国有企业人力资源问题及对策研究

摘　要

随着经济全球化进程的不断加快以及社会的迅速发展，人力资源管理已经成为企业非常重要的管理内容。本文从人力资源与人力资源管理的相关概念出发，以SY企业为例，深入探究了该国有企业当前在人力资源管理方面存在的问题，反观各种激励因素在激励员工时是否真正起到作用，从物质激励、精神激励以及人才的发展激励等机制方面进行分析，并对现有问题提出了相应的改进对策，试图为我国国有企业人力资源管理工作的进一步完善提供一点绵薄之力。

关 键 词：人力资源开发；人力资源管理；国有企业

1绪 论

1.1研究背景

在经济一体化进程日益加快的情况下，企业之间的竞争范围越来越广，竞争的激烈程度不断加剧。但从本质上来看，经济竞争其实就是人才的竞争。一个国家、地区或企业只有拥有了大量的人力资源，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。作为企业赢得竞争优势的一个重要方式，人力资源管理在企业发展过程中具有极其重要的作用。对于人力资源而言，其具备典型的低投入、高产出特点，而企业间的竞争也逐步从财力与物力转变成了人才。

在当今21世纪,随着国内外竞争环境的日益恶劣以及竞争层次的不断升级,企业之间的竞争从根本上来说将是人才的竞争,人力资源作为企业”第一资源”,起着至关重要的作用,将直接关系到企业的生存和持续发展,其重要性日益凸显.而激励机制是企业人力资源管理中很重要的一环,它是指各种激励行为所构成的一个有机体系,并因这种体系制度化的长期存在和持续运转,使各类激励行为形成惯性,能动地起着改变被管理者作业情绪的作用.企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增强其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去.因此,激励机制的好坏在一定程度上决定着企业的成败。

1.2研究意义

国有企业面对市场经济变化莫测的全新挑战，企业的生存和发展较比改革开放初期更加依赖于高素质的人才。在人力资源管理中，员工工作状态的明显活跃对企业有着积极的影响，员工激励机制侧重从员工心理状态进行调整，心理调整注重的是对员工思想情感、人格意识的研究，着重研究企业中人力资源的各种行为的动机和影响因素，通过合理的、有效地激励机制调动员工的工作积极性，提高企业效能的重要途径。

针对企业员工的激励现状，深入分析其存在的问题及其原因，并针对所存在的问题提出相应的完善国有企业员工激励政策建议，为新形势下我国人力资源管理的建设提供理论支撑。

　1.3研究方法及内容

　　1.3.1研究方法

（1）文献综述法

本文通过登录中国知网、百度学术、百度文库等查阅相关资料，不断总结并归纳出员工激励机制的具体内容，对当下文化企业员工激励机制的相关文献进行检索，并充分借鉴当前研究的一些宝贵经验。

（2）数理统计法

在对该公司员工激励机制的研究中，对上述回收回来的有效调查问卷数据进行分析，利用EXCEL表格绘制相关数理统计图，进一步了解该公司员工激励机制的情况。

　1.3.2研究内容

本文针对北京人民视讯有限公司进行了深入的调查和分析，但由于关注有所侧重所以尚且存在着一些疏漏之处。特别是对相关理论进行研究的时候，并没有将所有理论一一剖析和代入，由此而造成了在研究成果方面的片面性和不深入。在具体执行相关措施的时候，笔者认为所有既定的方案都并非是一成不变的，需要根据企业的反应来进行不断的调整和完善，这些内容无法在本文当中显示，需要通过进一步跟踪调查实践来得出相关结论。

2文献综述

　2.1国外研究现状

在国外研究中，也有许多学者对文化企业员工激励问题进行研究。相比较我国来说，国外在这方面的研究起步比较早，对文化企业员工激励内容的研究也更加完善和丰富。例如，学者Amin Muhammad（2019）在研究中对文化企业员工激励的重要性进行研究，其认为对文化企业这样的文化型企业来说，员工存在着流动性比较大的问题，而通过科学的员工激励机制，可以降低员工流动性。

