握，并在第一时间对其进行调整，有效实现企业目标的战略管理。

郭彬在《浅谈企业的绩效管理与实践性》一文点出要想进一步提高企业绩效管理销量，最为核心的工作是使管理工作处于持续不间断状态，加强企业与企业之间的联系与沟通，最终实现企业发展战略目标。

在胡东海学者看来，只有制定与企业实际情况相符的管理方案，才能对绩效管理工作进行进一步完善；只有坚持以人为，将员工放在根本位置上，才能实现管理制度的全员覆盖，才能将工作职责落实到每一位员工上，才能更好地调动员工的工作积极性。

肖传亮等学者（2018）进一步研究了与绩效考核有关的文献资料，对其考核体系中存在的问题进行了进一步分析，明确指出我国在进行绩效考核的过程中缺乏合理的考核指标和合理的技术标准，提出从绩效考核的角度来看，考核原则的设置应足够明确，考核指标及其权重应该设计的更加科学合理客观。

2019年张俊洲在对研发工作者绩效考核工作进行了深入研究，并对平衡计分卡在该领域的适用情况进行了进一步探讨。研究结果显示，它的运用能够使员工工作积极性得到有效调动，能够更好地实现企业发展目标，因此在对员工进行绩效考核的过程中，需要对平衡计分卡加以运用。

（三）研究总结

当前各行各业的竞争变得愈发激烈，在这样的环境里，企业要想获得足够的市场份额，令自己具备足够的竞争优势，就必须从产品质量以及创新等方面着手，来对自身竞争力水平进行提升，而要想做好这些工作，就必须确保员工绩效达到较高水平，如此公司整体绩效水平才能够得到提升。正是在这样的环境下，公司对于绩效管理工作的重视度才开始不断提升。

我国许多企业认识到绩效管理的重要性和必要性，已经实施或者准备实施绩效管理。但是，部分已经开展这一管理工作的企业却表示，自己明明花费了大量的成本和精力，然而预期目标却并未实现，在这种情况下，它们失去了对绩效管理系统进行改进和优化的积极性，更愿意维持现状，导致绩效管理工作半途而废。

能够发现，在绩效管理方面，我国还有很大的发展空间，只要保持信心和勇气，并做好相应的准备，必然能够做好这一工作，为我国公司企业竞争力的提升提供助力，令其能够获得进一步发展。此次收集了一些我国以及其他国家关于绩效管理研究的文献资料，分析了其在绩效管理方案、设计原则以及优化举措方面的内容，并且对引入本文中具有很大的参考价值。

三、研究思路及研究方法

（一）研究思路

此次研究思路为：

绪论：此章节不但涉及本文的研究意义、背景以及手段，还涉及技术路线图和创新点等内容。

第一章：相关理论概述。介绍了绩效管理体系的基础理论知识，并对国内外目前相关研究进行了回顾。

第二章：L公司绩效管理现状进行分析。先对L公司现状进行阐述，采用调查问卷法和访谈的方式，收集统计该公司各级员工对绩效管理意识、绩效考核指标设计、绩效考核方式与周期、绩效考核沟通及结果反馈的现状，总结出L公司的绩效管理体系在运行实施过程中存在的问题，并分析了造成问题的相关原因。

第三章：L公司绩效管理体系优化设计。此章节先对该企业这一整体方案进行了设计，然后对L公司绩效管理体系中的绩效考核指标、绩效考核实施方法以及绩效考核结果反馈等步骤的进行完善和优化。

第四章：L公司绩效管理保障体系设计。结合该公司实际情况，明确优化设计的L公司绩效管理体系的实施保障措施，以保障绩效管理体系的有效运行。

第五章：结论与展望。此章节先对研究结论进行了归纳，然后说明本文的缺陷及局限性，并提出本文研究的发展方向以及对未来的展望。

具体技术路线图如下所示：

图0-1 技术路线图

（二）研究方法

本研究拟采用问卷法、访谈法、文献研究法3种方法结合进行研究：

问卷法：本研究在查阅国内外相关研究资料的基础上结合实际，编制L公司绩效管理体系建设的现状调查的员工、管理者问卷。在问卷调查实施过程中，我首先初步拟定了相关问卷，小批量填写后收回，再次优化后，在全公司范围内进行了全面的调查。访谈法：本研究主要运用个别访谈法，访谈对象为员工、管理者及分管高管。介于问卷形式无法了解到一些详细情况，将在访谈中向员工、管理者及分管高管面对面地了解，访谈的对象包括公司总经理在内的高管、主要部门各级管理者、部分职员及一线员工。文献研究法：在完成本论文的过程中，我广泛阅读了研究国内外相关文献，对与本题相类似的主题研究所采用的工具和方法进行归纳总结，运用到本题的研究中。

第一章 国内外绩效管理研究成果

第一节 绩效管理相关理论

一、绩效概念的研究

所谓绩效，不但指某时段内的工作手段行为以及结果，还包括其产生的影响，作为管理学概念，其包含两方面内容，一是成效，二是成绩。一般在公司中，会用绩效来对工作人员的履职情况以及成长情况等进行评定和判断。翻阅相关资料能够发现，在绩效的定义方面，不同学者的看法并不一样。

学者Bates等（1995）表示，作为多维建构的绩效，其测量因素会对其结果产生较大影响。通常在对绩效这一概念进行界定之时，需要从两个层次着手，首先是组织层次；其次是个体层次。最近几年来，伴随着经济发展水平的迅猛提升，组织结构和以往相比也发生极大不同，此时人们对组织层次的绩效的重视度不断提升，而关于个体层次绩效，有学者认为绩效属于行为，而有些学者则认为其属于结果。在学者Bernardine等（1995）看来，所谓绩效，即为工作的结果。之所以做出这样的界定，是因为其工作结果和客户满意度以及战略目标等存在十分紧密的关联。

学者Kane表示，个体所留下的东西和目的存在相对独立性，这便是绩效。能够发现，在认同绩效属于结果这一观点的学者看来，绩效的结果为以工作成绩的展现，而和绩效结果存在关联的概念有许多，比如目标(Goals or Targets)，生产量(Output)，关键成功因素(Key success factors)等等。

学者Motovidro等通过研究构建了相应的绩效模型。在此模型中，其主要将绩效分为两种类型，首先是任务绩效，此类绩效和岗位工作内容存在紧密关联，同时也和个体知识能力等存在关联。要完成任务绩效，组织不但要制定预期目标，还需要对相关规定要求进行明确，员工则根据其规定要求来努力实现预期目标。其次是周边绩效，绩效的一类特点与此类绩效存在紧密关联，那就是组织特点。换句话说，其属于工作人员随意性绩效行为。通过对这类行为进行分析能够发现，其和两方面并不存在直接联系，这两方面首先是工作人员绩效管理系统研究服务；其次是组织技术核心维护。然而若是从公司长期战略发展角度来进行观察，此类行为在其发展过程中占据着十分重要的位置。

二、绩效管理的内涵

当前在开展人力资源管理工作之时，其核心目标是想办法将工作人员的工作热情充分激发出来，令其绩效始终保持在较高水平。能够发现，在绩效管理的研究上，西方国家的研究成果十分丰硕。尤其是从上世纪八十年代开始，以绩效管理为研究对象，以其含义为研究内容展开研究的学者不断增多，并形成了不同的观点。其中主流观点有三种：首先，部分学者认为，管理组织绩效的系统便是绩效管理，在他们眼里，绩效和组织绩效是等同的，其认为在开展绩效管理工作之时，主要是通过调整组织的业务流程以及结构等来令组织战略目标得以实现，而对于工作人员的重视度并不高。其次，部分学者认为，员工绩效的系统才是绩效管理，在他们眼里，和绩效等同的是员工绩效，因此在展开绩效管理工作之时，应当将工作人员视为核心与关键。另外，还有部分学者认为，绩效管理不但包括组织绩效系统，还包括员工绩效系统，而开展绩效管理工作是为了对工作人员的潜力进行挖掘，令绩效保持在较高水平，通过将两类目标充分结合起来，这两类目标一是公司战略目标；二是个人目标，令组织绩效水平得到提升。

在笔者看来，管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程便是绩效管理。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织自标得以实现的一种逐步定位的方法。通过分析发现，在持有同一目标之时，工作人员和组织存在紧密关联，是一个无法将其分开的有机体。所以绩效管理系统要想定位员工的行为，首先必须先定位组织行为，而如果想要做好绩效管理工作，令绩效管理目标得以实现，作为公司管理者，必须制定科学的发展战略目标，并将其明确表达出来，让工作人员对此战略目标形成充分了解。观察绩效管理系统能够发现，其各环节都和组织目标存在紧密关联，而在设计绩效管理系统之时，如何将此类联系体现出来属于设计工作中的核心与重点。

以绩效管理为研究对象展开研究发现，其主要特点包括：第一，如果想要令工作人员绩效得到显著提升，就必须展开绩效管理。第二，绩效管理的重点在于对工作人员进行辅导，与其进行充分沟通，令其能力得到提升。第三，绩效管理不仅是系统还是过程，绩效管理概念并不是一成不变的，而是会随着时间的变化不断发生改变，同时当组织不同之时，其绩效管理系统的重点以及目标都是不一样的。总体而言，绩效管理的目标有三个，第一，令公司战略目标得以实现。第二，对工作人员进行有效管理。第三，将工作人员的潜能充分挖掘出来。

三、平衡计分卡相关理论

　（一）平衡计分卡的概念

当前在开展绩效管理工作之时，能够运用的工具有许多，平衡计分卡便是其中的一种。通过分析能够发现，平衡计分卡作为一种新型绩效管理体系，其主要是从四个维度上来对公司业绩进行审视，从而落实公司战略，令其变成具备实操性的目标值以及衡量指标，这四个维度不但包括学习与成长、内部运营维度，还包括客户、财务维度。

（二）平衡计分卡的发展历史

1.平衡计分卡在国外的发展历史

在国外，平衡计分卡发展历程如下：

第一，萌芽期（1987—1989年）。在1987年，ADI企业首次展开记分卡实践，此时其用几页的内容代替了以往冗长的战略文件，为了令企业能够实现自己的战略目标，其积极开展“质量提高”项目，同时设置年度经营绩效计划，这便是最初的“记分卡”。

第二，理论研究时期（1990—1992年）。在1990年之时，诺兰诺顿学院开始对新的绩效评价模式展开研究，并和教授Robert Kaplan以及诸多开发企业携手合作，设置了专门的项目小组来研究ADI企业的“记分卡”，在进行一系列研究后，其将研究成果叫做“平衡计分卡”。能够发现，此类工具主要是从四类维度来对公司战略进行了处理，令其变成能够进行衡量的指标，这四类维度在前文已有所提及，即学习与成长维度等。在项目参与者中，部分企业对最初版平衡计分卡进行了运用和评估，在该项目完成后，项目小组对其优点以及可行性进行了汇报。

