第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
自二十一世纪以来，在经济全球化的影响下，人才在企业竞争中占据着重要地位，企业也开始着重于对人力资源方面进行管理。在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理各大模块中，招聘也是其中的重要一部分。企业对招聘的重视程度会影响以后企业今后发展过程中所拥有的人才质量，与此同时，人才质量也会也会影响企业的市场竞争力。
沈阳市猪小肉餐饮管理有限公司属于创业型企业，在高速发展的市场经济的影响下面临着激烈的市场竞争，为了促使企业保持在同行业中的市场竞争力并进行今后的业务扩展，企业必须拥有足够的优质人才并为企业注入更多“新鲜血液”，因此招聘在企业中是必不可少的重要环节。
本文的研究对象沈阳市猪小肉餐饮管理有限公司，是一家以零食连锁经营为主的企业。公司于2018年成立，在这两年中，公司已经成立了81家连锁店，店铺主要开设在东三省、河南、江苏、四川、广东等地，其中有直营店65家，加盟店16家。虽然店铺数量增长较快，但营业额并不与店铺增长的速度成正比。每次在新店开业前人事的招聘任务就非常重，经常出现供不应求的情况。公司在招聘方面仍面临着许多考验，如招聘渠道单一、招聘成本高、人岗不匹配、招聘效果差等问题。本文期望根据企业招聘的实际情况，发现企业招聘的问题并寻求解决方案、优化企业的招聘模式、满足企业发展需要，从而帮助企业进行科学高效的招聘工作。
1.1.2研究意义
如今市场上由于消费者的购物理念的变化，连锁商业在市场上占据了重要地位，与此同时，企业在人才方面的竞争也愈演愈烈，人才流失现象严重。本文根据猪小肉餐饮管理有限公司的招聘现状，结合市场上部分零售连锁企业的招聘情况，深入研究企业在招聘方面的优势劣势，针对性地制定企业独特的招聘计划，尽可能地满足企业在发展过程中对人才的需要，进而提高企业在零售连锁行业的竞争力。
（1）理论意义
本文通过对猪小肉餐饮管理有限公司的招聘情况进行分析，深入研究和探讨招聘对企业的重要影响，将人力资源理论与实践相结合，对零售连锁企业制定合理的招聘方案具有一定的借鉴意义。
（2）现实意义
猪小肉餐饮管理有限公司对于一线员工需求量比较大，经常处于供不应求的状态，主要原因是一线员工流动性较大，员工会通过对工资、福利、食宿、交通等方面的考量，从而决定是否跳槽去同行业企业。与此同时，员工的流动性加大会增加企业的招聘压力，而重新进行员工培训更是费时费力，增加公司成本。吸引人才并留住人才是企业迫在眉睫的任务。
1.2国内外研究现状
1.2.1国内研究现状
吕培进、杨小萍（2015）研究指出，当前我国企业招聘实践中仍存在招聘规划设计制定不完善、招聘渠道的选取不恰当、招聘标准的指定不合理、招聘流程不规范等问题。文章通过深层次地对企业从内而外的分析，进而找出问题存在的原因，将招聘工作看作一个整体，简单有序地连接员工招聘过程中各环节，通过建立科学规范的企业员工招聘体系解决员工招聘问题，以提高我国企业招聘的质量、效率和效果。[1]
穆薇（2017）研究指出，招聘工作是企业发展的原动力之一，它不仅是企业获取优秀人才的渠道之一，也是在市场竞争中对企业保持优势、促成企业完成战略目标的重要条件。从目前来看，我国中小企业招聘工作仍有很多问题。作者从人力资源管理的理论角度出发，深入剖析了企业的招聘管理问题及问题存在的原因，进而提出了提高中小企业员工招聘有效性的管理建议。[2]
吕姝慧（2017）研究指出，由于零售连锁企业发展迅速，在人力资源管理方面存在的问题也在日益显现，其中员工招聘也是重要的一部分。作者指出了企业人力资源招聘程序不科学、人力资源激励机制不规范等问题，并提出了在招聘中选择员工时与职位的特点相结合、及时进行招聘等有效建议。[3]
