基于职业发展的员工素质模型构建研究

　　在当今竞争日趋激烈的知识经济时代，组织稳定性降低，结构不断向扁平化、网络化、虚拟化发展。员工能否结合自身的特性和职业发展目标，把握组织的需求，确定自身的职业发展路径，增强任职的应变弹性，已成为其能否进一步发展的关键要素。另一方面，组织能否把握员工需求，建立恰当的培训、开发制度，形成良好的考评、晋升等激励机制，真正实现企业目标和员工目标的结合，已成为组织能否构建以人力资本为基础的核心竞争能力的关键要素。因而，从组织与个人两方面来探讨员工的职业发展问题，则显得尤为重要。

　　最早提出素质一词的心理学家麦克利兰[彭剑锋，荆小娟著.员工素质模型设计[M].北京：中国人民大学出版社，2003，3:12]（McClelland）认为，真正影响员工的职业发展的个人条件和行为特征就是素质（Competence）。1973年,他发表著名的《基于能力素质而非智力的测试》该文在管理界引起轰动,吸引了大批学者、XX、企业去研究素质，开发素质模型并使之应用于企业管理领域的理论与实践。九十年代以后,基于素质基础上的素质模型，开始得到大批优秀的欧美企业,尤其是世界500强企业的普遍地应用。近几年素质模型开始被引入我国一些管理领先的企业,如海尔、联想、华为、中兴通讯等，他们已纷纷将素质模型的构建，作为人力资源管理的一项重点。人力资源是经济管理活动中的第一资源,它被视为是形成企业核心竞争能力的关键。随着人在企业中发挥着越来越重要的作用,员工的素质问题就成了企业和个人关注的热点。尽管有许多因素包括社会的、组织的等方面因素都会对员工的职业发展产生影响，但是起决定性作用的还是自身素质。自身素质的强弱往往成为决定职业发展成败的主要因素。在这种背景下，员工新的职业发展的目标不再局限于沿着晋升阶梯向上升迁的传统观念,而是包括技能的提高、能从事具有挑战性和内容丰富化的工作并获得心理成就感等。而要实现这一目标，必须重视对自身素质的塑造与提升。

　　目前，各种组织对员工的素质要求越来越高，同时个人意识的觉醒使得员工对自身的职业发展要求不断提高。这促使员工要努力提升自己的兴趣、能力、态度、知识技能、价值观等素质构成要素，才能符合组织与自身的职业发展要求，从而实现组织与个人的目标。

　　那么，员工素质与职业生涯发展之间的关系怎样？纵观对于这一问题的研究，大都是侧重于组织角度。在此基础上构建的员工素质模型都是围绕着如何有助于企业实现的战略目标、获取核心竞争力、实现对员工的有效管理，从而使企业获得更好的发展这个目标。另外一个因素是员工对自身认知的不足。认识自我对于个人的成长和职业定位非常重要，但要清晰、准确的认识自己却不是一件容易的事。员工素质的高低导致绩效大小，进而影响到组织和个人的发展目标能否实现，这一观点已形成普遍共识。但是，现有的员工素质模型的研究主要局限在：一、有的是为实现组织目标提供支持与服务的，员工素质的提升是为了适应组织需要,没有从员工发展角度来构建；二、有的是针对组织中某类职业人员所需要的素质来构建的；三、有的是关于素质模型在组织一系列管理活动中的应用分析；四、加上员工自身认识不足，意识不清何种素质对其职业发展有影响，以及在职业发展的不同阶段需要侧重于那些素质的培养与提升。因此有必要从员工实现职业发展的角度构建一个通用素质模型，使其能为员工规划职业发展确立基点与路径。本论文正是在这样的背景下，为实现这一目标而作出的尝试。通过此模型可以帮助企业进行人力资源的管理活动及为员工指明了努力的方向使其获得更好的职业发展。

　　本文结合前人的研究成果，用人们熟悉的直接观察、问卷调查、行为事件访谈等方法归纳出影响职业发展的关键素质要素。主要围绕麦克利兰的21项通用素质要项作为主要参照标准，通过对优秀员工访谈、公司内外部资料分析、标杆企业员工素质模型研究等整合数据确定素质要素。并通过ＡＨＰ法确定其优先权重，其核心是对决策行为、方案和决策对象进行评价和选择，并对它们进行优劣排序，从而为决策者提供定量形式的决策依据。在此基础上构建员工素质模型。

　　为了实现构建一个对员工的职业发展具有普遍指导意义地通用素质模型这一目标，本文将结合前人的研究结论，根据麦克利兰的21项通用素质要项构成的素质词典，分析素质与行为以及绩效之间的驱动关系，找到那些与工作最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanches，2000）”，由此构建员工素质模型。其研究思路为首先是研究的背景，在这之中主要介绍了选择本论题的目的、意义、作用以及国内外的研究和运用现状；然后是文献回顾概述了本文应用的相关理论；而后对职业发展和员工素质的关系作了分析；接着进行了基于职业发展的员工素质模型的构建；最后得出本文的结论和研究局限以及后续的研究方向。具体如图1-1所示：

　　鉴于构建员工素质模型，在理论界以及实务界，都是一个较为前沿而有待进一步研究和探索的课题，这为本文的论述带来一定难点和挑战，尤其需要重视并科学地解决以下两方面的问题：

　　一是如何科学、合理地确定关键的素质要素。影响员工职业发展的素质要素较多，所建立的素质模型贯穿于员工职业发展的不同阶段以及涉及不同行业和层次的员工。如何在众多的素质要素中选择通用的要项？

　　二是如何科学、合理地确定关键素质要素的权重？论文拟确定所选定的素质要素在员工职业发展中的重要性，必须对关键素质指标进行排序，科学地确定其权重。如何保证所确定的分值与权重与员工职业发展实际相适应则是论文的重点。

　　对于上述问题，拟提出如下解决思路：

　　关于确定关键的素质要素。本论文研究中拟主要围绕麦克利兰的21项通用素质要项作为主要参照标准，通过对优秀员工访谈、公司内外部资料分析、标杆企业员工素质模型研究等整合数据确定素质要素，实现本论文的目标，也为今后继续研究、发展这一探索性工作提供基础。

　　关于确定关键素质要素的权重。合理地分配权重是量化员工素质模型是否科学、准确的关键。本论文研究中主要用层次分析法（ＡＨＰ法）等来解决。

　　本文基于笔者在实践中所遇的问题，从而引发对员工素质模型理论的思考，进而提出如何在实践中构建和应用素质模型。其具体的内容和章节的安排如下：

　　第一章为“绪论”，简要介绍本文的研究背景、研究方法、思路和研究中的难点及解决方法。

　　第二章为“文献综述”着重论述素质及其要素结构模型、职业发展的相关理论和发展、应用的历程。

　　第三章主要论述员工职业发展的标杆——素质模型，说明员工素质对职业发展有着重要的影响，素质模型为员工的职业发展指明了努力的方向。

　　第四章在对相关理论知识深入理解的基础上，进行了员工素质模型的构建。论述员工素质模型的构建的意义、原则、方法、步骤及其应用。

　　第五章为“结束语”，提出了本文的结论和研究局限以及后续的研究方向。

　　在以人力资源开发管理为核心的现代企业管理时代，人力资源的开发是企业的生命线，作为企业人力资源开发的重要内容和重要构成部分的职业开发和职业发展，是现代企业生存与发展的必要条件。同时随着市场经济的发展,知识和技能的传播速度加快,导致组织竞争加剧,竞争有胜利就有失败,经营不善的组织常常有破产、倒闭或被兼并的危险,组织内的雇员则可能处于被解雇或失业的境地。出于对企业能否提供持久的工作的忧虑,也为了求得稳定和更好的发展，员工开始考虑自己的职业前景和重视为自己设计科学的职业生涯。

　　2.1.1职业发展的概念界定

　　1、职业发展的客观定义

　　职业发展又称职业生涯，指一个人一生中所有与职业改造相联系的希望与活动，以及相关的价值观、愿望等连续性经历的过程。西方学者对此有不同解释，传统观点强调职业发展是一个稳定的、长期的、可预测的和组织驱动的纵向系列，忽略了其主观性和易变性。格林豪斯（Greenhaus,2000）[周文霞.职业生涯管理[M].复旦大学出版社，2004,8:11]认为职业发展是贯穿于整个生命周期的、与工作相关的经历的组合，这一定义深刻全面开阔，具有很强的灵活性，其开放性与现代职场的变化相适应。近来一些学者提出了无边界职业生涯和易变性职业生涯的概念，使员工的职业发展传统的以组织为重心转为现代的以个人为重心，强调员工对职业生涯的自我管理。这是从客观的角度来观察对职业发展的认识。

　　2、职业发展的主观定义

　　还可以从当事者主观方面去考察人的职业发展，那就是一个人从幼年到老年，他的态度、价值观、需要与激励的变化过程。

　　3、影响职业生涯的主客观因素

　　上述客观与主观的解释，重点在个人身上，人对其命运有一定的控制力，他们可以利用自身的素质与机会从职业生涯中最大限度地获得成功与满足。个人职业发展道路之所以需要规划，就是因为职业生涯发展的成败，密切关系到个人的自我概念尊严和满意感。