过了两年以后，Robert S. Kaplan等按照上述研究情况，完成了《平衡计分卡——绩效驱动指标》这一论文。

该论文发表后，多家公司的高层管理人员邀请他们去帮助公司实施平衡计分卡。Robert S. Kaplan表示，有两家企业在公司战略中运用了平衡考核，其管理者希望改变自己以价格战为中心的战略目标，将重点放在为客户提供更为优质的产品以及服务方面，从而令企业得到更多收益。其不但对当前管理绩效十分重视，同时还积极优化管理流程，这为平衡计分卡的发展提供了极大助力。

一年后，Robert S. Kaplan等继续展开研究，并完成了“在实践中运用平衡计分卡”这一论文。

第三，发展推广时期（1994年至今）。翻阅相关文献可知，平衡计分卡的流行是从1993年开始的，在这一时期有许多企业都对此绩效评价手段进行了运用，其运用热潮从X开始，之后便在全球蔓延开来。

Robert S. Kaplan等在1996年又发表了新论文，在新论文中，他们对平衡计分卡对企业的意义和价值进行了阐述，同时对其具体内容，比如制定目标，进行行动计划的编制等进行了说明，在这一年，除了发表论文外，其还出版了《平衡计分卡》这一著作。

进入新世纪后，全球各个国家都对平衡计分卡这一工具进行了充分运用，Robert S. Kaplan等的第二部相关著作也出现在人们眼前，其名为《战略中心组织》。Robert S. Kaplan表示，借助平衡计分卡这一工具，企业便可以完成内部组织管理模式的构建工作，也正是在这时开始，企业在开展组织管理以及战略考核工作之时，开始将平衡计分卡作为重要工具。

BSCPL2003年之时在全国范围内进行了一项调查，通过调查发现，表示自己正计划对平衡计分卡进行运用的受访公司占比超过百分之七十，依旧在观望的公司占比有百分之二十一，剩下只有很少的公司并没有想过要对这一工具进行运用。

2.平衡计分卡在国内的发展历史

上世纪九十年代后期，某跨国企业为了令自身盈利能力得到强化，同时做好本地化管理工作，确保在总经理离开后，公司管理者依旧能够将管理工作做好，因此邀请Robert S. Kaplan等来到其位于中国的分公司，让其设计管理项目，平衡计分卡便是此项目的主要内容，这也是我国出现的第一个对平衡计分卡进行运用的案例。此项目施行不久便获得了成功，后来，平衡计分卡开始在中国逐步推广开来。

2018年，学者路静文将研究目光放在高科技公司研发工作者身上，将绩效考评体系为研究内容，以BSC法为基础展开了研究。其修正了以往的BSC维度，并提出了对于高科技研发工作者，在对其展开绩效考核之时，考核维度可以从四方面展开，这四方面首先是学习与成长方面；其次是创新贡献方面；然后是内部顾客方面；最后是岗位职责方面。

一年后，学者李冉等选择绩效考核体系为研究对象，选择其存在的问题为研究内容展开研究，研究发现，此类体系当前存在的问题有许多，比如并未形成正确的绩效管理理念，设置的绩效考核指标不够科学等等，同时针对这些问题提出了相应的建议。

自从在我国出现首例成功的平衡积分卡项目后，开始对平衡计分卡进行运用的企业越来越多，然而其中不少企业，尽管投入了大量成本，却并未获得成功，究其缘由，则是理论、实践的不统一造成的。具体来讲，从理论上来看，在这一时期，平衡计分卡已经拥有了完善的理论，然而因为我国刚刚出现平衡积分卡，许多公司管理人员对于其并不熟悉，当对其进行运用之时，也只是将其用来对工作人员绩效情况进行考察，并未在公司战略管理方面对其进行充分运用，这导致平衡计分卡的潜力和真正的作用未能发挥出来。

（三）平衡计分卡的局限性

1.实施难度较高

如果想要充分运用平衡计分卡，需要满足以下要求：第一，企业必须对自己的组织战略进行明确。第二，作为高层管理人员，需要能够分解组织战略，拥有较强的沟通能力。第三，作为中高层管理人员，需要能够创新指标。而当前许多中小企业因为并不具备良好的管理基础以及条件，所以要想充分运用平衡计分卡并不容易。

2.指标数量过多

由前文可知，平衡计分卡主要涉及四类维度比如财务维度等等，所以其通常都有许多指标，一般情况下，这类指标的数量都在二十几个左右，而要想管理和运用好这么多指标并不容易。

3.指标体系建立较困难

通过对平衡计分卡进行分析能够发现，指标体系有两种类型，首先是财务指标体系；其次是非财务指标体系。而企业要想做好指标体系构建工作并不容易，因为其面临的市场环境以及自身的情况都是不一样的，所以需要在对公司发展战略目标进行明确后，根据这一目标来进行指标体系的设立。

4.实施成本高

在运用平衡计分卡之时，需要从其四个维度上来考虑如何实行战略目标，而且必须对各个维度的指标以及目标都进行明确，并深刻理解战略的具体内容，而这就要求企业花费大量的时间以及资金成本等将指标分解下来，能够发现，进行这一环节不但需要花费较高成本，而且难度较大。

　（四）平衡计分卡应用上的改进措施

1.企业的长期战略规划

企业若是想要令平衡计分卡的作用充分发挥出来，就必须对自己的长期战略规划进行明确，具体来讲，在还未对平衡计分卡进行使用之时，就需要对自身经营目标进行明确，同时知晓应当如何将此目标实现，只有企业的长期战略规划被确立下来以后，平衡计分卡才能真正有用武之地。

2.建立具有自身特色的平衡计分卡

当企业不一样之时，其身处的竞争环境以及自身的情况都不一样，所以其必须结合实际情况按照自身的战略目标来进行平衡计分卡的构建，唯有如此，平衡计分卡的作用才能够充分发挥出来，若企业并不这样做，而只是对其他企业的平衡计分卡进行复制或者照搬，不但无法令平衡计分卡充分发挥自己的效果，还会导致公司绩效评价的科学性受到影响。

（五）总结

作为综合性绩效评价手段，平衡计分卡到如今已经发展了差不多三十多年，尽管其依旧有许多不足存在，然而其优势也是不可忽略的。经分析可知，其除了能够令公司财务评估手段不会再受到短期行为的影响，同时还能够将公司各部门的行动统一起来，令其一起为战略目标的实现作出努力，其不但能够转化公司战略目标，将其变为具体的绩效行动，还有利于工作人员对公司战略目标的理解，使工作人员的知识和技能水平得到提升。整体来讲，公司通过对平衡计分卡进行运用，能够令自身管理水平得到显著提升，这对于其可持续发展目标的实现是十分有利的。

《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年以来最具有影响力的战略管理工具，其在欧美企业的运用中取得了巨大的成功，近些年来，越来越多的公司开始转型升级，也正是从这一时期开始，对平衡计分卡引起重视的企业越来越多。能够发现，公司通过对平衡计分卡这一工具进行应用，就能够令自身的绩效管理工作上升到战略管理的层面，从而平衡各类指标比如动因性、结果性指标，财务以及非财务指标等。如此公司整体业绩水平就能够得到显著提升，然而需要注意的是，公司在还没对这一工具进行运用之时，就必须先对公司的发展战略目标进行明确。同时此类工具只是评价体系，而无法发挥指导性作用，而且在对其进行运用知识也会有一些难题存在，举例来讲，比如构建指标体系存在较大难度，在对其进行运用之时需要花费较高的成本，要想分配好其众多指标的权重也并不容易等等。当前要想令平衡计分卡在我国企业中充分发挥作用，令其绩效水平得到显著提升，就必须结合我国实情来对其进行中国化处理。同时在对其进行运用之时，需要明确以下情况：第一，公司有没有完成战略发展目标的制定工作。第二，公司各层级之间是否构建了顺畅的沟通渠道。第三，公司不能对其他公司平衡计分卡模式进行照搬，而是要基于前人的研究成果，结合自身实际情况来进行平衡计分卡模式的设计。第四，需要充分衡量付出收益之后，再决定要不要对平衡计分卡进行运用。第五，公司内部控制体系以及财务质量必须达到一定要求。第六，明确如何落实各指标同时完成指标体系的构建工作。

第二节 价值链相关理论

一、价值链概念

企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。在当今社会，公司只有为股东或者客户工作人员等利益集团创造了价值，其才能够获得长久的发展。当企业在创造价值之时，也会涉及到许多经济活动，这些经济活动并不相同，但互相又存在着紧密联系，很多时候其也被叫做增值活动，公司的价值链便是这些活动构成的。

二、价值链的发展历史及相关研究

（一）国外发展历史及相关研究

上世纪八十年代中期，价值链这一概念首次出现，其提出者是Michael Porter。在该学者看来，价值链包括公司从生产到销售产品以及服务的整个过程，具体来讲，其主要涉及价值创造的两类活动，这两类活动首先是主要活动，比如服务、生产、后勤等；其次是辅助活动，比如技术开发、人资管理等。虽然这些活动并不一样，但它们互相之间又存在着紧密关联，是公司价值链的主要内容。该学者表示，公司在创造价值之时，主要借助生产以及售后等各类基础性活动来直接向客户传递价值，同时通过研发以及人资管理等辅助性活动来为基础活动的开展提供条件。

在此基础上，寇伽特（1985）从国家比较优势和企业竞争能力相结合角度分析，对两方面的关系进行了强调，这两方面首先是全球空间再配置；其次是价值链垂直分离。学者Peter Heins（1993）以价值流为研究对象，以其和物流管理的关系为研究呢容展开研究，在该学者看来，对物料价值进行集成的运输线便是价值链，而公司在生产产品之时，应当以令客户需求得到满足为目标，所以其在价值链中加入了客户以及原材料这两项内容。斯莱沃斯基（1996）提出了“价值网络”的定义，认为在价值系统中，不但涉及各类客户，还包括供应商，除此以外，还涉及一些其他具备价值的关系。学者Rayport等（1995）表示，如今各类企业除了像以往一样在物质世界里竞争外，还在虚拟世界里竞争，此处的虚拟世界是由各类信息构成的，此时就有了虚拟价值链，经分析可知，此类价值链的价值创造主要是收集和运用各类数据信息，而公司要想做好这一价值创造工作，就必须具备相应的信息化环境。

卡普林斯基（2002）认为治理、升级和租金来源是全球价值链理论的三个关键概念，提出全球价值链的动力机制决定了全球价值链的“链主”，进而影响治理结构、租金分配以及产业的升级路径，这也是对治理以及租金等进行研究的前提和基础。学者Sachetti等（2003）表示，在全球价值链里，战略环节控制权掌握在领导公司手中，其能够管理和协调全球价值链，而其中的被领导者则是供应商，能够发现，在此价值链中，参与者的力量并不对称，整体来看，价值链的治理结构是金字塔形的。

　（二）国内发展历史相关研究

国内部分学者提出对内部价值链与外部价值链的区别研究，如迟晓英、宣国良（2000）认为企业内部的产品设计、采购、生产、销售和服务等活动构成了内部价值链。学者卢明华等（2004）表示，作为价值增值活动，产业价值链是公司为了令客户需求得到满足，而生产、销售产品的整个环节。学者陈柳钦（2007）提出内部价值链只是整个价值链的一个节点，而企业与供应商、分销商以及顾客等构成了外部价值链，企业内部和外部价值链共同构成了价值创造系统。崔向阳、崇燕（2014）提出对产业链的分解应该存在两种分解形式：产品分工和功能分工。前者按照产品的供应链条分解，后者按照价值链的功能链条进行分解。