魏世红（2018）以YL电气公司为例，对连锁家电企业人力资源招聘进行调研。作者通过对YL电器公司连锁门店人力资源概况方面进行分析并通过问卷调查法发现了企业招聘中的各个环节存在的主要问题，并以此为基础分别从科学制定招聘需求计划、提升招聘工作人员专业素质、加强招聘工作战略性思考以及完善招聘评估环节等方面提出了对策建议。[4]
蔡志敏（2018）研究指出，员工离职的原因主要是薪酬、福利吸引力不足、管理机制缺乏人性化、企业晋升机制不完善、新生代员工的职业观念不同于以往等。作者以山西燕喜堂为例，通过薪资调整、加强培训、宣传企业文化等方式为连锁药店的人才流失问题提出改进方案。[5]
张四龙（2012）研究指出，招聘评估是招聘工作中必不可少的一部分，招聘效果评估不仅有助于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，而且可以提高企业整体的经营绩效。作者指出仅依靠员工流失率并不能用来检验招聘工作的有效性，并从招聘效果评估的六个方面：招聘数量、质量、成本、时间、招聘方法的信度和效度以及其它值得关注的内容，指出了评估实践中存在的问题并提出了相关解决方案。[6]
1.2.2国外研究现状
Abraham,Mathew,Kaliannan,et al.（2015）研究指出招聘与选拔的过程不够清晰，没有引起企业的重视。作者在文中提出个人与环境的契合、个人与组织的契合、个人与工作的契合三种在招聘选择过程中的匹配概念，以期望为马来西亚中小型企业的招聘提出有效建议。[7]
M.Niharika Reddy,T.Mamatha and A.Balaram（2018）研究指出，电子招聘结构在近年来明显扩大，并以SAT电信为例，说明了电子招聘结构能够加快招聘进程，节省招聘成本。在线招聘也包括了社交媒体招聘，电子招聘把求职者和公司变得简单，快捷，实惠。[8]
Aziz M I,Adnan A A,Afthanorhan A,et al.（2019）以马来西亚伊斯兰银行（IBIs）为例，采用定量方法进行检验，包括问卷调查和内容分析发现如今就业市场人才短缺，当人才找不到适合自己需求和偏好的雇主，而雇主也可能找不到适合自己需求和偏好的人才时，就会出现悖论的情况。而基本工资、员工福利是吸引人才的重要因素。[9]
1.3研究方法
文献研究法。本文根据具体的研究课题，通过多种方式收集了大量与招聘及招聘管理相关的文献，以便了解招聘目前的发展趋势。
理论与实践相结合的方法。本文通过对猪小肉餐饮管理有限公司招聘的现状及问题进行了解及整理，结合零售连锁企业的行业特点，通过理论与实践相结合的方法，提出解决企业目前招聘问题的建议。
访谈法与问卷调查法相结合的方法。本文通过对企业在职员工及部分离职员工进行访谈及问卷调查，对其选择工作的侧重点、入职或离职原因等进行了解，以便分析企业招聘目前存在的问题，并提出优化建议。
1.4研究内容与结构
1.4.1研究内容
本文主要研究了猪小肉餐饮公司作为一个零售连锁企业在招聘中所处的困境。对企业招聘中候选人少、招聘成本高、消费者满意度低、人岗不匹配、招聘效果差、人员流动性大等问题进行分析，提出了通过拓展招聘渠道、加强人力资源部门与用人单位之间的沟通、制定完善的招聘计划、明确内部晋升制度、完善招聘效果评估等建议。
第一章绪论部分，主要介绍了研究的背景、意义、内容、结构、方法。
在第二章中，主要介绍了招聘的相关概念及理论并进行总结，明确招聘的意义、流程等。
第三章主要对沈阳市猪小肉餐饮管理有限公司目前在招聘方面存在的问题进行梳理总结。
第四章主要对企业目前在招聘方面存在问题的原因进行分类、整理。
第五章主要对企业目前招聘方面存在的问题提出改善的建议，扩展招聘渠道、实现人岗匹配等。
第六章结论部分，主要是对全文进行总结，对存在的不足之处提出展望。
1.4.2研究结构
表1-1研究结构
第2章相关概念及理论
2.1相关概念
2.1.1招聘的概念
