公立医院管理者培训优化研究

　　摘要：我国的医院管理者培训体系，通过积累经验、联系国情，如今已相对取得了非常大的进步，但是随着国家卫生系统的形势日益革新，医院管理系统又面临新的挑战。本文通过分析我国公立医院管理和管理者培训的现状，结合医院管理过程中实际产生的问题，直接地指出现如今我国医院管理所存在的问题和不足，并且提出了医院管理者培训的重要性和必要性，进而探究在医院管理者培训上的缺陷。再通过与X医疗卫生管理者培训模式的比较，从中提炼可以借鉴的经验，结合我国公立医院的实际情况，并配合医院管理者“胜任力模型”的研究，提出医院管理者培训优化的设想。

　　关键词：医院管理者培训模式；医院管理硕士——MHA；胜任力模型；医院管理评价体系

　　公立医院管理者培训模式的特点总体上可以概括为对管理者的培训以内部的人事部门组织的有限培训为主，对外交流少，难以满足公立医院的进一步发展对管理者的需求。因此，公立医院现有的管理者培训模式特点为目标模糊、缺乏制度保障、缺乏规划等。根据对山东省济南市某公立医院的调查资料显示，该医院共有管理人员103人，占医院总人数的比例为6.44%，该医院每年由人事部门不定时、不定次数地对管理人员进行培训，2007年的培训次数为5次，2008年为8次，2009年为6次，2010年为8次。调查结果显示，该医院的管理人员对人事部门组织的培训活动认同度较低，因为有些培训活动缺乏针对性，所培训的内容并不是管理人员所想学的内容，而医院又没有规定的途径让管理人员去表达他们的想法和建议。这样就造成了公立医院发展中的如下问题，一方面，随着医疗卫生事业改革的深入进行，公立医院对高层次的管理者的需求显得尤为迫切，另一方面，公立医院又缺乏有效的管理者培训模式。同时，公立医院引进人才困难重重、难度较大，从外部聘请高级管理人员的难度大。因此，管理者的匮乏成为制约我国公立医院发展的瓶颈性因素之一。如果公立医院无法培训一支优秀的能够与当前我国的医疗卫生服务领域的改革相适应的管理者队伍，我国公立医院的发展必然受阻。这种状况与我国公立医院管理者培训模式有很大的关系，我国公立医院管理模式现状如下：

　　公立医院通过人事部门组织相关内容培训的方式来培训和提升自身所有的管理者的素质和能力。在公立医院面临着越来越激烈的市场竞争的情况下，医院的整体管理水平如果不能上一个台阶，则公立医院会在市场竞争中处于劣势和被动地位。因此，公立医院开始着手培训管理者，采取的方式是由人事部门对现有管理人员进行培训的方式来进行，补充管理人员的管理知识、医疗改革趋势和方向等方面的知识，使其在了解我国医疗卫生事业改革趋势和本医院管理现状的基础上，为公立医院管理水平的提升贡献力量。客观地说，公立医院的人事部门更为了解公立医院的管理者需要什么样的培训，因此，培训也更有针对性。但是，单纯依靠公立医院人事部门组织的培训来提高管理者的素质和能力也存在着培训方式单一和培训效果不佳的问题。

　　在公立医院针对管理者的培训方面没有专门的培训规划，因此，培训缺乏目标性，培训内容具有很大的

　　随机性，培训方式和培训手段落后。通常情况下，一个组织的人力资源管理部门应该制定系统的人员培训规划，对培训的指导思想、培训目标、培训方式、培训时间、培训地点、培训资金保障、培训场地等做出明确的规定，以确保培训的制度化和规范化，切实发挥培训的作用。而公立医院人事部门在缺乏系统的管理人才培训规划的情况下，其人事部门总是在碰到相关政策变动时，组织管理人员进行培训，向他们传达相关XX政策和XX规定。其他的时间，人事部门很少组织培训活动，或者是人事部门在什么时间觉得有必要组织培训的时候临时通知管理人员参加某一主题的培训，培训之前和培训之后人事部门都很少与管理人员进行沟通。这种情况下实施的管理人员培训活动缺乏系统性、针对性、连贯性，管理人才培训没有实现制度化和规范化，具有较大的随意性。

　　管理人员是在一个组织中从事计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动的人员，管理人员的管理活动是否有效关系着组织能否高效地协调运转。因此，管理人员和管理活动与整个组织的发展有着密不可分的联系，与组织的战略规划和经营目标等相关联。当前，我国公立医院人才培训存在着与医院发展战略规划和经营目标等相脱节的问题，没有将人才培训作为实现医院发展战略和经营目标的重要方式和手段。这也在一定程度上弱化了公立医院对管理者的培训，不注重对管理者培训的投入和规划。公立医院对管理者的培训缺乏明确的目的性和方向性，人事部门似乎将对管理者培训作为一项事务性的工作来进行，没有意识到管理者培训的目标实质是在为公立医院的长远发展提供智力支持和保障。信息化时代对医院的管理提出了更高的要求，扁平化的组织结构、灵活便利的沟通形式、高效的管理者、快速响应市场需求和消费者需要的能力等都是必须的条件。在信息化的时代，公立医院管理者培训中还存在着管理者培训和开发的观念薄弱、缺乏系统的管理者培训规划、管理者培训目标模糊、管理人才培训手段单一、缺乏后续的管理者培训效果评估、缺乏有效的管理者培养保障机制和对信息化管理者的重视程度不够等问题。这些问题的存在使公立医院对管理者的培训效果大大折扣，没有形成一支适应信息化时代要求的精干、高效、扎实、责任的管理者队伍。

　　医院管理是按照医院工作的客观规律，运用现代管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调和控制，充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程上。医院管理在卫生事业管理中具有重要的地位和举足轻重的作用。医院管理如何，对卫生事业的建设和发展有着现实和深远的影响。管理的目标不外两个：效益和效率。也有人说管理具有二重性：社会属性和自然属性。前者是生产关系的范畴，而后者则是生产力的范畴。不管从哪一个角度来看，管理是实现组织目标的手段。我们不能为了管理而管理；管理的目标就是组织的目标。因此，不同的组织目标、任务和使命应该是管理体制的重要决定因素。然而，组织具有社会性，是一定历史阶段、一定政治制度和经济发展水平下的组织。因此，组织的管理体制在很大程度上又受到其所处的政治制度、经济制度和技术发展水平的制约。由此而观之，评价体制的尺度应该是看其是否适合于组织的内外环境；是否有利于达成组织的目标。环境在变化，制度在创新，包括制度创新才能在内的创新能力应该是对医院决策者和管理者的一项重要的素质要求。

