【摘要】自从改革开放以后，发展迅速的中国民营企业实力不断扩大，在国内民营企业的稳步壮大和持续发展过程中，企业是否能够优质管理、有效管理是一个十分重要的因素，而分属于人力资源管理的激励理论体系在企业管理中发挥着不可替代的核心作用。只有让企业内部员工的工作积极性得到长期保证，企业内部员工的工作成果和工作质量才能得到应有的保障，企业的发展才可以延续。企业内部的员工激励机制将成为企业在发展过程中的关键要素，同样的，如果企业不重视员工激励机制的运用，员工激励机制或许会成为制约企业发展的一个拦路石。
本文以Y食品有限公司为例，根据对员工进行企业内部激励机制相关问卷的调查，对收集到的数据进行汇总和分析，继而了解Y企业员工激励机制中所存在的问题，并提出相应的建议和意见。
【关键词】激励机制；餐饮企业；物质激励
1 引言
1.1研究背景
1.1.1国内背景
探讨激励方式对任务绩效和关系绩效的直接影响，已经成为现代企业管理中对员工管理的新的发展趋势，从精细化管理到激励管理，围绕员工管理进行的研究对于企业的可持续发展至关重要。研究发现，激励方式与工作绩效具有显著性相关性，在这其中，员工性格在激励方式与工作绩效间也起到了调节作用，不同性格的员工对激励都有着不同的偏好。只要让企业员工能够适应企业管理，帮助他们书里正确的价值观念，才能进一步提升企业的工作效能。二零一八年是中华人民共和国迎来改革开放的四十周年，在各种消费方式持续升级、团餐崛起、资本介入、冲击上市、智能科技渗透、新零售浪潮席卷、社保入税新政出台等大背景下，餐饮业迎来了巨大的机遇与挑战。中国国内的餐饮业在二零一八年的这一年内，保持自己本身的增长速度大约在10%左右，在维持快增稳增的发展状况的同时，中国国内的餐饮行业也在步入自身所谓的发展变革时期。数目可观的大量生产服务资本、位于时代前沿的生产服务技术等纷纷涌入，在共同努力塑造构建餐饮业的未来环境。餐饮业正式进入4万亿元XXX，二零一八年，中国国内累计通过餐饮业而收入四万两千七百一十六亿人民币，同比增长百分之九点五。至此可以看出，在国内的餐饮消费已经逐步成为国内消费市场的关键力量。截止目前为止，中国国内的餐饮业规模还在不断快速增长，餐饮行业的迅速发展，在促进人员就业、推动农村农业农产品发展、为国家增加税款收入等方面都作出了极大的贡献力量，是经济社会发展的重要因素。
1.1.2国外背景
在现代企业制度的逐步建立和不断优化完善的过程中，人们发现，现代企业之间的竞争角逐，归根结底是企业之间人才与人才之间的竞争角逐。所以，在现代企业的可持续发展目标中，企业对于发展的重点对象与以往不同的是，企业对于企业员工的看法也逐渐产生了变化。因为一个企业如果想要在激烈的市场竞争中立足一方，同时使自身拥有强大的竞争力和与同行业其他企业对抗的能力，实现企业自身的可持续健康发展，事到如今，人们对于企业的认识，是认为企业是一个由各式各样成员共同组成的机构，企业确切地来说，企业是一个有生命的、由人构成的组织。一个企业并不是死板的建筑，而是真正地存在于所有企业员工的头脑与心灵之中。并且，我们应该牢记的是，是“人”这个重要因素在推动着整个企业的发展，换句话来说，企业的员工在企业的未来健康持续发展中充当着一个十分重要的角色。IBM公司的托马斯·约翰·沃森、保洁公司的廉·波克特、强生公司的詹姆斯·伍德·约翰逊，他们在这一个观点上，都坚信着企业员工的生活质量以及工作生产效率，会随着他们自身周边的工作环境改变而作出改变。这些创业者们都认为自己最要紧的作用是，他们需要在企业中为企业员工们缔造出一种企业环境，企业员工们在这种环境下工作时，将会拥有一份安全感，从而会促使企业员工在工作中做出必要的努力，达成工作任务目标，使得企业走向最终的战略成功。企业的员工激励机制是一种良好的员工机制，是众多企业在人力资源管理的广阔领域中的一个十分重要的组成成分，员工激励机制在某些程度上能够使企业内部中呈现出一种工作氛围，这种工作氛围稳定且和谐。在这期间，企业通过各种绩效考核标准考核审核员工的绩效是否达到标准，对于绩效达标的企业员工采用不同形式的员工激励方式去鼓励员工继续努力工作、引导员工发展自我、规划员工的行为以保证完成工作任务，从而有效地达到企业最终的目的。员工激励机制能够发挥作用，完全是因为它具有系统性高、综合性强的特点，这就需要企业逐步建立起一套完善、有效、科学的员工激励机制制度。如何能够正确、有效地激励企业员工，一个企业，如果想要有持续健康发展的未来，有一个良好的发展开端，那么如何将企业员工的创造性发挥到极致，如何鼓动员工产生积极的工作态度，建立一套适应企业发展要求，适合企业发展规律的员工激励机制，是一个企业应该思虑的重要因素。
1.2研究目的
