S公司L项目流程优化策略研究

摘 要：

L流程项目贯穿了整个L项目的生命周期，因此，对项目进行精确的管理是保障该项目能够完成的重要条件。本文将S公司作为研究对象，通过对该公司的项目流程进行优化处理来研究优化项目策略对公司发展的意义。通过分析S公司的优化策略能给其他企业对项目流程进行优化提供很好的经验。

关键词：项目管理；流程；L项目

一、引言

一直以来，人们都希望能够采用项目工程化的方式对软件进行有效的管理。随着社会的发展，互联网的出现将这一希望变为可能，由于软件项目的管理技术不断的增长，这就导致企业中软件的复杂程度也越来越高，至今为止，人们仍然不能很好的对各种软件进行有效的控制，这也导致了目前市场之中的各种软件仍是高成本，低质量的产品，性价比非常低。但是人们对软件的测试是非常有研究的，如果能将软件的开发工作，与软件的测试工作相结合，那么对于软件项目的发展是非常有利的。这就需要企业对整个项目之中的各种流程进行有计划的执行，同时还需要对项目的完成度进行监控，这样可以有效保证软件项目的完成，在这一过程之中还需要借助他人的相关经验，制定更为完善的管理流程，这是保障项目能够顺利完成的基础。

本文通过对S公司的L项目进行研究，再结合S公司的管理方式，将项目优化流程与企业管理相结合，有效的对客户的满意程度进行提高，以此提升企业在市场之中的竞争力，这是本文的中心。

二、S公司L项目流程的现状分析

（一）S公司简介

S公司属于一种将软件的研发与销售直接结合的企业，公司总部在上海，总部的员工总数超过120人。由于该公司一直重视对软件的创新，S公司在市场的竞争力非常高，凭借着公司强大的产业化能力一直处在行业的前段。但是只凭借着对软件的开发是不可能达到如今的规模的，S公司能发展至今主要依靠的是公司的项目管理方式，它凭借着特殊的管理方式对公司的不同项目都能够进行很有效的管理，使公司的各部门之间都能够协调一致的对问题进行解决。但是随着公司规模的扩大，以往的管理方式已经不适合现在公司的发展趋势，这就需要S公司结合当前的市场环境重新引入一种新的管理方式。

（二）S公司L项目生命周期

通常情况下，S公司对于L项目的开发大致有以下几个阶段：

（1）立项阶段：公司非常重视IT部门的发展，一直以来，S公司对于IT技术在企业之中的应用都非常热衷，在对这些技术进行实践时，需要对整个部门的成本进行调整，从最大程度上保障企业的利益，但是在这一过程中，最重要的是结合IT领域的情况准确的对项目的成本和计划做出要求，精确的计算出所需的成本，对各部门之间进行排名。最终依据公司对于IT部门的预算对所需目标进行明确。

（2）范围定义：当企业对项目的立项完成之后，可以对IT领域进行深入的研究，找出该领域之中存在的问题和该领域的优点，并结合企业的实际情况，科学的将这一领域之中优秀的管理方式融合到企业的管理理念之中，重新对项目工作量进行定义。

（3）企业的相关需求：在对IT部门的信息进行整合处理时，需要对那些信息进行筛选，从中选出最符合企业发展的信息，然后将这些信息进行集中处理，再交由特定的部门进行决策。保障项目能够有序的进行。

（4）公司的产品设计理念：对相关产品的设计需要IT部门和离岸中心的共同合作，这样才能保障对产品的各方面设计达到最好，才能最大程度的发挥各部门的优点，S公司的项目流程是与产品测试相结合的，这就需要发挥出测试部门的作用，准确的对产品的质量进行测试。

（5）技术设计：企业产品的设计需要多个技术作为基础，其中最重要的部门为IT部门和离岸中心，它们经过协商之后才能对产品的功能进行确定。这一过程在技术层面是直接体现的，例如对界面的设计、对接口的定义等。

（6）编码：当产品由IT部门和离岸中心进行讨论之后，还需要对产品进行相应的编码，编码过程中需要对产品的单元测试和代码回顾工作进行落实，这是保障编码这一过程能够有效完成的基础。

（7）测试环节：测试指的是IT部门和离岸中心对已经编码的产品进行相关的测试，以了解产品的功能特性以及质量指标。在对产品进行测试时，大致可以分为两个内容，第一是对系统进行集成测试，第二是对用户的检验进行测试。对系统进行集成测试可以由IT部门直接进行测试，但是在对用户检验测试时，就需要由业务部门进行参与，需要找出产品存在的不足，然后对这些不足之处进行整改。

（8）产品部署工作：当完成测试工作之后，就需要对这些产品进行部署，选取符合一定要求的产品进行包装和设计，经过这两个操作之后，再由IT部门和离岸中心将符合要求的代码应用于实际的工作之中。

（9）终结：即使完成了部署工作，还需要对产品进行为期两周的观察工作，防止发生意外情况，最终由IT部门，业务部门以及离岸中心共同宣布产品合格，这样才可以对该项目进行验收。