魏国江（2008）认为价值链就是为企业创造价值的产品生产制造过程中的各环节的集合，学者朱莉（2013）表示，价值链是各类主体为了实现共同利益，而一起合作、分工来创造价值的链条。学者冯茜颖等（2016）表示，价值链属于资源整合机制，其能够将资源流动空间约束打破。学者薛可悦（2017）表示，价值链演化存在明显的阶段化特点，其整体演化态势是呈非线性结构的，涉及各类知识和资源的相互作用。

学者丁林红（2018）表示，价值链主要基于商品经济发展规律，来将各类要素比如社会资源开发、销售要素等融合起来，进而进行经济战略规划体系的制定。学者牛蕊等（2018）表示，作为一类网络组织，价值链通过将生产以及销售等环节连接起来，以期令商品、服务价值得以实现，其牵涉诸多环节，比如原材料采购、产品的生产、销售等。

学者崔向阳等（2010）以马克思社会分工理论为依据来展开研究，表示分工能够令生产成本得到有效控制，进而让生产组织发生变化，让现代生产组织通过不断整合与分化从而实现转型升级目标。后来，其他学者比如李炳炎等（2011）就以国家价值链、产业链为研究对象，基于马克思主义经济学视域来展开相应研究，研究表明，分工对价值链的影响是正面的。

在以产业价值链为研究对象，以其类型为研究内容展开的研究方面，学者潘成云（2001）认为，若是根据其发育过程来对其进行分类，可以将其分为经营、技术主导型等，若是按照其形成原因来对其进行分类，可以将其分为两类，这两类首先是需求内生型；其次是政策诱致型。若是按照其适应性情况来对其进行分类，也可以将其分为两类，这两类首先是柔性类；其次是刚性类。学者徐宏玲等（2005）以价值链为研究对象展开研究之时，认为其主要有三种形态，即前、后钱德勒形态以及钱德勒形态。学者姚文等（2011）认为价值链的合作模式有两种类型，首先是紧密型，其又可以细分为多种模式，比如合作社模式以及销售合同模式等。其次是松散型，其主要指市场交易模式。

部分学者在以价值链为研究对象展开研究之时，主要从分工视角来展开研究。比如学者周路明（2001）表示，作为产业生态图谱，产业链是基于两方面的关系而形成的，这两方面首先是产业内部工需；其次是产业内部分工。学者卢峰（2004）表示，在生产特定产品之时，借助空间分散化来将其生产工序展开，形成跨区、国的生产体系这便是产品内分工。当前产品产品各环节生产活动的国家不断增多。学者刘刚（2005）表示，基于价值链的各企业供需关系便是产业链。学者李靖等（2007）表示，作为一类产业组织形式，产业链是以分工经济为基础的，其拥有较广的产业范围，涉及加盟的所有企业，公司或者产业间的合作关系是其所强调的。学者蒋逸民（2008）表示，对不同节点公司间分工协作而进行的制度安排就是产业链。

在以价值链为研究对象，借助实证研究手段来对其展开的研究上，大部分学者一般借助微笑曲线来对价值链的利益分配情况等进行说明。举例而言，比如学者马永驰等（2005）表示，不论是在价值链研发环节，还是在其营销环节，不论是在能力方面，还是在知识储备方面，发达国家都占据较大优势，在这种情况下，价值链形状为正U型。学者顾丽琴（2007）表示，在农业中，其价值链为有机整体，存在联动性特点。文嫮和张生丛（2009）认为晶体硅太阳能电池的产业价值链是一条从左上到右下倾斜的曲线。学者郑健壮等（2015）提出，在制伞行业，其价值链形状为L型。学者郑健壮等（2018）表示，各国的发展水平是不一样的，这对它们的价值链形态造成了一定影响。

经分析可知，如今我国学者在以价值链为研究对象对其展开研究之时，主要从公司生产和贸易竞争这一视角来展开研究，大部分学者表示，市场竞争环境下，各公司协同生产的关系是价值链所重视的。举例而言，比如学者郑霖等表示，作为增值链，价值链是在市场需求的影响下不断发展的，当前公司和公司之间激烈竞争之时，其竞争核心便是价值链。经分析可知，其价值链是供应链的决定性因素。在学者潘成云看来，所谓产业价值链，指的是各类具备衔接关系的公司的集合，这些公司是基于核心技术，为消费者需求服务的公司。学者杜义飞表示，如何整合分离的价值活动，令各主体间能够形成协同效应，这便是价值链的研究重点。

三、总结

在市场竞争环境里，公司在选择价值行为之时，受到了波特“价值链”的启发，国外其他学者对波特这一思想进行了延续，积极发展以往的单一线性价值链，形成了当前的开放型全球价值链。而我国则基于此，在对公司生产内部以及外部价值链进行合理区分的同时，还将其运用到了公司合作以及利益分配的其他环节，除此以外，我国学者还从分工这一视角来对如何设计公司协同生产价值链进行了许多探索，而且诸多学者也从实证角度对该理论在生产生活中的实际运用进行了描述与总结。

但是这些学者的研究，大多是从行业角度以产业链为活动基础对价值链理论进行拓展，在一定程度上缺乏了具体企业在生产流通过程中的企业行为并且基本上只从经济意义上对价值链进行界定，从而忽略了社会科学研究中对行为主体人的关注。随着我国主要矛盾的运动演化，我们还应关注到企业的价值活动在关联中形成的社会交往关系以及这种利益共享的经济关联对行业结构调整带来的外部效应。

因此，本文的创新点在于基于企业内部价值链的从客户需求到生产交付过程的企业行为进行绩效指标的设计与验证，确保各部门的工作间能很好地协作，更高效的提升组织生产效率，推动公司的进一步发展。为价值链的应用提出了一个新的视角。

第二章 L公司绩效管理现状及调查研究

第一节 L公司概况

一、L公司业务简介

L公司是一家专业从事LED/CCFL背光源研发、生产和销售的高科技企业，一直专注于背光显示模组的研发和生产，依托自主知识产权的核心技术以及多年的生产实践，当前已经成为重要背光显示模组企业之一，在行业内具有较高的知名度。其产品在各个领域比如车载领域以及通讯领域等得到了充分运用，当前已经是我国LED背光显示模组行业中的翘楚。在2017年之时，其创建了广东省LED背光显示模组工程技术研究中心，是深圳市龙华区工业百强、纳税百强企业，2018年评选深圳知名品牌企业单位。公司目前运行的管理体系有ISO14001环境管理体系、ISO9001质量管理体系、TS16949质量管理体系、QC080000有害物质过程管理体系和精细化生产管理模式，注重产品品质的持续提升，2018年通过国家安全生产标准企业资质认定。公司秉承为客户、为员工及事业伙伴、为社会创造价值的经营理念,致力成为“LED背光显示模组行业世界级优秀企业”。

以L公司为研究对象，以其经营范围为研究内容展开研究发现，电子产品以及LED的产销是其主营业务，其具体经营范围十分广泛，比如普通货运、货物及技术进出口业务等。

二、L公司组织结构

L公司自2007年成立以来，由于智能手机浪潮的兴起，营收及利润规模持续扩张，同样的员工数量也不断扩张，从12年的200人增长到目前的近35000人，公司管理层也基于公司战略及发展情况不断优化完善组织结构。截至到目前，公司已形成较为齐备的产业链。形成了前端供应链中心的各事业部（包括模切、五金、SMT、导光板、注塑等事业部）、三个生产事业部（手机一部、手机二部、专显事业部）、研发中心、市场营销中心、物控交付中心、品质中心、财务中心、人力资源中心等部门。具体组织结构如下图所示：

图2-1 L公司组织架构图

三、L公司绩效管理发展及现状

L公司经营层上下高度重视公司的绩效管理工作，07年公司成立后开始做计划管理，并随着公司人员规模和业务扩张开始进行绩效管理演化，18年上市前后开始引入了以关键绩效指标（KPI）的绩效管理工具进行绩效管理，并成立薪酬绩效委员会，进一步强化绩效管理工作。截止到目前公司绩效管理体系已运行超过两年时间。该公司目前绩效管理中绩效指标与目标设置、考核规则设置、考核结果运用现状如下所示。

（一）绩效指标设置

L公司现在的绩效指标主要来源于三个方面，具体如下

1.来源于工作岗位。每一年度根据个人工作岗位要求，自觉制定绩效计划，然后上报上级部门，自下而上的方式确定绩效指标。

2.来源于继承。新员工入职，或者新增岗位都根据原有的同类型岗位，直接继承相应绩效指标。

3.来源于上级指定。在某些岗位的某些指标，是由上级直接给出的指派。

L公司现在的绩效目标来源于两个方面，一个是根据历史的达成值，一个是根据上级领导指定。

　（二）绩效运行过程设置

在指标权重、考核周期、考核得分计算、考核关系等考核运行过程设置如下。

在指标权重设计上，一般程序为，在年初的绩效指标目标确定时，上级会根据下属提交的权重进行调整，调整审批完成后，后续的考核期内，考核权重会保持不变，一直沿用到年末。

考核周期方面，L公司现阶段自上而下所有员工绩效考核周期都以月度为周期进行。上年末制定绩效计划，后续按月度进行评价。

在考核得分计算方面，该公司采用减分制—即每项指标总得分为100分，如果达成超出目标，则记为100分，如果低于目标，按照每低于达成值的每一单位扣一定分数，最低单项0分。

在考核关系上，考核人为被考核人直接上级，以直接上级评价为最终结果。

　（三）考核结果运用

目前该公司的绩效考核结果主要应用于月度绩效工资发放计算方面，按照公司现有绩效规定，每个岗位月度固定工资中的20%作为绩效工资的基础部分，某一员工的月度工资计算公式为：

岗位月度实际工资=岗位月度工资*0.8+岗位月度工资*0.2*绩效系数

目前公司根据绩效评估得分确定对应绩效等级，按照对应绩效等级确定绩效系数，具体如下表。

表2-1 Z公司绩效等级与系数分布表

绩效得分	90-100	80-90	70-80	60-70	＜60
绩效等级	A	B	C	D	E
绩效系数	1.2	1.1	1	0.8	0.5

第二节 L公司绩效管理调研结果

为准确了解L公司绩效管理存在问题，我采用以问卷法为主，以访谈法、档案查阅为辅对该公司的绩效管理整体情况进行了调查。

一、调查问卷设计

在问卷调查的设计上，我针对公司不同层级、不同工种分别设计了针对的问卷，并且对结果进行了统计。在主要问题设计中，涵盖了绩效管理理念的认知、绩效计划指标/目标/计分规则/权重设计合理度、绩效辅导实施效果、绩效反馈重要性、绩效结果的信服度及绩效结果运用合理度等方面，基本涵盖了绩效管理PDCA的全过程。