　　2.1.1社会制约性

　　从医院的产生来看，它是适应医学发展和临床诊疗疾病的需要而建立发展起来的；从医院的社会功能来看，其主要功能是诊疗疾病，保障健康，归根到底是起保护社会生产力的作用:从医院的组织结构来看，它是以医学发展水平和医疗实际需要为出发点的，基本上是一种劳动组织，有其系统性、科学性和继承性。

　　2.1.2目标多样性

　　医院是以其外部效益为主的多目标医院管理系统。它具有很强的公益性，同时又具有一定的福利性、经营性和生产性，医院不实行企业管理，而是在一定范围内和一定程度上引进企业式管理。

　　X的卫生体制被称为是“没有体制的体制”，在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：一是聘任和考评医院的主要行政负责人；二是评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；三是保证医院在财务上的足够充足；四是保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；五是任命医师和各类医务人员。在X，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2-3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院管理者由董事会任命，通常管理者也是董事会成员。凡不设董事会的医院，管理者直接由医院职工民主选举产生。对管理者的资格要求是：大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；在担任大医院管理者的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。医院管理者全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：医疗执委会下设诸如内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些XX医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出提交董事会批准。

　　这种管理体制适合于人民的物质生活水平极大提高，市场经济已经成熟，法制建设比较完善，XX无需过多干预的国家。而我国目前还处于计划经济体制向市场经济体制过渡的转型期，市场机制不完善，法制管理不健全，公平竞争很难做到，XX要保证国民的基本医疗需要，就必须使公立医院在医疗市场中占主导地位，并通过价格、政策等扶持公立医院的生存与发展。尽管我国卫生体制的演进与X有着显著的差别，但由于我国的医疗卫生体制改革正试图引进或加大市场机制在医疗服务领域的作用，所以研究X的卫生管理体制对我国颇有潜在价值和意义。透视X卫生管理体制，我们认为如果没有XX的相关规制和管理，单靠市场力量无法实现效率、公平和健康结果的改善如前所述，医疗市场是一个市场失灵的市场，XX需要起到弥补市场失灵的功能，需要通过XX力量保障某些特殊人群的健康。

　　公立医院是指XX举办的纳入财政预算管理的医院，也就是国营医院、国家出钱办的医院。公立医院分三个等级，一级是社区医院，二级是县级的医院，三级是市级的医院。公立医院作为我国医疗服务体系的主体在医疗卫生服务提供中处于主体的地位，公立医院作为XX出资举办的医院，其运营要体现公益性，其基本职责在于解决老百姓看病就医难的问题，为广大群众提供基本的医疗产品和医疗服务。目前，我国有公立医院14051所，占医院总数的69.2%，其诊疗人次占全国总数的82.7%，入院人数占全国的84.7%。这些数字显示了公立医院在我国医疗卫生服务领域的绝对优势地位，无论从公立医院的数量，还是从诊疗人次和入院人数占总的诊疗人次和入院总人数比重来看都具有绝对的优势。从当前来看，我国公立医院的资金投入主要有两个来源，第一种来源是国家的财政性投入，这在改革开放前是普遍的现象，第二种来源是社会资本的投入，这种来源形成的原因在于我国公立医院数量越来越多，而XX的投资有限，XX对非营利性医院的补助逐步降低，而社会公众对医疗产品和医疗服务的需要从数量上从质量上都要求越来越高。

　　改革开放以来我国公立医院一直处在不断的改革和调整之中，在医疗服务供求矛盾更为突出、医患关系更为紧张的情况下，2009年我国又出台了《关于深化医疗卫生体制改革的意见》，标志着我国医疗卫生事业改革进一步深化，在我国医疗卫生服务领域中将有重大的变化发生。公立医院在新一轮的改革浪潮中必然要经历更为深刻的变化。公立医院的改革一直在持续不断的进行当中，这既是我国医疗卫生需求不断增多的要求，也是改革原有的公立医院的各种弊端，缓解“看病难、看病贵”以及医患关系紧张等问题的产物。改革开放后我国公立医院中逐步引入竞争机制，打破了原来的僵硬的运作机制，公立医院在改革开放到2007年的改革之间这段时间获得了长足的发展，在数量、质量、设备等方面都比前一时期有较大的发展，公立医院的运作效率大大提高。与这种发展势头形成鲜明对比的是社会公众对医疗机构和医疗服务的抱怨声越来越高，大家都觉得看病越来越难，越来越贵。总体上看，在我国医疗卫生机构的改革中，特别是公立医院的改革过程中存在着以下方面的问题，首先，投入卫生领域的资金不足的问题。我国医疗资源本来就不丰富，在分布上又偏向大城市和大医院，全国的医疗资源80%在城市，城市的医疗资源80%在大医院。资金投入的不足影响到了我国医疗卫生机构的服务能力，而私立医院因为政策上的原因在发展中也是困难重重。其次，公立医院内部管理问题较多。公立医院从资金来源看主要是XX的拨款，这种资金配置方式造成了公立医院在管理中的诸多弊端，比如成本观念差、效益意识弱、资源利用率低、运作成本高、服务意识弱、服务态度差。最后，医疗费用居高不下。我国公立医院因为效益观念差、资源利用率低，因此在运转过程中成本较高，公立医院又要把这种较高的成本转嫁到患者身上，造成了我国居民要支付高额医疗费用的结果。这些问题的存在说明我国医疗卫生改革、公立医院改革还有很长的一段路要走，公立医院的内部管理水平、管理者的培训等方面都还要有一个很大程度的提升。