通过切实可行的研究方法研究该企业中应用的员工激励机制制度，判断该用人企业是否有效运用员工激励方式正确引导员工的工作积极性和主动性，在某种程度上给予一定的建议。
1.3研究方法
（一）文献研究法。通过在学校图书馆和网络上调查文献来获得相关方面的资料，从而全面地、正确地了解掌握员工激励机制。
（二）问卷调查法。通过笔者提出相关问题，然后向被研究者分发问卷的形式进行。具体问题包括企业员工的年龄分配占比，企业员工的工作年限，企业考核确定职位升迁的满意程度等。问卷需要在问题的基础上进行制作，制作完毕后可以采取线上互联网或者线下纸质问卷发放的形式进行。当被研究者填写问卷完毕后，回收所有问卷，对有效问卷进行数据整理和分析。
（三）定量分析法。
2 相关概念
2.1激励机制概述
激励机制实际上是一个过程，为了达到员工对组织的承诺最大化和员工最工作的承诺最大化，企业运用一些特殊方法和管理体系的过程称为激励机制。
“激励机制”在某种程度上来说算是一种多方面因素汇聚的总和，是激励主体系统为了达到与激励客体相互作用等目的而采取多样激励方式的总和，这种总和手段可以达到使激励客体更为规范化的效果，同时使激励客体更为相对固定化，在这之中，激励主题系统和激励客体的其他方式、关系和演变规律也更为规范。
薪酬激励是激励机制被人熟知的主要内容之一，然而不只是人尽皆知的薪酬激励，在激励机制中非物质激励的内容还有其他三种，精神激励是其中之一，剩余的激励方式是荣誉激励和工作激励。
2.2员工激励机制理论模型
员工激励机制与激励机制相同，员工激励机制同样的，实际上也是一个过程，为了达到员工对组织的承诺最大化和员工最工作的承诺最大化，企业运用一些特殊方法和管理体系的过程称为激励机制。
“激励机制”在某种程度上来说算是一种多方面因素汇聚的总和，是激励主体系统为了达到与激励客体相互作用等目的而采取多样激励方式的总和，这种总和手段可以达到使激励客体更为规范化的效果，同时使激励客体更为相对固定化，在这之中，激励主题系统和激励客体的其他方式、关系和演变规律也更为规范。
（一）马斯洛需要层次理论
需要层次理论是亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出，马斯洛需要层次理论按照从基层到顶层的顺序将人的需求划分为五个层次。人本主义科学的理论之一——马斯洛需要层次理论，它身为一种动机理论的同时，也是一种人性论和价值论。Abraham Harold Maslow认为，人类具有一些先天需求，人的需求越是低级的需求就越基本，越与动物相似；越是高级的需求就越为人类所特有。同时这些需求都是按照先后顺序出现的，当一个人满足了较低的需求之后，才能出现较高级的需求，即需求层次。
图1 需求层次理论模型
（二）双因素理论
“激励—保健理论”是双因素理论的别称，在1959年由X心理学家赫茨伯格提出。赫茨伯格认为，存在着两种影响企业的有关因素，他指出，满意因素是影响企业的有关因素，反之，不满意因素是满意因素的对立面，同样可以影响企业。使人获得满足的因素，同时激励着人，使人积极向上，这种因素被赫茨伯格称为满意因素。相反的，无法获得满足，即产生意见的因素，被看做是一种消极的因素，是不满意因素，又称之为保健因素。赫兹伯格认为满意因素的存在影响着员工绩效，不满意因素同样也可以对员工绩效造成一定的影响。
（三）公平理论
工资报酬分配是否合理，在一定程度上可以影响员工的工作积极性。工资报酬的分配是否公平，也可以影响员工。1967年亚当斯通过对于工资报酬的研究，提出了公平理论。公平理论的主要内容是：员工在意自己的收入状况，也会将别人和自己的收入状况做一个对比，员工是否满意自己的收入状况，决定了员工对于这份工作是否上心认真，而不是马虎应对。员工通过比较工资状况，也可以获得一定的满意程度。
（四）综合激励模式
爱德华·劳勒和莱曼·伯特提出综合激励模型，综合激励模型是一个闭环系统，模型认为：员工努力影响工作绩效、工作绩效影响组织奖励，组织奖励影响员工满意，员工满意影响努力工作。
图2 综合激励模型
3 Y企业员工激励机制的现状分析
3.1 Y企业简介
Y企业是一家餐饮企业，成立于2016年，企业主营业务为海鲜食品，公司的直营门店位处汕头，是一家当地人尽皆知的海鲜大酒楼。公司迎合当地人口味喜好，酒楼主推海鲜产品，还有潮汕本地特产狮头鹅，各式凉拌菜色，是当地食客聚会的主要选择地。由于健康、卫生，价格合理，回头客众多。