　　4、职业发展的成败。

　　职业生涯成功是个人职业生涯追求目标的实现。在现代社会观念中，许多人对职业成功的理解局限于地位和财富的提高和满足，这是成功的一种偏见。职业成功的定义因人而异，对不同的人来讲，职业需求不同、职业目标各异，成功的标准就不一样。员工职业发展的成败，有企业外部的因素、企业内部因素，个人因素等影响，其中起根本的决定性的是个人因素。

　　2.1.2员工与组织在职业发展方面的关系

　　职业发展在员工与组织之间，具有双向互动性。对员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优、劣势，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，及时“充电”，不断增强职业竞争力。对于企业，可以提升员工满意度和忠诚度，降低人力资源使用成本，稳定员工队伍。

　　1、员工职业发展是个人与组织相互选择的过程。个人与企业是在相互选择中产生动态平衡的。因此,职业发展管理要使员工意识到个人的职业发展,不仅取决于个人的努力与追求,也取决于组织的环境,包括政策环境、制度环境、竞争环境,个人在选择企业的同时,企业也在选择个人,相互间在发展问题中是在一个“寻找平衡点———平衡点被打破———重新选择平衡点———产生新的平衡点”的动态互选过程中不断前进的。

　　2、个人与组织的传统观念。传统的人事管理工作中,员工被形象地比喻为企业的种子,企业将种子播种到哪里,它就应该在哪里生根、发芽、开花和结果。这种观点虽然满足了传统方式下“因事设人”的要求,但并没有真正实现“人事相宜”,刚性的管理手段忽视了人本身的特性需求和主观能动性。员工职业发展管理正是对传统人事管理方式的一大挑战。它从客观上明确了员工个体的差异性,从每个员工的个体需求出发去规划员工的发展方向与途径,使管理由被动向主动转变,真正体现了以人为本的管理哲学。

　　3、职业发展规划责任的转移。传统上总是认为员工发展的规划与安排，责任的重点是在组织。但90年代以来，随着市场经济的发展,知识和技能的传播速度加快,人们在激烈竞争中,为了求得稳定和更好的发展,也开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。这样，个人职业发展的主要责任已不得不由组织转到个人肩上，要强调对职业发展的自我管理了。在国际企业中，职业发展规划的基础和核心就是职业锚。职业锚的概念是由XE.H.施恩教授（1978）提出的，指当一个人不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。随后，国外许多机构进行了大量的试验来研究职业锚理论，在1992年拓展为八种职业锚，即技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创业型、服务型、挑战型、生活型。

　　2.1.3职业发展的路径及其特点

　　1、职业发展过程的不同阶段。X著名的职业管理学家舒伯（D.E.Super）[周文霞.职业生涯管理[M].复旦大学出版社，2004,8:18]和心理学家波恩（M.J.Bohn）[余凯成著.人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2002,8:218]认为，职业发展的本质就是人们的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程，而驱动这一过程的根本性动机就是人们自我概念的实现与完成。每个人的职业发展过程各不相同，但又有共同的规律可循，为此很多专家学者将人生命周期中的职业生涯分为不同的发展阶段。主要有：

　　（1）舒伯的职业发展观，他将职业发展分为成长（属于认知阶段）、探索（属于学习打基础阶段）、建立(属于选择、安置阶段)、维持（属于专精和升迁阶段）、衰退（属于退休阶段）五个阶段。他的理论比较全面完整，并将制约个人职业发展的心理因素和社会因素有机地结合在一起。

　　（2）施恩的职业发展阶段理论，根据人的审美追求的特点及不同年龄段所面临的问题和职业工作的主要任务，将职业生涯划分为7个阶段：青少年至30岁、20大几到30多岁、30岁、30大几到40多岁、40岁、50岁至退休、60岁至退休。

　　（3）我国学者陈璧辉把职业发展分为三阶段：前职业生涯、后职业生涯、整合职业生涯。

　　虽然划分的标准不一样，但他们都有一个共同的观点即一个人的职业发展很大程度上取决于个人所具有的能力和品质（也就是素质），而且在不同的发展阶段对其有不同的要求。认识职业发展的不同阶段有哪些任务和发展趋势，可以帮助员工更有效地管理自己的职业生涯。这就使得我们要重视提升在不同时期所需的不同的个人素质，赢得职业发展的机会；同时组织也有责任和需要去培养、提高员工的素质。

　　2、员工在组织中职业发展道路的运动方向。员工的职业发展道路可以概括为“纵向发展”、“横向发展”、“双重阶梯”。

　　（1）纵向发展指的是传统的晋升道路,即行政级别的晋升。这在传统的晋升里,如出现职位空缺,内部招聘是公司的首选。公司在一定程度上执行竞争上岗制度,只有那些工作勤奋、表现出色、能力出众的员工才能优先获得晋升和发展的机会。

　　（2）横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。在公司结构日趋扁平化的今天,传统行政级别的晋升毕竟涉及的人数较少,因此为了更大限度地调动员工的工作积极性,鼓励员工针对自己特长提出横向发展要求发展自己的多重技能。因为员工的满足感不仅仅来自传统的行政级别晋升,还包括技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高其他多个方面。

　　（3）双重阶梯的职业生涯路径模式设计了多条平等的晋升阶梯。由于专业技术员工的特点是比较关注自己的技术技能,希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功,因此为这类员工建立了双重阶梯的职业生涯路径,向他们提供与管理人员平等的职业发展机会。这样的设计不仅可以使技术员工感到被企业重视,提高其忠诚度,同时也可以使他们做到与岗位相互匹配,并且提高自身的创新能力和适应变化的能力。

　　3、个人在组织中职业发展途径的类型。职业发展就是一系列个人的需要与组织的需要不断求得恰当的相互配合的过程。个人与组织都有各自不同的需要与特点，而组织中又有多种备选的发展途径，这些途径各要求特定的心理素质与职业资历，这些差异会在职业发展的选择中呈现出来。霍兰德（J.L.Holland）[周文霞.职业生涯管理[M].复旦大学出版社，2004,8:44-47]经过多年的研究和测试，找出了六种个人倾向，分别与六种对应的职业环境匹配。其核心内容是人可以分为六大类：现实型、研究型、社会型、常规型、企业型、艺术型，职业环境也可以分成相应的同样名称的六大类，人格与职业环境的匹配是形成职业满意度、成就感的基础。例如：社会型(Social)——具有此类倾向的个体，喜欢与人为对象的工作，善于言谈，乐于与人相处，给人提供帮助责任心也较强。适合从事咨询、培训、辅导、说劝类工作。这一领域的职业有:学校教育以及社会教育方面、社会福利事业、医疗与保健方面、各种直接为人服务的和商品营销方面的职业等。

　　2.2.1素质的概念界定

　　1、素质的提出

　　1973年，著名心理学家、哈佛心理学系教授麦克利兰博士在《X心理学家》杂志上，发表了《测量素质而不是智商》的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。在文中，麦克里兰教授经过研究指出，素质是一个人或个体的基本特性，它与高效率和高效的工作业绩有密切的联系，并且可以测量，他试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。麦克利兰的素质研究对后世产生了深远的影响。

　　1982年，X管理学家波业兹(Boyatzis)[彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2003,11:204]在《有效管理》一书中对素质这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他提出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。

　　胡姆斯特拉(Hooghiemstra)(1990)[彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2003,11:204]认为，素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以被衡量或考察的个体特点，是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。

　　我国学者彭剑锋（2003）[彭剑锋,荆小娟著.员工素质模型设计[M].中国人民大学出版社，2003,3]在《员工素质模型设计》一书中对员工素质问题的提出、员工素质模型的应用及其与人力资源管理系统的关系作了详细的解释，并构建了企业管理类、技术类、市场类等人员的通用素质模型。

　　九十年代以后,素质模型开始得到普遍的应用。近来，国内、国际学界关于素质和素质模型的研究及应用方兴未哀，这对深化人力资源管理理论研究及企业实践意义深远，同时素质模型也为员工指明了努力的方向。

　　综上所述，学者们对于素质从各种不同的角度加以了界定。尽管认识角度不同，但是，有一点是共通的，那就是将素质与有效地完成工作，即高绩效联系在一起，而绩效的高低是衡量企业、员工能否获得发展的关键指标。

　　2、素质的概念

　　素质(competency)又称“能力”、“资质”、“胜任资格”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。(见图2-1)[彭剑锋,刘军,张成露.管理者能力评价与发展[M].中国人民大学出版社，2005,7:41]。

　　资料来源：彭剑锋,刘军,张成露.2005

　　如图2-1所示，冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。而在水面上表象部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知。素质的冰山模型由潜在到显在,层层推进,非常全面地概括了素质的结构特点。表层的知识和技能，相对易于改进和发展。核心的动机和特质处于“冰山”的最低层，难于评估和改进，但对员工发展却是非常关键的。

　　2.2.2素质的构成要素及其解析

　　1、素质的构成要素

　　（1）动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方面前进，并防止偏离。

　　（2）个性、品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质、个性和动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

　　（3）态度、价值观与自我形象:指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。

　　（4）社会角色:指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。

　　（5）知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

　　（6）技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。

　　2、对素质构成要素的解析

　　(1)通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。

　　(2)相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。

　　(3)尽管素质构成要素之间有着不同的特点，但是它们之间存在着非常重要的内在驱动关系，素质构成要素对于决定绩效的高低有不可或缺的作用。许多企业往往凭借知识与技能来挑选员工，这是不对的。事实上，素质中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的，有时甚至起着决定性的作用。同样道理，如果能够凭借潜能来挑选员工，再对其知识、技能等素质施以相应的培养与开发手段，才能对员工素质的提升真正做到有的放矢，事半功倍。