Dhatt Harman（2019）在研究中通过对XHG文化企业员工激励机制的研究得出，在文化企业员工激励机制发展中，还存在着激励机制不健全、激励内容与员工需求不满足的问题，对于这种情况来说，应当尽可能做到切合员工需求，密切联系广大员工的激励需求来设置相应的激励机制。

Warholak Terri L（2020）认为，在文化企业员工激励过程中，文化企业管理者需要制定出更加严格的激励方案和计划，在激励过程中从目标激励、精神激励与物质激励方面出发，全方位提高文化企业员工的激励质量。

　2.2国内研究现状

在国内研究中，有部分学者对企业员工激励机制问题进行研究，具体内容如下:

史倪（2019）为深入探究员工激励机制的问题，其在研究中引进波特-劳勒综合激励模型，然后根据员工特征和个人丰富的工作经验，对该模型进行优化。并把领导风格当做核心因素，引进模型中，同时对“工作绩效”进行拆分，分成两个层面，一方面为“绩效结果”，另一方面为“行为表现”，这与当下员工激励更加符合。

胡辛阳（2020）以A文化股份有限公司为研究对象，通过对该文化公司员工员工激励机制的调查，进一步总结并归纳出员工激励机制存在着的一系列问题，然后提出相应的优化对策。

金铭（2020）认为，在企业员工激励机制的优化中，企业管理者应当从精神激励、目标激励和物质激励三个方面出发，对当下员工激励机制的具体情况进行分析，然后提出相应的解决对策。通过总结前人学者的研究经验，总结写作思路，结合北京人们视讯有效公司的实际状况，逐步完善论文大纲。

　2.3文献述评

通过翻阅相关的学术资料，了解到，目前国内外学者在研究人力资源管理这一问题的是后，提出了很多相对成熟的理论建议，同时也得出了一些成熟的理论体系，尤其是国外学者在研究人力资源管理问题的时候，更多的是从其理论角度出发，包括人力资源的经济学属性，以及人力资源管理的具体内涵和概念，国内学者在研究方面更多立足于企业实际情况，探讨了人力资源管理在企业内所遭遇的一些现实困境和具体穷跨，同时也说明了这种不良人力资源管理所带来的负面影响。但总地来说，国内外研究者的研究更侧重于理论分析和现实说明，很少有能够提及对具体企业实施人力资源管理体制优化建议的。

3 SY公司员工激励机制现状

　3.1 SY公司简介

SY公司是集炼油、化工、工程建设、检维修、科研开发及矿区服务为一体的大型综合性炼化生产企业，是中国内陆地区重要的炼化生产基地，能源战略地位非常突出。公司地处陕西省西安市，现有权属土地总面积约30平方公里，员工近3000人，总资产达100亿元，年销售收入300亿元以上。

3.2 SY公司人力资源概况

　　3.2.1员工结构分析

现阶段，SY公司共有员工近3000人，其中研究院210人，营销部门1900人，生产部门600人、采购部门90人，职能部门50人，人力资源部含3个科室，合计50人。在这之中，人事管理科1人，培训科2人，薪酬绩效科1人，总监1人。

　3.2.2 员工学历分析

表3-1 A公司员工学历分布情况

由表可得，公司硕士400人，占公司总人数13.9%；本科1300人，占比44.8%；大专700人，占比24.1%，高中及以下500人，占比17.2%。大专及以上学历占公司总人数82.8%，由此可见，SY公司比较注重员工的学历，除一线工人之外，其他岗位员工的学历均需要达到大专以上。同时，这也间接的反映出SY公司员工的整体素质相对比较高，对企业的发展具有极为重要的作用。

　3.2.3 员工年龄分析

表3-2 A公司员工年龄分布情况

根据上表可以看出，A公司30岁及以下的员工有1200人，占公司总人数41.4%，30岁-40岁的员工有980人，占比33.8%，40-50岁的员工有320人，占比11%，50岁及以上的员工有400人，占比13.8%。40岁及以下员工所占的比重为75.2%，反映出该公司的活力比较充足，而且大部分员工从事的都是营销、研发以及产业工作。由于该公司内的部分员工已经工作了多年，年龄较大，因此从整体来看，人员存在严重的两极分化情况，即一部分员工的工作状态极其稳定，一部分员工的工作状态极其不稳定。尽管在招聘方面，公司设立了专门的人事管理部门，并且建立了相应的管理制度与流程，但员工招聘的效果依然不佳，无法使公司扩张的需求得到满足。