Y企业的公司组织架构的制度形式是属于直线型的制度形式，具体分为两部分，一部分是针对公司总部，一部分是直营门店。公司总部主要是对旗下门店的经营业务进行一个制度管理和经营规划，总部设有董事长一职、总经理一职，以及五个工作部门。公司总部并没有将人力资源部和行政部区别开来，所以公司有一个二合一部门叫人力行政部，人力行政部主要负责总部和门店的职工考勤，工资计算等等事务；后勤部主要是负责总部和门店的清洁以及门店食材以及门店各类用具的采购、库管工作；企划部主要负责宣传海报、图片以及视频的设计和制作；营销部负责了解市场动态，分析市场数据情况设计营销方案；财务部负责账目登记等事务。直营门店设有店长一职，主要对门店进行统筹管理和账面管理，并且对餐厅工作人员进行管理。直营门店主要工作分为前厅和后厨两个范围，分别由餐厅领班和厨师长进行分区管理。
Y企业的员工构成情况主要分为总部公司和旗下门店两种构成，公司总部主要负责管理，旗下门店负责日常经营。公司总部的人数相对较少，因为公司的主营重心放在门店经营这一块，所以旗下门店内的员工人数会比总部相对较多。企业共有员工人。企业总部主要是对旗下门店运营情况进行一个整体管理，高层管理人员共有7人，人力资源部和行政部是同属于一个部门，人力行政部成员大约有26人，后勤部成员包括所有的保洁员工和采购库管员工大约77人，企划部成员15人，营销部成员23人，财务部成员26人。直营门店主要是负责为顾客提供餐饮服务，所以主要是餐饮服务人员和后厨工作人员，其中餐饮服务人员大约有80人，后厨工作人员33人。
3.2 Y企业员工激励机制现状分析
3.2.1精神激励
Y企业每月的30日或31日都会为当月生日的员工举办一次生日会。同时，Y企业拥有一套员工晋升通道体系，其中囊括了从基层员工到管理层的职业发展路线，并且划分了具体不同领域的职业发展，包括管理线、技术线和后勤线。
3.2.2薪酬激励
Y企业在对于员工激励的规则上，大部分都偏向于物质向的薪酬激励。Y企业的工资报酬根据职位的不同划分，每一种岗位都会对应一种基本工资，资本工资是招聘员工时所列明的条件，以此保证员工和公司之间的信任度，并且以此可以保证员工的基本需求。某些有经验累积的员工可以为岗位工作作出贡献的，在一定程度上可以在基本工资的基础上增加岗位工资。每一月都会有相对应的绩效考核，在绩效考核达标通过之后，会给予员工相应的绩效工资，绩效工资视情况而定，如果员工没有达到应有的绩效水平，公司会以惩罚为目的不给予这部分工资，在一定程度上也是一种变相的激励。除了上述的几种工资共同构成员工薪酬后，员工工资部分还包括加班工资，加班工资严格按照劳动法实施。旗下的海鲜酒楼针对一线员工还有不同方式的现金奖励。其中包括如果后厨师傅发明一种新菜色，并且得到有效的推广，受到顾客的喜爱，后厨师傅可以获得一定的现金奖励。而前厅的服务人员如果在每一个月的星级服务员评定中，可以评定为某一星级的服务员，可以在下月工资发放中，增加与星级相对应的现金奖励。
3.2.3荣誉激励
Y企业在旗下直营门店会颁发相应的荣誉证书，荣誉证书的颁发是按照一年度一次，每年的年终考核中表现出色的部门或者个人进行颁发。而对于通过月考核后，评定为不同星级的酒楼服务员，则会颁发对应的星级胸卡。在经营的门店里会张贴优秀员工展示栏，每个月都会将评定为优秀管理员、优秀员工、四星级服务员和五星级服务员的一寸照片展示在上面，作为激励员工的手段之一。在接受简单采访的一线员工表示，如果自己的工作照片和名字可以展示在酒楼一层的优秀员工展示栏上，自己会感觉非常自豪，并且会以此作为动力，在新的考核阶段更加努力工作，展现自己的工作热情和工作态度。
3.2.4工作激励
Y企业重视对员工的培养，将员工视为最大的资产。身处服务行业，处于一线岗位直接接触客户的基层员工是企业重点关注对象，餐厅会挑选出通过考核的优秀员工和优秀服务员，并对他们进行良好的培训。使他们在胜任工作岗位之余还可以提升自身的条件，发现自身的潜能。此外，企业为员工提供系统的培训和灵活的发展计划，这些发展计划面向不同层级的企业员工，包括了管理层与餐厅员工，培训计划包括经验交流分享会等内容，从而令员工有更多的训练以及发展的空间。
3.3员工激励机制中存在的问题
在分析员工激励机制中存在哪些问题之前先简单分析一下受访者的相关数据。
根据回收的调查问卷数据结果显示，Y企业员工如果按性别划分，男员工和女员工之间的人数大约为36人和64人，男员工和女员工的比例接近1:2，这证明在Y企业中女性员工的数量偏多，而大多数餐饮行业也同时反映这一种现象，即女员工的人数会比男员工多出许多，这是因为像餐饮行业这一种提供服务型的岗位，比较偏向于招聘女性员工，餐厅内的工作内容也类似于像迎宾，传菜这一类型的，不会涉及太多的重活累活，对于男员工的需求性不是很大，并且像迎宾员这种岗位一般也会偏向于招聘整体形象较好的女性员工。在其他餐厅也随处可见女性员工的数量比男性员工数量多的现象，是一个普遍的行业现象。
图3 员工性别比例图
