摘 要
21世纪是人才竞争的时代，企业的核心竞争重点应放在对人力资源的争夺和开发之上，本文选取了大金轮胎有限公司作为研究对象，以员工培训体系的优化作为研究主题和内容，并综合运用了文献评述、问卷调查和访谈相结合的研究方法。通过研究本文得出一个观点，那就是员工培训体系的优化是刻不容缓的，这主要由于员工培训体系现在可带着一些问题，而且也由于良好的培训，将持续放大企业在人力资源方面的优势作用和关键价值。本文在研究中得出结论认为大津轮胎有限公司当前的员工培训体系，主要是从制度、师资和内容三个要素方面进行整体构建的，而其中存在的问题是不容小觑的，包括培训需求分析不明确，培训计划不明确，培训形式内容单一和培训效果评估不到位四方面。造成这些问题的原因本文也进行了分析，认为主要是由于培训观念的落后，系统培训体系的缺失和培训机制的不健全，这三方面因素共同造成的。最后，论文提出了大津轮胎有限公司员工培训体系的优化措施，建议做好培训需求的分析，制定明确的培训计划，完善培训效果评估，并建立培训管理制度。本文在通过理论联系实际的基础上，为大津轮胎有限公司提出员工培训体系方案，以此为实施有效员工培训的重要载体和保障，为公司与员工的协同发展铺平了前进的道路。
关 键 词：员工；培训体系；人力资源管理
1绪 论
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
在xxxxXX提出“中国制造2025”的制造业发展计划后，大部分制造企业对于员工素质和技术的要求越来越高。我国劳动力丰富且成本低，因此大部分制造企业都是劳动密集型企业。但随着自动化和人工智能的发展，制造业由劳动密集型逐渐转向技术密集型。并且逐渐意识到人才是推动经济发展、社会进步的主要力量，制造业要想获得质的飞跃，离不开各种各样的技术型人才与技能型人才。随着“中国制造2025”伟大战略的提出，员工培训在人力资源管理中的重要性愈发凸显。
从我国现阶段的情况来看，中小企业在国民经济中扮演了极为重要的角色，但是因为规模、资金以及人才方面缺乏有效支持，导致培训效果往往不尽如人意。大津轮胎有限公司在多年的生产经营中已经深刻地认识到员工培训的重要意义，并加大培训发展的投入力度，参考优秀企业在培训方面的成功经验。因为各个企业的实际情况存在一定的差异，参考的培训体系不能完全适应本公司。因此，设计出一套符合大津轮胎有限公司实际情况的员工培训体系刻不容缓。
1.1.2研究意义
随着经济飞速发展以及产业结构的调整，企业之间的竞争也逐步迈入人才的竞争，所以员工培训的重要性愈发突出。如果员工培训的效果比较好，那么员工的工作效率就能够得到有效提高，企业归属感也会得到增强，促进市场竞争力以及企业经济效益的提升。中小企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须重视员工的培训。大津轮胎有限公司正处于全面发展的阶段，在业务网络不断扩大的同时，对于员工的专业能力、综合素养有着比较高的要求，对于内部培训的重视程度也不断提升，因此，以员工需求以及企业发展趋势为出发点来构建培训体系，既能够丰富相关理论，也能够为具体实践提供指引。
1.2国内外研究综述
1.2.1国内研究综述
从国内学术界的研究情况来看，学者们在研究员工培训的过程中，基本上都是以企业开展的实际培训为切入点的，针对某一个问题来进行分析，实现培训理论的应用、解决实际问题，分析培训方法的实际操作。
林牧（2009）指出，企业的业务战略决定了培训重点，从而影响培训的类型、数量及资源配置，甚至是企业培训决策。
李晨、王宝石（2011）认为，培训是一种投资行为，与组织战略目标密切联系。有效的培训体系与人力资源结构密切统一，是具有特定结构的有机整体，并有明显的结构特征。
王玉杰、尤玉祥（2012）在其研究中指出，企业在开展员工培训的过程中要基于社会发展的实际情况来进行，促进企业竞争力的提升，实现企业可持续性发展，并以柯氏四级评估模型为基础，对员工培训有效性进行分析。
党荷叶（2013）认为，有效的企业员工培训体系要以企业战略要求为标准。一是全方位、多层次；二是以企业核心要求和战略为主；三是系统考虑员工自身发展要求。
吴菁、曹晓军、凌子山（2015）认为企业的人才培养至少要包括四个层次，分别是明确培训职能、构建培训体系、投入培训资源以及人才培养的运作。
刘富成、刘玉凤（2016）认为大数据时代下的企业员工培训模式应包括企业人力资源规划，企业组织分析、任务分析、人员分析，培训方法选择，培训结果评估等维度。
胡莹（2017）从企业员工培训理论、模式与方法的发展进行了全面的系统综述，为企业员工培训模式与实践创新提供基础。