　3.3 员工激励机制现状

　　3.3.1 薪酬激励现状

物质激励是最基础的激励方式，也是职工最关心、最关切的工资收入问题，符合马斯洛等相关理论中最基础的需求。公司在之前的几年中，公司以基本工资加奖金的模式发放，工资打到工资卡，奖金则由相应二级单位以现金形式发放，而今无论工资和奖金都是从公司总部直接打到工资卡中，二级单位也就缺少了用奖金发放来实现管理目的的方式和方法，也就造成了员工收入来源的主体和所在单位不同，奖金收入各单位无法直接考核。需要间接报表等形式，上报人资，最终折算成为相应收入，工资收入差距不大，员工所在岗位一旦相同，收入则相差无几。甚至有些员工对工资收入认为是本该属于自己的，而不是通过相应劳动获取相应报酬，认为我上不上班、干不干活都应该获取固定的薪资，因为其在体制内，是相应岗位上的正式员工，这种根深蒂固的固有观念影响着很多员工的思想状态。

大家在工作中会发现，那些长期不上班、不工作的“员工”或因生病无法继续工作的，每个月工资奖金照得，而勤劳肯干、兢兢业业的踏实职工，在收入上并没有多得什么，反而还会因为多干的这些工作要承担额外的被考核的风险，在日常的工作中的违章作业、工作质量管控不到位、延迟送电、客户投诉等等问题被考核追责，也就是说，现今的状态是：不干活或者少干活的员工收入也并不低，而干的多了反而会有更多几率被处罚，处罚的力度也会很大，所以很多员工的心态也在转变，干事不如不干，如今的物质激励模式已不能提高企业职工的劳动意愿和积极性，甚至阻碍了企业的发展。

　3.3.2 绩效考核现状

按照该企业绩效管理办法，各单位要按照A、B、C、D 四个层级来评出绩效等级，A 为优秀，B 为良好、C 为合格、D 为不合格，如果员工累计三个月以上的绩效为D，将转为待岗，对于评先评优、职称评审、岗位竞聘等方面也提出了关于绩效等级的相应的最低要求。也就是说，人力资源管理层面逐步的把绩效考核的评级纳入对员工升职加薪的重要考核依据。

该公司的绩效考核的主要方式以直接上级评价为主，考核指标的主要维度包含工作的内容、工作态度、工作成果及工作暴露问题。考核周期为按月考核，其中绩效等级A 占比不超过20%，D 级不低于10%。虽然现行的考核框架成型，但具体操作时，由于很多工作的难度、工作量以及工作成果等都难以科学、精准来衡量，掺杂很多人的感觉因素，权威性相对较差。

　3.3.3 荣誉激励机制现状

该企业在精神激励层面主要有每年的年底先进评比，包括各单位之间的比较和单位内部的先进评选，是对先进、优秀员工工作的总体评价，也是对此类员工其能够实现自我价值的一种考量。表彰先进，给人以鼓舞、催人奋进，让员工能在精神层面得到满足，感受到被企业需要和尊重。荣誉称号的激励方式主要包括先进班组、个人、标兵、最美电力人、劳模等称号，荣誉称号还包括因考试或公司各层级组织的竞赛而获得的，各类奖项按照排名还会有相应的奖金、奖品。也还会包含如劳动能手、技术人才、专家等称号。亦有因创新创造等小发明或其他实用技术等，受到上级单位的肯定与表彰，对照公司科技创新管理规定，对参与的个人或团队进行奖励。

荣誉激励的获得比例并不高，每年局总部的名额相对减少，分到各个基层单位的名额则一般为一到两个甚至没有，评比标准一般按照领导班子对个人工作的综合表现进行推荐，逐级审核。虽然程序上符合规定，但很多情况下受个人的认知、判断等干扰因素大，不能用更有信服力的完备的评价体系进行评价并给予激励。效果方面，对于获得荣誉的员工，能够起到一定积极的激励作用，但是作用效果有限，时间相对短暂，对于大多数员工来讲，不能起到良好的激励作何用，或因不知道相关荣誉，或因对相关荣誉的认可度不高等因素。

