内容摘要：目前，越来越多企业意识到管理人员的绩效评价的重要性，但并没有明确系统的评价方法，所以作者通过研究关键绩效指标法、目标管理评价法、平衡计分法、360度评价法等绩效评价法的产生背景、应用理念、操作方式，从确定绩效评价目的、设定评价指标、收集绩效信息、绩效信息与绩效指标比较、评价结果运用等五个方面，归纳他们强调的不同重点，建立起管理人员绩效评价综合模型。按照该管理人员绩效评价综合模型，作者进一步运用文献研究法，全面剖析XX企业管理人员的绩效评价体系，重点分析目前存在的问题，并提出改进对策。
关键词：绩效评价；管理人员；评价体系；改进XX企业
一、绪论
（一）研究背景
绩效评价(performanceappraisal)是通过系统的原理和方法对员工的工作行为和成果进行测量评定。流行的绩效评价方法主要有关键绩效指标法、平衡计分卡、360度评价法、目标管理评价法等等。
然而，实施有效的绩效评价并不容易。在X有这样一项调查，通过对使用绩效评价制度的93家俄亥俄州的公司进行了调查，调查研究表明:“大概有67%的公司对本公司的绩效评价制度感到不满意。所以创建一个有效的绩效评价制度应该成为并将继续成为人力资源管理中优先考虑的事。”[1]
（二）研究意义
把关键绩效指标法、目标管理评价法、平衡计分法、360度评价法等流行绩效评价理论综合起来，考查公司的管理人员绩效评价体系，具有理论意义。
我国国内企业的绩效评价，主要局限在对较低的管理层次上，例如对基层员工的产量，次品率，是否遵守劳动纪律等方面的衡量。[2]
对于管理人员的绩效评价，虽然很多企业都已建立或正在建立绩效评价制度，但其中不少评价体系陷入形式主义或并没有取得应有的效果。
XX企业从2005年对评价体系作了一次修订,每年参加管理人员绩效评价的有30余人.本人选择本研究课题,是以XX企业为个案对管理人员绩效评价进行深入的实地研究,具有现实意义。
（三）研究目的
本研究的目的首先在于帮助该XX企业改进管理人员绩效评价体系,使其绩效评价能够发挥更好的管理效用.
其次,鉴于在当前国内企业的改革和发展中，更多的公司意识到管理人员绩效考评在公司经营管理工作中的重要性，但同时大多企业普遍对管理人员的绩效评价存在困惑，希望本研究的改进建议对其它的公司也有借鉴作用。
（四）研究方法
本项研究采用理论研究与实证研究相结合,理论研究了四种典型的绩效评价,包括关键绩效指标法、目标管理评价法、平衡记分卡、360度评价法等,总结它们在确定绩效评价目的、设定评价指标、收集绩效信息、绩效信息与绩效指标的比较、评价结果的运用等五个方面强调的不同重点内容,并建立管理人员绩效评价综合模型.
实证研究采用文献研究法,主要研究XX企业绩效评价的资料,包括第一份评价文件《关于全体员工年度绩效考核的通知》,管理人员绩效评价表，企业近三年的评价结果；最近一年的原始评价资料：各下属单位近几年的经营目标责任书，XX企业《关于要求各全资、控股企业实行总经理办公会议制度的决定》，XX企业简报报道等。并进一步运用管理人员绩效评价模型分析其绩效评价的目的、绩效评价指标、绩效信息的收集、绩效信息与绩效标准的比较、绩效评价结果的运用等，重点分析存在的问题，并提出改进对策。
（五）研究思路
二、绩效评价理论综述
（一）关键绩效指标法
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）是指“通过对组织内部流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种评价指标，通过设立可操作的工作目标和行为性标准，建立绩效评价的基础。[3]
为了使评估标准更客观和能操作，在设定关键绩效评估指标时我们应遵循SMART准则。Specific，指绩效评估要结合特点工作指标，不能一概而论，搞一刀切的形式主义；Measurable，指绩效评估指标是行为化或数量化的，验证指标的信息或数据是可以获取的；Attainable，指绩效评估指标在通过辛苦劳动可以达成目标的；Realistic,指绩效评估指标是实实在在的，是可以通过历史数据或横向对比证明和观察到;Timebound，指必须强调绩效评估指标的特定有效期限。