　　公立医院管理者培训模式的特点总体上可以概括为对管理者的培训以内部的人事部门组织的有限培训为主，对外交流少，难以满足公立医院的进一步发展对管理者的需求。因此，公立医院现有的管理者培训模式特点为目标模糊、缺乏制度保障、缺乏规划等。根据对山东省济南市某公立医院的调查资料显示，该医院共有管理人员103人，占医院总人数的比例为6.44%，该医院每年由人事部门不定时、不定次数地对管理人员进行培训，2007年的培训次数为5次，2008年为8次，2009年为6次，2010年为8次。调查结果显示，该医院的管理人员对人事部门组织的培训活动认同度较低，因为有些培训活动缺乏针对性，所培训的内容并不是管理人员所想学的内容，而医院又没有规定的途径让管理人员去表达他们的想法和建议。这样就造成了公立医院发展中的如下问题，一方面，随着医疗卫生事业改革的深入进行，公立医院对高层次的管理者的需求显得尤为迫切，另一方面，公立医院又缺乏有效的管理者培训模式。同时，公立医院引进人才困难重重、难度较大，从外部聘请高级管理人员的难度大。因此，管理者的匮乏成为制约我国公立医院发展的瓶颈性因素之一。如果公立医院无法培训一支优秀的能够与当前我国的医疗卫生服务领域的改革相适应的管理者队伍，我国公立医院的发展必然受阻。这种状况与我国公立医院管理者培训模式有很大的关系，我国公立医院管理模式现状如下：

　　首先，公立医院通过人事部门组织相关内容培训的方式来培训和提升自身所有的管理者的素质和能力。在公立医院面临着越来越激烈的市场竞争的情况下，医院的整体管理水平如果不能上一个台阶，则公立医院会在市场竞争中处于劣势和被动地位。因此，公立医院开始着手培训管理者，采取的方式是由人事部门对现有管理人员进行培训的方式来进行，补充管理人员的管理知识、医疗改革趋势和方向等方面的知识，使其在了解我国医疗卫生事业改革趋势和本医院管理现状的基础上，为公立医院管理水平的提升贡献力量。客观地说，公立医院的人事部门更为了解公立医院的管理者需要什么样的培训，因此，培训也更有针对性。但是，单纯依靠公立医院人事部门组织的培训来提高管理者的素质和能力也存在着培训方式单一和培训效果不佳的问题。

　　其次，公立医院对管理者的培训随机性比较强。在公立医院针对管理者的培训方面没有专门的培训规划，因此，培训缺乏目标性，培训内容具有很大的随机性，培训方式和培训手段落后。通常情况下，一个组织的人力资源管理部门应该制定系统的人员培训规划，对培训的指导思想、培训目标、培训方式、培训时间、培训地点、培训资金保障、培训场地等做出明确的规定，以确保培训的制度化和规范化，切实发挥培训的作用。而公立医院人事部门在缺乏系统的管理者培训规划的情况下，其人事部门总是在碰到相关政策变动时，组织管理人员进行培训，向他们传达相关XX政策和XX规定。其他的时间，人事部门很少组织培训活动，或者是人事部门在什么时间觉得有必要组织培训的时候临时通知管理人员参加某一主题的培训，培训之前和培训之后人事部门都很少与管理人员进行沟通。这种情况下实施的管理人员培训活动缺乏系统性、针对性、连贯性，管理者培训没有实现制度化和规范化，具有较大的随意性。

　　最后，公立医院管理者培训处于一个孤立的状态。管理人员是在一个组织中从事计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动的人员，管理人员的管理活动是否有效关系着组织能否高效地协调运转。因此，管理人员和管理活动与整个组织的发展有着密不可分的联系，与组织的战略规划和经营目标等相关联。当前，我国公立医院人才培训存在着与医院发展战略规划和经营目标等相脱节的问题，没有将人才培训作为实现医院发展战略和经营目标的重要方式和手段。这也在一定程度上弱化了公立医院对管理者的培训，不注重对管理者培训的投入和规划。公立医院对管理者的培训缺乏明确的目的性和方向性，人事部门似乎将对管理者培训作为一项事务性的工作来进行，没有意识到管理者培训的目标实质是在为公立医院的长远发展提供智力支持和保障。信息化时代对医院的管理提出了更高的要求，扁平化的组织结构、灵活便利的沟通形式、高效的管理者、快速响应市场需求和消费者需要的能力等都是必须的条件。在信息化的时代，公立医院管理者培训中还存在着管理者培训和开发的观念薄弱、缺乏系统的管理者培训规划、管理者培训目标模糊、管理者培训手段单一、缺乏后续的管理者培训效果评估、缺乏有效的管理者培训保障机制和对信息化管理者的重视程度不够等问题。这些问题的存在使公立医院对管理者的培训效果大大折扣，没有形成一支适应信息化时代要求的精干、高效、扎实、责任的管理者队伍。

　　3.3.1管理者培训和开发的观念薄弱

　　在公立医院管理者培训中存在的一个非常显著的问题就是对管理人员的培训和开发意识比较薄弱，在医院中，部分工作人员是从事专业工作的医生，部分工作人员是专门从事管理工作的人员，当然也有二者交叉的部分。在医院中，存在着对管理人员和管理人员所从事工作的误解，管理人员所从事的行政工作被看成是没有多少技术含量的工作，而且认为管理人员所做的工作与医院的效益没有直接的联系。在这种认识下，管理人员被看成是可有可无的人员，或者是对公立医院的发展起不到积极的作用的人员，因此，对这部分人的培训和开发的意识和观念就比较薄弱了。究其实质是我国的公立医院还没有认识到管理对于医院发展的重要性，还没有认识到人力资源管理工作要包括吸引、保留、激励和开发的完整和系统的过程。“医而优则仕”的现象在公立医院非常普遍。长期以来，医院管理者的培训观念一直存在着误解。一个容易被误导的观点是，给在医学专业上有所建树的临床人员，戴上一个管理者的头衔，在行政职务上封个一官半职，才能体现医院尊重人才，才能吸引更好的医学人才。另一方面，管理人员迫于“外行不能领导内行”传统观念的压力，现行的医院管理干部，大多数是医学方面的学有所成的专家，或有一定行医资历和本医学专科学术地位的专业技术人员，通过“论资排辈”走上了管理干部岗位。这样的做法在信息化的当代如果不加以调整，必将导致“两败俱伤”的局面。一方面，这些管理者从某一医学专业技术领域直接走上管理者岗位，对管理的理论知识和方法技能知之甚少。“赶鸭子上架”，凭经验办事，结果只能是降低了管理水平。另一方面，这些管理干部习惯了搞科研工作，不太愿意放弃自己的专业技术工作，只能是一边应付管理，一边从事专业技术工作，甚至有的将主要精力放在专业上，对医学专业技术业务和医院的管理水平的提升都没有好处，无疑是对医学和管理者的浪费，更有可能制约卫生管理事业的发展进步。公立医院要在与越来越多的私立医院的竞争中保持优势，获得广阔的发展空间，就需要在各个方面进行深刻的变革，改变长期以来公立医院在发展过程中存在的种种阻碍其进一步发展的问题，而这些问题的解决，这些障碍的扫除，不是一时半会就能完成的，也不是颁布这样那样的规章制度就能起到作用的。