根据问卷调查数据汇总，Y企业员工年龄分布大致是以下情况：只有一个是年龄在50岁以上的在职员工，有6个职员是界于40岁至50岁，30岁至40岁的员工有5人，20岁至30岁的员工有80人，18周岁至20岁的有8人。证明企业内部的员工整体年龄还是偏向于年轻化，30岁以下的员工居多，企业内部整体呈现一种年轻趋向。这也和企业的主营业务有关，企业属于餐饮服务行业，对外需要呈现出一种朝气蓬勃的形象去迎接顾客，展现企业良好的形象。但是企业的年轻化也会有相应的缺点，就是缺少相关的社会经验。
图4 员工年龄分布图
根据问卷调查数据汇总，问卷本题只将职员学历划分为三个类别，根据回收的问卷数据可以得知，企业中有87人是属于高中及以下的学历，受教育程度较低，大专学历的职员一共为7人，本科及以上的职员一共有6人。由于问卷受访者大部分是在门店工作，是餐厅的一线服务人员居多，这体现出企业对于门店工作人员学历要求不高，员工普遍学历偏低，企业门店的职员大部分受教育程度参差不齐。
表1 员工人数比例表
| 学历 | 员工人数（人） | 所占比例（%） |
| 高中及以下 | 87 | 87% |
| 大专 | 7 | 7% |
| 本科及以上 | 6 | 6% |
根据问卷调查数据汇总，按照入职时间划分可以将问卷受访者分为四个类别，分别是半年以下，半年到一年，一年到两年，两年以上。其中半年以下人数为51人，半年到一年的人数为32人，一到两年的人数为13人，两年以上的人数为4人。企业成立的时间不长，但是在企业内部现有员工有超过一半人数在企业内的入职时间不足半年，而入职时间在一年以上的员工人数所占比例不足20%，由此可见企业内部员工流失率较高。
表2 员工入职时间划分表
| 半年以下 | 半年到一年 | 一年到两年 | 两年以上 | |
| 员工人数（人） | 51 | 32 | 13 | 4 |
| 所占比例（%） | 51% | 32% | 13% | 4% |
3.3.1培训方式单一
问卷数据结果显示有100%的员工接受过公司开展的企业文化培训，现场实操和经验培训则是有74人，管理知识由于职务等级的影响所以受培训人数会比较少，而专业知识技能培训的人数不足50%，属于人数较少的培训内容。企业在培训这一方面还不够完善，培训内容不够多样化，在培训之前没有先制定培训需求分析，并且部分培训内容的人数不足，员工没有得到多方面的培训发展。Y企业的培训机制并没有真正根据员工的具体需求进行一个具体的落实到位的分析，培训课程没有根据员工的真正激励需求去实施，而是通过所谓的统一方式，通过开展最入门、基础的培训以及手段进行枯燥的培训，结果并不太能够如人所愿，并无法达到预想之中的美好结果，反而是导致员工对培训这一项课程产生误解，同时也没有得到其他方向能力的提升。针对员工的有效培训应当是建立在一个非常详细且具体的实践过程，从调查员工意向需求到制定培训计划再到培训计划书的出炉，最后的培训实施，都是一个很考验技术含量的过程。培训内容一味地单一重复，甚至是不分情况一味进行填鸭式培训，效果只会适得其反。
图5 员工培训内容
3.3.2员工工作积极性普遍偏低
通过对企业内部的员工满意度的问卷调查以及数据统计，在问卷调查数据汇总的前提下，了解到企业内部各级员工对于企业整体激励制度的满意程度情况。整体情况包括采访员工对于企业内薪酬、福利补贴、晋升制度、业务团建活动等的整体满意程度。为了使问卷数据结果具有更高的有效性和可分析的价值，在选项中并没有中立态度的“一般”选项，只有“非常满意”，“满意”，“较不满意”，“非常不满意”这四个选项。问卷数据结果显示，非常满意的只有7个人，满意的有21人，较不满意的有67人，非常不满意的有5人。企业内部的福利制度对于员工来说较不满意的人数所占比例最高，有67%，这表明企业内部的制度存在一定的问题，使得大部分员工表现出对企业内部制度的不满，企业内部制度亟待完善。员工满意度的高低往往会影响企业的员工流失率，员工流失率对于一个企业的发展来说十分重要，扮演着关键的角色，员工流失率影响企业的正常运作，也从侧面反映企业内部的制度存在一定程度上的不足。企业是否能够留住人才，在于企业内部的各项制度，机制是否完善。企业内部的制度影响员工流失率，员工流失率体现企业内部制度是否良好运行。
图6 员工整体满意度
根据问卷调查数据显示，在企业100名受访者中，有大部分人认为企业内部的工资机制在某种程度上是可以反映自己的努力程度的，比例高达79%，也就是说工资与自己付出的努力在一定程度上是对等的，而有小部分人认为企业内部的薪酬机制是不可以反映努力程度的，比例占12%，更小一部分人认为企业内部的薪酬机制完全可以反映，占9%。认为企业内部薪酬机制完全可以反映努力程度的人数所占比例最少，其实这也反映出企业内部的薪酬机制在一定程度上还是存在着缺陷，并不十分完善，有待改进。而薪酬机制是否能让员工满意，也关系到员工的工作积极性。