（二）目标管理评价法
目标管理评价模式源于目标管理理念，是管理专家彼得.德鲁克最早提出了“目标管理”这一词汇。
目标管理评价法有以下四个步骤：首先目标确定,评价者和被评价者根据组织的总目标，确定在评价期间的具体目标和评价指标；然后执行计划,目标和评价指标确定后，领导和考评者都应执行此计划并根据环境变化不断修改目标和评价指标；接着具体评价。目标管理的评价不是评价行为而是成果；最后确立新的目标,根据被评价方目标完成或未完成的情况及其原因，被评价方就可以和评价方共同制定下一次的目标和评价指标。
（三）平衡记分卡
平衡记分卡（BalanceScorecard,BSC）是20世纪90年代初哈佛商学院教授罗伯特•S•卡普兰和X复兴战略集团总裁戴维•P•诺顿提出的“绩效评价指标设定的思想和方法。”
平衡记分卡从以下不同的角度，制定了一种评估价值创造的方法：“财务视角：站在股东的视角上看企业的增长、利润率以及风险战略；顾客视角：由顾客的角度来看企业创造差异化和价值的战略；内部运作流程视角：以满足股东和顾客的需求为先；.学习和成长：把营造一种支持变化、创新和成长的氛围放在第一位。”[4]
平衡记分卡的主要思想是根据客户、财务、学习与成长、内部经营过程四个指标间的互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效评价——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标，其要求必须用全方位的衡量尺度，把战略放在管理体系的主要地位。
（四）360度评价法
自20世纪90年代360度评价法在国际企业界兴起并迅速普及，其主要是由于全球化竞争所带来的压力和企业经营环境变换。对企业提出了挑战：企业管理者必须具备更高的素质，更多方位地开发本身管理能力。
360度评价法的内容包括六个主要步骤。第一步，负责评价人员要向被评价人员的三至六名同事收集意见（评价表）；第二步，评价人员向三至六名被评价人员的下属收集意见（考评表）；第三步，评价人员让被评价者自评。自评包括雇员背景档案，上一年工作表现，工作才能及其他评价（评价表）。还需发给每人一张空白表格，被评价人员要总结自己一年来的工作成就和表现；第四步，评价人员仔细阅读材料后对被评价人员做出合理评价。得出评价结果后，评价人员将所有同事，下属的表格全部销毁。第五步，评价人员与被评价人员面谈，讨论其评价报告。然后共同制定业绩目标，评价标准及权重和未来事业发展计划；第六步，列出填有评价和计划的表格并附上被评价人员，评价人员及评价人员上司意见。[5]
（五）绩效评价综合模型
绩效评价过程包括确定绩效评价目的、设定评价指标、收集绩效信息、绩效信息与绩效指标的比较、评价结果的运用等五方面。上述介绍的各种绩效评价方法就是针对不同的问题提出来的，在实践过程中发挥不同作用。
具体的绩效评价目的是贯穿整个绩效评价过程的灵魂,是实施绩效评价过程的精要所在。关键绩效指标法和平衡计分卡强调要评价组织的未来,突出了战略管理的目的;360度评价法,其目的不是定位于传统的人事决策,而是明确针对管理人员的培训和发展。
在设定评价指标阶段，关键绩效指标法通过工作产出分析，强调指标对组织目标的增值作用；平衡计分卡则强调对绩效的全面评价，评价指标既要代表业绩结果又要代表业绩驱动因素，而且评价体系本身必须包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的评价系统。
在绩效信息收集阶段，360度评价法强调在于自己发生工作关系的所有主体那里收集评价信息，确保上级对下级的绩效评价更客观全面。
在绩效信息与绩效指标的比较阶段，关键绩效指标法的指标类型及其设定原则强调比较的定量化或行为化；平衡计分卡则要求在定性比较与定量比较之间、主观与客观比较之间，强调从战略角度考虑绩效评价问题。
在评价结果运用阶段，360度评价法在对比管理人员个人的自我评价和他人匿名反馈时，管理人员更可能认识到其本人的优缺点，从而推动改变管理人员的行为。