二、调查问卷实施

在实施上，采用了网上问卷的方式，分别从管理者、普通职员、生产员工三个方面都进行了问卷调查，要求公司员工在规定时间内根据个人实际情况进行填写，公司管理者总人数142人，回收有效问卷103份；普通职员742人，回收有效问卷592份；生产员工总数603份，回收有效问卷330份，问卷回收数量都超过层级（工种）半数，结果是的真实性是非常可靠的。

三、调查问卷结果统计

具体的调查问卷统计结果呈现如下：

　（一）管理者调查问卷结果统计

以下重点对涉及优化的调查项进行展示。

3.您对部门员工绩效管理方案整体实施效果满意吗？

选项	比例
A.满意	9.71%
B.基本满意	61.17%
C.不满意	29.13%

5.现行中层管理人员的绩效管理面临的最主要的问题是什么？

选项	比例
A.考核指标不科学	26.21%
B.指标评分的标准不够科学	45.63%
C.考核周期过于频繁	12.62%
D.考核结果没有应用	12.62%
E.不及时	2.91%

6.每一周期的考核中，您会花多长时间来完成相关绩效管理的事务？

选项	比例
A.1—2小时	35.92%
B.半天	35.92%
C.一天	14.56%
D.两天及以上	13.59%

8.在您看来，适合中层管理者的考核周期是多少？

选项	比例
A.月度	37.86%
B.季度	59.22%
C.半年	2.91%
D.年度	0%

9.您认为本部门的KPI能否代表本部门的主要工作职能？

选项	比例
A.能	28.16%
B.只能代表部分	67.96%
C.不能	3.88%

11.您认为自己的绩效考核指标目标是否合理？

选项	比例
A.合理	21.36%
B.部分合理，部分值得商榷	72.82%
C.不合理	5.83%

12.在您看来，自身绩效考核指标权重具不具备合理性？

选项	比例
A.合理	66.02%
B.不合理	33.98%

13.在您看来，自身绩效考核指标计分规则具不具备合理性？

选项	比例
A.合理	70.87%
B.不合理	29.13%

15.在您看来，绩效结果是否是真实反映了本人工作业绩成果？

选项	比例
A.能真实反映	39.81%
B.不是很真实	59.22%
C.完全不能反映	0.97%

（二）员工与职员调查问卷结果统计

因普通员工与职员调查问卷相同，故放在一起进行统计，同上，也重点展示问题项，具体见下表：

表2-2L公司员工调查问卷结果统计表

1.您认为公司的绩效管理是否提升了本人绩效？

选项	员工	职员
A.有较大提升	27.58%	23.33%
B.有小幅提升	34.35%	33.33%
C.未有提升	20.14%	21.52%
D.没有提升反而拖累了工作完成	5.92%	8.18%
E.说不清	12.01%	13.64%

5.上级是否就绩效指标及目标与您进行了充分沟通？

选项	员工	职员
A.是的，有进行沟通	74.45%	83.03%
B.沟通？不存在的	25.55%	16.97%

6.您认为目前的绩效考核指标是否真实有效的代表本人工作？

选项	员工	职员
A.是的	56.85%	60.91%
B.有一些与我无关的指标	18.1%	25.76%
C.完全不符	5.58%	4.24%
D.不了解，领导安排的	19.46%	9.09%

7.您认为是否有一部分比较重要的工作没有反映在考核表中？

选项	员工	职员
A.有	45.85%	44.24%
B.没有	54.15%	55.76%

8.您认为自己的绩效考核指标目标值是否合理？

选项	员工	职员
A.合理	67.51%	67.27%
B.不合理	32.49%	32.73%

9.您认为自己的绩效考核指标权重是否合理？

选项	员工	职员
A.合理	68.53%	70.3%
B.不合理	31.47%	29.7%

10.您认为自己的绩效考核指标计分规则是否合理？

选项	员工	职员
A.合理	67.85%	67.88%
B.不合理	32.15%	32.12%

12.在工作实施过程中上级领导是否进行了有效的绩效辅导？

选项	员工	职员
A.有	55.84%	52.12%
B.偶尔	30.46%	35.45%
C.没有	13.71%	12.42%

15.上级是否就绩效结果与您进行了面谈？

选项	员工	职员
A.是	55.67%	53.94%
B.否	44.33%	46.06%

16.针对您的短板上级是否有帮您制定改进或提升计划？

选项	员工	职员
A.是	70.22%	68.18%
B.否	29.78%	31.82%

17.在过去一年中，您因为自己的业绩而获得的发展机会( )

选项	员工	职员
A.比较多	32.83%	23.64%
B.不确定	32.15%	39.39%
C.较少	17.26%	21.82%
D.完全没有	17.77%	15.15%

第三节 L公司绩效管理存在问题及其成因

对于现行绩效管理方案的效果，我们可以通过上述调查问卷可以看到，L公司目前绩效管理方案存在不足。最终对于L公司目前的绩效管理运行存在问题及其原因分析如下。

一、L公司绩效管理存在问题

　（一）指标设计问题

1.指标设定问题

根据上述问卷管理者问卷第9题结果可以看出，只有28.16%的管理者认为目前的KPI指标能够代表本部门的工作，接近70%的管理者认为目前的KPI指标只能代表部分工作，这说明目前的KPI指标是不完善的。

图2-2管理者当前本部门KPI指标认可度调查统计图

其次，职员和员工中也存在类似问题。如下图所示，在职员和员工第6题问卷中，只有六成左右接受调查的员工认为目前的KPI指标能够完全代表本岗位工作。

图2-3员工、职员当前本部门KPI指标认可度调查统计图

另外，通过对各级员工的访谈我们了解到，部门、个人绩效指标多以部门内部制定为主，未充分考虑对组织绩效（上级工作）的支持、未充分考虑各部门之间的协同、未充分考虑内外部客户的真实需求。

2.指标的目标值问题

如下图所示，在问卷中对管理者（管理者问卷第11题）、普通员工和职员（第8题）的结果显示，认为目前KPI目标值合理的所有员工占比都只有20%左右，还剩下接近80%觉得“部分合理，部分值得商榷”或者“不合理”。整体来看KPI指标的目标分解越到下层越显得不合理。

图2-4公司员工本部门KPI目标值认可度调查统计图

此外，我通过查阅绩效档案也发现，很多绩效指标一直完成较好，但是后续周期并没有在现有目标上做提升，例如客服部的“客户满意度”指标，近半年当期全部达成了80%的目标值，甚至到了90%。同时也存在某一绩效指标的目标值从未达成的情况，例如生产部的人均产能目标目标值为35片，近半年实际达成没有超过30片。

3.指标权重设计

在管理者问卷第12题，普通员工和职员问卷第9题，在关于“绩效考核指标权重是否合理”的问题上，如下图所示，我们可以看到，受访者中有近30%的员工认为目前自己的考核权重不合理。我们在实际的访谈中也得知，很多受访者认为自己付出了很多时间和精力重点从事的工作考核权重反而没有相对简单的工作高。

图2-5员工考核权重合理度调查统计图

4.考核评价设计

在管理者问卷第13题，普通员工和职员问卷第10题，在关于“绩效考核评价设计是否合理”的问题上，如下图所示，我们可以看到，受访者中有近30%的员工认为目前指标评价方法不合理。我们查阅公司绩效管理表格，发现该公司采用减分制—即每项指标总得分为100分，如果达成超出目标，则记为100分，如果低于目标，按照每低于达成值的每一单位扣一定分数，最低单项0分。例如，生产某岗位良率目标为95%，指标考核评价方法为“每低于目标值一个百分点，得分扣掉4分”，在这种情况下，当达成值到75%时，仍然可以得到20分，但是75%的良率已经远远低于行业水平，所以某些指标评价方法设计是有问题的。

图2-6 员工评分规则合理度调查统计图

（二）考核运行过程设计

1.考核周期设计问题

通过前文的该公司绩效管理现状我们可以知道，考核周期方面，L公司现阶段自上而下所有员工绩效考核周期都以月度为周期进行。上年末制定绩效计划，后续按月度进行评价。对于基层员工来说尚可，但是对于管理者来说肯定是过于频繁的，而问卷调查结果也支持了这一结论。我们通过下图可以看到（管理者调查问卷第8题），目前近60%的管理者认为考核周期应该为“季度”。

图2-7 管理者考核周期调查统计图

2.绩效结果评价分布设计问题

根据对该公司的绩效管理档案查阅，得到以下数据表格。以2019年全年、2020年1-7月为例，部门绩效与员工绩效占比分布情况如下：

表2-3 L公司2019年绩效等级分布比例表

类别	A	B	C	D	E
部门绩效	0	20%	48%	20%	12%
职员	10.87%	45.30%	32.58%	7.12%	4.13%
生产员工	7.16%	43.07%	34.38%	10.13%	5.26%

表2-4L科技2020年1-7月绩效等级分布比例表

类别	A	B	C	D	E
部门绩效	0	14.29%	35.71%	32.14%	17.86%
职员	8.70%	37.99%	36.32%	8.18%	8.80%
生产员工	3.24%	27.87%	39.45%	17.06%	12.37%

可以看到，目前公司的绩效考核结果中管理者与普通员工的分布产生了巨大差异，结合前面的现状我们可以知道，我们可以判断，目前该公司的绩效结果分布设计不合理。

3.绩效辅导与沟通反馈问题

在上文员工绩效管理调查问卷中，第12、15和16题可发现，公司的绩效管理过程和结果反馈应用上都比较缺乏，近五成的普通员工和职员没有得到常规化的绩效辅助，近一半的员工没有收到绩效反馈，近30%的员工没有收到上级管理者提供的针对个人短板的绩效改进计划指定。

（三）考核结果应用问题

通过先前的介绍可以了解到，该公司当前绩效管理结果运用上主要用于绩效工资的发放。

首先，绩效达标奖励系数之间差异极小，例如绩效为A的绩效系数为1.2，B的系数为1.1，C的系数为1，可以看到，因为绩效工资只占月薪的20%，在这个基础上上下变动10%的幅度。假设某员工月薪10000，月度绩效为A的情况下，可以拿到的工资为10400，绩效拿到B的情况下工资为10200，而拿到C的员工为10000，每个等级才差了200元，不太能够起到很好激励的作用。

其次，只在发放绩效工资之时运用了绩效管理结果，对于员工针对性培训、职业发展等没有起到很好的应用。通过员工和职员调查问卷的17题可以看到，职员只有32.83%的受访者认为自己“因为自己的业绩而获得的发展机会”，普通员工则更少，只有23.64%。