招聘（recruitment）是指企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。[10]
2.1.2招聘的流程
招聘的流程一般为：①确定人员需求，即遇到员工离职、缺少员工等情况及时确定缺少员工的人数。②制定招聘计划阶段，即确定岗位性质、要求和特征，确定招聘方式，发布招聘广告，确定面试考官等。③人员甄选阶段，即对应聘者进行能力水平测试，一般是笔试及面试等方式。通过这些测试最终确定录用的员工。④招聘评估阶段，即对招聘效率、员工的能岗匹配度等方面进行多方位评估，及时发现问题、提出解决方法，为以后的招聘积累经验。[11]招聘的四个流程，每个都是必不可少的。
2.1.3连锁企业
连锁经营，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售和饮食、服务网点在核心企业(经营总店)的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，共享规模效益的一种商业组织形态。其实质，是把社会化大生产和专业化分工的原理应用于流通领域，通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。[12]
2.1.4能岗匹配
廖泉文（1991）提出能岗匹配原理，作者认为人的能力与岗位要求的能力完全匹配，二者的对应使人的能力发挥到最好，岗位的工作任务也完成的最好。能岗匹配原理其中蕴含两方面内容：一是指一个人的知识、才华、能力在该岗位能充分发挥和展示，将工作做的很完美，个人有成就感，即所谓的人得其职；二是指该岗位所要求的知识、技能和才华都已具备，这个岗位在工作链条中的职能和任务完成的很好，与各方面配合的很好，即所谓职得其人。能岗匹配的核心要素是：能岗相匹配才是最好的选择，即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。[13]
2.1.5招聘效果评估
招聘评估是招聘中最重要的组成部分。其是通过对流程的效益和成本进行核算进而了解在招聘过程中相应的费用支出。并且可以有针对性的确定应支出项目和不应支出项目。通过这种方式的审核，可以相应的控制支出的成本。但前提必须是保证质量和效率，之后尽可能减少不必要的开支，并为以后的招聘提供丰富的参考资料以及经验。招聘评估是需要进行录用员工的绩效审核，分析其能力以及工作潜力，并在此基础上分析招聘工作和方法的时效性，进而可以改变招聘的策略和方法，或者对其招聘资源进行优势重组。[14]
2.2相关理论
2.2.1马斯洛的“需求层次理论”
亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出“需求层次理论”，将人类的需求从低到高按层次分为五种，分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
第一层：生理需求。简单来说就是满足人们生活最基本的生存要求，即给予人们空气、水、食物等能使人们生理机能正常运转的东西。生理需求是人们生活的动力，企业可进行实事求是的薪酬调查，确保员工拥有与自身职位相匹配的薪资，同时发放节日福利，优秀员工奖励等，以满足员工的生理需求。
第二层：安全需求。即人身安全、健康保障、财产安全、道德安全、家庭安全等安全需求，企业可通过使员工处于安全的工作环境中，给员工缴纳五险一金等方式来满足员工的安全需求。
第三层：社交需求。在社会生活中，人们需要亲情、友情、爱情等情感，需要关心和照顾，并从中获得慰藉。企业可通过适当地聚会、经常关心员工的工作生活等方式来满足员工的社交需求。
第四层：尊重需求。人们渴望被社会认可，有稳定的社会地位。尊重需求可以分为外部尊重和内部尊重两个部分。内部尊重是指一个人在任何条件下都能独立自主，对生活充满信心。而外部尊重则是希望有一定的社会地位、有威信，得到别人的尊重。企业可通过对员工的工作表示赞赏并提出表扬，颁发奖状等方式来满足员工的尊重需求。