　3.3.4 情感激励机制现状

当前企业情感激励现状主要体现为职工间、职工与领导间的同事情谊和员工对企业的情感。近几年，随着监管力度加大，管理越来越规范，公司除正常的工作之外，一般不会举办之前的文化晚会、运动会等能够促进职工交流、增进个人情感的活动，员工间的聚会和交流机会相对少了很多，缺乏工作之外的交流，大家也只是“同事”关系。节日福利各单位都在规避风险，除个别已确认合规的节日福利之外，近些年节日几乎没有福利。生日礼物也是员工的福利之一，但该企业几乎没有这方面的关怀。

4 SY公司员工激励机制主要问题

　4.1 薪酬激励机制存在问题

工资收入作为物质激励的主要手段，员工工资的收入主要由两部分组成，一是基本工资，和职工个人的工龄、学历、职称、岗位等挂钩，二是奖金部分。对于现有的工资收入，很多职工仍然觉得很少，而参照当地的生活条件和工资标准来说，收入还是很不错的，但造成这样的现状，本该发挥效用的激励手段让大家感受不到一点点心动，按劳取酬的分配制度并没有在长期的收入中体现出来。究其原因主要是奖金固有的概念深入人心，这种本身错误的观念在广大长期正式职工身上普遍存在，除基本工资部分每个人因情况不同而有所差异之外，奖金基本上是人人有份，并且没有什么差距。

这种薪酬属于固有的观念，源自于很多基层单位没法进行有效的直接考核，也就导致了团队氛围的破坏，团队执行力下降等等问题。该企业二级单位的岗位相同则奖金相同，没有差异化；平均主义大行其道、大锅饭的思想更是根深蒂固；多干不多得，少干不少得，多干多担责，少干不担责；甚至是多干多挨罚，少干没人管，如某站长因工作票填写错误，被罚写检讨5 页，去领导处认错检讨，并被处以相应罚款等，而其他没参与该工作的则无论什么原因没有受到任何处罚，也就是说，不上班的要比上班任劳任怨、兢兢业业的人的收入更有保障。

　4.2 绩效考核机制问题

在绩效考核阶段，也即在最终评定绩效等级时，由于工作量难以准确衡量或者其他原因，在评定A、B、C、D 类的绩效等级时，虽然整体是科学民主的，但不可否认会掺杂人为因素，也就无法完全的做到客观公正、科学准确。评先评优过程中，主观因素过多，凭借对职工的主观印象进行评比，评价中缺乏客观标准和评价指标。也就是或掺杂情感、或掺杂关怀倾斜等因素，绩效等级在员工心中虽然重要，但权威性得不到足够的保障。

在绩效沟通方面，公司实际上具备对应规章和制度，但是这种制度执行过程中在执行力度方面、覆盖范围以及绩效沟通的结果中存在诸多问题。绩效沟通机制运行不畅，员工每个月的收入情况会因各种原因变化，在工资收入账户的时候绝大多数职工不明白自己这个月因为什么多了或者少了工资，如果员工有不清楚的地方主动去询问，会得到相应的解答，但得到的回答中也有很多不好理解的原因，很多员工最开始还会互相交流，但如今现状更多的是工资发放多少就是多少，很多员工根本不知道本月多出来部分的或者少的部分原因是什么，奖励在哪里、扣在哪里。公司更多的时候不会主动去讲解，也就是绩效沟通存在很严重的问题，工资收入的多与少不能直接促进员工的工作情绪和劳动意愿。绩效考核激励机制起到的作用越发减弱，绩效考核结果的评价与反馈效果甚微。

　4.3 企业文化激励及荣誉激励机制问题

企业文化激励方面的问题表现在没有构建完善的企业文化宣贯机制，包含对于企业文化的宣贯覆盖面、培训师资队伍建设、对于培训结果质量的跟踪与反馈、考核与约束等。培训形式也过于单一，不能让晦涩的企业文化变为大家更易接受的、能够切实深入每位员工内心激励因素。