图2-8 员工、职员绩效结果运用调查统计图

综上所述，绩效管理作为人力资源管理其他模块展开工作的重要依据，目前，L公司绩效管理显然没有发挥足够的作用。

二、L公司绩效管理问题成因

（一）绩效管理认识偏差

通过对绩效管理进行分析能够发现，其作为闭环体系，不但涉及事前计划和事中管理环节，还涉及过程沟通和事后考核环节，它们都是不可或缺的。然而在实际开展绩效管理工作之时，由于管理者需要管理太多事务，没有精力面面俱到，所以有时会直接将企业目标和个人目标等同起来，从而引发许多问题，比如并未进行明确的责任划分，员工无法有效控制绩效指标等，另外，加上管理者和工作人员之间缺乏顺畅的沟通渠道，无法及时进行沟通，从而令员工对任务进行执行之时和领导的要求出现偏差。另外，企业管理层对绩效考核认知存在偏差，更加注重生产经营方面，从而忽略了绩效管理，其主要表现为：首先，公司管理层并未对此引起足够重视，所以未能从战略层面来处理绩效管理，直接让人资部负责绩效考核工作。其次，因为管理者对于此项工作的重视度并不高，并未做好顶层设计工作，导致人资部也并未形成强烈的绩效考核执行意识，存在严重的走过场行为，此时绩效考核的真正作用就无法发挥出来，员工评价结果的科学性和全面性也就无法得到保障。另外，员工并未积极协调配合。当前公司许多工作人员被以往的薪酬体制所影响，觉得自己做多少，做的怎么样都没什么差异，所以在公司开展绩效考核工作之时，工作人员的配合度并不高。

在设计绩效计划之时，一些部门管理人员并未对组织要求和员工个人能力进行双向考量，导致很多目标指标不合理；在绩效管理过程中缺乏对下属工作进程的把控，缺乏沟通与辅导；评价期，部分管理者没有认真审核下属绩效达成情况，如刻制个人签名印章交由下属文员批量化处理确认绩效管理结果；最后，对最终绩效结果没有进行反馈面谈或帮助员工制定改进计划。

（二）缺乏专业的绩效管理人员

根据调研，了解到，目前该公司虽然成立了绩效管理专职部门，但是目前部门成员的绩效管理专业性仍然非常差。

目前绩效管理部门编制共有三个人，一个绩效主管加上两个绩效专员，但是目前该公司的绩效主管岗位一直很不稳定，流失率非常高，目前仍然是空置状态，没有招聘到岗，另外的两个绩效管理人员一个来源于生产部门，以前是做生产管理，另外一个是来自于研发部门，以前是项目管理。

缺乏专业的绩效管理人员带来的后果就是，作为工具的提供部门没有办法为公司的绩效管理提供有价值的整体绩效管理机制及咨询建议，进而导致公司的绩效管理自行其是，非常混乱，当然也就达不到绩效管理想要达成了效果。

（三）管理基础缺乏

根据访谈我们了解到，公司目前的绝大部分管理者都是随着公司的发展，从一开始的小作坊一线工人成长到今天的管理者地位，这部分管理者能吃苦，能执行，但是本身的管理基础较弱，这是造成目前公司绩效管理出现诸多问题的重要原因。具体表现如下。

管理层战略管理观念淡薄，把更多的精力放在日常管理工作上，对公司战略的研究方法没有深入的研究，忽视对公司长远发展得预测，有可能给公司带来损失。有些领导更多的是注重员工的效益和考核，从而忽略了企业最重要的发展战略，从而对企业的长远发展造成一定的影响。

管理层过分依赖过去成功的经验，创造性和前瞻性不强，容易对企业发展无法做出正确的企业前景分析。特别是在战略制定上过于依赖一些过去成功的经验，对竞争环境缺乏全面客观的分析，难以对于现代企业的发展做出正确的决策。由于各人随意地经验判断，从而有可能会导致企业决策的失误。

管理层对战略规划缺乏系统的思考以及措施的保障。当前许多公司的战略执行能力一般，同时在外界环境的影响下，虽然制定了战略规划，却对其并不重视，一般都只是走走形式，此时要想实现预期效果十分困难。

第三章 绩效管理体系优化方案

第一节 绩效管理优化方案概述

一、绩效管理体系优化的步骤

基于上一章节对L公司现行绩效管理方案存在问题和问题存在的原因分析，本章主要阐述该公司绩效管理体系优化设计主要流程。具体思路图如下：

图3-1 L公司绩效优化方案设计思路

第一步，先明确L公司未来的战略目标及下一年度整体工作规划，在此基础上进行企业战略地图的绘制，并借助平衡计分卡，从其各维度着手来明确识别公司的关键成功领域。

第二步，在上述基础上，判断出该公司关键成功领域重点绩效指标，并识别影响这些绩效指标的关系部门，在此基础上整理出该公司到各部门的绩效指标分解表。并根据影响程度进行排序。

第三步，利用企业内部价值链管理流程，对公司相关部门绩效指标进行检验，确保各部门绩效指标的协同性，使各部门能够做到力出一孔，减少内部的管理消耗，促成公司业绩提升。此外，再基于部门职能提炼出基于部门职能的绩效指标。最终确定各个部门的绩效考核指标。

第四步，以生产制造中心为例，利用分解表结合上述分解方法，再进行进一步分解，直到所有岗位分解完成，然后根据分解表确定出各岗位的绩效指标。

最后一步，对现有考核运行过程进行优化，包括考核周期、考核沟通管理、考核结果应用等。

二、绩效管理体系优化的原则

为了建立更加科学有效的绩效管理体系, 在进行绩效管理体系优化时应遵循以下原则：

第一，公开原则。公司在开展绩效管理工作之时，需要借助制度这一方式将绩效管理的标准、时间以及手段等都明确下来，如此不论是考核人员，还是考核对象，都可以根据相关流程要求来进行绩效管理，程序的公平性也才能够得到保障。

第二，差异化原则。公司在以各部门、岗位为对象展开绩效管理工作之时，需要按照其工作内容来进行衡量标准的设计，同时在对其进行评估之时，需要尽可能体现出差距，而不奉行平均主义。

第三，全员参与原则。如果想要令绩效管理足够科学，就必须让所有相关人员都能够参与其中。能够发现，管理者在进行绩效目标的设计之时，若想要让工作人员认同这类目标，就必须和工作人员进行交流和沟通。而在施行绩效之时，也必须保证工作人员的主体地位。能够发现，让工作人员充分参与到绩效管理工作中，能够令这项工作的公正性得到充分保障。

第四，常规性原则。作为管理人员，必须充分意识到绩效管理是自己的职责之一，在日常履行好这一职责，在评估自己所负责的员工之时，也必须做出公正、科学的评估。

第五，持续化原则。通过对现代绩效管理体系进行分析能够发现，其和以往绩效管理的最大不同就在于持续沟通上，而要想顺利施行绩效管理，必须保证持续沟通。具体来讲，不论是设置绩效目标之时，还是制定绩效计划之时，抑或是后续开展绩效管理工作之时，都必须令管理人员和工作人员保持顺畅沟通。

第二节 绩效考核指标优化

一、基于平衡计分卡的绩效指标设计

　（一）L公司战略目标

绩效指标设计的第一步是要明确公司战略，根据对董事长、总经理的访谈，公司目前处于红海市场，在整个背光行业中，竞争者众多，前五大厂家的市占率也不超过20%，终端客户如华为、小米等对前端供应商的管控非常严格。为了能在激烈的市场竞争中获得一席之地，公司制定了未来3-5年成长为背光行业第一大厂商的目标，在该战略目标下，下一年度的年度目标是扩大营收、增加利润，提高市占率。

为了实现营收的扩大，必须紧盯目标客户，准确把握客户需求，快速对市场变化进行反应，及时的调整竞争策略，努力的提高公司销售额。为了提升公司的产品竞争力，占据更多的市场，公司明年必须保持对研发水平的高投入，打造出更多符合客户需要的产品。除此之外，公司需要在交付端发力，确保能又好又快的满足客户的需求，在这种情况下，公司的智能制造水平尤显重要。下一年的公司智能制造数字化平台的投入也是一个重要方向。即：

1.不断深化客户服务，积极调整竞争策略，提高销售额，降低成本，增加利润；

2.持续加大研发投入，提升竞争力；

3.进一步提升智能制造水平。

　（二）基于平衡计分卡的公司战略目标分解

根据L公司战略目标，采用平衡计分卡的四个维度，绘制的战略地图如下：

图3-2 L公司战略地图

根据以上地图，我们得出目前企业的主要成功领域。我们分别从财务、客户、内部运营、学习与成长进行细分设计。

财务管理指标在对平衡计分卡的这类指标进行设计之时，必须注意到一件事，那就是当公司处在不同发展阶段之时，其财务目标也不一样。通常作为一个公司，其生命周期包括初创期、成长期，成熟期，衰退期。目前L公司处于成长期。处于这一时期的L公司，其财务管理指标中主要的就是收入增长指标，若将其细分，则包括以下内容：

第一，收入增长率

第二，目标市场增长率

第三，资金周转率

第四，利润额

客户管理指标通常公司要想实现可持续发展目标，得到足够多的收益，就必须确保客户满意度达到较高水平，而要想令客户足够满意，就必须结合客户需求来进行服务以及产品的设计，换言之，公司在开展经营活动之时，必须围绕客户价值来开展。

客户方面细分绩效指标包括：

第一，市场份额指标，它指的是公司在一定市场里的产品销量占比。

第二，客户保留度指标，它指的是公司交易关系中老客户的占比。

第三，客户获取率指标，它指的是公司得到的新客户比例。

第四，客户满意度指标，它指的是对于公司提供的产品或者服务，客户的满意度情况。

第五，客户利润贡献率：企业为客户提供产品或劳务后取得的利润水平

内部业务流程管理指标第一，创新能力指标，这类指标有许多，比如新产品开发所用的时间等。

第二，生产经营绩效指标，其主要包括两方面内容，都和产品、服务有关，一是其成本；二是其合格率。

第三，企业售后服务指标，其主要包括两方面内容，一是回款达成率；二是售后满意度。

学习/成长指标第一，各级员工的能力指标，其主要包括三方面内容，除了员工保持率和满意度外，便是员工培训次数。

第二，企业信息能力指标，其主要包括两方面内容，一是获取信息途径；二是信息覆盖率。

第三，激励、授权与协作指标，其主要包三方面内容，除了员工建议数量以及其中的被采纳量外，还包括员工和部门的协作情况。

然后再对上述相关领域指标进行初步分析，可以看出，销售额、利润指标需要市场营销中心、研发中心共同承担，因为研发中心需要研发出符合客户需要有竞争力的产品，市场中心需要将开拓很多客户并以合适的价格将产品销售出去。以此类推，对该指标起到最大作用的标注为“1”，次要作用的标注为“2”，没有太大关系的不填写。初步整理出部门公司下属一级部门绩效指标。部分指标具体如下表：

表3-1公司绩效指标分解表

部门 指标	生产制造中心	市场营销中心	研发中心	品质中心	财务中心	人力资源中心	物控交付中心
销售额		1	1
净利润		1	1		2
成本控制率	1				2	1
市场占有率		1
产能达成率	1						1
人员流失率	2	2				1
回款率		1		1
客户投诉次数	2	2		1
……