　　3.3.2缺乏系统的管理者培训规划

　　随着我国医疗改革的深入进行，公立医院在医疗产品和医疗服务领域面临着越来越多的竞争对手。公立医院也逐渐认识到管理者的重要性，并有意识地引进和培训管理者。但是，大部分的公立医院采取的措施都是让自己的人事部门组织几次有关培训，或者是邀请有关人员到医院来给管理人员做讲座。客观地说，这样的培训和讲座还是在一定程度上促进了公立医院管理者素质和能力的提升，开阔了他们的眼界，更新了他们的知识，对管理工作的开展起到了积极的推动作用。但是，从整体来看我国的公立医院还缺乏系统的管理者培训规划，一个正规的能够发挥应有作用的人才培训规划应该包括指导思想和目标、人才培训的主要措施、培训的主要形式、培训条件、培训经费，以及其他方面的相关说明和解释。在笔者组织的问卷调查中，几乎所有的人都认为医院虽然有一些管理人员的培训规划，但极为不完整，只有制定了系统的管理者培训规划，所有的培训工作才有的放矢，朝着一个特定目标来展开工作，不管是经费的筹措，培训人员的确定，培训方式的选择，还是培训场地的确定、培训条件的确定等等才有章可循。没有系统的管理者培训规划造成的结果是公立医院对管理者的培训缺乏连贯性、逻辑性目标性和前瞻性，人事部门往往是想到了什么内容，就会采取一些培训活动，在没有确定被培训对象的现有条件的情况下，对所有的管理人员提供相同的培训内容。这种培训效果往往不够理想，一些参加培训的管理人员培训缺乏针对性，学不到想学的知识，还浪费了时间。上次培训和下次培训之间缺乏连贯性，刚开始了某项目的培训，但是培训之间的不连贯造成了管理人员没有办法深入了解这一领域，造成学习的一知半解。再则，对于培训也没有进行后续的评估，没有客观考评已有培训的成效，也没有将培训与管理人员的晋升、奖酬等联系起来。还有一个显著的问题就是管理者培训没有与公立医院的发展战略和经营目标相联系，管理者培训的目的在于为实现战略规划和经营目标服务，而二者的脱离造成了管理者培训的盲目性。总之，在公立医院管理者培训中存在的缺乏系统的管理者培训规划的问题在很多方面限制了管理者的培训，限制了管理者素质和能力的提升。

　　3.3.3管理者培训目标模糊、手段单一

　　当前，我国公立医院管理者培训中存在的一个严重问题就是管理者培训目标模糊，培训没有方向性，没有前瞻性，培训缺乏明确的指引。管理者是公立医院员工队伍的重要组成部分，其素质和能力对于公立医院战略规划和经营目标的实现具有重要的意义。管理者的培训工作要结合着公立医院的战略规划来进行，战略发展需要什么知识结构和能力结构的管理者，医院就培训什么样的管理者，以培训来提升管理人员的素质，管理人员素质的提升又带动公立医院更好地发展，核心竞争力的提升，从而形成一种良性的循环。管理者为医院发展带来的成效又成为推动公立医院做好之后的管理者培训工作的推动力。而没有以战略规划为指引的明确的管理者培训目标的确立，人才培训工作就会东一榔头西一棒子，缺乏前瞻性，没有管理人员培训规划，缺乏长远打算，不利于公立医院经营目标和战略规划的实现。从长期看来，培训工作虽然花费了人力、物力、财力，但是对于医管理者远目标的实现是有利的。对于那些眼睛紧盯当前利益，追求当前利益最大化的公立医院来说，他们会选择放弃对管理者的培训，或者是尽量减少带来一定的成本增加的管理者培训活动。从长远来看，这是一种非常不理智的观念，会导致医院在未来的发展和竞争中处于不利的地位，无法给医院带来持久的竞争优势和竞争能力。人才培训方式和手段对人才培训效果有重要的影响，在现实的培训和培训活动中有多种多样的方式和手段，比如讲授法、视听教学法、讨论法、案例法、角色扮演法、观摩范例法、网络培训法、虚拟现实法等多种的方法，可以在组织内部自己组织培训，也可以将管理人员送出去到大学或者其他培训机构接受针对性的培训。丰富多彩的培训方式和培训手段可以有效提升培训的效果。但是，在公立医院管理者的培训中却存在着管理者培训手段单一的问题，普遍采用的方式是培训者在台上讲，管理人员在台下听的传统方式，一讲一听，很容易造成被培训人员的困倦，费时费力，培训效果较差。究其原因是公立医院人事部门工作人员缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是教育培训。管理活动是一种带有一定科学性和一定艺术性的活动，要做好管理工作，对人员的素质和能力的要求是很高的。因此，在对管理者进行培训和培训的时候要采用尽可能丰富的手段和真实有效的形式，为管理者的培训创造一个逼真的模拟工作环境，增强培训的有效性。在公立医院的管理者培训中，培训手段的单一，一方面造成培训缺乏吸引力，调动不起管理者参加培训的兴趣，甚至造成部分管理人员对于培训活动的抗拒情绪，他们参加培训仅仅是迫于行政命令的压力。另一方面，培训活动效果不佳，那些参加培训活动的管理人员认为培训带不来预期的效果，甚至有管理人员认为与其参加培训浪费时间，还不如自学效果好。这种情况会造成恶性循环，一次参加培训效果不好会影响下次参加培训的积极性，管理人员不愿意参加培训又会影响人事部门组织培训的积极性。