　　2.2.3员工素质分类

　　1、按照素质的构成要素，可将素质分为基础素质与特殊素质。

　　（1）基础素质

　　基础素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，即任职资格的准入条件或“门槛素质”，它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异。例如:对于销售人员的基础素质要求是要了解产品知识、填报发票、基本的销售技巧等。

　　（2）特殊素质

　　特殊素质指的那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如:一名优秀的销售人员则应具备人际理解力，能够准确判断客户的意图与倾向，适时调整自己的行动，与客户建立起长期稳定的关系等。

　　2、按照企业所需的核心专长与技能，可将员工素质分为通用素质、可迁移素质与专业素质。

　　（1）通用素质是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有。

　　（2）可迁移素质主要是指领导力素质、管理者素质。其中管理者素质是可迁移素质的核心，指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建立高绩效团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所必需的素质。例如，影响力、成就导向、培养人才、策略定位。

　　（3）专业素质是指员工为完成其职责所需具备的素质。例如，营销类专业素质包括影响力、客户导向等。

　　基于对素质的理解，我们认为，虽然员工所具有的素质特征有数百项，但决定员工职业发展的关键素质仅仅是其中数十项，甚至几项。如果我们力求研究员工所有的素质，不但做不到，而且也难于保证研究的深度。因此，建立员工素质模型，应根据岗位及组织环境的要求，明确能够保证员工胜任该工作岗位、并确保发挥其最大潜能的素质特征，即关键素质要素。

　　那么如何确定关键的素质要素呢？通常以围绕麦克利兰的21项通用素质要素，即素质词典作为主要参照标准。

　　2.3.1素质词典的起源与发展

　　自1989年起，X心理学家麦克利兰开始对200多项工作所涉及的素质进行研究(即通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征)。经过逐步发展与完善，总共提炼并形成了21项通用素质要项，构成了素质词典的基本内容。这21项素质要项主要概括了任职者在日常工作与行为中，特别是从事某些关键事件所表现出来的动机、个性特征、自我形象、社会角色、知识与技能等特点，能解释每个领域工作中80％以上的行为及其结果。作为基本构成单元与衡量标尺，这些素质要项的组合成就了企业特定职位任职者的素质模型。

　　素质词典为我们找寻影响职业发展的关键素质要素提供了理论依据。继麦克利兰对素质进行研究与分析之后，后来的企业界与学术界都在各自实践与研究的基础上，纷纷丰富、细化或发展了新的素质词典，但是无论企业与学者怎样丰富或细化素质词典，词典本身的生成原理总是不变的，其落脚点始终在于根据我们赋予素质的某种普遍意义，挖掘并提炼导致高绩效的任职者的某些特征的集合。

　　事实上，正如素质模型要对应并匹配于企业核心能力的构建一样，素质词典的发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言，也要强调其不断更新、提炼、添加与剔除的动态过程，这个过程不但不违背企业培育核心竞争力的要求，同时也能够体现素质词典为企业创建个性化素质模型所发挥的基本依据与标尺作用（见图2-2）[李清龙.电力企业管理层素质模型设计研究.〔D〕：〔硕士学位论文〕北京：华北电力大学，2005

　　.6]。

　　资料来源：李清龙、2005

　　2.3.2素质词典的结构与内容

　　1、素质定义与级别的维度

　　（1）行动的强度与完整性。这是描述素质定义与级别的最核心维度，它展现了素质对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性，在素质词典中通常用“A”来表示。

　　（2）影响范围的大小。影响范围表示受该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小。例如“影响力”素质可能会涉及一个人、一个工作团队、部门和整个企业组织，甚至国际的大型企业、组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。例如，范围小到影响一个人的部分工作绩效，大到影响一个企业、组织的经营方式等等。因此，影响范围的大小也是描述素质的关键维度，在素质词典中通常记为“B”。

　　（3）主动程度。包括行动力的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及投入额外的精力或时间的多少等等。在素质词典中通常记为“C”。

　　例如，描述“自信”这一素质的维度之一就是行为人主观上的“主动程度”(努力程度)，即如何看待失败，说明人们如何面对挫折，走出困境，并保持良好的心态。另外，对于“主动性”本身而言，也有一个“努力程度”的描述维度，即反映人们如何为未来的事情早做打算与准备。通常很多企业的高层绩优人员都会未雨绸缪，对未来考虑得比较长远，同时根据自己的洞察力与周密判断做出相应的计划与行动方案，他们知道当前处理问题的“一招棋”或者创造的某个机会，都会在未来几年显示出效果。

　　2、素质词典的结构与内容

　　依据描述素质的三个基本维度，将前文所阐述的21项素质要项划分为6个基本的素质族。在这6个素质族中，又依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的素质，而相对于每一项具体的素质都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并附以典型的行为表现或示例。

　　（1）成就和行动族。

　　本项素质分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产效率或是把成果做好，则可被纳入成就素质及影响力方面的计分。本族主要包括以下素质:

　　①成就导向(ACH)表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己定新的或更高更多的目标而获得某种满足，希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。

　　②重视次序、品质与精确（CO）主要表现在从遵循现有的做事流程与顺序，并采取各种措施不断地改进流程等方面的素质。

　　③主动性(INT)表现在坚持某个难题直到解决为止的不懈努力或毅力，以及充分利用当前机遇，为将来解决问题提前做准备。或指超出工作需要或期望的某种努力。

　　④信息收集(INFO)表现有潜在的好奇心和欲望采用多种方式、多渠道努力去搜寻更多的信息。

　　（2）协助和服务族

　　本族借由调整自己配合他人，充分满足其利益与需要(需要意味着人与人之间的了解一一沟通)，并且设法符合顾客服务的导向。本族对于主要的权力与合作关系的需求程度，比其他级更加强烈。主要包括以下素质:

　　①人际沟通(IU)表现在对他人的敏感性、察觉他人的感受、体谅他人，并能用恰当的语言表达自己的情感，帮助对方解决难题等方面的素质。

　　②顾客服务导向(CSO)是确保满足客户(包括内部客户)的真正需要，整合各类资源与信息帮助客户解决实际问题的重要素质。

　　（3）冲击和影响族

　　冲击与影响族反映个人对于他人产生之影响的根本关切，亦可称为权力的需求。具有影响力之行为的“权力”动机，一般受到组织或他人利益的考量所影响。只追求自身地位、声望，牺牲他人或组织利益，是不能成为学习标杆者。一个组织内拼得你死我活的竞争，或利用影响力牺牲整个组织而获取个人利益，在冲击与影响评估当中得到的将是负面分数。本族的素质包括:

　　①冲击与影响力(IMP)表明了一种试图支配与统率他人的倾向，从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为方面的素质。

　　②组织知觉力(OA)理解组织的政策和战略、流程等

　　③关系建立(RB)主要体现在与那些目前或将来有可能对完成项目目标有帮助的人建立与保持联系，与其形成定期良好的互动交流等

　　（4）管理族

　　管理族反映的是影响并启发他人的素质。通过这些素质可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、领导他人、命令、团队合作等，这些对于管理者来说无疑都是非常重要且有意义的。

　　①培养他人(DEV)帮助他人成功的倾向与意图，在与他人交往过程中，更多关注他人的潜能与可塑性，帮助他人成长。

　　②团队合作(TW)主要表现在真心地愿意与他人合作，作为团队的一部分，反对团队分裂或内部竞争。

　　③领导力(TL)主要表现为有想领导他人的欲望

　　④命令(DIR)主要表现为正视问题的存在，遵循一定的原则，利用岗位权利，在必要时说“不”，告诉员工何时该做什么等方面的素质。

　　（5）认知族

　　认知素质如同主动积极一般:个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，即帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。主要包括以下素质:

　　①分析式思维(AT)表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，并通过系统地比较不同部分，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。

　　②归纳式思维(CT)表现将问题或情况的各个部分结合起来，从全局上研究问题，发现事物的内在的某种联系或模式，洞察各种矛盾或差异，总结经验，找出解决问题的方法。

　　③专业知识技能(EXP)

　　（6）自我概念族

　　自我概念反映出个人与他人及工作的相关性，也会控制一个人面临压力与困难时，会有什么样的工作表现。在特定的环境中，自我概念还可以协助其他能力发挥效力。主要包括以下素质:

　　①自我控制(SCT)表现在控制自己的行为、情绪，以积极的心态对待周围的人与事等方面的素质。

　　②自信心(SCF)表明一种对自我能力、优势的认可与肯定，认为自己有能力冒风险，接受各种挑战与任务，提出要求并尊重与达成自己所做的承诺。

　　③灵活性(F1,X)主要表现为有效地协调各种情况、个体或团队的能力。能够理解和接受对于一个问题的不同或相反观点;当组织或工作要求变化时能相应变化或很容易接受变化。

　　④组织承诺(OC)主要表现自愿为了组织的需要和目标放弃个人利益。

　　⑤其他个人特色与素质

　　至目前为止所讨论的各项素质，已经包括80%到90%可能区分杰出绩效的特色。其他的素质则属于以下三个一般的分类:①表现特殊行为的一般素质；②我们不断看到的素质，但是因为频率不够高，所以无法成为一般性的素质；③特定工作或工作种类的素质。