伍玲玲（2017）在其研究中认为，培训体系由四个不符恩组成，分别是需求分析、目标确立、计划制定、培训效果评估，并详细探讨了设计策略。
罗倩（2018）根据企业员工培训中的问题与不足，针对企业培训计划、培训方法、培训考核与机制等方面进行有效性分析。
刘雅函（2019）认为，培训计划应在企业战略的基础上建立，并围绕战略开展培训需求分析、目标整合、计划方案制定与实施、培训评估考核等。
高鹏（2020）认为，根据时代的不同，员工对于培训的需求不同，因此如何完善企业员工培训体系，发掘并评估员工的个人发展需要，并使之与企业发展战略相契合，显得尤为重要。
1.2.2国外研究综述
国外学者对员工培训理论的研究起步较早，到现在已经形成较为完备的理论体系。近几年的国外学者普遍认为人才的培养无论是对于企业还是员工自身都有很好地提升。
Rita K Almeida, Reyes Aterido（2015）指出，在职培训是有生产力的，而且它本身推动了公司的生产力和增长。
Kramer &Tamm（2018）在其研究中指出，员工是企业发展的基础，通过培训，能够丰富员工的专业知识，提高员工的专业能力，从而更好地完成自身的本职工作。
Huang, Menozzi, Favey 等人（2019）在其研究中以培训资源、流程、系统为切入点对企业培训体系进行了全面、立体的分析，并指出企业在建立培训体系的过程中，要以员工的实际需求、职业发展规划为基本立足点。
Paul Davis, Diana Amirbekova（2019）认为，将培训和发展实践正式化，将为组织的改进创造更多的可能性，因为培训的初始目标和预期结果之间更好地结合起来了。员工的培训与发展不是对公司没有回报的不必要的财政负担，而是通过知识和能力建立竞争优势的明智的、长期的投资。
1.2.3文献述评
通过翻阅大量的学术资料，文献并进行总结，了解到当前学术界对于员工培训的一般性看法，同样也通过学习这些资料发现，员工培训是一项非常必要的企业管理课程。而通过分析国内外学术资料，总地来说，国内外学者在研究方面倾向于理论的研究，也就是提出更多理论概念方面的叙述，或者对某一理论学说进行深入分析和创新性的完善，在实践操作指导方面却存在着一些缺失，本文就立足于此，选择了具体的公司为案例的研究的对象，探讨了该公司未来在员工培训方面可以采取的一些方法和手段。
1.3研究内容与方法
1.3.1研究内容
本文对大津轮胎有限公司的基本情况进行整理归纳，并对公司培训现状进行调查研究，设计出一套适用于大津轮胎有限公司的员工培训体系。
第一章为绪论，该章节对本文的研究背景、意义以及过往的研究成果进行了大体介绍。
第二章为员工培训的相关理论，主要包括培训需求分析理论和培训评估理论。
第三章为大津轮胎有限公司员工培训体系现状，同时介绍了公司的基本情况
第四章通过对大津轮胎有限公司员工培训的调查，分析公司员工培训体系存在问题以及成因。
第五章为大津轮胎有限公司员工培训体系优化的目标和具体方案。
第六章对本文的研究进行总结及展望。
1.3.2研究方法
本文结合大津轮胎有限公司的实际情况，通过定性分析与定量分析相结合的方式对其进行了分析，分析过程中主要利用了文献研究法、问卷调查法以及访谈法等诸多方。
（1） 文献研究法
利用知网获取了有关人力资源培训的各种理论以及学者们已经取得的研究成果，并对资料进行收集整理，初步建立调查研究的基本框架。
（2） 问卷调查法
利用问卷调查对大津轮胎有限公司的员工进行了调查，了解了该企业现阶段员工培训的情况，探析了该企业员工培训的不足之处。
（3） 访谈法
对大津轮胎有限公司相关员工进行访谈，获取了员工对于企业现阶段组织的各种培训的看法，进而了解企业员工培训体系的不足以及导致这种不足出现的影响因素。
2相关理论基础
2.1培训需求分析模型
在进行培训需求分析的过程中，Goldstein三层次模型是应用的最为普遍的一种理论，其最突出的特征就是将需求分析视作为一个完整的系统，并将其划分为不同的层次，将组织、任务以及人员需求整合成一个整体，让培训需求能够覆盖更多的内容，促进分析结果科学性的有效增强。该模型在分析过程中对培训需求进行了分解，将其划分为三个部分，分别是组织分析、任务分析以及人员分析。
图2.1三层次培训需求模型
2.2培训评估理论
在评估培训效果的过程中，柯氏四层次评价模型应用的比较普遍，这四个层次分别是反应评估、学习评估、行为评估、效果评估，从多个维度分析了影响培训效果的各种因素，为培训效果评估的具体实践提供了科学的指引。
表2.1柯氏四层次评估模型
3大津轮胎有限公司员工培训体系现状
3.1公司基本情况