　　3.3.4缺乏有效的管理者培训保障机制

　　人力资源管理活动的开展需要人员、场地、时间、经费等方面的保障，才能确保管理活动的常态化、制度化运作，确保活动的效果。管理者的培训是公立医院人事部门的重要职责之一。要对管理者进行培训，首先需要一支精干的培训队伍，高素质的培训队伍对于培训效果能够产生积极的影响。其次，需要时间和场地等方面的保障。培训是需要时间的，而且据调研，被培训者往往不希望牺牲个人休息时间参加本单位组织的培训，否则会造成人员参加培训时的心不在焉，培训效果不好。在培训活动中最好是有专门的培训场地，这一方面可以确保培训活动的严肃性，另一方面可以为培训提供舒适的环境。最后，经费方面的保障对于管理者培训效果有着直接的影响。专项的管理者培训基金是完善和健全的管理者培训模式里必备的内容，否则管理者培训活动的开展就不可能顺利进行。而当前我国公立医院在管理者培训中却存在着缺乏有效的管理者培训保障机制的问题。公立医院缺乏优秀的管理者培训师资队伍，对管理者的培训往往采取让医院的高层领导和各科室主任讲话的形式来进行，一些领导忙于应酬没有时间准备稿子，有时候一连几年都用同样的稿子，或者直接请秘书代为撰稿，而管理活动是带有一定科学性和艺术性的活动，有一定的规律可以遵循，需要掌握一些基本的理论，因此，需要一支专业的管理者培训队伍，对管理人员进行系统的培训和培训。医院日常工作繁忙，在工作时间管理人员忙于各项工作的开展，没有集中统一的学习和培训时间，而公立医院的编制控制得很严格，招聘新的管理人员的难度很大。在这种情况下一些公立医院就选择在管理人员休息的时间进行培训，这恰恰打击了部分管理人员参加培训的积极性，本来工作就繁忙，还要在休息时间参加训，造成管理人员心理上的抗拒和排斥。在场地方面，部分公立医院急于增加床位，没有设立专门的管理者培训场地，培训时总是临时找地方进行，每次都得大动干戈地布置场地，搬运设施，忙乱一篇，无法确保培训的严肃性和连贯性。在经费方面，由于对管理者本身的重要性认识不够，认为管理者不如专业技术人才重要，因此对管理者的培训重视不够，相应的经费配置也不充足，很大一部分公立医院都存在着对管理者的培训经费不足的问题，没有经费的保障其他环节的活动的开展都失去了保障。

　　我国公立医院管理者培训中存在的问题，一个很重要的原因就是医院人事部门人力资源管理观念的滞后，还没有形成对人的正确认识，观念还停留在传统的人事管理阶段。人力资源管理部门是组织的战略部门，在组织中处于重要的地位。公立医院在管理者培训中存在的以上问题，一个很重要的原因就是人力资源管理的理念还停留在从传统的人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段，对人的重要性还没有充分的认识，还没有对人进行开发和培训的意识和观念。公立医管理者期在计划经济体制下生存，存在着体制僵化、人员流动差、工作士气低、管理水平低下等问题，这些问题已经严重影响到我国公立医院的运行。要改变这种状况就要大刀阔斧地进行改革，而改革中最为重要的一个方面就是管理者的培训，有了高素质的管理者，才会有我国公立医院的良性发展和运作。而公立医院人力资源管理理念的滞后造成了对管理者培训和开发的漠视，不进行系统的管理者培训规划，没有根据公立医院的战略规划确定明晰的管理者培训的目标，没有采用丰富多彩的管理者培训手段，也没有健全的管理者培训效果评估机制和健全的管理者培训的保障机制。

　　造成以上对公立医院管理者培训中诸多问题的另外一个原因是医院对管理者的偏见。在医院中，人们普遍认为专业的医疗技术人员比较重要，管理者则没有技术专业技术人员重要。在人们的观念中，一提到在医院工作，第一反应就是医生，实际上在医院中还有一部分人的工作虽然和从事专业技术工作的人员有区别，但是在医院的发展过程中也是必不可少的，这就是医院的管理者。而且，在医院中也同样存在着对管理者的偏见，认为医院中医生的工作是最主要的，管理人员或管理者则处于可有可无的位置，认为医生的工作比管理人员的工作重要。有了这种观念，对医院人才的培训主要就成了对专业技术人员的培训，比如对医生的培训，而将管理者的培训忽视掉了。相应地，医院没有将管理者放在和专业技术人才同等重要的位置上进行培训，对管理者的培训长期处于空白状态。对管理者的偏见的存在造成了对管理者培训的模式。事实上，信息化的时代对各种类型组织的管理提出了更高的要求，公立医院要能够迅速地对市场需求做出反应，能够以高质量低成本的服务满足顾客的需要，能够不断地更新专业技术，采用现代化的管理方式和管理手段，提升服务意识和责任意识，才能应对信息化时代的要求，也才能应对我国现有医疗改革阶段公私医院之间的激烈的竞争情形。要想提升我国公立医院的管理水平，提高公立医院的运作效率，适应信息化时代的要求，高效精干的管理者队伍是必不可少的。管理者的重要性在激烈的竞争中日益显露，只有真正认识到管理者在医院发展中的重要性，将管理者培训和专业技术人才培训放在同样重要的位置上，切实采取措施开展好管理者培训工作，才能一扫公立医管理者期发展中积淀下来的弊端，提升管理水平。这一转变和提升需要一个过程，不是短时间之内能完成的，也不是能立竿见影的事情。