二、基于价值链的绩效指标验证

根据波特的价值链理论，在企业内部价值链中，企业有辅助性、基本增值活动这两类增值活动，根据上文L公司的经营模式，L公司基本增值流程如下：

图3-3 L公司生产增值流程

基于以上流程图，可以得出，L公司作为传统的订单式制造企业，各部门的工作协同性要求很高，因此在进行绩效指标设计时必须关注各部门在企业内部价值链中所处的位置，确保绩效指标是一致的、具有协同性的。例如，生产制造中心不仅要关注产品产能，更需要关注产品质量，因为产品的质量是生产出来的，不是检验出来的。再比如，费用率的指标不能仅仅是费用中心来关注，人力资源作为费用中心，需要关注公司的人力费用，但是同样的，制造中心作为人力成本支出的大头部门也必须要要关注费用指标。否则就成了某个部门的单一工作目标，很难引起其他部门的协同与重视。

根据上图，我们以客户需求订单为起点，作为直接对接外部客户的市场营销中心，对公司的产品交付起到最重要的作用，需要发掘客户需求、准确预测客户的需求计划，往公司内部进行传递，以提高支撑公司扩大市占率的年度目标，应该背负销售额达成、净利润、销售预测、市占率等目标。此时，如果是非成熟产品则需要把需求提给研发部门进行产品的IPD研发，研发中心的目标是以最快的速度开发出最具竞争力的铲产品，产品竞争力的表现是和销售额、净利润挂钩的，所以研发中心需要承担公司销售额、净利润、产品开发周期和客户成功等指标；如果是成熟产品则直接把需求提交给物控交付中心，公司内部直接下游对接的物控交付中心需要满足市场部提出的客户需求，要想达成这一目标，物控交付中心必须做好生产计划安排，在控制库存的情况下，确保物料的及时安排到位，不耽误生产，所以物控交付中心需要背负交付达成、库存控制、物料齐备等指标；而作为下游的生产制造中心和品质中心在接到物控交付中心的生产计划后，需要多、快、好、省的完成这一计划，所以生产制造中心需要对产能入库、生产效率、生产成本控制等做好控制，品质部门需要把产品的质量问题把控好，确保客户满意，愿意付款，同样的，好的产品也需要有好的材料品质，所以也需要对前端供应链物料品质进行把控，所以品质中心需要承担回款、客诉、制程品质、来料品质指标；生产中心和品质中心把自身的需求传递给到前端供应链中心，要求前端供应链及时提供物料，该部门接到需求后则如果内部供应链可以提供则需要对内部供应链进行品质把控、如果内部供应链无法生产则需要进行外购，外购需要确保无聊的交期并控制成本。除此之外，辅助性生产活动中、例如财务、人力也需要在公司价值实现过程予以人力、财力的支撑服务。在上述企业内部价值链能够有效运转的情况下，是可以很好支撑公司的战略目标的。

三、部门绩效指标确定

在基于公司战略目标BSC分解结果和内部价值链检验的基础上我们在根据部门职能拟定出基于部门职能的绩效指标。

我们以该公司生产制造中心为例，该部门职能如下表所示：

表3-2 L公司生产制造中心部门职能表

部门基本信息
部门名称		生产制造中心		分管上级	总经理	下属部门		生产、仓库
部门本职：依据公司战略目标和年度生产目标，组织制订年度产品产量计划；不断提高生产效能、降低生产成本及仓储物料成本，提高生产现场管理水平，在投入产出过程组织监控协调；完善本部门各项管理制度、标准，确保生产运行正常，完成各项生产管理指标。
一、职能描述（核心职能）
序号	工作模块		工作内容				工作要求/输出
1	生产计划		1、根据内销客户、外销客户订单拟定生产计划，确保物料需求、人员数量、产品质量、交期等消息准确，并按照客户需求计划排产				1、生产计划
2	产能管理		1、进行产能、设备负荷、人员配置				1、产能标准
			2、核实每个机型生产周期、标准工时				2、标准工时
			3、常规产品安全备货量				3、安全库存清单
			2、生产设备的日常管理				3、设备遗失率为0
3	成本管理		1、依据权限规定对各类费用支出进行审批，令生产管理项目的顺利运行得到保障。				1、生产成本控制计划 2、生产成本控制结果
4	安全管理		1、依据国家、公司安全生产管理要求，组织制定部门安全生产实施细则，落实安全责任目标，杜绝事故隐患				1、无安全事故（事故损失在300元以上）
5	信息管理		1、统计和分析每日订单进度和质量工时信息				1、各类生产报表
6	员工管理		1、员工行为管理				1、员工无重大违纪违规
			2、员工队伍建设				2、人才梯队
			3、部门效能提升、成本降低				3、方案及结果
7	员工培训		1、各岗位列出培训计划表并按照要求进行有效培训				1、培训计划完成率100%
			2、培训有效性、合格率达到要求				2、培训有效性90%以上

根据上述职能表，我们基于部门的绩效指标可以增加人均产能、入库达成、生产管理平台建设、生产队伍建设等指标。

综合上述基于公司目标的分解指标、基于内部价值链流程验证的跨部门协同指标和基于部门职能的指标，最终部门绩效指标设计如下（以生产制造中心为例）：

表3-3 L公司生产制造中心绩效管理指标

部门	指标维度	考核指标
生产制造中心	量化指标	一次直通率
		人均产能
		入库达成率
		生产成本控制率
		重大安全事故数
		员工流失率
	不可量化指标	生产管理平台建设
		生产队伍建设

四、岗位指标确定

在此基础上我们以生产制造中心为例，对部门绩效目标进行分解。按照各部门绩效指标表，可以看出，生产制造中心的绩效指标主要在以下四个方面-良率、入库达成、损耗与效率。第一步，我们分别对影响上述目标的影响指标及其因子进行分解，以“良率”为例，根据分解，可以看到要想得到很高的产品良率，“材料清洁”、“机台稳定”和“7S”必不可少，我们将其分解到每一行中；第二步，我们对生产制造中心下属各部门所有岗位进行排列作为横向的列放到表格中；最后，我们就每一个影响指标及其因子与各个岗位进行匹配分析，对该影响因子起到最大作用的标注为“1”，次要作用的标注为“2”，影响最小的标注为“3”，没有关系的不填写。最后我们得出如下分解表：

表3-4 生产绩效支撑系统

指标项	影响因子	拉长	助拉	FQC检验员	FQC外观	贴膜机工程师	机长	AOI工程师	PE工程师	SOP	NPI
良率	材料 清洁	1
	机台 稳定性					1			1
	7S	1
入库达成	物料 齐套率		1
			1
	人员 流失率	1
	产能 达成率	1				2			3
	SI抽检合格率	2			3
损耗	退来料	1
	一次 直通率	1				2			1
	机台 损耗					2	1
	返修 良率	2				3			1
	作业 手法	1								2
效率	设备 稼动率	2				1	1	3
	作业人员效率	1
	异常 处理					3			3
						3			3
	合格FQC	3		1
		2		1
	AOI 漏检率							1

根据上表，第一步，每一个影响指标及其因子可以量化的我们就作为KPI指标对相关岗位进行考核，作为关键绩效指标，不能量化的则选取上一级绩效指标作为关键绩效指标；第二步，根据历史指标达成情况，以相对优于过往业绩目标作为该指标的目标值，以公司容忍的底线作为警戒值，以公司期望员工达到的卓越标准作为挑战值；第三步，根据重要程度“1”、“2”、“3”来确定该指标权重，数字为1的证明越重要则指标权重也越高。最后，对以上绩效支撑系统进行合并归类，得出下级部门及员工绩效考核指标（以生产拉长为例）：

表3-5 生产拉长绩效指标

部门名称			生产拉长
类别	序号	绩效项	关键绩效指标	指标定义/计算公式
定量	1	良率	一次直通率	实际合格数/检验数*100%，以生产现场FQC报表为标准
	2	效率	入库达成率	实际入库/目标入库*100%
	3	损耗	损耗率	当月超领金额/当月领料金额*100%，针对正组型号
				当月超领金额/当月领料金额*100%，针对反组型号
	4	人员管理	人员流失率	当月离职人数/｛（期初人数+期末人数）/2｝*100%公司经济型裁员与违纪除名处分人员不计

五、指标权重优化

针对上述绩效考核权重不合理的情况，再新的考核指标设置中，会根据该部门/岗位的对该项指标的影响大小和该指标在该部门/岗位所做工作的工作量大小、所消耗时间等维度来确定，并且每个季度因工作重点的变动情况可以进行指标权重的调整，当然前提是必须得到上级部门沟通批准，并报人力资源部门确认后方可执行。

这种情况下，各部门/岗位可以准确识别到本期工作重点，把相关人力物力资源投放在更重要的工作上，对工作有着正向的牵引作用。

六、指标目标值设置优化

由于先前的绩效指标评分规则不合理，一方面只有扣分项没有奖励项，起不到激励作用，另一方面，很多指标评分规则下，完全起不到支撑公司/部门绩效的效果。所以在本次目标值优化中引入“警戒值”、“目标值”、“挑战值”概念。

警戒值即为公司所能容忍的底线，一旦低于警戒值，则该项指标评分为0分，只有达到警戒值后才可以拿到60分的及格分；目标值即公司基于年度计划所分解的工作任务计划目标，在达成后可以得到满分100分；另外设一个挑战值，即该项指标的卓越目标，能达到的情况下，可以给到120分。

在这种规则下，一方面员工有了底线思维，可以为指标所承载的工作“兜底”，另一方面，又可以激励员工不断地挑战自我，把工作做得更卓越，去拿到更高的绩效。

第三节 考核运行过程优化

一、考核周期优化

在设置考核周期之时，并无固定标准，而是需要结合公司性质以及具体要求来对其进行设置，既可以月或者季度为单位，也可根据任务情况来单独设置考核周期，需要注意的是，若是设置的周期太长，容易出现一些问题，具体来讲，第一，会增加绩效评价结果出现误差的几率。第二，会因为未能及时考核而令考核的激励作用无法充分发挥出来。而若是设置的周期过短，不但会令考核成本大大提升，还会导致工作人员工作量增加，从而令正常生产活动受到影响。

所以，当前该公司在进行绩效考核周期的设置之时，需要考虑的因素包括：

第一，任务完成周期情况。第二，工作人员工作性质。此处需要注意到是，当工作人员岗位不一样之时，其工作性质也是不一样的。第三，在设置这一周期之时，必须兼顾考核成本问题。

通过对上述因素进行考虑，该公司对自己的考核周期进行了明确。具体来讲，当考核对象为一般工作人员之时，根据月/年度来进行考核。当考核对象为中层管理者之时，根据季/年度来进行考核。当考核对象是高层管理人员之时，只进行年度考核。

当考核为月/季度考核之时，业绩指标是主要考核内容，其考核结果可作为对应周期绩效奖金的确定。当考核为年度考核之时，除了需要关注业绩指标，还需要关注一些其他指标比如能力指标等，在确定员工晋升以及计算年终奖等时，此类考核结果都能够发挥重要作用。

二、考核过程沟通优化

（一）设立绩效沟通会

各部门按季度定期召开绩效沟通会，沟通宣导考核期内本部门绩效计划、绩效完成情况以及重点工作情况，另外，按月度召开阶段性绩效沟通会，检查绩效目标的达成情况。当工作人员大致清楚企业战略目标后，做好部门绩效沟通工作，将部门绩效目标安排下去，使所有员工明确部门工作计划，并制定个人工作计划，以增加绩效考核与战略的匹配度。