天津市大津轮胎胶囊有限公司（以下简称大津轮胎有限公司）成立于2002年，是一家由自然人出资的独资企业，至今已有19年的历史，是目前国内大型的专业制造、销售轮胎硫化胶囊的企业。经过长期的发展，现已建立两个品牌，分别是“财源”、“大津”，推出了四种类型的轮胎胶囊，规格众多，年产能达到了40万条，能够为各大轮胎指导企业提供持续稳定的物料供应。
随着市场的不断拓展，企业目前总体发展情况尚可，并在上游橡胶和塑料制品企业中形成了一定的业务网络。目前国内外户达200多家，其中包括米其林、普利司通、固特异、佳通轮胎、锦湖等国际知名轮胎公司，和国内的贵州轮胎、华南万力、三角轮胎等，并远销20多个国家和地区，在客户中享有极高的声誉。
3.2公司人力资源状况
3.2.1公司组织结构
公司现有职工120多人，共有六个部门，包括设计部、生产部、质量管理部、仓库管理部、销售部、财务部以及行政人事部，公司的组织结构见图3-1。
图3.1公司组织架构
3.2.2公司员工结构
（1）年龄结构
年龄在50岁以上人员有11人，约占总比的9%；年龄在40-49岁之间的人员有21人，约占总比的16%；年龄在30-39岁之间的人员有42人，约占总比的35%；年龄在20-29岁之间的人员有48人，约占总比的40%。
图3.2 员工年龄结构
（2） 学历结构
公司有本科学历40人，约占总比的33%；大专学历55人，约占总比的45%；中专及以下学历27人，约占总比的22%。
图3.3 员工学历结构
3.3公司员工培训体系现状
3.3.1培训制度现状
从现阶段的情况来看，大津轮胎制定的培训制度涉及到的培训组织、人员参与、活动形式以及培训效果评估等诸多方面，具体而言：
（1） 组织培训：大津轮胎有限公司组织员工培训活动是由人力资源部门来进行的。企业章程中明确要求，人力资源部门在制定培训计划的过程中，要从两个方面来入手，一是员工的实际需求；二是企业的发展战略。但是，在实际操作中，人力资源部并没有按照相关规定，对员工的培训需求进行了解，仅仅根据之前的培训经验制定培训计划。
（2） 参训人员：大津轮胎有限公司基于入职时间的差异将员工划分为两种类型，一种是新员工，另一种则是老员工。并针对二者制定了不同的培训策略，就新员工而言，知识、技能是培训课程的重点，以便快速入职，对公司规章制度等方面的培训相对欠缺，导致员工无法融入公司，员工流失率大。就老员工而言，更多的是专业技能业务的培训，有关职业道德的培训相对较少，也没有组织企业文化的学习，因此，员工对于企业的认同感处于相对较低的水平。
（3） 培训方式：大津轮胎有限公司的培训形式单一，主要以讲授和师带徒为主。讲授法可以将员工组织在一起进行培训，但是这种培训方式无法让他们在短时间内掌握培训内容，这对培训效果产生了极大的负面影响。师带徒通过现场讲解可以直接掌握本岗位的相关知识技能，但在实际操作中，员工会忘记讲课内容或者理解得不够透彻，造成培训效果长期处于比较低的水平。
（4） 培训考核：大津轮胎有限公司在进行培训后会对培训效果进行评估，其中理论考试是使用的最为常见的一种方，这种方法方便快捷，能够了解员工对于培训的掌握情况，突出一定的培训效果，可是这种效果也只能体现在知识层面，无法与员工的工作能力相挂钩，导致培训效果不佳。
（5） 培训效果评估：从现阶段的情况来看，大津轮胎有限公司对于培训计划是否得到落实比较关注，对于是否能够取得好的培训效果的重视程度相对较低，没有在培训结束后对培训效果进行跟踪考察，缺乏有效性。
3.3.2培训师资现状
大津轮胎有限公司的培训讲师主要是公司各部门业务骨干人员，公司目前的内部培训讲师由人力资源部经理和其他各部门经理组成。由于讲授内容大多凭借经验，不能与时俱进，导致培训成果不佳。到目前为止，企业并未制定具体的外部培训计划。
3.3.3培训内容现状
大津轮胎有限公司所推出的培训内容包括分为两个组成部分，一部分为知识培训，另一部分则是技能培训。
知识培训：新员工在入职前会参加相关岗位专业知识等培训，并随着知识的不断更新进行专业知识的更新培训。
技能培训：对在职员工进行实际操作、专业技能等方面的培训，使员工在具备专业知识的基础上，不断提升技能水平。其中，对于一线的生产操作人员的培训还应包括安全生产、设备维修等安全操作和维护的内容。
4大津轮胎有限公司员工培训体系存在问题及原因分析
4.1培训体系调查问卷分析
4.1.1调查问卷设计
为了能够更加直观地了解大津轮胎有限公司现阶段构建的员工培训体系的不足之处，制定行之有效的应对策略，本文以员工的培训需求以及企业的发展方向为基本立足点设计了具体的调查问卷。调查问卷使用在线调查平台“问卷星”制作并生成二维码，发送给大津轮胎有限公司的部分员工。共发放问卷60份，共有55人参与调查并提交问卷。经审核，有效问卷55份，问卷有效率为91.67%。该问卷共包括三个组成部分，首先是参与调查对象的个人信息；其次是培训情况；最后是员工需求。