　　在公立医院管理者培训模式中存在着培训目标模糊、培训手段单一的问题，究其原因则在于公立医院管理水平的低下，公立医院在整体上还没有形成与我国医疗卫生改革趋势和发展的现实需要相匹配的人力资源管理水平。现代人力资源管理理念下，人力资源管理部门已经成为与组织的发展战略和经营目标实现密切相关的战略性的部门，从事的不再是可有可无的事务性的琐碎工作，因此，人力资源管理部门在组织发展中居于重要的地位。从当前来看，公立医院的人事部门的从业人员的专业素质和能力距离现代人力资源管理的要求还有一定的差距，他们还没有完全掌握现代人力资源管理所要求的岗位分析、培训需求调查、人才培训规划制定、绩效管理、人员激励等专业知识和方法。在管理者培训中，没有明晰的目标和有效的方法。而明晰的目标关系着人才培训的方向，培训要达到什么样的目标，培训出来什么类型的人才，这是一个根本性的问题，目标的模糊必然培训效果的不理想。此外，培训方法的单一也是由人力资源管理水平的低下造成的，现代人力资源管理为人员培训提供了多样的可供选择的方法，不同的培训目标需要不同的方法与之配合才能达到良好的效果。如果不根据培训目标而固定地采用讲授法、报告法等培训方法也会影响到管理者培训的效果。

　　在公立医院管理者培训模式中存在的问题很大程度上是因为公立医院管理体制的僵化造成的。公立医管理者期在计划经济体制下运行，医疗卫生领域被XX垄断，XX出资维持公立医院的正常运转。在这种情况下，公立医院缺乏管理的自主性，因为XX和公立医院之间的关系还没有得到明确的界定，出现了XX既办医院又管医院的状况，XX对公立医院微观运行的过度干涉使公立医院的管理失去了自主性和积极性。公立医院被XX垄断着使公立医管理者期缺乏竞争意识和观念，被动地受着行政主管部门的指挥和引导，没有自我管理的意识，也就没有进行管理者培训的观念和意识。随着医疗卫生服务市场竞争的加剧，公立医院在管理方面的弊端开始暴漏。公立医院管理机制僵化，同时在运行方面因为管理水平较低而导致成本较高，机构的庞杂，岗位职责的不明，人浮于事，发展走的是外延式的扩张道路，不断的增加床位和设施，而不是进一步培训人才，挖掘现有人才的潜能的内涵式发展道路。正是因为其管理的僵化、水平的低下，才造成了公立医院对管理者的培训和开发工作重视不够，认识不到管理者的培训和开发和公立医院的发展之间的必然联系，认识不到管理者的培训和开发和公立医院的市场竞争力之间的关系等问题。对管理者培训和培训不重视，或者对管理者培训和培训走形式、走过场，都不会带来实际的培训效果，管理人员的素质和能力得不到提升。在这种情况下，公立医院的管理水平很难取得实质性的提升和改善。

　　在我国公立医院管理者培训模式中存在的诸多问题还有一个很重要的原因就是缺少完善的人才流动机制。虽然目前一定区域内的公立医院已经采用了一些诸如借调、轮岗等方式达到了人才和技术交流的目的，但没有形成长效机制，人才聚集在大型化医院的态势非常明显，人才流动非常困难，当然这是与我国公立医院特殊的发展和成长经历分不开的。在传统的医院人事管理中，人员横向、纵向流动的渠道不畅，存在三难现象，人员能上难下，能进难出，人才引进困难。由于公立医院引进人才手续繁琐，淘汰分流人员问题受多方限制，因此尽管当前社会上已经有相关规模与数量的人才交流中心、人力资源中介公司以及专业的卫生人才交流中心，但对医院而言，由于人事制度改革目前正处于起步阶段，员工能进能出、能上能下的机制还未完善，由此造成医院编制紧张，难以引进医院急需的专业管理者。传统做法是医院招聘大中专新毕业生和调进急需人才，须先向XX卫生主管部门报告请示，由卫生行政主管部门与XX人事部门协商，按照年度人员调配计划进行批复，同意后方可将档案调人。在医院的内部人员流动上，职务终生制和能上不能下更是一个长期得不到解决的问题，管理层干部的聘用更是脱不开“聘用易、解聘难”的束缚。出现有的干部工作能力平庸却占据着重要岗位，真正有能力的人又很难到一些重要岗位发挥才干。

　　5.1.1XX参与性

　　XX的相关管理部门或劳动市场管理机构对医院高级管理人员的工作任务和基本职责做出的具体规定。MHA培训单位就围绕着XX规定的工作任务和基本职责来确定培训模式和进行课程的设置。这些规定大体上包括：医院管理人员应当对其所管理的医疗机构负有全面的管理责任，应当肩负着组织有效运行和为患者提供有效服务的使命。XX作为第三方管理机构、医护人员和机构内各级管理人员之间的纽带，负责协调医疗机构内各部门的稳定运行。

　　5.1.2培训模式的系统性

　　英美等西方发达国家和香港等地的管理者培训是整个人力资源管理工作的重要组成部分，以较高的人力资源管理水平为后盾，管理者培训具有系统的规划、明确的培训目标和现代化的管理者培训手段。在西方国家管理者培训中，都要对人才培训工作进行总体的规划，包括人才培训的各项安排和保障机制等，以保证人才培训的常态化和制度化。通过系统的规划，管理者培训成为公立医院管理工作的重要部分，克服了人才培训的随意性。在国外的MHA培训体系中，包括了培训目标、确定培训对象、课程内容设置、学制方式和等几大要素。设立了比较完整的课程，主要包括:管理和组织理论、计算机操作、人力资源管理、医院管理研究方法、医院运营管理、医院管理者的沟通技巧、组织行为学、医疗卫生服务管理、全面质量管理、医院服务市场、卫生经济、医院会计、医院规划、定量分析方法、系统分析与设计、医院成本会计、医院信息系统、医院财务管理、医院管理与法律等。