第五层：自我实现需求。在满足了四层需求后，人们充分发挥自己的能力、实现自己的潜力，以达到自我实现境界，并以此获得最大的满足。企业可通过人岗匹配原则将优秀的人才提拔到更合适的岗位，满足员工的自我实现需求。
2.2.2赫兹伯格的“双因素理论”
X心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代末期提出双因素理论也称“保健-激励理论”，其中保健因素是指与员工的不满情绪有关的因素，保健因素处理得当可以减少员工的不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。所以保健因素又称为“维持因素”。激励因素是指与人们的满意情绪有关的因素。企业对激励因素处理得当可以使员工产生满意情绪，反之也不会导致员工不满。赫兹伯格认为，激励因素主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。[15]企业在招聘管理过程中，既要考虑到保健因素，也要考虑到激励因素。在保健因素满足的情况下员工对工作没有不满意却不是很满意，很难为企业做出最大的贡献。企业在运用激励因素的过程中也需要考虑到如果长期满足员工的需求，且员工没有外部的压力，员工会对工作产生懈怠情绪，从而对工作会应付了事。企业应合理应用两种因素，以争取员工的工作效率最大化。[16]
2.2.3道格拉斯·麦格雷戈的“XY理论”
道格拉斯·麦格雷戈（1957）在《企业的人性面》中提出“XY理论”。其中“X理论”认为，人们大多都是懒惰的，会尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此企业需要严格地监督、领导。而“Y理论”认为，人们通常是勤奋的，工作是人的本能，人们是主动地去工作，企业如果提供一定的条件，员工会从中得到满足，进而愿意承担工作中的责任。在企业的招聘管理工作中，可以将两者结合起来，根据不同情况采取不同的管理方式，让员工在满足个人需求时也能完成组织的目标。
第3章企业招聘工作现状及存在问题
3.1招聘工作现状
对于连锁企业来讲，正常的发展方式就是开新店，通过招商加盟、开设直营店来壮大企业规模，增加公司效益。在发展期间，企业需要招聘大量的员工，而企业为了赶上开设新店的进度，招聘的很多员工是不太符合企业用人标准的，甚至有些员工并没有相关工作经验。不仅如此，企业在招聘员工时会考虑到招聘成本的问题，认为一线员工行业门槛低，不需要招聘专业人才，而选择看起来还算合适的员工。企业目前一线员工普遍在高中学历，而且大部分员工的年龄在30-40岁之间。招聘来的员工在工作中都需要与工作磨合，磨合不好员工就会流失，能够留下的才是真正适合的员工。如今招聘难、留人难、人岗不匹配已经成为了企业发展的阻碍，影响企业的核心竞争力。
3.2招聘中存在的问题
3.2.1招聘渠道单一
企业在招聘时通常采取的是网络招聘的方式，在公司创立初期一般都是用58同城进行招聘，后来由于可供选择的候选人数量不足，公司开始使用boss直聘、智联招聘等网站进行招聘。虽然拓展了这些招聘渠道，但是招聘的效果仍不乐观。
3.2.2招聘成本高
如今零售连锁企业普遍存在着招聘难、留人难、人岗不匹配的问题，本企业也存在着在招聘时发现花费了大量的人力、财力，而招聘的效果却仍差强人意的问题。这个问题不仅增加了企业的招聘成本，对企业未来发展也会产生不利影响。
3.2.3人岗不匹配
企业在结束招聘工作后才发现招聘的员工并不适合目前的岗位，不重新招聘会影响门店业绩，重新招聘则会浪费招聘成本及培训成本，企业会因此陷入两难的境地。本企业在招聘初期收到的简历质量不高，面试时由于时间紧迫并不能找到最为合适的员工，因此部分员工在工作一段时间后会出现各种问题，对门店的业绩也有一定的不利影响。而且由于公司属于零售连锁企业，因此分店遍布多个城市，难以进行统一管理，因此有时会出现员工工作积极性不高，被顾客投诉的情况，顾客反映了门店员工工作态度不端正、服务差等问题。