目标管理的核心是下级的参与，通过下级的参与，建立起彼此的工作期望，使评价目标更易被下级所接受，更符合实际。同时能调动下级的工作积极性，形成企业，管理人员及下属间的良好承诺，包括正式绩效契约与非正式心理契约，强调持续绩效反馈与沟通的重要性，其要义贯通上述四个方面。
上述关系参见图2-1管理人员绩效评价综合模型
三、XX企业管理人员绩效评价体系
（一）XX企业的基本情况
XX企业于1992年采取定向募集方式设立。由17个国有企业合股投资兴办，内部职工入股经营，无上级行政主管单位，具有股权分散的特点。从股权来看，国有法人股占82.60%，内部职工占17.40%；投资者的结构包含有国有法人资产与自然人资产；股东地区分布划分为广州市，广东省，省外；从股东行业情况看是跨行业的，有新闻文化行业，农业，工商业，职工持股会等方面组成。
该企业章程规定，总裁由董事会任免，三总师及财务主管由总裁提名董事会批准聘任。企业的高级管理人员由社会公开招聘，没有各股东单位委派或推荐的人员进入经营班子。
XX企业产业以教育产业为主体，以住宅产业、水产饲料和养殖产业、科技工业及服务业为辅。公司的组织结构如图3-1所示。
XX企业的核心企业，在组织结构上，发挥着XX企业总部的管理功能。XX企业总部编制人员50余人，XX企业员工总数600余人。XX企业的管理人员70%以上是大学本科毕业，平均年龄36岁。
（二）评价应用
一个企业在实施绩效评价时,都有其特定的目的,也就是说,会以绩效评价的结果,作为某些特定管理决策的依据。
1．目的
该企业在《关于XX年全体员工年度绩效考核的通知》中，强调“对员工的绩效考核是公司人事管理的重要环节之一。建立员工绩效考核制度，有着非常重要意义。为了正确评价公司每一位员工在该年全年中的工作表现和工作实绩，为员工的奖惩、辞退及调整职务（岗位）、级别和工资提供依据，公司决定对全体员工进行XX年年度绩效考核。”
从上述表述来看，该企业管理人员绩效评价的目的是为奖惩、辞退及调整职务（岗位）、级别和工资提供依据。
2．作用
XX企业评价结果根据得分数划分为“优、良、中、可、差”五个等级。
评价结果与年终达标红包、年终奖金分配及来年的月度奖励性工资挂钩，考评结果为“优”的，第二年岗位工资奖励10%；考评结果为“良”的，第二年岗位工资奖励5%；考评结果为“可”的达标红包按统一标准减半计发，第二年岗位工资下调5%；考评结果为“差”的，不计发达标红包，第二年岗位工资下调10%或不再续聘。
被评优者被称为“优秀XX人”，并且会采用多种形式对其进行宣传、表彰。包括在员工大会上表扬、上墙报光荣榜。
评价结果对送培有一定的影响。所谓送培就是指该企业每年都会送一批管理人员去大专院校进修培训管理知识。按该集团规定，送培人员是在本集团工作三年以上，并近三年至少有两年被评为“良”以上。
（三）评价过程
1．操作流程
XX企业绩效评价流程见图3-2。
每年年初，XX企业与各独立核算的下属经营单位签订经营目标责任书，年底审计经营目标完成情况。绩效评价时会先要求被评价人员提交一份述职报告，总结任期工作，再自评，然后由直接上级评价，最后由总办会议对被评价者排序审定评价结果。
考评结果经总办会议审定后，人力资源管理与开发部将审定的评价对象的总分及其直接上级的观察意见书面通知评价对象。被评价者若对评价结果有异议，在通知发出后15个工作日内，可书面申请复议，逾期不受理。
2．被评价人员
被评价人员包括（1）XX企业总部的各部门负责人或负责处理日常事务的副部长及以上级别管理人员（2）A级，B级企事业的部门总负责人或负责处理日常事务的副部长及以上级别管理人员（3）C级企事业的一总三师。该评价范围实际上是该企业中层管理人员的范围。
3．评价人员
XX企业管理人员绩效评价的评价人员包括被评价者、直接上级及总办会议集体。
被评价人员自己的自评，包括被评价者撰写述职报告、自己用评价量表逐项打分。这个过程能给被评价人一个发表意见的机会,使被评价人反思自己的行为,有利于发掘被评价人的优点和特长;当然也容易出现虚假议论,被评价人容易高估自己的成果。
直接上级，是直接负责给被评价人分配工作的上级，其评价工作采用评价量表逐个项目打分。