图7 工资是否可以反映努力程度
由于本人想彻底了解公司内部员工对于公司内部薪酬构成是否满意，公司薪酬构成对于工作人员是否有一定程度上的吸引力和激励意义，本人在此条问卷答案设计中并没有设置中间项，即只设置了“具有激励意义”和“不具有激励意义”这两个选项，受访者只能够在其中进行一个判断并作出二选一的选择，不存在有认为“大概”，“在一定程度上”的情况。针对本人所调查的研究数据结果显示，在接受问卷调查的100个工作人员里面，对于问卷的问题“您认为目前的薪酬构成是否具有激励作用”中，有百分之十八的人认为，公司内部的薪酬构成对自己具有激励作用，而剩余的相当大一部分受访者则认为，公司内部薪酬的构成对自己并不具有激励作用，这个占比达到百分之八十二。这在一定程度反应了一个事实，就是公司的薪酬构成对大部分员工不具有一定的吸引力，对于激励制度中最为基础的薪酬构成都不能够使内部工作人员满意，会导致员工产生懈怠情绪，对于工作内容消极对待，进而影响工作质量，也就是服务质量。甚至可能导致公司内部因为薪酬构成的原因而无法留住人才。
图8 薪酬是否具有吸引力和激励效果
由于企业内部的激励机制不尽如人意，大部分员工并不认为自己得到的这份薪酬能够让自己有多满意，导致企业内部一般员工工作积极性偏低。从另一方面来说，这种工作的不积极也会导致以下这些后果。第一，绝大部分员工对于非分内之事会采取不闻不问的态度，当事情是不属于自己份内的职责或者是无法给自己带来任何好处的时候，绝大部分员工不会着手处理事件，会选择做一个旁观者。第二，绝大部分员工的旁观态度甚至会影响到自己的份内之事，也就是影响到自己职责范围内的工作质量，他们往往会选择一种得过且过的工作态度去对待自己的工作，只是单纯地完成任务，却也没有尽自己的能力做到最好，马马虎虎应付了事，没有任何主动性和积极性。第三，是员工没有意识到团队精神的重要性，自己并没有团队精神的协作观念，协作意识淡薄，通常是只完成自己的事，或者是比较习惯于把需要共同合作的工作任务独立完成，并不考虑团体协作。
3.3.3员工片面理解企业激励机制
根据问卷数据结果，对受访者是否了解公司内部员工激励机制的情况进行统计。主要的四个选项分别是“完全了解”，“大概了解”，“不了解”和“无所谓”。根据问卷数据显示，对于公司内部的员工激励制度，大部分员工还是有一定的了解，占比92%，是一个很高的数值，这说明大部分公司员工还是对于公司的员工激励制度有一定程度的了解和关心，这也和员工关注自己能否利用劳动换取应得的报酬和福利有关。对于一份工作，员工最关心的应该就是自己能否获得相应的劳动报酬和相关的福利待遇，这是不可置否的事实。但是员工对于激励制度的了解程度究竟有多高，那还需要进一步进行访问。而通过采取抽样访问的方式，得知大部分员工对于激励制度的了解还仅仅停留在最基本的薪酬和基本福利的程度上，并没有全面了解薪酬制度的构成。
图9 员工对于激励机制的了解情况
针对本人所调查的研究数据结果显示，公司内部员工对于公司内的激励方式了解其实并不多。大部分人选择了“晋升”，“荣誉”和“物质奖励”，这是因为这三种激励方式是大多数员工平时最常见到的，最为直观的公司内部激励方式。这也从一定程度上反映出，其实公司内部的激励方式运用得并不多样，甚至是有些单一，仅仅只是局限在很基础的几种激励方法上，包括最基本的物质激励。荣誉激励是指公司会对评选出来的优秀员工做一个表彰，这个方式也是员工可以体会到的属于激励机制的一部分。而少部分人选择了“培训”和“上司表扬”，甚至没有人选择“其他”，这在一定程度上表明公司内部的工作人员并不十分清楚公司内部的激励机制构成的各个部分。
图10 了解哪些公司激励方式
在企业中，通过分发调查问卷，了解到受访者对于企业的激励制度的理解还是有一定程度上的误解，对于企业员工激励制度的理解仍然处于一个片面的层次。绝大部分的受访者认为激励就等同于奖励，特别是现金奖励，然而真正的激励并不仅仅包括现金奖励，员工激励制度的内容是多元化的，它既可以体现在物质激励上，同时也可以体现在精神激励上。员工普遍认为的奖金，也就是物质激励，也仅仅只是员工激励制度中多元化激励的其中之一。然而由于现在Y企业实施的员工激励机制中，物质激励占据绝大部分比例，所以也是导致员工对于激励机制了解片面的一个主要影响因素。
3.3.4忽视差异化需求