3.2.4人员流动性大
企业在招聘时新员工普遍工作时间在半年至一年，也就是在经过培训后工作进入正轨后仅工作几个月就选择离职，企业在花费了大量的招聘成本和培训成本后却很难留下新员工。企业稳定的老员工普遍工作时间在一年至两年，大部分员工在工作一年左右时就向上级反映自己对于工作的消极态度及想要离职的想法，而企业为了挽留部分优秀的老员工只能选择提高员工的工资的方式。而且企业的需求数量正在大大增加，而劳动力市场能提供的劳动力确是供不应求。
3.2.5培训方案不完善
目前企业仅有区域经理对新员工进行的基本工作技能培训，并没有对新员工进行其它方面的培训。目前员工对于企业文化、企业价值观及自身的未来发展前景缺少了解。
第4章企业招聘问题原因分析
4.1单一招聘渠道的局限性
新店开业前人事招聘任务较大，公司一般提前两个星期在网站上发布招聘信息，积累简历，然后区域经理提前五天去现场进行新员工面试。这其实也有很大的弊端，一般找营业员这种工作的人都比较着急找工作，提前两星期的简历通常是无效简历，人事经常会面临应聘者简历投错、已找到工作、电话无法接通等情况。
4.2招聘流程不规范
企业在招聘时不仅浪费了金钱成本，耗费了员工的时间成本，企业在网站上发布招聘信息需要开通优化等业务才能把职位排名刷到当地相关职位前几名，因此收的简历每份根据地区的不同通常需要5-10元的费用，在新店开业前一般都需要积累上百份简历，而且有效简历的数量并不是很多。在招聘过程中，企业对于招聘的预算、招聘的方式和招聘的渠道并不明确，很多应聘者都要求添加人事微信，通过微信询问工资待遇等情况，每天人事需要花费大量时间通过微信回答应聘者的问题，其中也存在人事回答完问题后询问应聘者是否方便来面试时会遇到被拉黑的情况。
4.3企业对员工吸引力小
本文通过问卷调查法，随机抽取了100份调查问卷，必以此为基础做出图4-1，由下图可知如今应聘店员工作的人大多数是外地人，而租房成本较高，对于工资水平差不多的岗位，员工通常会都会选择带员工宿舍的企业，而本企业由于店面分布分散、各个地区分别租房难度大等无法提供住宿，因此也会损失一部分员工。员工对公司福利的重视程度与对节假日的重视程度差距不大，根据马斯洛的需要层次理论，第一层生理需求，对于新员工来说首先考虑的薪资待遇，如果薪资待遇达到他们的预期，留下工作的概率就会有大幅度的提升。而公司福利与节假日也是挂钩的，由于行业的特殊性，很难保证一线员工的节假日休息时间，此时就应有完善的公司福利制度，以弥补员工在节假日未能休息的损失。在企业中，对于新员工来说，有足够的晋升空间能够激起斗志，更加努力工作；对于老员工来说，晋升空间是他们留下来工作的动力。
图4-1员工选择工作时优先考虑因素（除薪资）比例图
4.4招聘压力大
区域经理到达现场进行面试时经常会出现面试人数太少，无法挑选最佳人选，而新店开业迫在眉睫的情况，区域经理也只能从中挑选较为合适的店员。对于人事而言，新店招聘未选择到合适的员工必须要承担一半的责任，这也是很大的压力；而对于公司而言，优秀的员工会带来更好的业绩，这个问题也在无形中减少了公司的收益。
4.5远距离沟通
由于总公司在沈阳，而店面遍布多个城市，人事无法到各地进行招聘，其中区域经理就起到了纽带作用，连接应聘者与人事。由于新店开业区域经理需要负责装修的收尾工作、货物的摆放工作等，因此很难与人事进行实时的沟通，对招聘工作也产生了一定的影响。而老店有员工提出离职时，区域经理虽然第一时间向人事部门反映员工离职问题，但是部分老员工提出离职至完全离职只有短短几天时间，人事部门有时无法及时提供足够的人选，导致门店运转出现问题。
4.6员工综合素质偏低