　　通过素质词典的建立，可以解释相关素质对不同绩效的同类型工作，在不同的地域、文化、环境条件下，其影响作用的相似性；或从事同类型工作的绩优人员，所具备的素质及其内涵，在全世界范围内并没有太多本质上的区别。每个单元所包括的素质簇数，可以根据具体的工作而有所不同。因此，素质单元和族类的划分，对于员工根据其职业发展的不同阶段和层级所需的素质，建立相应的素质模型具有重要的意义。同时，对帮助组织成员进一步明确素质发展目标，更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明职业发展路径，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。

　　2.4.1素质模型的提出

　　素质模型最早诞生于上世纪50年代,当时X外交官的选择机制面临严峻挑战,xxxx委托哈佛大学麦克里兰教授组建研究小组,开发更具有绩效导向的选人机制。研究小组首次应用了基于能力素质(Competency)基础的行为特征评估法(即能力素质模型),建立一套全新的人才测评系统,并取得公认的成功。1973年,麦克里兰教授发表著名的《基于能力素质而非智力的测试》(Testing for Competency Rather Than Intelligence)。该文在管理界引起轰动,直接推动了将素质模型应用于企业管理领域的理论与实践。

　　最早对员工素质模型的研究大多集中于管理者这一群体。一直以来，管理者在组织中就是一个备受关注的群体，对于管理者特征的研究也因此成为热点。对管理者素质模型的研究，贯穿了素质理论与实践发展的始终。

　　例如，麦克利兰曾总结以往有关管理人员工作胜任素质的研究文献，从众多的研究中归纳出一系列管理人员普遍具有的素质模型。

　　2.4.2素质模型的定义

　　素质模型描述了将高绩效者与一般或者低绩效者区分开来的分析结果。素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。简而言之，素质模型就是某些或某类职位上成功素质的组合(见图2-3)[李清龙.电力企业管理层素质模型设计研究.〔D〕：〔硕士学位论文〕北京：华北电力大学，2005]。

　　图2-3素质模型A,B

　　资料来源：李清龙、2005

　　值得一提的是我们这里所建立的素质模型是理论模型，它的表现形式可以用图的形式如上图，也可以用表的形式，还可以用文字描述的形式等。

　　2.4.3素质模型的分类

　　根据素质模型所指向的职位的范围，素质模型可分为不同的类型。有的素质模型是为界定某一特定组织中所有成员的基本素质，无论这些成员处于什么职位、何种职能领域、什么层级上，这就是通用素质模型；有的企业在通用模型的基础上，根据对象所处的不同职能和层级，对各项素质的水平提出了不同的要求。例如，同样是以客户为中心，对一线的销售人员和区域经理，就有不同的要求。还有一些素质模型是指向特定职业（如会计师、咨询师）或者特定职位（比如，车间主任、部门经理）。

　　素质模型最早诞生于上世纪50年代,当时X外交官的选择机制面临严峻挑战,xxxx委托哈佛大学麦克里兰教授组建研究小组,开发更具有绩效导向的选人机制。研究小组首次应用了基于能力素质(Competency)基础的行为特征评估法(即能力素质模型),建立一套全新的人才测评系统,并取得公认的成功。目前,大批优秀的欧美企业,尤其是世界500强企业———如百事、IBM、麦当劳等,已经将模型引入企业的管理实践,甚至将其做为整个人力资源管理体系的核心。实证表明,素质模型能够为企业带来明显收益。一份对北美1000家公司的调查显示:未将员工核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为10%;将员工核心能力与企业经营战略挂钩的公司,总回报为14%;将核心能力与企业人力资本管理计划挂钩的公司,总回报为30%。

　　值得一提的是,鉴于素质模型的良好效果,它已经不再局限于企业的管理,而迅速向更多的行业和领域渗透。宾馆酒店采用模型做为管理者培训和后继人才选拔的标准(如Marriott和Choice Hotel);培训机构以能力素质模型为基础设计培训课程,学员经培训后可获得社会认可的资格证书;律师、医生、甚至美食家都设计了本行业的能力素质评估模型。

　　素质模型在90年代初引入中国,首先应用于电信业管理干部的测评工作,取得了较好的评价效果,基本验证了该方法在中国应用的可行性。素质模型在中国保险企业的应用始于2001年的平安保险公司并获得巨大成功。后来，华为、联合利华(中国)等企业也相继采取这种方法选拔、考核干部，纷纷将素质模型做为人力资源管理的重点。近年来,国内企业界和咨询界对素质模型的热情逐渐高涨,某种程度上说,这也是对其价值的一种发现和肯定。

　　综上所述，现有的员工素质模型，有的是为实现组织目标提供支持与服务的，员工素质的提升是为了适应组织需要；有的是针对组织中某类职业人员所需要的素质来构建的；有的是关于素质模型在组织一系列管理活动中的应用分析。加上员工自身认识不足，意识不清何种素质对其职业发展有影响，以及在职业发展的不同阶段需要侧重于那些素质的培养与提升。因此本文试图从员工实现职业发展的角度构建一个通用素质模型，使其能为员工规划职业发展确立基点与路径。

　　知识经济时代，知识日渐成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此带来的企业的创新更加突出了人在经济活动中的地位和作用，“以人为本”的管理得到了空前的强化。因此，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，以素质为中心的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。

　　以素质为中心的人力资源管理思想认为素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

　　以素质为中心的人力资源管理是建立在素质模型的基础上的。素质模型就是为完成某项工作，达成绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色以及知识与技能水平，显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

　　通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。并可指导员工发挥个人素质优势，并因此获得高绩效。

　　通过素质模型，清晰描绘了企业的核心竞争力、核心能力与员工核心专长与技能之间的联系，从而使员工的素质要求能够基于企业战略目标的牵引与要求进行明确界定。

　　员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。虽然企业给予每位员工一个发展空间,但对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。在不同的职业发展过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受岗位和层次的变化，不断提高自身胜任素质，改善素质结构。一个人的性格、能力、原动力、价值观、知识和技术等个人素质，将导致这个人的相应行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到）。好的行为将导致成功的工作表现（高绩效），从而使自身的职业发展更加顺利。

　　素质是解释员工绩效差异的核心原因，因此对同类素质进行分级，可以准确反映从事不同工作的性质、内容的素质要求，以及工作绩效目标的差异性，为员工选择合适的工作提供依据与参考。员工可以根据自身所具备的素质，选择自己在企业中的进入起点，乃至未来职业发展的路径。因此员工素质模型通常体现为一系列不同级别的不同素质组合，它既代表了企业对于工作所需素质的界定，也为员工提供了有效的指引。

　　开发素质模型，能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能。通过开发素质模型，对员工的潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划。这样能促使员工努力开发提高个人和组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。另外，基于素质要求的信息收集方法,能为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后,若根据素质模型的要求来对员工进行评价,就能够为员工制定正确的职业发展计划,帮助员工强化自身优势,并明确其职业发展方向。

　　素质的提高与职业发展相辅相成、互为促进。一方面素质的提高本身就属于个体发展的内容，提高它就意味着促进员工的职业发展。另一方面如果员工的素质要素得到了充分开发，那么他的素质也就越高，对自我的认识将更加准确，其职业发展的机会也就越多。

　　3.2.1素质、绩效与职业发展的关系

　　从投入产出的角度而言，素质与绩效的内在驱动关系表现为一个循环，一方面动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识与技能的素质的构成要素共同决定并作用于人的行为，并最终驱动绩效的产生。而素质构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。另一方面，通过对绩效结果的分析可以验证影响绩效的关键素质要素，进而关注其培养，以实现绩效持续改进。最后，员工在素质不断提高的基础上，取得高绩效，从而实现个人职业发展的目标（见图3-1素质的投入产出模型）[刘琳.知识经济条件下的员工素质模型构建与应用研究〔D〕：〔硕士学位论文〕北京：华北电力大学，2004.14

　　基于对素质概念的理解，笔者认为，虽然员工个体所具有的素质特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的素质。因此，员工素质模型不是针对所有的素质进行界定、分级。而应根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的素质特征。即素质模型中所研究的对象应该是以下三个层面的交集部分。(如图3-2中所示)

　　1、个人素质:指个人能做什么和为什么这么做；

　　2、岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么；

　　3、组织环境:指个人在组织管理中可以做什么。

　　交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。只有当个人所具有的素质大于或等于这三个圆的交集时，员工才可能胜任该岗位的工作。

　　3.2.3素质模型中所需素质的选取模型

　　根据对素质模型中所需素质的重新界定，我们提出了如下的素质选取模型[刘琳.知识经济条件下的员工素质模型构建与应用研究〔D〕：〔硕士学位论文〕北京：华北电力大学，2004.15

　　资料来源：刘琳.2004

　　对该模型的解释与说明:

　　①支撑企业战略目标实现的核心业务流程；

　　②为实现企业战略目标所需要的核心能力及价值观；

　　③依据企业战略设置部门职责，根据核心业务流程来界定部门职责；

　　④将部门职责分解到各岗位；

　　⑤依据岗位职责，确定在岗人员的绩效目标；

　　⑥根据个人绩效目标，提出对员工个人素质的要求；

　　⑧基于部门/团队职责的绩效目标；

　　⑨根据部门/团队绩效目标对部门/团队素质的要求；

　　(11)一(l2)一(13)企业战略目标的层层分解；

　　(19)一(20)一(2l)表明个人绩效目标、部门/团队绩效目标与组织目标之间的关系，最终保证企业战略目标的实现；

　　(18)表明个人素质对于实现个人绩效目标的影响；

　　(23)表明部门/团队素质对于实现部门/团队绩效目标的影响。

　　从此模型中可以看出，素质的选取主要是“两条主线，三个层次，两个循环”。“两条主线”是指根据企业战略分解，一条主线从核心业务流程中找出核心职责以及基于职责的绩效目标，进而找出为完成此绩效目标所需的素质要求，包括对部门/团队素质和个人素质的要求，另一条主线是从构建企业核心能力及价值观出发，即上图中虚框部分。核心价值观是指符合企业战略目标实现和核心竞争力提升要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信奉的最核心的理念。这条主线应该是素质入选的前提，也即只有融入企业文化、被企业价值观所认可的核心能力与专长才能为企业创造价值，如联想集团的“入模子”培训;华为集团的任人唯亲，即只有认同华为文化的人才能有所发展。这些都表明只有企业所需的素质，才是员工应该发展的。员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，只有这样才能形成企业独特的核心能力，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。此外，员工个人的高素质不一定能带来高绩效，还需要组织环境的保障。在本图中，之所以用虚框表示组织文化的影响，说明企业价值观对员工素质的影响的作用是潜移默化的，已经内化在三个层次中。

　　“三个层次”即组织层面、部门/团队层面、个人层面，个体素质是一个个体概念，员工个人的能力必须在团体的层次上凝聚成团体的能力，并经过组织化，符合企业战略目标配置，才能形成企业的核心能力，要在企业内部形成能力的投资乘数效应，还必须具备能力复制的组织环境。

　　“两个循环”，一个是指企业战略层层分解成绩效目标对员工个体素质的要求，所选定的素质又反过来支撑企业战略目标的最终实现;另一个循环表现为企业核心能力与价值观与组织文化、部门/团队素质及个体素质之间的相互影响。组织文化是指组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等，在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至每一员工，影响着每个员工的思维方式、行为习惯等。优秀组织文化产生共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。企业核心能力由于持续的学习、创新力等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，因此需要在企业核心能力及价值观的牵引下，不断更新和改变组织文化，进而传递至每一位员工。

　　“两个循环”还表示它们都是一个动态的过程。素质模型中的素质也要根据企业战略目标的转移、核心能力发展的转变不断更新、提炼、添加与剔除的动态过程。

　　三个圆交集的部分(即阴影部分)是本文研究的重点，也是本文论述员工素质模型中所选取的素质。

　　职业发展是一种主动的、动态的成长过程，始终相伴于员工职业生涯的演进，它没有固定的标准，也没有静止的时候。对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。个人的职业生涯可以是发展的，亦可以是停滞的；可以是成功的，也可能是失败的。影响员工职业发展的因素不是单一的，而是多方面的，是社会、教育、个人因素的交互作用。外因是条件，内因是决定的因素。员工职业生涯目标的抉择与其实现的程度和结果，关键在于自己是否愿意承担一种积极进取的责任、是否等待时机来临还是自觉努力、是否坚持不懈地追求，而且在于追求的目标是什么，而这种道德理性的自觉，正是主宰、凝聚和支撑生命价值的员工个人素质。也就是说员工素质是影响职业发展的关键要素，因此企业和员工应不断激励与造就员工完成职责所需要的关键素质，这样才能保障企业和员工获得持续成功的动力源泉。

　　3.4素质模型是员工实现职业发展的新思维、新方法

　　人力资源管理的核心是要解决岗位与人之间的动态匹配关系，最终实现人岗相宜，人适其事，事得其人。因此，从理论上产生了两大员工职业发展管理思想，一个是以岗位为中心的职业发展管理思想;另一个是以人的素质为中心的职业发展管理思想。

　　3.4.1岗位分析—传统员工职业发展管理的基础工作

　　岗位分析是通过对组织中的工作岗位进行周密调查、搜集资料、分析整理，确定岗位的工作性质、职责、权限、协作情况以及工作环境和所需工作人员的任职资格条件等要素，并制定岗位说明书的系统过程。

　　通过岗位分析，界定岗位职责与权限，查定工作负荷，避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和岗位设计的基础，对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用。从这个意义上讲，岗位分析也是员工职业发展管理走向规范化的一项基础性的工作。

　　3.4.2对岗位分析本身提出的挑战

　　人类社会步入二十一世纪，知识经济已成为一种新的经济形态。知识创新型企业的竞争环境和运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资源管理产生了巨大的冲击。知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是员工成为了企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重心和关键点。员工的工作相对于传统工作，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质(个人工作或团队工作、专业性或非专业性)和基础、对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化，这一切促使员工对自身的职业发展有了新的理解与要求。因此，传统的基于岗位分析来提高自身，获得职业发展的途径已显得不合适宜。

　　（1）岗位本身的不确性增加

　　岗位分析以岗位为研究对象，它是对岗位中稳定的、确定性的内容规范化、标准化的描述，因此岗位内容本身的确定性、可重复性是岗位分析的前提。随着工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变，岗位内容本身的变异程度将大大增加，岗位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。因此，岗位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。

　　（2）更加宽泛的职责界定

　　挖掘并明确规定某一个岗位工作与其他岗位工作之间的内在差异一一主要是岗位目标与职责之间的不同是岗位分析的重要手段，这也是以岗位为中心职业发展管理的核心思想。传统的岗位分析强调对岗位职责的明确界定，通过理清岗位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励岗位与岗位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，岗位说明书如何确定非制度性工作内容及发生的频率;如何避免职责的明确界定所带来的进一步加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力的隐患等问题都将对岗位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。

　　（3）团队工作和项目工作取代传统的个人岗位

　　从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩，这种状况就使得知识工作的成果难以衡量。另一方面，团队成员是按照角色界定来开展工作，过程难以监控，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存在着固定的、稳定的岗位，传统的岗位分析就是失去了研究与分析的对象。

　　3.4.3全新的视角—以素质为中心的职业发展管理

　　如前所述岗位分析在知识经济条件下面临的挑战，使岗位分析本身存在价值与作用遭到了质疑，理论界和企业界出现了“抛弃岗位分析”、“我们不需要岗位说明书”、“以素质模型替代岗位说明书”的呼声。

　　素质模型的主要优点首先在于，它是一种不受被访者经验影响素质出现频次的方法，相对于面试等其他方法而言，其操作性、规范性较强，同时记录频次和等级能够有较多的探察点，从而获得被评价者的较为稳定的平均等级分数;其次，与传统的智力测验、性向测验和学校的学术测验等来比较，素质模型能预测复杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功，同时，对少数民族、妇女和较低社会地位的人也一样公平，因为素质模型是根据做出优秀业绩所需要的行为总结出来的，与该行为人的民族、性别、地位无关。素质模型的有效性主要表现在以下三个方面：

　　首先，素质模型的设计思路是这样的，任何组织的终极目标都是要求高绩效，而高绩效是做出来的，优秀的行为导致优秀的结果，一般的行为导致一般的结果。行为是人做出来的，找出做出优秀业绩的人的行为特征，再将它应用到员工发展的标准上，就可以帮助员工实现职业发展的目标。从这一意义来说，应该讲，素质模型适用于强调绩效优劣的任何国家乃至任何行业。

　　其次，素质模型本身来看，素质模型是选拔人才，建立人才梯队的好方法。素质模型的出发点是现实，它把重点放在发现那些在特定的环境和特定的岗位上直接导致成功的个人行为特征，其三个最主要特点是:客观、与环境密切相关以及行为导向。客观主要表现在，素质模型提出的所有标准都不是凭空想出来的，它们是在大量第一手数据中提炼出来的，与实际工作业绩有着直接联系的个人行为特征;与环境相关则体现出素质模型的相对性，一种行为特征能不能成为素质模型与工作者所面对的环境和从事的工作岗位有很大关系;行为导向说明素质模型关注的对象是行为，是能导致优秀业绩的工作行为特征，而不是个人的性格、人品、价值观等深层次的特质，或学历、相貌、性别等表层特征，倡导素质模型的目的是为了取得优秀的工作结果，而导致结果的直接原因就是行为。一个人只要做对了事，不管是出于什么动机，都能取得好的结果，所以，强调行为导向是取得优秀业绩最直接的途径。由此可见，经过素质模型方法选拔出来的人才更具实用，而且层级分明。

　　最后，素质模型易于学习掌握，便于实施。素质模型以取得优秀业绩为目标的特点，决定了它不追求改造人的灵魂，而是强调帮助人们按照成功的方式做事。俗话说:“江山易改，本性难移”，人的内心世界和性格特征是很难改变的，而人的行为，人的做事方式则相对容易改变。从追求结果的目的出发，可塑性较强的工作行为自然成为素质模型关注的重点。一个人提高自己的素质水平，实际上就是要改变自己的工作行为，使之符合做出优秀工作业绩的要求。