　（二）绩效反馈沟通

根据上述问卷及访谈，了解到很多员工并未收到绩效考核结果。针对此类情况，对于考核结果，工作人员自身并不清楚，此时不但会令工作人员参与考核的热情受到影响，同时也无法令绩效考核的作用充分发挥出来。实际上，若是能够将考核结果及时向工作人员反馈，后者便可以知晓自己有哪些地方需要改进，同时作为考评对象，其也具备对此结果的两项权利，一个是知情权；一个是申诉权。若员工并不同意考核结果，便可以利用第二种权利来和管理者沟通。

当前该公司必须对未能做好考核结果反馈工作这一问题引起重视。具体来讲，人资部必须定期安排培训活动，令考评者了解考评步骤以及意义，同时在这一过程中也可以对通过设立考核结果反馈表来对工作人员的建议进行征集，并根据收集的建议来对绩效考核体系进行优化。

三、考核结果应用优化

（一）绩效考核结果分布设计

员工绩效与部门绩效挂钩，整体呈正态分布，即部门绩效越好，则员工绩效整体越好，部门绩效越差，员工整体绩效也会越差。部门绩效等级对应下属员工绩效等级比例分布如下表：

序列	部门等级 个人等级	A级比率 且分数≥90	B级以上比率 且分数≥80	C级比率 且分数≥70	D级比率 且分数≥60	E级比率 分数＜60
1	A等部门	≤30%	A+B≤50%	不限制	不限	不限
2	B等部门	≤20%	A+B≤40%	不限制	不限	不限
3	C等部门	≤10%	A+B≤20%	不限制	D+E≥10%	≥5%
4	D等部门	≤5%	≤10%	不限制	D+E≥20%	≥10%
5	E等部门	≤5%	≤5%	不限制	D+E≥35%	≥15%

表3-6 绩效结果分布表

在该设计下，员工绩效结果与上级部门绩效结果呈正相关，促使员工在做好本职工作的同时也去支持他人的工作，更好的完成本部门任务。

（二）绩效工资比例与系数调整

由于优化前的方案绩效系数差距太小，对员工的激励效果很小，所以，本次调整了绩效工资比例及系数。

一方面，绩效工资比例由以前的20%占比调整到40%，另一方面绩效系数调整如下：

表3-7 绩效等级系数表

序列	等级	评分范围	系数
1	（A）优秀	X≥90分	1.5
2	（B）良好	90＞X≥80	1.2
3	（C）合格	80＞X≥70	1.0
4	（D）需改进	70＞X≥60	0.5
5	（E）不合格	X＜60	0

在该条件下，假设月薪为10000的员工，每个月拿A绩效的员工比相同薪资水平拿C的员工可以多拿到2000元，对员工来说也就更具吸引力了。

（三）培训需求分析

管理者和人力资源可根据员工绩效考核结果及相关记录，发现员工与岗位工作标准的差距，精准进行培训需求分析，判断是否需要培训以及具体的培训内容。能够发现，令工作人员拥有更高的绩效水平是绩效考核的目标所在。

（四）薪酬调整

在新的绩效管理方案设计中，对于连续考核优秀的员工，要予以职位薪酬上的调整，对于连续绩效不良的员工，要降薪。具体如下表：

表3-8 绩效等级与调薪规则表

公司年度绩效 个人年度绩效	A（优秀）	B（良好）	C（合格）	D（需改进）	E（不合格）
超出目标（达成率＞105%）	上调不低于3档	上调2档	上调1档	不调薪	降薪1-3档
达成目标（95%≥达成率≤105%）	上调2档	上调1档	不调薪
未达成目标（达成率＜95%）	上调1档	不调薪		降薪1档

第四章 绩效管理保障实施

为了保障L公司新绩效管理体系的实施落地，提出以下保障实施措施。

第一节 组织保障

想要让企业更好的实施绩效管理体系，组织保障是必不可少的。为落实好绩效管理的组织保障工作，L公司特别设立了两个机构。

一、绩效管理战略委员会设立

第一，公司领导必须给予足够的理解与支持。新绩效管理体系下，公司成立了由企业高管组成的绩效管理战略委员会，该委员会需要定期召开会议进行发展策略的研究和讨论，同时安排一些重大事项，让管理层以及各部门都能够在绩效管理工作中充分发挥各自的作用。

跟踪和检查企业绩效目标完成情况，所遇到问题需要及时选取合适举措来对其进行处理，从而为目标的实现提供保障。

开展绩效管理工作之时，有许多因素会对工作产生影响，若察觉其已经偏离绩效目标，就必须进行纠偏，令绩效目标最终能够顺利实现。在公司施行更为完善的新绩效管理体系过程中，企业领导的高度重视，积极参与，与企业不同部门人员之间的沟通和互动，对新绩效管理体系的实施起到了带头模范的作用，树立了一个良好的开端，为新体系的实施打下了坚实的基础。

二、绩效管理监督小组设立

此外，该公司进行了绩效监督管理小组的设立，其组长、成员分别是公司领导、各部门管理者，整个监督管理包括以下几部分。

一是绩效管理委员会，其成员为公司领导层，工作内容主要包括三方面，首先，对绩效管理体系进行推进落实；其次，对绩效考核结果进行审批、监督。另外，直接考核部分部门、工作人员。

二是绩效管理小组，其成员为各部门管理者，工作内容主要包括两方面，首先，审查、评定绩效。其次，对工作人员的相关建议进行收集，对其需求进行了解。

三是部门负责人，其工作内容主要包括两方面，首先，对绩效指标进行细化和明确。其次，考核、评定部门工作人员工作完成情况。

四是职能部门，其工作内容主要包括两方面，首先，审核部分负责人编制的绩效。其次，年终审查各部门是否完成了绩效指标。

五是班组长，考核小组成员绩效为其主要工作内容。

第二节 绩效文化保障

一、绩效文化宣导

绩效管理除了对员工和部门进行考核，提高员工个人业绩，进而促进企业经济效率提升外，同时也使企业能够有一个健康积极的工作氛围。从战略性的企业目标出发，除了要领导层和管理层大力推进落实绩效管理外，同时也要让企业全体员工积极参与其中，由上而下的树立起先进的绩效管理理念，为整个企业营造一种积极向上活跃健康的绩效管理文化。

第一，公司在开展绩效管理工作之时，要将绩效文化作为重中之重，别像以往一样将主要目光放在绩效考核形式以及过程方面。具体来讲，公司需要对绩效文化的意义和价值形成充分认识，并在完成绩效文化构建工作后，借助各种宣传渠道来对绩效管理进行宣传，令公司所有工作人员都清楚绩效管理的内容以及意义，从而令工作人员的绩效水平得到提升，令管理者的管理能力得到强化，并为公司发展战略的实现提供强大助力。

第二，公司应当设置绩效管理小组，让其来负责绩效管理条例以及考核方式等的制定工作。当其在开展这一工作之时，必须积极和各部门工作人员沟通，明确其需求，收集其意见，如此制定出来的方案才能够得到更多工作人员的认可。当然公司在开展绩效管理工作之时，也必须意识到，其管理对象并非只有工作人员，还有管理者，而在考核工作人员之时，不但需要根据相关条例来进行考核，还需要对工作人员的贡献等进行考虑，将考核成绩和工作人员的净身薪资等挂钩，如此工作人员的工作热情才能够被充分激发出来，其工作效率才能够得到提升。

第三，以往公司在开展绩效管理工作之时，其主体都是领导层，当前必须改变这一情况，让员工的参与度得到提升。也就是说，在进行绩效评价之时，不再只是由管理层对员工的单项评价，而是令其互评，如此不但能够令工作人员的参与热情得到提升，还能够令绩效管理公正性得到充分保障。当公司完成绩效管理制度设置工作，对其进行执行之时，必须对宣传工作引起足够重视。比如在召集员工召开会议之时，就需要借助这一机会来对绩效管理进行宣传，令工作人员了解绩效管理的具体内容，从而对其足够认可，如此绩效管理工作的事情才会变得更加顺利。除此以外，在使用绩效管理体系之时，作为公司领导，还必须做好相应的考察工作，当发现实施过程中有不足存在之时，分析为何会存在这些不足，同时针对不足来对绩效管理体系进行优化。

二、绩效文化培训

在当前的新绩效管理体系中，若仅根据自身情况来展开绩效管理工作并不科学，当前L公司在开展这一工作之时，需要定期将人资部以及相应管理人员安排去参加企业外部的绩效管理培训，如此其才能够有新的见解。

通常在进行绩效培训之时，都会涉及到以下阶段。首先是集中培训阶段，在此阶段，公司将绩效管理人员组织起来，令其能够在其他机构的培训中进行学习，在明确其绩效管理流程的时候，也对其绩效管理优点进行借鉴，然后再根据自己公司的情况来对绩效管理制度进行优化。除此以外，其在培训之中，还能够了解到其他公司在开展绩效管理工作之时遭遇的问题是什么，以及其为了对这些问题进行妥善处理采取了什么举措，如此当自己公司在开展绩效管理工作之时，若有同样或者相似的问题出现，就可以对其举措和方案进行借鉴。需要注意的是，当有绩效管理培训的参加机会之时，需要根据工作人员各自的工作内容来选择合适的参与人员。借助集中培训，毫无疑问能够令公司绩效管理人才的能力得到强化。其次是针对性培训阶段，在此阶段，公司可以根据自己绩效管理工作中遇到的问题来进行培训方案的设计，同时结合问题实际情况来对人员展开针对性培训，如此在解决问题漏洞时就会更加快速。

当前L公司从基层着手来对绩效管理氛围进行优化，希望能够提升工作人员对其的认可度。同时借助新考核体系，来令工作人员充分了解到绩效管理的各方面内容，这样工作开展绩效管理的阻力也就会小得多。同时，公司领导可以从战略管理视角着手，来对管理理论进行优化，对管理手段进行创新。除此以外，人资部工作人员需要积极对新的管理体系进行学习，从而令公司的绩效管理方案能够变得更加科学。

第三节 绩效制度保障

要想做好绩效管理工作，必须对两方面引起足够重视，首先是绩效制度，其能够为绩效管理工作的顺利开展提供保障。其次是绩效文化，其能够激励工作人员。实际上这两方面都是不可或缺的，前者是后者的基础，借助前者又能够为后者的顺利推行提供保障，从而令工作人员的行为得到规范。因此，我们必须要增补完善现有制度。具体优化内容如下文所示。

一、优化考核激励制度

经分析可知，要设计考核激励制度，除了需要对绩效管理各方面进行充分考虑外，还必须对其他人资模块进行考虑，令其和岗位说明书等对应，具备较强的实操性。通过前文内容能够发现，要想令绩效考核的效果充分发挥出来，就必须确保构建的绩效考核激励机制足够健全，因为只有这一机制足够健全，工作人员才能够对绩效考核的意义、价值形成充分认识。