对于企业来讲，消费者对企业的第一印象取决于在购物时享受到的服务与购买到的商品。而由于门店一线员工的从业门槛低，本文通过问卷调查法，随机抽取了100份调查问卷，并以此为依据做出下图4-2，4-3。通过对下图进行分析可以看出，在员工受教育程度方面，员工大多是高中学历，在对员工进行访谈时，大部分人表示并未学习过销售方面的专业知识，都是凭借在日常工作中的经验进行工作。对于销售时应该如何提供给顾客优质的服务，大部分人也表示不太清楚。在年龄方面，员工大多是30-40岁，40-50岁的比例次之，从中可以看出企业一线员工主要年龄都偏大，对于学习新鲜事物困难也普遍比年轻人更大一些。在对员工进行访谈时，大部分30岁以上的人都认为自己经验丰富，因此不愿意接受他人对自己的工作做出的评价。，这也无形中增加了企业管理的压力。
图4-2员工受教育程度比例图
图4-3员工年龄比例图
4.7招聘效果评估体系不完善
本企业未对招聘进行完善系统的效果评估。根据企业目前情况，企业对招聘效果的评估主要是新员工招聘速度、个人业绩这两个方面，而未对招聘成本、应聘者的意见等进行评估。
4.8人力资源激励机制不规范
吕姝慧（2017）在研究中指出，零售连锁行业中。普通员工的工资制度大多以销售为单位，按件计算工资，且单个提成不高，只有极少数的员工能取得满意的工资，也就很难对工作有足够的热情和耐心。[3]本企业员工的薪酬制度是由高底薪+低提成制度，员工对工资的期望值不高，因此存在着工作不积极、服务态度差等问题。
4.9新生代员工的职业观念变化
新生代员工在工作中不再片面地追求稳定，而是希望能找个自由且高薪的工作，现在存在着很多年轻人做副业，希望能够增加自己的收入。而在日常的工作中，一旦员工感到工作不顺心，工作压力大时，便会选择离职来逃避问题。[17]
第5章企业招聘问题的对策与建议
5.1拓展招聘渠道
招聘渠道可分为内部招聘和外部招聘两种。在外部招聘渠道中，企业除了在求职网站招聘，也可通过门店张贴招聘信息、校园招聘、微招聘（发布朋友圈、群聊发布招聘信息等）等渠道，在门店张贴招聘信息、微招聘能够节省招聘成本，应聘者的求职欲望普遍较高，招聘成功率更高。校园招聘则可以为企业注入“新鲜血液”，改善门店员工的综合素质较低的情况。对于招聘效果较差的门店也可选择猎头招聘渠道。在内部招聘渠道中，可以通过内部推荐的方式，让老店员进行推荐，不仅可以降低招聘的成本，同时员工的可靠性更高。
5.2加强人力资源部门与用人部门之间的沟通
李刚（2018）研究指出若要提高招聘的效果，首先要改变对于招聘的理解。人力资源部门与用人部门要有衔接有配合的分工。[18]对于本公司来说人事需要与区域经理及时沟通各门店的招聘需求，有计划地进行招聘工作。
5.3改变选人标准
企业原本在招聘店员时要求较低，对于员工的学历、年龄等无具体要求，但是一个企业要想做大做强，也需要高知识的人才。例如肯德基、麦当劳等门店都会定期招聘储备经理，要求的学历也是本科及以上，在员工成为经理之前也需要在基层门店进行实习，以了解门店运营模式，为今后的管理进行铺垫。本企业也可采取此模式，鼓励高学历、高能力的人才来学习，为企业注入新鲜血液，同时企业也可从中得知年轻人的消费习惯等，以便打通年轻人的消费市场，让企业品牌保持年轻态！
5.4明确内部晋升制度
明确内部晋升路线后，员工能够了解到自己的晋升空间，通过努力也可能成为管理人员，员工会感到自己是有价值的，可以提高员工的企业认同感及忠诚度。[19]由于老员工对公司运行足够了解，也可以减少培训费用。晋升制度明确后可尽量避免内部招聘出现可能员工不能胜任工作，出现恶性竞争，任人唯亲，形成小团体等情况。也可尽量避免外部招聘中出现内部员工很难看到上升空间，不能鼓舞士气等情况。开新店时可以让老店员中的优秀员工到新店带动新店员，在日常人员流动中可招聘新人，注入新鲜血液，带来新想法、对公司的不足之处可提出新的见解，增强企业竞争力，同时还能缓和公司内部的恶性竞争关系，尽量避免任人唯亲的情况，提倡任人唯才。