当前精神激励层面如前文所述主要以年底的标兵、先进个人、先进工作者等称号进行评先评优为主，每次有重要抢险、大型检修之后，主要参与期间工作的员工和班组都会得到在工区大会上的肯定与表扬。由于这些荣誉称号的知悉面相对较小，受表彰的个人或团队也只是被简单的通知获得了什么样的荣誉，除还有额外的物质奖励情况外，大家都会相对忽略这种精神层面的荣誉，导致精神激励中的荣誉起到的激励效果并不明显，得不到被激励员工足够重视和其他员工的追随效仿。

4.4 情感激励机制问题

在国有企业的特定背景下，有管理者有参与者的生产活动，很多任务在分配的时候都是靠着大家“情分”来推进开展。在A 电力公司的现实云运作中，领导关怀更多体现在急难险重的工作之后，不仅会给予相应的物质奖励（多以加班补助为主），还会获得领导的肯定与鼓励，常规工作中领导关怀显现不足。员工对企业的情感建立在员工与员工之间，员工与领导之间的情感之上，活动的减少，企业职工在气氛相对不活跃的工作环境中，很难激发对企业的热爱和深厚的情感，这也就导致理现在同事之间的感情、员工对企业的感情没有之前那么深、变得更淡漠。

5 优化SY公司员工激励的对策

　5.1 采用“积分制”绩效考核方式，量化工作成果

针对SY公司的业务性质与存在的问题，本文提出“积分制”绩效考核方案。以积分形式来量化工作成果，作为考核的重要指标依据。按照各种工作内容和属性不同，细化每项工作内容并赋予相应的分值，让员工的劳动可以被量化，并与收入直接挂钩。寻找如变电运行专业单位为试点单位，制定相应的量化考核要求，按照总分1000 分的方式，结合该单位需要纳入积分绩效考核的工资总数，量化出每一分相应的“含金量”，也就是一分值多少钱。员工按照劳动获取相应的分数，乘以每分对应的钱数，也就是员工对应获得的收入。

考核兑现公式方面，单位绩效考核数额按下列公式计算。绩效考核数额=绩效薪金总额*（加减分/1000），其中绩效考核的数额以每个员工拿出一部分作为绩效考核薪资，团队总数额以班组10 人为例，每人拿500 元，则该小组的绩效考核数额为5000 元。依据SY公司对业绩考核指标完成情况，由党委组织部（人力资源部）向各单位发布绩效薪金标准。党委组织部（人力资源部）将对相应单位的绩效薪金表进行核对，若出现绩效薪金当月不够扣的情况，则剩余部分下月继续扣除，直至满足被考核金额。各单位必须严格按照各单位绩效考核内容按时上报绩效薪金表，否则取消该单位月绩效薪金兑现。

薪酬体系在员工激励过程中扮演着关键性角色。只有不断优化薪酬体系，才能更好的推动员工激励发展。在本文研究中通过对北京人民视讯有限公司员工激励情况的分析可以明显看到，在员工激励方面呈现出薪酬分配不合理的问题。

基于此，对于今后该公司员工激励机制的发展而言，企业管理者必须要形成良好的薪酬分配意识。一方面，要对薪酬体系进行优化，充分考虑到各个部门的工作量和工作强度问题，对薪酬体系进行科学设计；另一方面，在薪酬分配中也要重点关注公平性问题。例如，在薪酬激励机制发展方面，优秀员工的薪酬激励力度应当超过其他表现一般的员工，要着重体现出激励工作的质量。且可以在公司发展中引进宽带薪酬，这可以为广大员工提供更多的竞争机会。