　　我们所处的时代是人人追求职业发展的时代，也是一个发展标准多元化的时代。那么，如何才能获得职业发展，就必然成为人们热切关心的问题。当然，不同标准下的职业发展所需要的发展策略是不同的。试图用一元化的职业发展标准去衡量所有的人，是难以被人们认同的；同样，想找到适合所有的人的职业发展路径也是徒劳的。但这并不意味着职业发展这一命题无法进入学术研究的视野。职业发展，不管在升迁之前还是之后,若根据素质模型的要求来对员工进行评价,就能够制定正确的发展计划,帮助员工强化优势,并明确发展方向。为了解决目前员工职业发展所面临的问题，就需要建立一个员工通用素质模型。员工通用素质模型的意义在于:

　　（1）通过建立员工通用素质模型，区别并找出导致同一职位不同员工中绩优与一般差异的原因，从而为职位管理、招聘甄选、组织培训、职业生涯、绩效管理和薪酬管理提供依据，极大地促进了员工素质的提升。

　　（2）建立员工通用素质模型，可以使素质模型不拘泥于某个特定内容的影响转而面向从事工作的一群人，从而为群体之间的标杆基准与对比打下了基础。

　　（3）每个员工虽然所处的地域、文化背景、同类工作的绩优标准以及支撑该绩优标准的素质要求经营环境都有所不同，但从事同类工作的绩优标准以及支撑该绩优标准的素质要求，都具有某种意义上的通用性和一致性。因此，建立员工通用素质模型对于确立从事该职业或进入工作领域的素质要求，并对不同地域、文化背景以及企业中同类人员进行比较提供了可能性，从而可以找出员工职业发展不同的原因，并以此来改进自身素质获得发展机会。

　　以员工素质模型为核心构建的人力资源管理体系，成为企业人力资源管理各项活动的基础：

　　（1）从企业角度来看，员工素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

　　（2）从员工角度来看，员工素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效，从而使自身职业得到更好的发展。

　　（3）从员工职业发展管理方面来看，将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上,并随时提高职位的储备和输送合格的人才,是组织取得成功的必要因素。素质评估和参照素质模型,为员工的发展规划和企业内部特定人员的储备培养提供有力的参考依据。通常,我们根据某一员工在目前职位上的工作表现能力来决定是否对其进行开发。调查显示,基于这种考虑而作出的升迁决策通常并不成功。因为它并未审查这一继任人员是否具有将要从事的新职位所要求的素质和技能。在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质要求的信息收集方法,为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后,若根据素质模型的要求来对员工进行评价,就能够制定正确的发展计划,帮助员工强化优势,并明确发展方向。

　　构建员工素质模型必须把握好五个方面的关键点：

　　（1）素质模型必须关注企业战略和核心价值观，使得素质的定义和行为描述体现企业个性特点。不同行业或者同一行业的不同发展阶段的企业所需员工的素质会有明显的不同要求，如一般在企业初创阶段对企业高层管理者的要求是亲力亲为、个人决断；而在公司规模化经营阶段的则要求善于团队合作、分权管理。因此，在研究素质模型前，首先要弄清公司战略与理念层面的核心内容：①企业的生命周期，即企业究竟处在初期创业高速成长、业务成熟、转型的哪个阶段；②企业的战略目标及经营策略，以及相应的业务策略变革要求；③企业外部竞争条件、行业发展的内在规律，以及需要培育的公司核心竞争能力；④竞争对手的优、劣势分析，以及公司的战略竞争策略；⑤企业的核心价值理念等。

　　（2）构建素质模型前，企业必须科学定义绩效考核标准。通过对企业长期经营目标的实现有关键影响的绩效要素和标杆竞争企业的成功要素综合分析，提炼出绩优者的评价标准。从而据此为基础，建立绩优者与一般员工的素质特征模型，为人力资源管理工作的价值链管理提供有效的依据。

　　（3）构建素质模型应关注企业所在的行业特点和业务流程特点。根据战略人力资源管理理念，对人力资源管理各项工作流程进行全方位的审查、梳理，然后再重新设计素质模型，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异，强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系。素质模型的建立必须系统分析企业的战略方向、业务特点、文化价值理念，不能片面照搬和模仿其它公司现成的形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。

　　（4）素质模型应与其他人力资源管理环节匹配。主要是指素质模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上，没有人力资源管理工作大系统的健全，企业不可能有效利用素质模型。素质模型和其它人力资源管理环节的关系从某种程度上类似于企业中的战略管理和人力资源管理两种职能的关系，不是非此即彼的关系，而是协同关系，要持续不断的健全和完善。基于战略与核心价值理念的人力资源管理只有同现有素质模型理论及实践的结合，才能使战略目标进一步固化落实在人力资源管理的各个环节。

　　（5）人力资源管理者素质的影响。素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理、人力资源管理、组织行为学等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业具体业务与技术特征、行业规律和经济环境分析有着深入掌握和了解，也需要对心理学进行有效掌握。人力资源管理者的个人素质也影响着素质模型的构建与实施效果。

　　不同职位、不同行业、不同文化环境中的员工素质模型是不同的，对大部分行业的员工而言，其工作成功最常见的有21个通用素质要项，即我们在前面介绍的素质词典的基本内容，本文构建的员工素质模型中的关键素质要素是以素质词典作为主要参照标准的。目前，素质模型有通用素质模型与专用素质模型之分。笔者认为，通用素质模型为我们理解与建立素质模型提供了基础，由于各企事业单位对员工要求不同，同一领域的企事业也存在规模与结构、成长期与效益等不同，这就需要建立本企事业单位的员工专用素质模型。因此，通用素质模型是一种效度和信度兼备的理想模式，这里所讨论的素质模型，是针对不同行业大多数员工的通用素质模型。

　　4.4.1员工素质模型建立的基本程序

　　第一步，定义优秀员工的绩效标准。

　　定义一般绩效或优秀绩效的标准，是素质模型设计研究的第一步，也是最重要的一步。素质模型是根据所确定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就不可能正确揭示素质模型。

　　定义绩效标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。

　　绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。

　　本文主要参照部分企事业单位不同职类职种的员工，如管理类、技术类、市场类、专业类、作业类员工等职业发展成功的优秀人员的定义标准，以及部分用人单位选拔员工的条件，采用部分优秀人员自评、用人单位访谈和专家小组讨论相结合的方法，确立优秀人员的素质标准。对于职业发展成功的优秀人员来说，其工作重点是对企业经营与管理系统的高效运作和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，为业务运营的顺利实施提供支持与保障等，因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要由该职位的上级、同级、其他相关人员及客户对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。

　　第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。根据职类职种要求，在从事该职类职种工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通员工（一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查，也可以抽取第三个样本（绩效差的样本），以预测某项工作无法完成的状况。对此，我们选择了部分职业发展较好的江苏省各市县级联通公司中层以上人员作为优秀员工的主要样本，并请他们选择本单位一部分绩效普通员工的员工作为对比样本。同时还选择了南京联宏自动化系统工程有限公司，以及MBA学员中部分职业发展较好的绩效优秀员工和职业发展一般的绩效普通员工作为样本。我们把这些样本作为构建员工素质模型时的分析样本。

　　第三步，获取效标样本有关素质的数据资料。获取样本数据的方法会因使用的素质模式而有所不同。在建立素质模型时，通常会使用以下几种方法:行为事件访谈(BEIs)、专家协助、调查、电脑“专家”系统。目前国际上最常采用的方法是行为事件访谈法。

　　1、行为事件访谈(BEIs)

　　行为事件访谈采用结构化的问卷对绩优人员和一般人员两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

　　行为事件访谈的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、问题处理等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等，从中总结并归纳被访对象的思想情感与行为，继而衡量与评价对方的素质水平，了解与发掘其动机、个性及自我认知能力等决定人的行为的素质特征，最后通过主题分析、数据归并，形成该职位的素质模型。

　　（1）行为事件访谈的优点:

　　①实证访谈过程所确认的职位素质，超越其他资料搜集方法产生的素质，也与其他有所不同。行为事件访谈资料非常宝贵，可以证实其他方法产生的能力假设是否正确，并发现新的素质。

　　②准确知道受访者如何表达他们的工作素质。这不仅包括“使用影响力”，还包括在特定组织环境中，受访者如何使用影响力来处理当时的特定状况。

　　③归纳出通则。行为事件访谈可以精确显示杰出的表现者，如何处理特定的工作任务或困难。

　　④为评估、培训与生涯规划准备资料。行为事件访谈可为有效率与无效率的工作行为提供特定的叙述，这些资料可以教导其他在工作岗位上，哪些事情该做，哪些工作不该做。我们可以将众多访谈所产生的案例进行研究，提供培训模拟与角色扮演的题材。

　　（2）行为事件访谈的缺点:

　　①需要较长的时间与较高的金钱成本。

　　②专业素质的要求。访问者必须受过训练，并能完成精准的判断，接受他人的建议，使搜集到的资料更加准确。

　　实施行为事件访谈法的步骤：

　　在正式访谈前，访谈者应该借助岗位分析与岗位说明书等手段与工具，了解被访谈者的背景情况，包括姓名、职务以及机构状况等，准备好访谈提纲，安排地点等。

　　①访谈内容介绍说明。目的是使访谈双方相互信任，形成一种友好的氛围，从而保证信息的全面真实。向被访者特别强调访谈的目的与形式、访谈信息的用途、使用者以及保密承诺等。

　　②梳理工作职责。了解被访者岗位的实际工作内容，包括关键的工作行为以及与其他岗位的工作流程关系等，可以参照岗位说明书获得相关信息。

　　③进行行为事件访谈。核心目的是了解被访者对关键事件全面详尽的描述，事件的数量以4-6个为宜。在对一个完整的行为事件进行描述时，通常借助STAR工具进行。即从情境、任务、行为和结果四个方面进行。具体而言，至少应包含以下五个方面的关键点:

　　“当时情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?”