4.1.2调查结果分析
根据对大津轮胎有限公司问卷调查结果的整理和分析，对本次调查的结果进行了总结。
（1） 培训情况认知调查
通过对图4-1的分析，可以发现，有91%的被调查者认为公司有必要进行员工培训，剩余9%的员工认为员工培训没有价值，无须进行。基于此，可以看出，绝大多数员工都意识到了培训对于自身以及公司发展的重要性，公司有必要组织各种各样的员工培训。
图4.1 有无必要培训
（2） 培训次数调查
由图4-2可知，在参与调查的员工总数中，没有参加过培训的员工所占的比例为38%，参加过1～2次培训的员工所占的比例为51%，7%的员工参加过三至四次培训，4%的员工参加过五次以上的员工培训。这也意味着企业制定的培训计划并未得到有效地落实，没有将所有员工都纳入培训体系之中。
图4.2 参加培训次数
（3） 培训需求调查
培训需求分析是员工培训工作中最重要的一环，由图4-3可知，认为公司现阶段提供的各种培训能够满足自身需求的员工占比仅有21.82%，由此可见，公司并未以员工的需求为出发点来制定培训计划。
图4.3 培训能否满足需求
（4） 培训计划实施调查
由图4-4可知，63.64%的员工认为公司有培训计划但是并未严格遵照计划的内容来推进，说明公司有制定员工的培训计划，但实施过程中并没有按照计划执行。
图4.4培训计划实施情况
（5） 培训内容和培训方式调查
从图4-5的调查结果可以看出，公司的培训内容基本上都集中完成岗位需要的知识、技能方面，在培训内容中所占的比例达到了80%，与员工个人素质相关的内容所占的比例仅有9.09%，公司经营目标与规章制度占比7.27%，企业文化与公司价值观占比3.64%。
图4.5培训内容
由图4-6可知，公司采用的培训方式基本上都是课堂讲授，这一方式在所有培训方式中的占比达到了54.55%，排名第一；师带徒的培训方式也是应用的比较多的方式之一，占比为29.09%，排名第二；其他培训方式少之甚少。由此可见，在培训过程中已经采用效率较低的讲授法与师带徒制，较为落后。
图4.6培训方式
（6） 培训效果评估情况调查
由图4-7可知，89%的员工认为公司没有对培训效果进行评估，11%的员工认为公司做了培训效果评估。这说明公司的培训效果评估有待加强。
图4.7 培训效果评估情况
4.2公司员工培训体系存在的问题
4.2.1培训需求分析不明确
培训需求分析是开展各项培训工作的基础，利用对培训需求分析信息的收集、整理，以培训需求为导向，确定培训内容，制定培训计划。由图4-8公司对员工培训需求分析工作开展的情况的调查结果可知，大部分员工认为公司的培训需求分析工作做得一般或较差，占比为34%和42%。
图4.8 员工培训需求
公司超过四分之三的人认为公司的培训需求分析工作的有效性比较低，这也意味着公司现阶段对于培训需求分析的重视程度比较低。大津轮胎有限公司的培训工作由该公司的人力资源部门负责，但人力资源部门缺乏与员工的沟通交流，无法了解员工的培训需求，使人力资源部制定的培训计划与员工需求存在偏差，导致培训效果不理想。公司在制定培训计划的过程中，基本上都是根据以往的培训计划进行调整或修改，或是根据经验来制定，没有从实际出发，使员工的培训计划缺乏针对性，导致培训效果低下。
4.2.2培训计划不明确
培训计划是实施培训项目的基础，为项目设计、管理、控制指明方向。大津轮胎有限公司制定的培训计划都是短期的，往往都在1年左右，并未制定长期的培训计划，并且计划内容不够细化，只是在往年的培训计划中进行调整，没有结合当年的实际情况制定。培训计划缺乏针对性、实用性和系统性，导致培训效果不佳。
4.2.3培训形式和内容单一
从培训形式上来看，大津轮胎有限公司仍旧采取课堂讲授和师带徒的两个比较传统的培训方式对员工进行培训。长久以往，采取这种培训方式会让员工失去兴趣，减少对工作的热情。在培训内容方面，大津轮胎有限公司为了让员工更快入职，设置的大部分都是与专业知识技能相关，缺乏对公司规章制度和道德素质方面的培训。
4.2.4培训效果评估不到位
培训效果的评估是判断培训方式是否需要调整和改变的主要依据，往往以工作态度、能力、绩效是否提升为评估指标。大津轮胎有限公司对培训的评估方式以笔试测试为主，以此来检验员工对培训所学知识的掌握，而对知识的运用、个人绩效的提升以及公司经营情况得到改善等方面没有进行跟踪评估，导致评估效果缺乏有效性。
4.3公司员工培训体系存在问题的原因分析
4.3.1培训观念落后
大津轮胎有限公司作为一家中小企业，更加关注自己的生存而忽视人力资源的发展，导致公司的管理理念落后。公司的管理者以节约成本为人力资源管理的首要任务，因此培训计划的制定也以提升员工知识技能为主，并采取课堂讲授和师带徒的培训方式。在员工层面则认为培训既不能提升个人绩效和薪酬，又浪费时间，导致员工的积极性不高。