　5.2 加强企业文化以及荣誉激励

实践证明，企业文化对员工、团队具有着强大的激励作用,建立良好的企业文化环境显得格外重要。企业想发展，思想要引领，在激烈的市场竞争环境下，能创造出一种精神层面的财富对于企业的价值是无法估量的。通过建立良好的企业文化氛围，提升整个团队的战斗力、凝聚力，这种软办法的效果要远比单纯依靠利润效果更加显著。为企业建立良好的文化氛围，为大家建立共同的愿景，让大家朝着共同的目标而努力，不仅是正确的价值观带来的正面效益，也能避免错误的价值取向给单位带来损失，一个团队如果缺少在大家心中共同的目标，那么这样的团队很难有所作为。而当大家心中渴望实现共同的目的时，团队的战斗力才会充分展现出来。

工作初始阶段建立工作目标，针对个体差异等因素，细分工作任务到每个人，让每个人都能在相应的努力劳动付出之后，完成相应的目标工作，既是完成了个人目标也是完成了团队目标；工作过程中，要针对员工完成过程中出现的各类问题进行督导指点，对于发现的先进典型或好的做法、好的方式及时鼓励，对于过错、不足等要尽早批评指正；工作完成阶段也就是目标实现之后，对于出色完成工作的个人或者是团队给予表彰或嘉奖，给与相应物质奖励或授予先进称号等，对于并未完成好的个人或团队指出存在问题，并对工作中的优点给予肯定和支持，对于工作中出现的不足和缺陷给予纠正，给团队和个人打气加油。如此也就对工作中的三个环节进行全过程激励。荣誉激励的知悉范围要覆盖到全体员工，以表彰大会、通知通告、媒体等形式，也可以利用社交软件进行知悉范围全覆盖工作。

例如，在对员工实施激励机制的过程中，可采取物质激励与精神激励相结合的方法。在物质激励方法上，通过提高薪酬水平、增设奖金项目、保障员工社会福利等方法来有效提高员工满意度。在精神激励方面，可以通过提供公费旅游机会、优化工作环境、目标激励、开设团建活动等方法，让员工在公司经营中与其他员工融为一体，并提高员工归属感。每年节假日可以举行一些大型的活动，这不仅可以提高公司内部员工凝聚力，而且还可以让员工在工作中找到归属感，对提高员工的工作积极性、充分激发出其服务热情产生重要意义。

通过精神激励与物质激励相结合，可以对人民视讯公司员工激励机制进行完善。通过物质激励可以更好的确保员工基本物质生活，而通过精神激励可以让员工在精神层面获得满足，并提高员工的归属感与自我效能感。

　5.3 加强情感激励

对于很多生产任务重，人员缺失严重的单位，对于上级布置的任务既要克服力量不足的缺陷还要保质保量的完成工作，对于企业管理来说，这种情况无疑是在管理工作中提出了新的问题。要妥善处理好这样的困境，其中一种不可或缺的方式就是情感激励，情感是保障企业各项工作稳步推进的润滑剂、促进剂，良好的情感激励，无疑是至关重要的。

针对SY公司情感激励中常规工作中领导关怀欠缺的不足，应采取灵活的机制增强对员工关怀的广泛程度。丰富以公司牵头举办组织的各类覆盖多数员工的文化娱乐活动，如各种趣味竞技活动，文化晚会，读书会，舞蹈团体，运动俱乐部等，定期开展活动，总结、评比、表彰等工作，增加员工之间的交流机会，促进员工对企业的热爱，架起员工与企业的情感纽带。

5.4 建立人才发展通道激励机制

针对SY公司中人力发展通道相对僵化所带来的部分群体缺乏激励的问题。人才发展通道要针对员工的不同情况分出几类，做到多元化，让所用员工都在相应的晋升通道中，按照组织结构设置相应的岗位，担当相应的职责，如今随着公司的发展和社会的进步，着眼于未来，公司员工的学历整体水平将会渐渐提升，甚至会不存在没有学历的职工，但如今的现状要满足很多没有学历或学历层次较低的员工，从内在的每个人都渴望进步和得到他人的认可角度出发，对应公司相应的管理岗位设置也要为这些相对低学历但任劳任怨，优秀的人考虑。如果不能给与相应的岗位，也要参照相应岗位按照科学民主的评先评优各项工作流程筛选出来的优秀者，可以在其从事相应的工作同时，参照相应工作岗位给予相应的荣誉称号，同时也要给与相应待遇的提高。