总办会议的评价工作是在会议上通过集体议论审定被评价人的排序总分。
（四）评价内容
1．评价指标
指标指的是“对工作产出进行衡量或评价的范围”，指标是用来明确需要考核的内容的。
该企业的绩效评价指标包括述职报告评价，工作态度评价，工作成效评价，管理职能评价四大类别，各类别分别包括若干项目，项目评价采取量表评价法。主要采用行为性评价标准。
2．评价标准
标准指的是“各个指标分别应该达到什么样的程度。”标准明确的是对被考核者的完成水平和完成量的要求。
该企业以百分制汇总评价结果，总得分85分以上为“优”，84-75分为“良”，74-65分为“中”，64-55分为“可”，54分以下为“差”。如果所在单位没完成经营目标，经营班子成员的绩效评价结果不得在“良”以上，对于经营目标的完成情况，年终会组织进行财务审计。
自评和直接上级评级采用量表评价法，每个项目的评价采用表示不同等级的5个评分要点描述，每个描述对应不同的评分尺度。参见附录一述职报告评价表，附录二工作态度评价表，附录三工作成效评价表，附录四管理职能评价表。
管理职能的评价，其评价标准是按照一个管理职能的结果要求来评价管理绩效，将计划、组织、激励、指导、控制等管理职能，分别用一系列的要点来说明管理的结果要求，这些要点突出其可观察性，然后以这些要点为标准来评价管理者实行管理的程度。
（五）评价方法
该企业的绩效评价方法是几种方法的总和,包括目标管理评价、述职报告、量表评价、排列法与等级分配、自我申报与上级观察。
1．目标管理评价
年初，各单位制定经营目标，年底是否完成目标，直接决定了绩效评价档次，这是目标管理评价。
经营目标责任制定过程，先由下属单位往上报，再由XX企业总部修订，然后往下发征求意见，最多时三上三，最后由XX企业总部确定。经营目标以有关财务指标来制订，经营目标责任书年初一经确定，中途极少更改。
2．述职报告
自评之前，被评价人先写述职报告，对过去一年的工作进行总结，个人依照相应的述职提纲，以书面形式报告过去一年内完成工作任务的情况。
3．量表评价
自评和直接上级评价采用的是量表评价，量表评价使评价者能够独立于其他被评价者、仅依据客观的行为标准来评价每一个被评价者。
量表首先确定并列出了评价项目，并将每个项目分为若干等级，从不满意的到非常满意，运用表格式来进行排列。评价者可以用这种方法对被评价者进行评价，在每一项中对其表现和成绩描述最恰当的分数栏内打勾，然后把各项目得分相加即可得到评价结果。
4．排列与等级分配
总办会议审定时，对被评价者排序，不再逐项评分，而只是按照排序结果标定各个评价对象的总分。排序时，针对评价要求，按照从“表现最优秀的”到“表现最不满意的”排列评价对象，第一步是列出评价对象名单，把不能排列的人去掉，然后排列最优秀的和最不满意的。依此类推，排列完全部评价对象。
该企业管理人员的绩效评价，根据总得分确定综合表现评价等级，为“优”，“良”，“中”，“可”，“差”等。在各等级设定有固定范围的比例分配，如“中”45%-50%，总办会议审定时，按每个人的综合表现排序分配进评价等级。
（六）执行情况
XX企业在2012年至2014年中，管理人员绩效评价统计情况见表3—2。
2012年评价为“优”的8人中，有4人是完成了经营目标任务的下属单位管理人员，其中2013年仍评价为“优“或“良”的有2人，另2人评价为“中”；2012年评价为“良”的9人中，2013年仍评价为“良”或“优”的有2人，另7人评级为“中”。在2013年晋升的3人之中，2012年被评为“优”的1人，被评为“良”的1人，被评为“中”1人。
2013年评价为“优”的9人中，也有4人是完成了经营目标任务的下属单位管理人员，其中2014年仍评价为“优”的有1人，评价为“良”的有2，另1人评价为“中”；2013年被评为“良”的8人中，2014年仍评价为“良”或“优”的有4人，另3人评价为“中”，在2014年晋升的4人之中，2013年被评为“优”的2人，被评为“良”的1人，被评为“中”的1人。
上述所有评价结果都已实际与年终达标红包，年终奖金分配及来年的月度奖励性工资挂钩，考评结果为“优”的，第二年岗位工资奖励10%；考评结果为“良”的，第二年岗位工资奖励5%；2013年和2014年考评结果为“可”的2人，随后离职。