针对反馈的问卷来看，根据问卷数据得出的结果显示，假设内部员工如果工作做得很出色，他们最想得到什么激励，在受访者之中各有超过百分之五十的人选择了物质激励，荣誉，培训机会，晋升机会和获得上司的信任与表扬，这在一定程度表明了受访者对于激励需求的多样性，受访者对于理想中的激励机制是覆盖了不止物质激励，还有一定的荣誉激励，另外还有工作激励以及部分属于精神激励四个层面上的激励方式，这证明受访者对于激励的需求趋于多元化，同样的。接近50个人选择了“其他”的选项，证明受访者除了上述提到的四种激励方式外，还有其他想要实现的奖励机制，这些也将会变成激励受访者积极工作的重要因素，表明了受访者对于激励的多元化需求。
图11 希望得到何种激励
根据调查问卷的结果显示，对于受访者对于激励机制的需求是否有一个很好的实现，有百66%的受访者认为没有很好的实现，超过了受访总体样本的一半，有34%认为有很好地实现自己的激励需求。这样看来，在一定程度上，公司内部并没有完全满足公司员工对于奖励方式的多样化需求，只是凭借着基础的激励形式在对员工进行单一的奖励，大部分受访者在工作中的真正的需求被公司忽略，不受重视，公司也并没有针对员工需求进行问询。公司内部的员工与员工之间是不尽相同的，那同样的，员工的需求与需求之间也会存在不同的情况，有人希望得到物质奖励比如增加奖金，有人希望自己的名字可以登上优秀员工荣誉榜，有的人可能更希望得到公司的一次培训机会来提升自己的技能或者开阔自己的视界，而问卷数据显示的结果并没有明显表现出公司对员工需求的重视。
图12 公司是否很好地实现员工需求
员工与员工之间的需求皆存在差异，不同的员工即使是在同一岗位上，因为达成任务或者工作目标后所想要获得的奖励也不尽相同。Y企业对于员工的奖励主要是以奖励现金为主，属于被其他企业都使用的，最广泛运用的物质奖励，然而，Y企业并没有对内部员工的真正需求进行分析，不了解企业内部员工渴望获得的奖励，单纯地通过金钱去定义激励方式。员工对于企业的薪酬、福利补贴、晋升制度、业务团建活动等方面有着不同的需求和愿望，企业并不重视员工之间的需求差异性，一味地使用一刀切的处理方式，难以激发员工的工作热情，更有可能导致员工的离职。
企业职员拥有复杂人的一面，不应该被企业忽视。而现如今，大部分企业对于员工的奖励只注重在物质层面的奖励。Y企业也是如此，只注重物质激励或者过于注重物质激励，在现如今的社会是不太可取的做法，员工并非教科书中所描述的是普通的经济人。当目标的实现和任务的达成后，对于员工来说，口头表扬或许是一个不错的奖励方式，在有些时候，员工并不只想要单纯的物质奖励，类似于口头奖励，或者通报表扬的做法，能够使一个员工的效能感得到一定程度上的提升，这种结果利于员工提升对自身的认识，员工的自我鼓舞可以帮助自身在下一次工作任务中表现得更好，甚至是超越最开始的人物目标。员工激励制度原本就包含基础的四种类型的机制，良好地运用各种激励的综合可以在降低企业成本的同时，也在相应地提高企业内部员工的工作积极性和主动性。物质激励是当下小中型企业都比较常用的一种激励类型做法，然而员工的积极性调动并不单单只靠着物质激励就可以实现，物质激励只是纯粹的一个现有的、短期内的一个比较有效的激励方式，过度重视物质激励不利于对员工的长期发展以及影响到企业的长期发展。
3.3.5员工缺少自我规划主动性
在回收的问卷调查中，有一道问题是询问受访者是否对自己未来的职业生涯有一个具体的规划，问卷答案设计是分成了三个选项以供选择。它们分别是“有十分具体的规划”，“大概想过”以及“从来没想过”。通过回收的问卷调查结果数据来看，有大部分受访者是大概想过自己未来的职业生涯规划，但是由于受到各种方面因素的影响，比如说自己的性格问题或者是可以获得的信息来源问题，对于自己的职业生涯并没有作出一个非常清晰的长远规划，这一部分人总共占了87%。10%的受访者对于自己的职业生涯有一个清晰且具体的规划，他们目标明确，有些也正在为自己的规划而做好发展的准备，比如上网搜索正确制定职业生涯规划的科学方法，或者通过购买与自己自身发展相关的学习书籍。本人了解到有一些受访者正在一边工作一边学习，她们向本人透露了自己虽然是高中学历，但是希望通过努力可以成功通过成人高考的意愿。还有百分之三的受访者表示他们自己从来没有想过要做什么未来的职业规划，觉得保现状就不错了。从数据上来看，虽然有百分之十的受访者对于自己的职业未来有清晰且坚定的目标，但是剩余的绝大部分受访者在这一方面很明显没有概念和方向，甚至并不在乎，这对于他们以后自身未来的发展，不管是工作上还是生活上都不会有好的影响。
图13 对职业发展是否有规划
大部分员工缺乏对于自己的职业发展规划的展望，这就影响到员工只看重眼前的利益，只会考虑短期内可以获得的收益以及更偏向于实际到手的物质激励，而完全忽略自己日后的长期职业发展，不懂得如何去规划，也不曾考虑规划自己的个人能力培训或者增长个人的专业知识训练，抱着一种得过且过的消极态度在工作中。