如果考核结果和工作人员自身利益存在紧密关联，工作人员对其的重视度自然会提升，尤其是当这一结果和工作人员的晋升以及薪酬挂钩之时，其便会努力完成工作，争取获得更好的考核成绩。能够发现，在开展绩效考核工作之时，若对激励机制进行充分运用，除了对于工作人员自身有利以外，还能够为公司的发展提供强大助力。

二、优化考核监督制度

由调查结果可知，在绩效考核公平性问题上，该公司还有一些不足存在。当亲啊该公司在进行考核监督制的设立之时，必须要做到公平公正，适用于公司高层，也要同样适用于员工，这样才能营造良好的企业氛围，有效推进绩效管理过程。

为了防止绩效考核过程中出现徇私舞弊、假公济私等现象的发生，完善的绩效考核监督制度的制定显得格外重要。提高员工提升积极性、保证绩效考核结果有效性都是建立在公平的考核基础上的。L公司人力资源部结合《绩效考核管理办法》，编制《绩效考核监督制度》。L公司绩效考核的过程中，L公司绩效考核领导小组应该对其进行监督。对于这一过程中存在的各类问题比如指标的合理性不够，并未根据相关规定将其落实好等等，则必须结合实际情况来对其进行改进，令绩效考核有效性以及公平性得到充分保障。

三、制定绩效申述制度

经分析可知，绩效考核是否公正，对工作人员的行为产生着极大影响。当公司在开展绩效考核工作时，只有确保其足够公正，足够公平，工作人员才会对其产生较高的信任度。在这种情况下，当公司长期发展目标和自身利益存在冲突之时，其也才愿意牺牲自身利益。若是考核不公正，工作人员不仅不会配合绩效考核，甚至还会消极怠工，导致工作效率以及质量都难以得到进一步提升。

需要注意的是，公司在安排管理人员开展绩效考核工作之时，由于管理人员在能力以及素养方面并不一样，有时候容易产生公正性和客观性不够的情况。特别是当前该公司主要由管理人员负责对工作人员的绩效进行考核之时，若其根据主观感受来对绩效目标进行明确，考核结果的公正性以及客观性都会受到影响。实际上，只有确保这一制度足够公正，确保拥有透明的申诉体系，此制度的作用才能够充分发挥出来。

针对L公司绩效考核结果不反馈的情况，很大程度上影响了员工对绩效考核产生质疑和不满等情况。对于绩效考核结果申诉过程，当完成绩效考核工作以后，不论是个人还是部门不认同绩效结果，都必须通过书面方式向绩效管理部门反映，后者则根据相关规定来进行裁决。当前该公司人资部不但需要对绩效考核申诉机制进行优化，还需要宣传公司的绩效考核申诉流程，如此不但能够有效避免绩效考核不公正现象的出现，同时还能够令人资管理效率得到显著提升，在得到工作人员的反馈以后，这类部门需要结合其意见来对绩效考核进行优化和改进，令其公信力以及基准性满足相关要求。

第四节 信息化保障

在企业中实施绩效管理是一个涉及面广、工作量大的项目，因此在绩效管理全过程中，需要使用科学的方式来进行管理，也需要现代化信息技术提供保障。借助信息化手段，能够令繁杂的绩效考核工作效率得到显著提升。当前L公司也意识到这一问题，并结合自身实际情况积极进行信息化人资管理模式的构建。

一、信息化软硬件保障

为提高L公司管理的效果和效率，经过评估，公司针对性引进一批信息化管理工具。

在公司日常绩效管理运行中，引入OA系统中专门设计的绩效管理软件来提升绩效管理过程的快速运转；另外在生产绩效管理中引入MES系统，利用MES系统来进行生产员工的日常生产的绩效数据记录及管理；在PMC、财务及营销管理中升级原有ERP系统进行订单进销存的日常数据管理；在研发管理中，引入IPD研发管理系统，为研发项目从项目立项、到量产的全流程做好管理支持。并通过这些数据为公司的绩效管理提供有效可信的绩效数据支持。

通过OA系统的绩效管理模块，可以将绩效计划指定、绩效评价、绩效反馈等结合起来，在线上完成这一任务，形成无纸化办公。同时可以做好相关流程的审核过程记录，相关流程的关联管理，最后方便绩效数据、绩效结果的统计归档管理。

L公司企业管理模式在信息的采集、处理和存储上速度慢、效率低，而且质量得不到保证。经常出现的情况就是同一个生产线上的一个生产车间不知道另一个生产车间的进度，从而导致几个车间的工人空等的局面，造成资源的闲置和浪费。导致这种情况的根本原因就是各部门之间的信息流通不畅，各部门的信息只能存储在本部门之中，使得信息共享难以实现，从而影响企业的生产经营管理。针对这种情况，ERP系统通过数据库和网络系统，让企业生产管理信息集中在一起，使得企业实现了管理数据的共享，从而让企业的决策层和员工都能够及时的获取到自己想要的信息，提高生产效率，减少不必要的浪费。

通过MES系统可以记录企业生产过程中的各种绩效数据，根据阶段性绩效达成情况进行绩效的辅导跟进，确保各部门的绩效达成，此外也可以为绩效评估提供依据。精细化管理时代，细节决定成败。当前公司正在往精细化管理方向发展，对细节的重视度也得到进一步提升。在这一情况下，MES系统得到了充分应用。通过对此系统进行分析能够发现，其主要借助条码技术来对车间产品生产流程进行跟踪，同时对产品生产过程中的各方面情况比如产品合格率以及设备利用情况等进行实时记录。在收集好生产数据以后，对其展开深入分析，看生产期间有没有什么问题存在，若有问题存在，则对其进行优化和改进。从而促进公司产能提升，业绩提升。

通过IPD研发管理系统的导入，在产品研发过程中引入并行工程，以及异地开发，使各项研发工作尽可能提前进行，以缩短总的产品研发周期，并降低产品研发成本。

通过以上软硬件系统实时跟踪绩效运行信息并分析。这种情况下，借助绩效监控就能够令绩效管理系统有效性得到充分保障，同时以上述绩效运行建议为基础，以季度为单位，来深入分析年度目标完成情况。

二、信息化人才保障

首先，要加强公司信息化人才队伍的建设。制定吸引、稳定信息化人才的措施，以确保人才不外流。对信息系统维护人员的两方面情况进行明确，这两方面首先是质量；其次是数量。从人员结构方面进行观察，负责系统维护的工作人员有许多，比如技术主管、中心主任等等，当前必须令这些人员都能够充分发挥自己的作用，同时，也要加强信息化人才的培养，一是网络配置和管理技能培养，二是网络管理制度的贯彻宣导与落实。

另一方面，要用好信息化人才。根据绩效管理方案的要求，在公司信息部门进行定制化开发，在开展绩效管理工作之时，借助相应的信息软件能够提升其规范性以及精细性。具体来讲，借助计算机软件能够对各部门的业绩进行记录和对比，同时还能够进行员工个人信息档案的设置，并记录其在每月每季度以及每年的考核结果，同时在对年终奖励进行计算之时，就有了相应的参考依据。整体来讲，借助信息化方式来开展绩效管理工作，能够令其质量以及效率都得到显著提升。

结 论

在当今全球化加速趋势下，各行各业的竞争激烈度进一步提升，促使越来越多的公司开始积极转型升级，消费电子公司也不例外。能够发现，当前消费电子公司若想获得较高的竞争力水平，就必须对人资管理工作引起足够重视，结合自身实际情况进行人资管理新机制的设置，而在其人资管理工作中，绩效管理占据着十分重要的位置。

一、小结

本文通过分析L公司的经营状况和特点，根据该公司在绩效管理过程中存在的问题，汲取平衡计分卡思想和企业内部价值链的管理理论，在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益；完善了该公司的绩效管理体系及绩效管理运行程序。对L公司改善业务经营，提高背光业务在背光行业范围内的市场占有率，继续保持业务的优势有很大作用。

本文设计了一个系统的绩效管理方案，然而都是关于宏观绩效管理的内容，并未根据该公司各部门、岗位的具体情况来设计绩效管理方案。加上笔者的能力存在局限，而且收集的资料也不充足，提出的观点依旧有可待完善之处存在，笔者后期会继续对相关问题展开深入研究，敬请批评指正。

二、未来展望

放眼未来，我认为未来在以绩效管理为研究对象展开研究之时，可从以下几点着手：

首先，继续优化其绩效评价模式。经分析可知，在开展绩效管理工作之时，其主要标准便是此模式，当前许多公司在发展过程中，急需操作难度更小，更加灵活的评价模式，因此可以通过引入计算机技术以及数学方法等，来对其旧有模式进行优化和改进。

其次，需要从各公司、各部门、各员工层面分别来对绩效管理展开研究。在如今的全球化时代，国际间的贸易和交流变得愈发频繁，此时各自战略联盟以及并购重组等现象也愈发普遍，在这种情况下，必须要重视企业间层面的绩效管理研究。如果从企业视角进行观察能够发现，在一个公司中，主要由各部门的工作人员来负责落实绩效管理工作，所以若只是从工作人员参与设计绩效政策这一视角进行观察是不行的。

然后，必须对公司绩效内外因素联动问题引起足够重视。经分析可知，当前越来越多的学者在以企业为研究对象，以其绩效管理为研究内容展开研究之时，主要将注意力放在一些相关因素上，具体来讲，主要涉及两类因素，首先是外部因素比如环境保护等；其次是内部因素比如战略管理等。通过对公司绩效管理实际情况进行分析可知，公司绩效受到上述两类因素的极大影响，同时在对绩效评价手段进行确定之时，也是基于内外因素视角来进行具体指标体系的构建。当前在对公司绩效展开研究之时，许多学者也开始对其受到多种因素的影响情况展开研究，尤其是能够从可持续发展这一视角来展开研究，能够发现，未来对这方面进行研究的学者将会越来越多。

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致 谢

行文至此，我的毕业论文已进入尾声，完成论文期间，收获很多支持和帮助，在此表示感谢。

首先真诚感谢我的论文指导老师——周新军老师。周老师是一位满怀热情，充满责任心的老师，受疫情所限，加上在职的原因，我经常在周末及晚上与周老师沟通论文进度，无论何时，周老师至始至终不厌其烦地教导，第一时间回复，提出明确的指导修改意见，认真细致，其严谨的学术态度和实事求是的作风让我十分敬佩，教诲如春风，师恩似海深，从周老师身上学到了很多，感恩自己能在求学路上碰到如此优秀的导师，再次感谢周老师的精心教导。

其次，感谢授业解惑的老师们，用知识孜孜不倦地灌溉，感谢深圳班36位同学们互相陪伴走过美好的校园时光，同窗两载话短情长，祝福大家前程似锦！

最后我要感谢在求学过程中，给予我支持的家人们。今年我刚好本科毕业六年， 3年期间，一边求学一边上班，非常感谢家人给我足够的自由和支持去追求自己的梦想，尤其谢谢我的爸爸和妈妈！

三年MBA的学习生涯即将结束，期间经历了新冠疫情的洗礼，经历了生活工作的起伏跌宕，这将是我人生中充实的阶段，学无止境，我将继续保持学习，不断成长！寄语未来的自己：扛得起责任，做得好工作，新的阶段，继续披荆斩棘，奋斗到底！