　　“有什么人涉及其中?”

　　“你在当时情况下的想法、感受如何?你当时希望怎样做?”

　　“你实际上做了什么或者说了什么?”(主要了解被访者对事件的基本态度、感受、动因)

　　“结果如何？产生了什么样的影响?”

　　④结合访谈记录与相关资料提炼与描述工作所需的素质特征。

　　⑤访谈结束与资料整理。需要整理的资料包括:岗位及岗位职责描述;行为事件描述;任职者的素质;总结和分析。

　　笔者参照上述方法对某企业一些绩优和普通人员进行了一次访谈，获得了关于导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为员工职业发展所必须具备的素质特征。在统计素质要素相对提及频次时，我们获得了员工职业发展所应具备的关键素质要素即：成就导向、重视次序、品质与精确、人际沟通、影响力、.组织知觉力、团队合作、专业知识技能、自信心。

　　这里提供一份访谈纲要：

　　xx公司管理干部行为事件访谈纲要

　　被访问者:——编号:——姓名:——年龄;——职务:——联系电话:——

　　访谈者:——访谈时间：——

　　访谈说明：这次访谈，是想了解您作为本企业管理干部中的成功人士的成功事迹，分析您在这些关键事例中所具备的领导品质，对于形成本企业全面、规范、操作性强的干部考核指标体系有重要意义。这个研究工作会占用您较多的时间，请您谅解另为便于整理，我们将对谈话录音，并保证谈话内容仅供研究之用，请给予理解支持，谢谢!

　　访谈内容:

　　(1)您在本企业从事过哪些方面的工作?您在工作中取得了哪些成就?请您至少举出三件您负责做过的成功事例，请给出三个名称来代表这三件事。

　　(2)请您谈一谈第一件事，请详尽谈谈您在这一工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、成功后的体会与感受等等。

　　(3)请您谈一谈第二件事。

　　(4)请您谈一谈第三件事。

　　(5)请您至少举出三件您负责做过的觉得遗憾的事例，请给出三个名称来代表这三件事。

　　(6)请您谈一谈您最遗憾的第一个工作经历是什么，请详尽谈谈您在这一工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、失败后的体会与感受等等。

　　(7)请您谈一谈第二件事。

　　(8)请您谈一谈第三件事。

　　2、专家协助法

　　研究人员邀请一群专家，请他们进行头脑风暴，决定哪些是完成工作任务与杰出表现者的特色。这些专家可能是研究对象的直接主管、该工作的超级明星或外部专家，也可能是十分了解该工作的人力资源专家。专家会依照各项特色对完成工作的重要性，做优先顺序排列。

　　(1)专家协助的优点:

　　①快速、有效搜集到大量的宝贵资料

　　②专家会对素质概念、评估方式与变项等有进一步的了解，他们的参与可以协助大家对研究结果产生共识，并支持研究结果。

　　(2)专家协助的缺点:

　　①主观性较强。

　　②可能使用传统或大家信以为真的价值。这些价值听起来很悦耳，也符合组织的传统，但是却无法预测素质表现。

　　③专家因缺乏心理学或技术方面的词汇，所以忽略掉重要的素质要素。

　　这种方法本文主要参照了一些网络、报刊、杂志、电视等媒体的部分专家、学者、职业成功人士，对员工职业发展所应具备素质的看法进行汇总，得出了一些关键素质，作为参考和验证之用。例如我们收集了一些资料如下：

　　北京高校毕业生就业指导中心不久前对150多家国有大中型企事业单位、民营及高新技术企业、三资企业的人力资源部门和部分高校进行的一项调查，其结果显示具有以下八项特点的大学生最受用人单位的欢迎，其职业发展良好。这八大素质为：在最短时间内认同企业文化、对企业忠诚有团队归属感、学习能力和适应能力强、有敬业精神和职业素质、有专业技术能力、沟通能力强、有亲和力、有团队精神和协作能力、带着激情去工作。

　　北京市人才素质测评考试中心王拥军日前在一次针对求职者的讲座中谈到，有这些因素影响个人职业生涯发展：进取心与责任心、自信心、自我力量感、自我认识和自我调节、情绪稳定性、社会没关系、社会接纳性、社会影响力等。

　　浙江省一教育部门近日进行了一项大学生就业情况调查，有五类人不受企业欢迎，分别是：缺乏工作经验和动手能力差、工作态度不端正、缺乏基础和专业知识、缺乏团队合作精神、再学习能力不强。

　　等等，我们根据所收集的资料信息进行了统计整理，获得了一些关于职业发展的素质要素，具体归纳为：进取心与责任心、自信心、专业技术能力、沟通能力、组织知觉力、团队合作、影响力、再学习能力、主动性等。

　　3、问卷调查

　　问卷调查是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前比较常用的问卷调查方式是用360º反馈的方法去收集目标岗位的素质要素及行为表现，这种方法对于实施过程来说比较省时省力，但在前期的问卷编制和设计上需要付出很多的精力和投入，问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，也通常与简化的行为事件访谈或评价中心组合实施。

　　(1)调查的优点:

　　①本研究方法可以协助研究人员快速搜集充分的资料进行统计分析，而且成本不会太高。

　　②员工填写调查表时，可以提供所知，方便研究人员找出共同结果。

　　(2)调查的缺点:

　　①调查资料会受限于特定项目与概念，以至于设计调查的人员经常忽略其他素质。调查无法确认出组织不同部门员工所表达的细微素质差异，而且传统想法并无法预测工作的绩效。

　　②方法可能效率不高。调查通常对公司的所有员工都询问相同的问题，可是与研究工作相关的问题却只占其中的一小部分。

　　本文主要运用这种方法对江苏省联通的各分公司的中层以上管理人员共42人进行了调查问卷。调查问卷的样式如下：

　　关于素质问题的调查问卷

　　X心理学家麦克利兰开始对200多项工作所涉及的素质进行研究总共提炼并形成了21项通用素质要项。这21项素质分为6个基本的素质类主要概括了任职者在日常工作与行为中，特别是从事某些关键事件所表现出来的动机、个性特征、自我形象、社会角色、知识与技能等特点，能解释每个领域工作中80％以上的行为及其结果。具体如下：

　　①成就和行动类主要包括:a.成就导向b.重视次序、品质与精确c.主动性d.信息收集

　　②协助和服务类主要包括:a.人际沟通b.顾客服务导向

　　③影响力类主要包括：a.影响力b.组织知觉力c.关系建立

　　④管理类主要包括：a.培养他人b.团队合作c.领导力d.命令

　　⑤认知类主要包括：a.分析式思维b.归纳式思维c.专业知识技能

　　⑥自我概念类主要包括：a.自我控制b.自信心c.灵活性d.组织承诺e.其他个人特色与素质

　　根据以上提供的21项素质（也可以写上自己认为重要的素质）请回答以下问题：

　　1、你认为一个人要想取得职业发展的成功需具备哪些素质？

　　2、你认为你的职业发展取得成功的关键素质是什么？

　　3、你认为在你的职业生涯中再具备哪些素质就会发展得更好？

　　4、你认为你单位的一些员工职业发展不理想是因为缺乏哪些重要的素质？

　　5、你认为比尔·盖茨、张瑞敏、杨元庆等人取得成功具有哪些共同的素质？

　　您的基本情况：年龄性别学历工作年限职称任职部门职务

　　我们共发放了42份，收回了42份，其中有效回答40份。经过统计分析我们发现，在回答对员工职业发展有重要影响的素质中，素质提及频率较高的依次是自信心、人际沟通、团队合作、成就导向、主动性、自我控制、专业知识技能、领导力、关系建立、分析式思维、影响力。有意思的是我们发现中层和高层绩优人员对职业发展所需具备的关键素质的选择基本相同，只是排序即频数略有不同。高层人员把人际沟通排在第一位，专业知识技能排在最后一位。中层人员把自信心排在第一位，关系建立排在最后一位，验证了管理学中对中高层人员所工作的重心和关心侧重点不同。汇总所有调查问题中各素质要项出现的次数，形成主要素质要项频率表，见表4-1。

　　　4、电脑“专家”系统

　　电脑化的专家系统可以向研究人员、主管或其他专家询问问题，这些问题以先前研究所确认出的素质为基础，因此专业系统可以管理分析过程，提供一般与杰出的工作绩效所需能力的详细描述。

　　（1）专家系统的优点:

　　①取得资料方便。

　　②效率高。专业系统担任“聪明”问卷的角色，可以快速将问题集中到与分析工作相关的主题。

　　（2）专家系统的缺点:

　　①资料必须具备准确的回复才有价值，电脑专家系统在使用上如果没有妥善的监督，遭受这项问题困扰的可能性最高。

　　②这项方法可能会忽略掉不存在于资料库的特殊能力。专家系统就像问卷一样，只能找出原先设定好的那些素质，无法发掘新素质或已知素质中与组织相关的细微差异。

　　③系统软件与硬件的价格可能非常昂贵。

　　这种方法本文并未采用，只是作为一般了解，以供以后进一步研究之用。

　　5、标杆人物素质模型研究

　　由于素质模型构建强调挖掘导致员工产生高绩效的“潜在”能力要素，而这些要素往往与员工从事的具体工作领域和内容相分离，在不同行业、不同企业之间具有一定的共通性，因此我们搜集了部分在各行各业职业成功人士如比尔.盖茨、柳传志、张瑞敏等人物身上所具备的素质作为模型构建的外部标杆。通过收集、分析此类信息，研究各素质要素的提及率，我们总结出了对员工素质的普遍要求与规律。虽然不同的历史时期，不同的企业性质，甚至于企业不同的发展阶段，对员工素质都有不同的要求。而且东、西方的政治、经济、文化背景有很大的不同。但是，我们认为，在中国正走向市场经济的今天，上述成功人士的共同素质特点即：良好的职业品德和个性，较高的文化素养与较强的管理能力，素质结构的其它方面包括组织能力、创新能力、风险意识等，对于任何企业员工的职业发展都有着重要的影响。

　　为保证与前面三种方法获得的结果具有可比性，在统计素质要素提及率时，仍然以麦克利兰的21项通用素质要项作为主要的分析框架。通过研究我们发现上述职业成功人士所具备的共同素质及提及率如下图4-1：

　　资料来源：本研究整理

　　第四步、分析资料、建立素质模型

　　一般在此步骤中，将各项来源与搜集方法的资料加以分析，可以确定区分绩优人员与一般人员的个性与素质，这个过程称为主题分析、概念形成。

　　首先，将绩优人员与一般人员的资料列出来，寻找当中的差异，包括动机、技巧等。研究方式有两种，第一，任何符合素质词典的动机、思想或行为都会编码;第二，不属于标准字典的主题人会有所注明。

　　其次，不断修正、提炼行为事件中的素质定义，一定要使每项素质在定义上都获得大家可以接受的“评分者间信度”。“评分者间信度”是指两个人或两个人以上阅读同一个事件时，能够彼此同意该故事是否包含某一个素质。各个事件会由分析师不断评分，一直到他们的评分者间信度达到期望的标准为止。

　　最后，编制出一个素质编码书，专业形容有关工作绩效的素质。编码书会定义每项素质与评分的标准，并提供行为事例中，研究人员如何察觉每一项素质。素质编码书就是某项工作的素质模式，该模式可以用来甄选、培训、绩效管理、职业生涯规划等人力资源管理的应用。

　　在此步骤中，我们将上述四种方法得来的数据资料进行加工整理，并试图用层次分析法(AHP)建立一个基于职业发展的员工通用的素质模型。它是由X匹兹堡大学教授Satyr于上世纪70年代提出的，是将定性问题进行定量处理的科学简洁的逻辑思维方法。这种方法依据人类思维的逻辑思路，将定性问题层层分解，建立层次结构，并按一定的比例对上一层次的元素支配下的同一层次的元素进行两两比较，构造判断矩阵，进行归一化处理，从而确定各元素的模糊权重和排序结果。

　　用层次分析法研究素质结构，为素质的量化指明了方向。为了将多层次、多因素的素质因素用模糊数学方法来进行量化处理，首先必须针对评价对象构造一个科学的评价指标体系。这个指标体系必须能够将被评价对象的大量相互关联、相互制约的复杂因索之间的关系层次化、条理化，并能够区分它们各自对评价目标影响的重要程度.并对那些只能定性评价的因素进行模糊量化处理。其结构如下:

　　（1)最高层:表示评价的最高目标，又称为目标层。

　　（2)中间层:表示达到评价的最终目标所涉及的中间层指标，它可以由多个不同的评价角度组成。

　　（3)最低层:表示需要直接评价的指标。

　　为此我们所构建的模型采用三层梯阶结构（A、B、C）如图4-2所示，对同一层次上的要素，以上一层的要素为准则进行两两要素的分析和比较，并根据判断尺度确定其优先权重，判断尺度以1、3、5、7、9分别对应同等重要，比较重要，重要，很重要，绝对重要，2、4、6、8其重要程度介于上述两相邻判断尺度之间，并建立相应的判断矩阵，进而应用求根法计算判断矩阵的特征向量，以确定各要素的优先级权重并进行一致性检验，最终通过总体优先级权重计算，并对各要素进行排序，以确定其关键因素。

　　　最后我们整合上面所有的数据，得到员工职业发展所需的关键素质要项，建立了一个素质模型。即通过分析发现，无论是何种类型的员工处在何种职业发展阶段，都需具备自信心、人际沟通、团队合作、成就导向、主动性、自我控制、专业知识技能、领导力、分析式思维。不过针对不同的员工在不同的发展阶段所需素质的权重是不同的，而且随着时代的变迁，会赋予它不同的内涵。本文建立的模型具有通用性，是现时期的员工职业发展所需素质。

　　第五步、验证素质模型

　　建立的素质模型可以由三种方式来确认其有效性。

　　1、效度复核。研究人员可以搜集绩优与一般人员在第二个效标样本的行为事件访谈资料，由当中的案例评分结果来判断，第一次研究的素质模型是否可以预测出第二个样本的绩优与一般人员。

　　2、建构效度验证。研究人员可以设计测验内容，来评估能力模型所描述的素质，并用来测验第二样本中的杰出与一般人员。

　　3、预测效度。用行为事件访谈法或其它测验进行甄选或依据素质模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其在未来工作表现是否更出色。

　　研究表明，对各类员工而言，两类素质是他们的职业发展共同需要的:

　　一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类素质表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好(成就欲)，或者是提前思考和计划(主动性)，或以新的见解看待问题〔概念性思维);

　　另一类是表现为个体对工作群体进行组织的素质，如影响力、形成团体意识或团队领导，比如，如何使工作组织得更好，或者是影响他人(影响力)，或者是理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导。员工若要获得成功，至少应在上述素质中有一个素质很突出。

　　这和我们所构建的员工素质模型中的素质要素是大体吻合的，因此此模型是有效的。

　　4.4.2素质模型的评估与确认

　　在素质模型的框架形成之后，还要通过管理实践对其进行评估和进一步确认。

　　1、初步的素质模型反馈。

　　通过与相应岗位的任职者及其上级进行讨论，确认该岗位素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等问题进行梳理。这种反馈修正的方式能够使素质模型更具实践意义和可操作性，由于经过相关当事人的认可，也提高了素质模型的可接受性，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动;通过优秀员工和一般员工参与讨论，强化对企业要求达到的素质的认识理解，从而通过提高自身素质并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。

　　2、通过实践运用来检验素质模型的有效性。

　　(1)同步交叉检验法.选取另外两个对照组，依据已经归纳出来的素质模型评价对照组人员的素质现状，同时以半年或1年为期，预测这两组人员的绩效，最终对偏差及其原因进行分析。

　　(2)预测检验法。将素质模型与企业的培训职能或其他管理职能相结合，预测基于素质模型的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效.例如，将BEI访谈资料以及素质模型中所要求的素质要项对应的行为特征作为培训员工的案例，通过对未来行为的某种预期，考察员工在未来的工作中是否运用了培训所学，并且确实表现得更好。与传统的培训相比，这种方式更具有前瞻性和指导意义。

　　(3)“标杆基准”法。通过选取标杆企业的优秀员工，进行员工间核心能力的比较与素质模型基准化的过程，对于保证员工素质模型与实际结果相一致是非常重要的。但是，基于中国企业发展的现实条件与资源，还不具备采用此方法的条件。

　　在具体评价时，先根据岗位要求，赋予各项素质以确切分值，并依据不同胜任素质所占的比重，汇总得出总分。晋级时，设定不同级别的晋级分数线，同时辅以工作年限、学历、资质、工作业绩等指标，进行综合评定。

　　4.5案例分析:以X市供电公司为例构建电力企业管理层的素质模型

　　公司概况:X市供电公司是一家隶属于Y省电力公司的国家特大刑企业，担负着所辖二市七区的供电工作。公司现有13个职能部门:综合训划部、战略规划部、人力资源部、财务部、审计部、安全监督部、生产技术部、电网建设部、市场营销部、科技信息部、行政管理部、农电工作部、监察室，职工3300多人。

　　X市供电公司围绕建设一流供电企业总目标，以发展为主题，加强管理，并通过建立一整套绩效管理、薪酬管理体系，极其有效地推动了公司的发展。但近年来，公司组织运作效率不尽如意，存在多种问题。课题组通过对公司的管理现状进行分析以后，建议运用以管理层素质模型为核心的人力资源管理为龙头，重新审视公司的素质模式，对其管理体系进行改造，以求加强整体组织运作能力。

　　课题组根据公司的实际情况，按照如下步骤构建与公司战略相适合的管理层素质模型:

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　　[2]斯蒂芬.P.罗宾斯著.组织行为学[M].第七版.北京:中国人民大学出版社，1997.65-95

　　[3]周文霞.职业生涯管理[M].上海：复旦大学出版社，2004.1-78

　　[4]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.201-256

　　[5]彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计[M].中国人民大学出版社，2003.2-86

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　　[8]周文霞.职业成功：从概念到实践[M].上海：复旦大学出版社，2006.1-53

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