XX企业管理人员绩效评价的自评、直接上级评与总办会仪审定的结果之间，大部分存在比较明显的差距，尤其是新员工的差距更为明显。
从上述情况来看，有以下结论：
1. XX企业管理人员的绩效评价，每年评为“优“的人数，是比较固定的，虽然参加评价人数有较明显变化，评“优”人数始终是8至9人，不超过10人。
2. 评“中”的比例保持在40%-50%；评“差”的没有，评“可”的极少，这和绩效评价是在来年年初进行有关，如果有人在过去的一年中表现太差，早已辞退处理，不会等到来年年初进行统一的绩效评价。
3. 下属单位被评为“优”或“良”的人员，不同年份的评价结果差别较大，这和XX企业奉行“完成目标任务就是优秀”，“完不成任务，就不是良民”，而且目标任务仅仅是单纯的财务指标有关。
4. 奖金以及奖励性薪酬的计发是直接与绩效评价结果挂钩；而且XX企业的管理人员晋升，与绩效评价结果并不一致。
四、XX企业管理人员绩效评价体系所存在的问题
（一）绩效评价目的
一方面，XX企业管理人员的绩效评价目的，期望过多，这种强调结果评价，并以总分标定的综合评价，不能很好地为晋升和岗位调整提供依据的，强调它们之间的联系，会增加对绩效评价不满，并且期望过多，失望必多。
另一方面，XX企业管理人员绩效评价的目的定位对于管理人员的培训和发展没有考虑，缺乏人力资源开发的目的。
（二）绩效评价指标
1．指标的增值作用
该企业述职报告评价指标，包括“真实性、准确性、全面性、出发点、自省精神、建设性”6个项目，但这些项目并非对组织目标起关键增值作用，没必要设为关键绩效指标。且该企业评价指标过多，多达23个量表评价项目。
2．指标的全面性
从团队绩效层面看，该企业存在两大缺陷。第一，单位经营目标完成情况在评价指标中没有相应的直接设置。第二，年初制定的经营目标，仅是财务指标，没有关于单位未来发展能力的非财务评价指标。
（三）绩效信息收集
该企业管理人员绩效评价体系有些评价指标的评价标准，其本身是从下级的反应来评价的，却由管理人员自己填写量表。另一方面，有些本应由客户评价的指标，却缺乏这方面的描述，如工作成效评价的“质量”指标评价。
关于如何从被评价人的下级、同级、客户等方面收集信息，该企业缺乏制度性，程序化的环节，导致在管理人员的绩效评价过程中，其下属、同级、客户往往没参与进来。
（四）信息与指标比较
1.比较的定量化、行为化
XX企业述职报告评价指标有的评价项目，如：“出发点”，其评分要点描述：“从兼顾企业、部门、个人三者利益与发展出发，克已奉公；从兼顾企业、部门、个人三者的现实利益出发；仅从本部门及个人利益出发；仅站在个人的立场，关注个人得失；损人利己，损公肥私。”等。其定量化和行为化这两个特征都无法满足，也无法进行客观的比较。
XX企业关于工作成效类的质量、数量、难度项目的评价，其评价标准采用相对描述，由于信息不对称，验证这些绩效指标的信息，评价人员往往无法全面获得，多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果难以能取得一致。而且，没给出具体的标准，反应不了管理要求，无法客观地进行绩效信息与绩效指标的比较与沟通。
2.比较的“平衡”
XX企业绩效评价比较存在的问题，一是过分依赖定量比较，二是忽视驱动因素的比较。
XX企业管理人员绩效评价比较全部采用量表评分法，过分依赖定量比较，缺乏柔性。另外XX企业管理人员评价关于经营目标完成情况的比较，只要完成了经营目标制订的财务指标，就会被评为“优”，没完成财务，则连“良”也评不上，明显忽视了驱动因素的比较，容易导致被评价人在经营管理上的短期行为，而且，这种比较，只是片面地、静止地反映过程中的问题，被动地进行分析和管理，使组织的战略管理手段和战略目标分离，阻碍了企业的不断地发展。
（五）评价结果运用
XX企业实际执行情况看，晋升和绩效评价结果并没有直接的联系。而仅仅将评价结果作为奖金发放和工资调整的工具，容易造成冲突。评价会成为一个条件刺激，一旦涉及评价，员工就会立刻联想到利益,关注利益的分配，不在乎绩效的改进..