4.3.2缺乏系统的培训体系
大津轮胎有限公司现有的培训制度仍然存在比较多的缺陷，尚未将培训需求分析、培训计划制定、组织实施以及培训效果评估等诸多方面有机地组合成一个整体，形成一个规范、有序的循环。因此，公司还不具备完善、系统、规范的员工培训体系，导致该公司基层员工培训工作过于常态化、形式化、表面化，缺乏系统性、整体性、针对性和科学性。
4.3.3培训机制不健全
大津轮胎有限公司缺乏相应的培训管理制度，培训实施比较随意。对培训时间没有规划，随着公司的生产经营活动随意变动。没有基于培训对象的差异安排差异化的培训课程，导致培训效果不如人意。此外，考核机制也比较简单，且培训工作没有和绩效、薪酬相结合，对员工激励性不强。缺乏培训机制使培训没有约束力，导致培训效果不佳。
5大津轮胎有限公司员工培训体系优化措施
5.1做好培训需求分析
在开展培训工作之前，首先要对需求进行分析，这也是培训工作的开端，承担培训工作的部门对员工的需求信息进行获取和分析，了解其具体需求，并以此为依据来制定科学、合理的培训计划。培训需求分析对于培训计划的制定有着非常高的关联度，对于培训工作所能起到的效果有着极为重要的影响。大津轮胎有限公司目前是存在员工培训需求分析工作的，但大多数都是凭借经验来确定员工需求，具有比较强的主观性，并没有对员工的需求进行科学的调查和分析，因此，要想提升培训需求分析的有效性，就必须进行更为深入的调查，获取更多的资料。
5.1.1不同层次的培训需求分析
从理论角度来讲，培训需求分析由三个部分组成，具体而言：
（1） 组织分析
培训需求中的组织分析可以为企业培训建立明确的导向，它通过调整公司的战略、目标和发展态势以及企业内部的资源安排等对员工的工作产生影响，从而确定员工培训。因此，大津轮胎有限公司应该从公司发展角度，预测公司未来在技术、市场销售、组织结构方面可能发生的变化及对人力资源的数量和质量的需求，从而进行培训需求分析，并制定培训计划。
大津轮胎有限公司属于制造业，生产部门、销售部门是企业发展过程中最重要的两个环节，员工数量非常多，因此，在分析培训需求的过程中，要将这两个部门作为重点。其次，现阶段大津轮胎有限公司的员工素质、员工结构还不足以支持公司的长远发展，因此需要加强公司员工的整体综合素质，匹配公司的发展状况，提升公司的核心竞争力。
（2） 任务分析
任务分析是通过各种方法收集岗位信息，并对其进行工作描述，明确岗位的权责关系以及员工需要掌握的能力，确保绩效能够处于比较高的水平。利用任务分析，能够让岗位要求与员工能力之间的差距直观地表现出来，从而确定培训需求，制定培训计划。
在进行任务分析的过程中，首先，对岗位进行全面、深入的分析；其次，对工作内容、执行标准等进行全面地分析；最后，确定完成工作任务需要掌握的知识与技能。以任务分析结果为出发点，制定具体的培训计划，以确保员工需求能够满足岗位需求。以销售经理为例，大津轮胎公司要求该岗位的员工要符合五项标准，分别是：① 大专或以上学历，具有3年以上相关行业销售经验。② 具有较强的组织协调能力及市场开拓能力，善与人沟通，有良好的管理能力。③ 领导和组织部门内各成员共同制定销售部年度销售目标和整体市场销售工作计划，具有提高销售业绩的能力。④ 认真负责、工作主动、善于团结下属。⑤ 评定本部门工作，负责内部人员调配等。在上述任职资格中，除了第一条是无法利用培训实现，剩下的所有项目都能够利用培训这一途径来达成。所以在招聘这一岗位的过程中，要立足长远，挑选具有较高培养价值的员工，利用各种形式的培训活动，使其具备后四条的任职能力。对于不同的工作岗位，其任职能力也不同，公司应根据不同岗位的岗位说明书与员工的实际技能水平进行对比，从而做好培训需求分析，并据此对员工进行培训。
（3） 员工分析
员工分析指的是对员工目前的工作状态与理想工作状态之间存在的差距进行分析，从而为培训内容的制定提供参考。在员工分析过程中，通常都是以工作绩效、工作能力为依据的，通过评估员工的个人绩效寻找员工自身差距和缺点，之后分析成因，是由于自身的内部原因还是由于环境的外部原因，再根据分析结果找到合适的解决方法。
大津轮胎有限公司应该以员工的绩效考核结果为依据，通过对其分析，明确员工当前的能力与未来岗位所需能力之间的差距，结合员工个人的发展需要，梳理出能够通过培训得到改善和提升的培训需求，并根据需求制定培训内容。
5.1.2培训对象不同的培训需求分析
新员工培训需求：新员工是支撑公司未来发展的主力军，对新员工应该以发展战略、经营理念以及岗位技能等方面来展开培训，使其能够在短时间内了解自身的工作内容。