　　5.1.3培训观念的更新性

　　国外MHA培训在观念上紧跟世界卫生组织（WHO）的步伐，比较注重广义的卫生管理理念，向培训对象灌输现代管理理念。这些观念使得XX对医院和卫生服务机构的高级管理者提出了很高的要求。在英美等西方国家和我国香港等地，公立医院的运作模式和我国大陆的运作模式有着差别。以香港为例，公营医疗系统，XX的补贴率为97%，病人只需付3%，公营医疗服务的市场占有率为94%。英美等国的公立医院改革也都朝着理清治理结构，为社会公众低价优质地提供医疗卫生服务。要想高质量、低成本地提供医疗产品和服务，离不开高水平的管理者的专业工作。为此，除了注重医疗专业技术人才，重视管理者的培训成为英美等国和香港等地公立医院运作的共同特定。管理人员和专业技术人员一样都是公立医院人力资源的重要组成部分，从事着不同的工作类型，共同推动着公立医院运作水平的提升。专业技术人员和管理人员的工作类型虽然不同，但都直接关系着公立医院的生存和发展，管理人员以其专业素质和专业工作优化公立医院的治理结构，优化公立医院的运作流程，为公立医院制定相应的发展战略。西方国家和香港等地公立医院对管理者培训的过程中，注重更新观念，紧跟着时代发展的要求进行培训和培训，只有这样管理人员才能掌握全面的管理知识和技能，更好地发挥管理人员的作用。不同的时代对管理者的要求是不同的。比如，在信息化时代，要求管理人员既要掌握扎实的管理理论，又要掌握信息技术和手段。因此，在对管理者进行培训时，培训内容和培训手段都要做相应的调整。

　　5.1.4培训目的的实务性

　　在培训对象的指标上，国外在公立医院在培训管理者过程中，注重培训对象对实际技能的运用和可操作性，而不仅仅是理解各门课程的学科理论。在课程学习中通过大量的见习和实习，安排专门的实地考察，注意积累和充分使用案例分析，增加培训对象对医疗服务机构运行方式和特点的现实认知，提高训练培训对象解决管理过程中出现的问题的能力。

　　MHA培训计划对国外医院的管理工作和医疗卫生事业的发展提供了重要的人才保证，获得了一些人才培训的宝贵经验。在构建我国公立医院管理者培训模式时，我们也可以从中获得一些有益的启示：

　　5.2.1坚持XX的主导地位

　　在我国公立医院人才培训模式构建的过程中，我们可以借鉴西方国家的XX积极参与并扮演主导地位的这一经验，继续坚持我国XX在公立医院管理者培训过程中的主导地位，明确XX的管制功能。同时，也要合理有效地发挥我国现有的公共教育资源的作用。目前，我国已经有很多高校已经走上了探索XXX医院管理者的培训之路。根据我国医院当前处于医疗体制改革当口的实际情况，在培训课程的设置上，有关资金融合及运作、全成本核算、全面的质量管理方面的课程可能并不十分适用，可以吸取一些综合大学在MBA培训上的经验，整合各类课程，在培训与实践过程中逐步补充完善，形成具有中国特色的、科学的医院管理教学课程体系和培训模式。

　　5.2.2注重系统规划

　　根据国外公立医院管理者培训模式系统性的特点，在我国公立医院人才培训模式构建的过程中可以借鉴西方国家的这一经验，做好系统性的整体规划工作。在人才培训目标方面，西方国家公立医院通常根据整个医疗卫生事业发展的要求和本医院发展的战略规划来确定管理者的培训目标，管理者被看成为与医院的整体发展水平密切相关的人员，他们与专业技术人员一样对推动医院的发展具有重要的作用。明确的培训目标保证了公立医院管理者培训的方向性，朝着既定的目标前进，并根据医院的现实发展进行适当的调整。我国公立医院管理者的培训工作也要借鉴这一做法，明确公立医院管理者培训的目标，使各项具体的培训和培训工作有效形成合力，提高人才培训的效率和效果。在管理者的培训手段方面，西方国家公立医院基于对管理人员对医院发展的重要性的认识，将管理者培训工作作为医院管理的重要方面，因此在管理者培训手段更新方面投资较大，将人才培训中涌现出来的各种新的培训手段引入到公立医院的管理者培训当中来。借鉴西方国家的这一做法，我国公立医院也要注重人才培训过程的系统性，再以先进的培训手段，比如现代化的教学设施和设备等，来提高人才培训的水平。

　　5.2.3更新人才培训观念

　　我国公立医院也要逐步摒弃对管理者的偏见，切实重视管理者的培训工作，为公立医院的发展打造优秀的管理者队伍。借鉴西方国家和香港等地公立医院管理者培训模式的经验，我国公立医院在管理者培训中也要紧跟时代发展的要求，首先分析经济和社会发展对公立医院提出了什么样的要求，为了满足要求公立医院需要提供什么样的服务，为了提供这些服务，管理人员和专业技术人员需要做哪些工作，而为了做这些工作管理人员和专业技术人员又需要掌握哪些技能。照这个思路来安排公立医院管理者的培训工作，培训就具有了针对性，可以有效克服公立医院管理人员培训针对性不强带来的管理人员对培训的排斥情绪，解决一方面渴望参加培训，一方面又对现有的培训不满意的问题。

　　5.2.4重视实践的管理能力

　　我们在构建医院管理者培训体系的过程中借鉴国外成功经验时，既要知其然，还要知其所以然，把国外的经验吃透，进行合理的取舍。比如，在医院管理教育课程的设置时，应当注重积累一些案例和实践经验，不必急于建立一整套完备的课程体系，可以把目光专注于医院运营管理过程中面临的一些实际问题，把主要目标放在提高培训对象解决实际管理问题的能力上面。

　　优秀的管理者在获取成功与行动(成就取向、求知欲)；领导和影响他人的能力(愿景领导力、影响力、激励、使人有责任心)；规划经营(前瞻性思维、经营能力、决策能力)；思维及创新(分析性思维、适应性思维、创新力)方面比一般的管理者显示出更高的素质。其中，最大的能力群是成功与行动特征，而出现频率最高的胜任特征则是成就取向，他们除了比绩效一般的管理者更常提到成就相关的主题之外，在程度等级上也较高，他们会深思熟虑某项决策可能带来的风险，也比较有可能支持新的创新和方法。在他们谈论如何做出决策、培养他人、经营管理的时侯，与成功相关的话题无处不在。一旦确定要做什么，就投入自己最大的工作热情。成功的管理者还具有更加长远的眼光和良好的决策能力，通过制定一些规划来对医院l年，5年以至更长的时间的发展和改革进行指导。他们往往也是团队领导的高手，灵活的运用各种管理技巧提高员工的积极性，营造适合下属发展的环境和氛围。服务特征并没有出现在优秀管理者模型中，但这不意味着优秀的医院管理者就不需要这类特征或是缺乏这方面的能力，医院管理者基准胜任力模型就包含了人际洞察力和服务意识这两项，说明它们是作为管理者必须具备的最基本的特质。除了服务特征之外，管理者应该具备的门槛特征还包括效率与公平(关注质量和秩序、公平公正)；管理能力(应变能力、分权与授权、沟通、发展下属、组织权限意识、问题解决能力)；社会责任感及相关知识和技术专长。