该企业最后反馈给被评价者的，只是评价的总得分，被评价人员看不到详细的项目得分及具体评价，且有绩效评价反馈面谈环节，被评价者无法了解自己具体需要提高哪方面，无法针对性了解，改进绩效。
（六）沟通和反馈
任何绩效目标协议都不可能写明所有的目标要项，从历年评价结果比较来看，受外部经营环境的影响，同一个被评价人关于评价结果的面对面沟通仍很缺乏，被评价者往往无法在一种比较自然的积极工作状态中获得应有全面评价与沟通，对评价结果的抱怨常可在非正式渠道听到，有可能导致心理契约的破裂，不利于促成组织所需要的人才与组织之间建立稳定的关系。
五、xx企业管理人员绩效评价体系所存在问题的分析
（一）绩效评价目的分析
绩效评估作为管理的重要环节主要基于以下考虑：一是评价的标准可以反应组织的竞争和生存策略，通过评估可以仔细地衡量在组织的整体策略中工作人员发挥的作用，并增进组织成员行为与组织目标的一致性；二是绩效评估可以为工作人员的工资收入、奖励和晋升提供评定依据，有效稳定工作人员与组织之间的关系，另外，一个组织中个人的长远发展定位在人力资源管理的整体策略中处于突出地位，应该通过评价对之深入了解，并予以长期引导。
一种绩效评价制度不可能有效地服务于每一种有所期望的目的。因此，管理者因选择那些认为是最重要的，并能得以实现的具体的绩效评价目的。
（二）绩效评价指标分析
1．指标的增值作用
被评估管理人员工作性质越复杂，涉及到的利益关系越多，评估的标准当然就应该更加具体和翔实，但是，这并不意味着有关该管理员人的每一件事情都要进行考核，而只需要考核那些决定绩效高低的关键活动就够了。同时，设置的评估指标应尽量可以量化的，可实际观察并测量的指标为主，评估的指标也应尽量简洁，在数量上无需过多，过繁，过多的指标极易导致评价组织者工作量的增加，并且难以区分各评价指标之间的权重对比。
2．指标的全面性
任何一项工作任务都可以分成两个部分，一个是称得上显性业绩的部分，通过了努力加强这一部分工作，，能够让人觉得它十分优秀，或者高于一般水平，这部分被称为显性业绩，另一部分是所有的基础工作，是显性业绩产生的基础，这部分称作基础绩效。在XX企业绩效评价体系的实际操作中，所在单位经营目标完成情况对绩效评价结果的影响是非常大的，从最近几年的评价记录来看，完成了经营目标单位的领导都被评价为“优”，没完成经营目标单位的领导，没人得过“良”以上。所在单位经营目标完成情况是十分重要的结果性业绩指标，因此，在绩效评价时，设立相应的绩效评价指标，是十分重要的。
（三）信息与指标比较分析
1．比较的定量化、行为化
绩效指标是用于评价和管理被评价者绩效的定量化或者行为化的标准体系。它必须是定量化的，或者是行为化的，否则就是不合格的绩效指标。
绩效是标识进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的“共同字典”。通过在绩效指标上达成的一致，下属与主管可以就工作期望，工作态度与将来成长方向等方面进行沟通。有了这样一本“字典”，主管人员与下属沟通就可以有共同语言。
2．比较的“平衡”
绩效信息与绩效指标的比较，不仅要有定量比较，还要有定性比较，不仅要比较业绩结果，还要比较驱动因素，不仅要有客观比较，还要有主观评价，要考虑各个有关方面的想法，要全面平衡。在这方面，国外文献广泛强调:“精确性并不是对下属进行评价时最值得关心的问题，重要之点在于如何运用评价去激励下属。因此，评价的管理导向和管理效用，而非精确性，才是真正值得追求的。”[6]要平衡管理效果和精确度，同时要能使被考评者认同评价引起的管理效果。
作为中小企业，时常处于变化之中，在一年之中，常会发生一些对企业有重大影响的意外事件，这些事件，事前无法预计，在评价项目中往往没有相应的描述，或虽有，但其权重根本不足以反应该事件的特别影响。而被评价人在这类意外事件中的表现对绩效评价是非常重要的。
正如凯兹和凯恩（Katz&Kahn）提出的绩效三维分类模型所述，“被评价人员自发地进行组织对员工规定之外的活动是非常重要的绩效行为。”因此，在绩效评价体系的设计上，应有一定的定性比较，保持有一定的柔性，使绩效信息与绩效指标的比较能更充分、更全面地反映被评价人员的绩效。
（四）沟通和反馈的分析
有效的反馈和沟通是绩效评价工作最根本和核心的环节。绩效评价不是单线的信息传达或者形式化的结果告知，它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为，是建立企业员工之间合作伙伴关系的重要途径。如果没有有效反馈面谈，管理人员无法清楚了解自己的优点与缺点，哪些需要改进，哪些需要保持，这些都需要得到清晰的反馈。