在职员工培训需求：在职员工已经熟悉工作任务，对他们应该从增加新知识、提升新技术、增强个人综合素质等方面进行培训。技术员工需要提升新的专业知识和技术以及安全知识方面的培训。管理员工需要掌握先进管理理念，提升领导、分析决策、紧急应变等能力等方面的培训。
5.2制定培训计划
5.2.1明确培训目标
在制定培训计划的过程中，确立合理的目标是首要步骤。大津轮胎有限公司在做好培训需求分析后，以公司的发展战略为前提，根据不同对象、层级、阶段对总目标进行划分，使目标具体化，增强可操作性。
5.2.2确定培训对象与内容
制定科学、有效的培训内容非常重要。根据培训对象的不同，所设置的培训内容也应不同。为了符合大津轮胎有限公司现阶段的发展实情以及未来的发展目标，基于员工入职时间的差异对员工培训类型进行了划分，一是新员工培训，二是在职员工培训，并有针对性地设置培训内容。
（1） 新员工入职培训
为了让新员工对公司有一个全方位地了解，熟悉企业文化，增加对公司的认同感，引导新员工做好职业生涯发展规划。培训内容：企业文化及公司基本情况介绍，公司管理政策，公司业务及各岗位操作流程介绍等。
（2） 在职员工培训
对于大津轮胎有限公司的在职员工培训，可以根据岗位类别分为四类：生产类员工培训、销售类员工培训、管理类员工培训、技术类员工培训。
① 生产类员工培训：生产类员工在公司占比最大，对他们的培训应尤为重视。只有加强生产类员工的素质和技能，才能促进企业经济效益水平的提升。因此，要进一步丰富培训内容，不能只局限于生产技能、知识、标准等方面，还要重点关注综合素质、突发情况处理能力的培养。
② 销售类员工培训：销售类员工的工作目的很明确，即提高销售业绩。因此，这类员工，应该掌握销售的基本知识和技能，了解营销产品与服务，具备市场预测分析、客户关系管理以及建设营销团队的能力，因此，在培训过程中，要将产品介绍、营销模式、销售流程、客户关系维护、营销团队的建设、市场预测与分析方法等作为培训的重点。
③ 管理类员工培训：中高层管理员工和基层管理员工的培训目标不同，对培训内容的设置也应有所抉择。对于基层管理员工来说，主要以确定角色定位，掌握管理技能、提高沟通协调能力和执行能力为主。因此，在培训过程中，要着重加强管理者责任、岗位职能、沟通能力等方面的培训。中高层管理员工偏重于培养科学决策，现代企业管理的创新思维，提升企业可持续发展的管理能力等。培训内容：企业战略管理及其决策、领导力与管理有效性、应急处理能力、绩效管理等。
④ 技术类员工培训：主要提升员工的技术创新能力，技术类员工需要及时更新自己的知识，学习新技术，强化品牌，提升公司竞争力。培训内容：知识技能的检验、产品质量管理培训、对产品质量设备的科学分析、制造加工工艺规程、设备的使用和维护等。
5.2.3确定培训师资
培训师资可以分为两类，内部师资和外部师资。根据设备的使用和维护的实际情况发现，对公司内部的入职培训、岗位培训、技能培训等可以利用内部师资，由各部门业务骨干进行讲解即可，而对于一些专业性强、先进性高的知识和理念，仅仅靠公司内部师资想要取得好的培训效果具有非常高的难度，因此，公司在条件允许的情况下，可以与外部培训机构展开合作，让他们提供更为专业的培训，从而提高培训的效果。
5.2.4选择培训方法
大津轮胎有限公司之前采用的培训方法过于单一，只有讲授法和师带徒，虽然在管理方面比较简单，但员工的培训效果转化不强。因此，为了培训目标的顺利实现，应该针对不同的培训对象、培训内容、岗位特征设置不同的培训方法。
表5.1培训方法、特点、适用对象
| 培训方法 | 特点 | 适用对象 |
| 讲授法 | 能够在短时间内讲授大量的内容，且不会产生比较高的成本。但是学员有可能并不了解培训内容的真实含义，属于单方面知识传授，学员与培训师之间没有形成有效互动。 | 新入职员工 |
| 案例分析法 | 把实际工作中出现的问题作为案例交给员工研究、分析、评价，并提出处理办法，从而让员工逐渐养成分析问题、解决问题的能力，但是这种方式对于培训师、员工都有着非常高的要求。 | 销售类员工、管理类员工 |
| 仿真模拟法 | 构建情境氛围，让培训对象进行角色扮演，使他们能够设身处地的对有可能出现的问题进行全面、深入的分析，有助于提高员工的职业素质。但成本较高，对培训师的要求较高。 | 技术类员工、生产类员工、销售类员工 |
| 互联网培训法 | 通过互联网展示培训内容，收发信息，共享资源。打破时间和空间的限制，能够及时、低成本的更新培训内容，提高员工学习效率。但缺乏员工和培训师的双向沟通。 | 新入职员工、技术类员工 |
5.2.5确定培训时间
定期培训：根据公司的具体安排，对员工开展定期培训。
不定期培训：根据公司的发展需要，对没有参加定期培训的员工或者是需要参加不定期培训的员工开展不定期的员工培训，并根据实际情况安排相应的时间来开展培训工作。