　　在信息化大行其道的医院现代化运营过程中，行之有效的管理已经成为了公认的当代医院获得可持续发展的必经之路。随着我国新一轮医疗改革模式的转变以及医院发展的变革，医院规模的扩大和医疗服务资源的社区分化的趋势，与医疗管理水平相对滞后之间的矛盾逐渐凸现出来，对医院管理者的职业化要求也愈加迫切。实现公立医院管理岗位的职业化，设立严格的医院管理层准入制度，对录用、晋升、考核、监督等方面制定严格的规章制度，完善公平的录用机制；引进各种专业的管理方面的人才，比如工商管理学人才、卫生事业管理者、公共管理者、法律人才、生物工程人才、计算机人才等等，对医院的管理者实行正规化的职业培训，提高管理者的综合管理素质，逐步改善原有的以专业医疗技术为主的专业结构，调整和改善医院管理队伍，逐步实现管理队伍的职业化。医院的管理人员是医院战略规划的总设计师和最有力的执行者，是医院今后三五年甚至更长时间的中长期目标得以有效实现的重要保障。当今信息化社会，医院管理者所面临的环境可能会瞬息万变,特别是卫生体制改革的变革和不断深入，医院的管理范围、内容、性质、强度和复杂程度都面临了全新的挑战。所有这一切，对医院管理者素质提出更高的要求，管理的职业化是顺应这种要求的必然趋势和必然选择。

　　早在MBA教育的引入中国之前的20世纪80年代初，我国的卫生管理教育已经起步并得到了发展，也已经形成了一定的专业领域与学科体系。但是，囿于传统的经济体制以及卫生行政管理体制的框架，又受限于我国单一的学术型学位培训制度，目前从培训对象的确定、课程内容的设置以及培训观念上较之医院管理者培训的时代要求仍有较大的差距。我们应当认真总结国外的成功经验，抓住机遇，努力构建和发展具有中国特色的MHA培训计划，以适应当前我国新的一轮医疗卫生体制改革的迫切要求并为之服务。这样既符合中国的实际国情和医疗机构改革的实际需求，也不会造成现有卫生管理教育资源的浪费。

　　在具体的公立医院管理者培训模式构建过程中，人才培训手段的选择也是一个重要的问题。每种人才培训手段都有不同的侧重点，因此必须据人才培训对象的不同，选择适当的人才培训手段。人才培训手段的选择既要考虑人员的特点，又要考虑组织客观条件的可能性。不同的培训内容和不同的培训对象需要不同的培训手段，每种培训手段都有最适合的培训内容。比如，在对初级管理者进行培训时，侧重点在于管理的知识和技能，在培训中就可以采用观看幻灯片、外出参观、情景模拟、角色扮演等方式来进行，这些方式可以将一种实际的情景或者模拟实际的情景摆放在管理者的面前，这种方式的特点是接受度比较高，信息表达直接，容易理解和接受，因此受到初级管理者的喜欢。在对高级管理者进行培训的时候，这时候具体的管理知识和技能不是培训和培训的重点内容，抽象的理念性的东西是培训的重点内容，这种培训内容往往借助于多媒体资料的播放，在小范围进行探讨和辩论，观点陈述等，进行思想的交流和碰撞。另外，在管理者培训的过程中，通用的一种方法是工作轮换法。如果是想通过很短的一段时间的集中培训和培训，迅速提高某层次管理者的素质和能力，这时候可以选择演示法，通过实物教学，使被培训的管理者通过看、听、问、想等途径来全方位地接受信息，迅速地接受相关培训内容。如果是对管理者的意志力的培训和锻炼，则可以采用野外生存等拓展训练的方式来进行，在恶劣的环境中磨练管理者的意志，锻炼其团队合作的意识和能力，提升其抗挫折力。总之，现代信息技术为管理者的培训和培训提供了丰富多彩的培训方式和手段，要结合着具体的培训内容和培训对象，选择最合适的培训手段和方式，以达到最理想的培训效果。

　　建立一支高度专业化管理者的队伍是保证公立医管理者远的可持续发展的必要条件，管理者的素质更为重要。医院管理者素质决定着医院的管理质量水平，医院的管理质量水平决定着我国卫生事业改革的成败与现代化的进程。现代医院的管理者，必须懂经济和懂法律以及掌握现代的管理知识与技术，应具有政治与公共意识以及竞争的精神，符合现代社会主义的市场经济要求。以管理者为核心的建立起知识的结构配置相对科学和年龄的搭配更加的合理、具有市场经济的意识与开拓创新的能力以及具有职业经理人的素质，医院的管理者班子在现代医院发展中是最为重要的。现代的公立医院专业的管理者主要的任务是结合我国市场的经济改革的大环境与特征，引入市场经营的新理念，以解决机构的僵化和经营不善、资源的虚耗以及服务滞后这些弊端，以现代的经营理念来经营医院，建立与完善现代的公立医院医疗卫生服务，在现代的公立医院持续发展中寻求一种最佳经营的方式。管理者必须加重视战略的意识和竞争的意识、危机的意识、市场经营的意识与成本意识以及人本意识和法律的意识培训，创新其管理制度，例如医疗质量的管理制度和设备管理的制度、人事制度、财务制度、分配制度等各项制度。

　　公立医院应适应现代信息社会与日益激烈公私医院间市场的竞争，成为了公立医院可持续发展的关键性问题。而影响公立医院竞争力与发展前景因素很多，最关键因素就是管理者的数量与质量，是否能拥有一只精干和高效以及责任的管理者队伍才是衡量公立医院的竞争力最重要的因素。打造优秀管理者的队伍成为了公立医院的当务之急。公立医院必须沿着改革的路去走，适应时代的发展与公立医院自身要求新的管理者培训的模式，打造出优秀管理者的队伍，来提升公立医院市场的竞争力。

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