4 如何改善Y企业员工激励机制
4.1完善培训流程
优化培训流程，公司应该分别针对基层工作人员，知识型工作人员和管理人员，根据各个类型的人员的培训需求，设计不同的培训方案，进行合理有效的培训，再对每个阶段的培训进行系统的效果评估。就拿基层工作人员举例，可以先分为新员工和老员工两个方向进行培训流程的优化。第一，在针对新聘的人员的培训方式上，需要就新聘员工处于对公司还不完全了解的问题上，对新聘人员进行一个新员工入职培训，可以针对新聘员工开一个了解企业文化、企业价值观、企业愿景和企业未来发展目标的入职培训，好让新聘员工对于公司有一个初步的了解和大概的判断。类似于新聘员工这种类型的员工来说，培训的类型都是通用的一套模式，针对公司新员工的培训其实没有什么难度，主要是针对介绍公司和基础技能培训等基本内容，大概都是可以通过公司的培训经验去设计一套新员工普遍通用的培训课程。第二，在针对老员工的培训方式上，公司内部相关部门可以对基层各个部门的老员工，即在有一定入职时间基础的员工，对他们进行一个随访，询问他们对于展开公司内部培训的一个意愿和培训方向。如果觉得随访比较耗费精力时间，也可以采取问卷下发的形式进行一个培训意向调查，大致了解员工们是否有培训需求，如果有培训需求，又希望进行哪种内容的培训，之后再进行一个具体详细的内部培训计划。从根源上了解员工对于培训的真正需求，而不是盲目地猜想员工的需求，假想的需求只会发展成为华而不实的培训课堂，无法真正帮助到员工，既浪费员工的时间精力，也浪费公司为了开展培训而耗费的人力物力财力各种资源，得不偿失。
同样的，培训也是一种激励形式，在通过此次的问卷调查我们可以了解到，企业员工中出现员工自我积极性不高，无法准确为自己的未来规划的现象，这个占比高达百分之九十，企业可以针对员工的自我规划意识缺失对员工进行一场职业规划培训，让员工对于自己的职业生涯有一个更好的规划，有了规划和目标就会有动力和积极性。
4.2在薪酬方面有所保障
通过问卷调查得知，企业内部大部分员工对于公司内部整体的薪酬福利还是表示不满意，尤其是针对工资这一方面，有91%的内部员工并不完全认为自己获得的工资和自己的付出努力程度成正比，同时有82%的员工认为公司给予的薪酬在一定程度上对自己的吸引力度不够，同样的也认为这个薪酬水平无法激起自己的工作热情，得不到激励效果。针对这个现象，公司应该正面考虑员工的物质需求。在激励机制中，物质激励是属于最基础的一种激励形式，其中，比如员工工资是一个非常直观的物质激励数据。关于员工的薪酬，要如何调整才可以有效提高员工的工作积极性，获得员工的满意度提升，本人认为可以通过以下几个方面来实现。第一，关于员工的薪酬应该实现分级分岗定薪。也就是根据员工的级别不同，岗位不同去制定一套完善的薪酬分配计划，每一层员工级别和每一种不同工种岗位，都应该有具体到书面细节的薪酬标准，薪酬福利也可以适当考虑一下其他情况，比如说该名员工的入职时长也可以成为参考标准，对于入职时间较长的老员工也可以适当增添一些额外的福利。第二，公司可以在一定程度上公开薪酬的评判制度，趋向透明化。公司可以将制定完善的薪酬计划中评判制度对公司内部员工进行一个公开，薪酬评判制度的公开包括薪酬福利等制定的基本条例和关于薪酬福利的评判标准，功过奖惩需要一一列明，让员工有一个了解公司薪酬制度的过程。也可以通过这种方式使员工了解自己的薪资水平，还可以进一步使员工为了得到更多的物质奖励而明确自己的工作目标。第三，为了实现公司内部的良性竞争，可以采取分配逐步向优秀员工倾斜的做法。用绩效考核扩大员工之间的差距，给予高绩效人员更高的报酬和待遇，利用薪酬差异激发企业内部员工的积极性和竞争欲望，也体现出一种公平的原则。企业内部的员工可以通过自己的努力，达成绩效指标，不断实现自我价值，同时也可以获得相应的福利和报酬。这种基于能力的分配可以鼓动内部员工之间努力学习，相互比较的学习风气，员工会为了提高自身的能力而不断学习进取。同样的，晋升机制的完善也应当基于对优秀员工的培养，只有真正有实力的优秀员工得到应有的认可和鼓励，员工才会认可企业，真心实意地为企业办事。
4.3激励方式应具有针对性