六、某企业管理人员绩效评价改进对策
（一）明确绩效评价目的
绩效评价的目的是指导企业绩效评价的基础，XX企业管理人员绩效评价目的应明确定位于激励和开发这两方面，具体分述如下。
1．激励
关于绩效评价的激励目的，XX企业管理人员绩效评级体系的定位及应用是较成功的，它通过不仅与奖金挂钩，且采用多种形式的公开表彰，明显达到了激励目标。应继续坚持，同时注意避免目的期望过多的不良影响。
2．开发
XX企业在开发方面的目的定位不够明确，绩效评价应指出被评价者对培训和发展方面特定的需要。通过绩效评价，被评价人员可得知自己的优点与不足。不足的地方就是今后培训和发展的空间较小。通过找出对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有针对性地制定出人力资源发展方案以使个人充分地发挥他们的优点并使缺点最小化。
（二）调整绩效评价指标
1.取消述职报告评分指标
鉴于量表评价项目过多，可将与关键绩效指标关联不大的《述职报告评价》取消，有关述职报告要求可放在考评通知中，量表评价项目就可由原来的23个简化到17个关键绩效指标。
2.在经营目标中，增加非财务指标
在每年初制订的各下属单位经营目标责任制中，除了单一的财务指标外，再增加创新能力,产品质量，市场份额和消费者满意程度等指标。
调整后的绩效评价指标及其比重，内容见下表6-1
（三）修订绩效评价标准
修订后的XX企业工作成效评价表参见附录五。
修订后的评价表，尽量使用顾客的评价来确定绩效指标，促使信息来源多方位，不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是从员工与在组织外部和内部有关的所有主体作为对员工绩效各方面收集信息来源。并使评价标准定量化或行为化，使其具有可验证性。
（四）实施评价反馈面谈
绩效评价时需要配合面谈指导的措施，可达成“双向沟通型”的评价，可使当事人明确自身长处与不足，制定绩效改进计划，并建立上下沟通的管道，对被评价者的表现达成双方一直的看法，并协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准，并促进面谈指导技术的学习，达到公正公开的人力资源管理。
绩效反馈面谈也是建立和维持心理契约的重要环节。不可能全部的目标要项都标明在绩效目标协议，且其中目标要求的变化会根据市场环境的巨大变化而变化。所以建立“心理契约”是十分必要的，以此保证员工以企业事实中的目标为目标，并相信企业会认可他的行为。
七、结语
现在的企业环境已大不相同，我全球化的商业环境和不设界的经济体系驱使着企业前进，面对新的竞争环境与挑战，建立与实施有效的管理人员绩效评价体系，提高人力资源管理效能将成为现代企业获取竞争优势的首要选择。
理论与实践之间始终会存在差距，虽然有很多经典的绩效评价方法可以选择，而实践中却不可能直接套用得了。案例研究的价值是不言而喻的。
本项研究通过研究四种经典的绩效评价理论方法，包括关键绩效指标法、平衡计分法、目标管理评价法、的360度评价法等，建立起管理人员绩效评价综合模型，并进一步运用文献研究法，全面剖析XX企业管理人员的绩效评价体系，按绩效评价综合模型对其进行分析研究，重点分析其目前存在问题，并提出改进对策。
希望文中的管理人员绩效评价综合模型及改进对策能对企业建立和实施管理人员绩效评价体系有所帮助。
注释
[1][美]R.韦恩.蒙蒂.罗伯特.M.诺爱著,葛新权,郑兆红,王斌等译.人力资源管理[M].北京:经济科学出版社,1998.第297页.
[2]成思危.中国企业管理面临的问题及对策[M].北京:民主与建设出版社,2000.第389页.
[3]方镇邦.运用360度绩效反馈计划改善绩效[J].中国人力资源开发,2001.第4页.
[4]何宇青.国外人员考评状况和我国人员考评管理定位[J].哲学社会科学,2000.第127页.
[5]何宇青.国外人员考评状况和我国人员考评管理定位[J].哲学社会科学,2000.第129页.
[6]刘视湘,洪炜.国外绩效评估研究[J].中国人才,2001.第39页.
参考文献
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