SY公司要加强员工的优化配置，不断更新选人用人观念，破旧创新，按照民主、公开、竞争的方式择优用人，加大竞争性的用人力度，公开竞聘上岗择优录取机制，如公司内部出现职位空缺时，公司员工都可以参加竞选，通过职务分析，配比个人的心理素质、专业知识和综合能力的测评，从而选择合适的人在合适的岗位，这样能给员工创造一个公平、公开的竞争机会，从而形成良好的人才流动渠道，让员工有更多的发展机会，激励员工努力参加工作，积极进取，必须在竞争的环境中筛选优秀人才，为企业的发展提供人才储备。除此之外，SY公司在用人方面还要遵循内部人才市场暂行管理办法、管理人员轮岗实施办法、员工晋升条例、职称认定制度等内容。 应公开选聘企业员工、必须实施竞争上岗，避开企业封闭传统的管理体制，设立符合实际的人事管理制度。公开职务要求，提出聘任标准，对于企业关键岗位的员工或人才进行大范围的公开招聘，对于关键岗位员工的确认一定要符合企业长远规划；对于企业应急的员工，可以利用企业人力资源部门与人才市场进行对接，根据 SY公司实际的人才需求进行招聘；同时，在内部设置员工竞争机制，辅以薪酬和福利机制，形成适者生存的竞争环境，促进企业整体员工积极落实分配任务，提高企业管理的效率和效果。

结论

在知识经济时代下，社会战略资源出现了翻天覆地的变化，各企业之间的竞争焦点逐渐演变成了人力资源。在所有资源中，人力资源最为关键，它不仅具有较强的主动性，而且能够为现代企业的发展提供可靠的人才保障。而国有企业特别是国有大中型企业作为国家经济发展的重要支柱，其发展水平直接影响到国家经济发展水平。在国有企业的管理框架中，人力资源管理的作用越来越受到人们的重视，因此本文以SY这一国有企业为例，针对其人力资源管理存在的问题提出了相应的解决对策，该企业既要保证物质激励的科学、合理、公平公正透明的前提下，保证员工的基础需求，调动每位员工的积极性。同时也要在精神激励如企业文化激励、

荣誉激励、情感激励方面重新思索。要物质激励与精神激励并重，“胡萝卜”和“大棒”双重发力,同时，针对性与普适性也要共同兼顾。在人才发展方面的激励更应与时俱进，针对企业具体情况制定相应办法和对策，才能真正起到激励效果。第一，对于物质激励，要构建以绩效为导向的薪酬激励机制，具体以量化积分为抓手，量化工作劳动量。第二，精神激励以企业文化激励、荣誉激励以及情感激励为重点，创新宣传方式以增强文化激励的实际效果，加强荣誉激励的全过程激励，增强情感激励的丰富度。第三，人才发展激励则以拓宽人才发展通道，增设岗位，加快岗位流动以及增强培训效果为着眼点。

通过本文综述，展望企业未来，甚至更多具有类似管理瓶颈的企业，在企业的人力资源管理中，借鉴彼此经验，参照相关先进理论，结合自身实际，创新思路、突破保守思维瓶颈，企业在人力资源管理中才能有所突破，从而形成更多值得借鉴的经验甚至理论。

致 谢

从论文选题到收集资料，再到写提纲，其中经历了聒噪、痛苦和彷徨，在写论文的过程中心情是五味杂陈的。开始选题时很迷茫，不知该怎么选好，幸而在同学和任课老师的帮助下，才得以确定。然后就是最难的找资料，由于首次写论文，不懂该怎么着手去收集、归纳资料，因而花费了好多时间在这上面，但收集到的资料真正能用上的却没多少。这时得感谢我的指导老师，他始终给予我细心的指导和不懈的支持。从论文框架到细节修改，都给予了细致的指导，提出了很多宝贵的意见与建议。老师以其严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风和大胆创新的进取精神深深地感染和激励着我。他渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪，这篇论文是在老师的精心指导和大力支持下才完成的。在此谨向老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

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国有企业人力资源问题及对策研究

价格 ¥5.50 发布时间 2023年9月3日

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