在上文中的问卷调查数据可以得知，公司对于员工激励方式的把握和运用并不十分成熟，依旧存在着一些不足之处。企业内部员工真正的激励需求，在企业中不仅仅是最基本的薪酬激励，员工需要企业管理者的关心和了解，同样的，企业内部良好的工作环境也能使员工感到满足，在这种工作氛围下工作的员工会有一种归属感。在调查中本人发现，公司内部员工的需求是比较多元化的，公司可以根据员工因为不同工作岗位，不同时间段而产生出的需求设计激励方案，进行合理正确的激励。比如说，针对公司内部一些相对经济条件并不十分充裕的外来劳务工，如果激励政策只是简单粗暴的给予工资，是没有办法让其对于公司产生相应的归属感的。如果长此以往都是如此单一的福利政策的话，一旦有公司的竞争对手，或是其他同类公司的奖金金额稍微高出公司一点点的话，那么在相应工作量不会有太大变动的情况下，公司必然会出现一定的人员流失。因为外来劳务工此部分群体使比较典型的价格敏感型人群，而且一般都不会有很高的公司或工作粘性。故而针对此部分群体，公司的福利政策可以增加一些比如绩效达到一定程度进行的的公费旅游，成本允许的情况下可以携带家属。除此之外，比如针对外来务工员工，可以出于对员工户籍的考虑，为员工购买团体人身保险。外来劳务工因为户籍不是本地的原因，不具有本地的社保，这样以来其人身健康安全便得不到相应的保障。故而为其购买团体人身保险是一个很好的增加员工安全感和幸福指数的方法。感觉自身人身权利受到保障的员工也会因此增加对对公司的忠诚度。并且，现如今因为我国保险行业的飞速发展，团体人身保险的相关此类产品的数量和种类也十分丰富，且价格较为低廉。购买一款与公司性质和员工属性相匹配的团体保险，不仅有上述的激励效果，还能在员工发生意外时转移公司的赔偿风险。其他群体也可以根据其现实需求制定相应的激励方案。
激励不止停留在薪酬激励，企业也可以从其他三个方面的激励方式入手，考虑激励的类型是否合理。激励的内容是否对员工有着足够的吸引力，影响着员工是否能够做好本分工作，完成任务，促进工作目标的达成，实现自我价值。
5 结束语
近年来餐饮服务行业随着经济市场的不断增长，开始逐渐地走向成熟，与此同时，餐饮服务行业也为市场经济推动做出了巨大的经济贡献，在市场中获得广泛认可。因为其良好的服务质量和市场消费者的需求，餐饮服务行业队伍不断壮大。但是也由于餐饮服务行业队伍的日益发展壮大，激烈的竞争现象出现在餐饮业中，餐饮业中的竞争对象越来越多。餐饮服务行业是属于一种劳动密集型行业，当前重要的是对于人力资源的管理调配和使用，人员流动频繁是餐饮服务业的一个特点，同时，餐饮服务也是离职率相对较高的服务行业。如何留住人才，如何确保企业的自身健康发展，这是一个餐饮企业应该思考的问题，餐饮经营者理应认识到激励机制所能够带来的影响，良好的激励机制甚至可以促成一个企业日后的健康发展，如何通过实践，在不断实践中逐步建立起属于企业自己的独特的激励机制，如何在日后加以完善企业的员工激励机制，这是一个长期的问题。激励机制并不只有理论，制定一套完善的员工激励制度更重要的是结合企业自身的实际，根据企业的特点和企业的能力，制定经营者满意，员工认同，能够使企业健康持续发展的员工激励制度。不止是激励员工，同时也是企业的发展的必备制度之一，一个企业的运营是否成熟，制度也十分重要。
6 参考文献
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附录 关于企业内部员工对于激励机制的调查问卷
1. 您的性别： [单选题] *
| ○男 | ○女 |
2. 您的年龄是 [单选题] *
| ○18到20岁 |
| ○20到30岁 |
| ○30到40岁 |
| ○40到50岁 |
| ○50岁以上 |
3. 您的学历是 [单选题] *
| ○本科或以上 |
| ○大专 |
| ○高中或以下 |
4. 您在该公司工作了多久 [单选题] *
| ○半年以下 |
| ○半年到一年 |
| ○一年到两年 |
| ○两年以上 |
5. 您对公司的激励机制整体满意度 [单选题] *
| ○十分满意 |
| ○满意 |
| ○较不满意 |
| ○非常不满意 |
6. 您对公司的激励制度情况了解吗？ [单选题] *
| ○完全了解 |
| ○大概了解 |
| ○不了解 |
| ○无所谓 |
7. 您有参加培训的机会吗 [单选题] *
| ○经常参加 |
| ○有时参加 |
| ○偶尔参加 |
| ○基本上没有培训 |
8. 请问您接受过公司哪种培训 [多选题]*
| □企业文化 |
| □现场实操和经验 |
| □管理知识 |
| □专业知识技能 |
9. 工资是否能反映您的努力程度？ [单选题] *
| ○完全可以 |
| ○某种程度上可以 |
| ○不可以 |
10. 您认为目前的薪酬构成是否具有激励作用？ [单选题] *
| ○具有很大的激励作用 |
| ○具有一般激励作用 |
| ○完全不具有激励作用 |
11. 请问你知道公司有哪些激励方式 [多选题]*
| □物质激励，比如工资、奖金 |
| □荣誉激励，比如颁发证书或者评选出优秀员工 |
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