5.2.6明确培训经费
公司要根据培训需求编制合适的预算，从而为各项培训活动的展开提供科学的指引。基于大津轮胎有限公司的实际情况，在制定培训计划时需要明确人工费、场地费、设备设施费等经费。
5.3完善培训效果评估
在人力资源培训流程中，培训效果评估位于最末端，但是也是最重要的环节之一。简单来说，就是对员工培训前后的工作态度、工作能力、工作绩效方面的变化进行比较分析。在培训效果评估理论中，最有影响的培训评估理论是柯克帕特里克在1967年提出的四级评估框架。
根据柯克帕特里克四层级评估模型，大津轮胎有限公司目前的培训效果评估还只涉及到第一层级和第二层级。
反应层面：之所以对此进行评估，主要是为了了解员工对于培训活动的满意度水平。通常来说，是向参训员工发放一份调查问卷或者“培训评估表”，借以收集参训员工对培训人员、培训课程、培训方法等方面的主观感受。
表5.2培训效果评估的四层次
| 层级 | 评估内容和重点 | 评估方法 | 评估时间 |
| 第一级
反应层面 | 员工对已发生的培训活动有何感觉或印象 | 调查问卷 | 培训过程中或培训刚结束 |
| 第二级
学习层面 | 考察员工学到的知识和技能 | 测试
实际操作 观察 | 培训结束后 |
| 第三级
行为层面 | 考察员工通过培训所发生的行为举止和态度的改进或变化 | 问卷/访谈法
观察法 绩效考核 自我评估 | 培训结束一个月后 |
| 第四级
结果层面 | 考察培训为组织带来的效果 | 问卷/访谈
绩效考核 | 一年以后 |
学习层面：这一层面的评估主要测评“参训人员通过培训学到了什么”，也就是以知识、技能、态度为切入点来评估培训活动对于员工各个方面的影响。知识领域通常采用试卷测试，通过测试“90分以为优秀”、“80 分以上为良好”、“60分以上为合格”等指标对理论知识的掌握程度进行评估。技能领域采用实际操作的方式对学员技能的掌握程度进行评估。态度领域则采用观察法，通过观察他们的行为来推断他们的态度，从而进行评估。
行为层面：这一层面的评估指的是对员工参与培训后所获得的知识、技能以及态度对于自身工作绩效是否有促进作用。大津轮胎有限公司在培训结束后，人力资源部可以通过采用问卷或访谈的方式向员工的主管、同事、客户等了解员工在工作方面的态度和行为的转变，观察员工在一段时间内是否可以将培训获得的知识、技能与自身的实际工作相结合，同时能够推动绩效水平的提升。通常情况下，评估周期在30天左右比较合适，此时可以结合员工每月的绩效情况，进行培训效果评估，并对相应的培训方案进行调整。
结果层面：为了反映员工参加培训后，最终给企业的生产和盈利带来了怎样的效果和影响。大津轮胎有限公司在一年后可以通过衡量企业目标的实现程度，例如产品或服务质量、单位产品数量、残次品率、净利润、客户满意度等，从而评估绩效在培训后的改善情况。由于培训在短期内很难在组织层面上产生效果，因此结果层面的评估较难进行。
5.4建立培训管理制度
5.4.1培训激励制度
培训激励机制的完善度、健全度对于培训目标是否能够实现具有极为重要的影响，如果激励机制比较完善且有效，那么员工参与培训的积极性就会被激发。薪酬激励是企业员工培训最为普遍的激励手段，大津轮胎有限公司可以在公平分配薪酬的基础上，适当的将薪酬向核心管理人员倾斜，例如增加年终奖或对公司有重大贡献的员工进行晋升，激发员工的斗志，提升员工各方面的积极性。心理激励可以有效增强员工对企业的认同感和归属感，并引导员工主动参与培训，提升自身专业知识与技能。结合两种有效的激励模式，可以加大员工对公司的认可度，也调动其参加培训的热情，为员工培训工作的稳步推进提供强有力的保障。
5.4.2培训考评制度
之所以要实施培训考评制度，主要是为了通过培训考核结果得出企业培训管理目标的实现情况。将员工的绩效考核与薪酬福利关联在一起，确定合理的培训绩效目标，并基于培训结果的高低进行奖励和处罚。同时，在培训绩效考核中引入奖惩制度，对培训绩效考核中优秀的员工进行物质和精神层面的奖励，对培训绩效考核中不合格的员工进行处罚，从而约束员工的行为，调动员工的积极性。利用培训考评体系的构建，让员工充分认识培训对于自身的意义，更加主动、积极地参与培训活动，从而提高员工培训效果。
结论
随着经济全球化和知识型时代的到来，企业之间的竞争变得越来越激烈，中小企业面临的企业竞争压力也在不断加大，在此环境下，优秀人才成为支撑企业可持续发展的最主要因素。越来越多的企业意识到，企业要谋求生存和发展，不仅要重视人力资本的投资，更要重视员工的培训与开发。本文以员工培训的相关理论为基础，利用问卷调查以及数据分析等方法，针对大津轮胎有限公司现阶段的培训状况展开分析，找出其存在的缺陷以及导致这些缺陷出现的根本原因，并对该公司员工培训体系进行优化设计。