5.5“放慢”扩张脚步
目前本企业过于追求企业的扩张——开设新门店，但是新门店的店员员工能力参差不齐。本企业可适当放慢扩张的脚步，首先关注员工的招聘与培训问题，提前半个月开始进行员工的面试、培训工作等，在开设新门店之前，确保员工对于工作是熟练的，对顾客是热情的，这样即可以保障门店的业绩，也可以维护品牌在顾客心中的形象。
5.6完善招聘效果评估体系
招聘效果评估虽然是招聘工作即将结束的阶段，但绝不是应该被忽略的部分，招聘评估不仅要评估结果还要评估过程，总结在招聘过程中的不足之处。[4]一方面要评估此次招聘的人员数量是否满足企业的需要，另一方面是要评估招聘的成本及招聘的质量。招聘人员在结束招聘后可以与区域经理进行沟通，了解此次招聘中的优缺点，对不足之处进行总结，提出解决方案，并以此为基础做出招聘效果评估报告。
5.7改进薪酬制度
本企业的薪酬模式可尝试由高底薪+低提成模式转变为低底薪+高提成模式，采取多劳多得的方式，同时每个月进行业绩对比，对表现优异的店员给予现金奖励并进行公开表扬，这样既能提高员工工作积极性，也能增加员工的荣誉感，更能够增加员工的企业认同感。
5.8改进员工培训制度
本企业对于新员工的培训只有入职时的基本工作技能的培训，而这种单一的培训方式只能满足员工在工作中的技能需求，并不能提升员工对企业的认同感及忠诚度。首先，企业应让员工对企业文化具有一定的了解；其次，企业应让员工对本行业有一定的了解；最后，企业应对不同的员工采取不同的培训方式，让员工在工作岗位上能够最大地发挥自己的才能。
5.9进行不定期匿名员工满意度调查
企业可不定期进行员工满意度调查，了解员工的工作态度，增强员工的责任感，通过了解员工对公司各方面的看法来改进企业现有的制度问题等。[18]
第6章结论
员工招聘对于零售连锁企业是一个困扰已久的问题，对于沈阳市猪小肉餐饮管理公司来说也不例外。本企业在招聘方面存在着招聘渠道单一、招聘成本高、人岗不匹配、销售效果差、人员流动性大等问题。对于这些问题企业可采取拓展招聘渠道、加强人力资源部门与用人部门的沟通、改变用人标准、明确内部晋升制度、改进薪酬制度、进行员工满意度调查表等方式来进行改善。
一个优秀且团结的团队对于企业发展是至关重要的，吸引人才并保留人才更是重中之重。良好的工作氛围、完善的薪酬福利制度、明确的职业发展规划，对于员工来说是极具吸引力的。企业可从多方面进行改良，从而增加企业的核心竞争力。
本文期望通过本次研究，能够对零售连锁企业的招聘工作提供有效建议，改善零售连锁企业招工难的境况。
鉴于本人的能力及学术水平有限，在文章中表达的一些理解不够深入、全面，本人会继续努力，在今后的研究中了解更多同类型企业的信息，采用更严谨的分析方式对企业的招聘方面进行深入分析。
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致谢
美好的时光总是短暂的，转眼间我充实而又美好大学的生活已经结束了。在这期间，我学习到了很多的专业知识，认识了很多善良有趣的朋友，得到了很多老师和同学们的帮助。在此，我要对我的老师和同学们表示衷心的感谢。
首先，我深深感谢我的论文指导教师教授。从选题、开题、收集资料，一直到最后的定稿，都离不开老师一直对我进行悉心教导。老师认真负责，学识渊博，治学严谨，对我的论文提出了详细的指导意见，让我在写论文的过程中，也学到了很多知识，认识到了自身的不足。
其次，我要感谢沈阳城市建设学院的老师们。每位老师的悉心教导都让我受益匪浅。老师们不仅教给我理论知识，也让我明白了很多做人做事的道理。
最后，再次衷心感谢我的母校沈阳城市建设学院。学校给我提供了好的学习环境，优秀的师资力量，丰富的学习资源，让我能够更加认真努力地去学习！
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