通过研究得到以下结论：
通过调查问卷和数据分析的方式明确大津轮胎有限公司员工培训体系存在诸多的问题，如需求分析不全面、计划不合理、培训手段不科学等。
对上述问题展开了全面的分析，了解了导致这些问题出现的根本性因素，如重视程度低、培训体系不完善等。
基于大津轮胎有限公司现阶段存在的问题制定了与之相应的应对策略，以期能够提高该公司的员工培训效果。
本论文仅通过文献研究、问卷调查以及访谈的方式对大津轮胎有限公司的员工培训体系进行研究，缺乏一定的深度。没有考虑成本控制等问题，需要公司在今后实践中不断发掘。希望公司在今后能够结合工作实际情况，不断完善培训体系，提升员工培训管理水平，从而提升企业核心竞争力。
致 谢
首先特别感谢我的老师，在老师的悉心指导下，我完成了本论文的分析。在这么长的写作论文时间里，我的指导老师给了我很大的帮助，从最初课题的选择、论文的开题、论文的中期检查到最后论文的完成，老师严谨科学的治学态度深深地影响着我。老师始终孜孜不倦，耐心指导，在多次的论文修改过程中，给予我专业的指导。能够完成这篇论文，虽然辛苦，但很充实，这篇文章凝聚着指导老师的心血、同学们的帮助和支持，在此向我的论文指导老师致以最衷心的感谢！
参考文献
[1] 林枚.立足业务战略构建企业员工培训体系[J].中国人力资源开发,2009(03):17-20.
[2] 李晨,王宝石.建构中小企业员工培训管理体系的思路与对策[J].科技管理研究,2011,31(13):147-150.
[3] 王玉杰,尤玉祥.基于培训有效性的企业员工培训问题与对策探讨[J].企业经济,2012,31(05):91-93.
[4] 党荷叶.企业员工培训体系构建[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2013(09):36-37.
[5] 吴菁,曹晓军,凌子山.企业人才培养模式的策略思考[J].管理世界,2015(06): 184-185.
[6] 刘富成,刘玉凤.大数据背景下企业员工培训模式探讨[J].长春大学学报,2016,26(11): 25-28.
[7] 胡莹.企业员工培训理论研究现状综述[J].商场现代化,2017(24):60-62.
[8] 伍玲玲.企业员工培训体系的设计策略探析[J].人才资源开发,2017(04):80-81.
[9] 罗倩.基于培训有效性下企业员工培训的问题与对策[J].中国管理信息化,2018,21(19): 94-95.
[10] 刘雅函.企业员工培训体系构建策略探讨[J].全国流通经济,2019(21):97-99.
[11] 高鹏.浅谈企业员工培训存在的问题及解决对策[J].科技经济导刊,2020,28(04): 173-174.
[12] Rita K Almeida, Reyes Aterido. Investing in formal on-the-job training: are SMEs lagging much behind?. 2015, 4(1):1-23.
[13] Kramer Amiga. ,Tamm Marcus. Dose learning trigger learning throughout adulthood?Evidence from training participation of the employed population[J]. Economics of Education Review,2018,62:82-90.
[14] Huang,Ying-Yin,etal.A screening tool for occupations requiring a high level of attentional performance[J]. International Journal of Industrial Ergonomics,2019,72:86-92.
[15] Paul Davis, Diana Amirbekova. Assessing the challenges to employee training and development in Sub-Saharan Africa: a qualitative exploration. 2019, 19(3):266-280.
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：1158，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/163314.html,