（三）S公司L项目流程分析

1.L项目需求环节

首先对相关用户的基本需求进行收集，并进行一定的提炼和分析，根据得到的结果进行项目的估算以及项目的设计和相关调试。对于项目的需求进行分析，就是收集相关用户的基本需求，并将其应用在软件的设计以及开发过程中，用于产品基本需求的识别。对于需求分析，一定要表达清晰，保证其完整性以及一致性，保证需求可以被实现，并且在实现之后可以进行检验和追踪。要在建立科学的分析模型之后对其进行一定程度上的改进，并对模型的相关性能进行评估。

对于软件相关需求的分析，可以采用面向结构或者对象的分析方法，也可以采用快速原型的相关分析法。S公司在L项目进行原始的基本需求的构建是采用的是快速原型的相关分析方法。在构建出的原始基本需求的基础之上，利用增量以及迭代的方法，对于用户具体的工作流程以及相关条件进行明确，并且对于用户需求的等级顺序进行确定，并且在保证比较低的风险情况下，架构出需求的分析，实现以及设计的基本系统，或者是用户的主要界面。结合在一开始项目确立时所采用的基本生命周期进行迭代分析，并编制相关的用户需求的具体规格说明书。对于项目需求的收集过程以及分析过程如下：

图2-1 S公司在进行L项目时进行需求的收集以及分析的基本流程

一般来说，对于项目的管理是循序渐进的，项目很难在初期便确定自己的需求，而是通过不断地变更来达到自己的目的。这就要求公司要建立科学的需求变更管理体制，保证在需求变更的基本申请以及进行审批，具体更改以及重新确认的基本流程进行过程中不会出现错误。同时，要对原本的需求文档中错误的部分进行一定的修改，给出新的更加合理的需求文档。同时要确保在进行需求变更时项目不会失去原本的控制。以下给出在进行需求的变更时控制的基本流程的活动以及产出：

图2-2 需求变更控制流程图

2.L项目计划编制环节

S公司在进行L项目时使用可以进行多项管理技术融合的Microsoft Office Project2007来编制计划，并且可以通过这项工具来进行进度的编写，将测试的各项基本活动以及主要顺序和持续时长、人员分配、依赖关系等基本内容进行一定的融合，从而对于项目的基本进程有着整体的把握，便于变更，下图是该项目的具体测试计划:

图2-3 S公司L项目测试计划

3.L项目沟通环节

项目的管理经理会将时间绝大多数都花费在项目的沟通过程中，其在干过程中担任着聆听者，主持者以及协调者等各个角色。项目的管理者需要将整个测试中出现的具体问题反映给相关的开发人员并督促其及时改正。与此同时应当不断地了解客户的基本需求从而做出计划的变更。在一个项目中，必然是存在着各种各样的变化的作为项目的组织管理者，应当提前发现并且引导变化。

S公司在进行L项目时采取了多种较为灵活的沟通交流方法，在公司内部和相关的测试以及开发员工进行交流，在公司外部与不同的客户进行沟通，都可以做到运用科学的技能来减少中间的不必要的环节，通过倾听以及必要的反馈来加强对于项目的沟通方面的管理。

S公司在进行L项目时会接触到研发以及实施、领导、测试等各个部门，也会接触到各种各样的客户。在进行各个部门之间的沟通以及部门内部的沟通时能否使用较为有效的方法直接影响了项目的失败与否。所以项目的管理者应当重视沟通方面的管理，同时注重项目的内部以及外部管理，如图：

图2-4 S公司L项目组沟通关系

项目在进行内部的基本沟通时要保证每个组的成员之间进行合理的沟通。项目在进行外部的基本沟通是指其他各个部门和测试组之间进行合理的沟通。根据进行沟通的部门以及成员在行政等级上的差别，可以将沟通分为下行、上行和平行沟通。下行沟通是领导组织者自上级到下级的项目员工之间的交流；而上行沟通是指夏季的基本员工将自己的意见自下向上反映；而平行沟通师在公司的各个组织中的评级机构之间进行基本的交流沟通，比如测试人员与开发或者实施部门的员工之间进行沟通。

4.L项目风险控制环节

但是在项目过程中存在的风险会在项目进行的过程中产生相对消极的影响，所以软件测试是否能够成功也取决于项目风险的分析是否充足，或者是对项目的风险进行规避的相关措施是否合理。当对于项目风险的基本分析不充分或者是采取相关措施不合理时，都可能会导致相关软件进行测试时不成功。在项目进行之前要通过一定的经验积累或者技术来对项目风险进行分析，在得到相对准确的评估之后谨慎地提出相对可行的规避措施，在一定程度上避免企业的损失。

不管是什么样的软件项目期再进行开发，以及测试阶段都会出现一定的风险，但是可以通过相关测试组的研究分析，在以往经验的基础上利用对于概率以及风险影响进行评估的表格方法来判断风险发生的基本概率以及风险对于公司造成的基本影响。同时，采用科学的方法制定一定的风险等级对照表格，通过判断风险概率以及影响的基本程度来确定其等级。用概率与影响评估表格的方法将风险发生的概率分为很低、低、适度、高、很高，对应的概率分别为5% 10% 20% 40% 80%。与此同时，将项目风险对公司的影响分为非常低、低、适度、高、非常高五个等级。以下下给出按照此方法进行评估的结果：

表2-1 L项目风险评级结果

三、S公司L项目流程存在的问题

（一）无法应对项目频繁需求变更

但是S公司在进行L项目时没能对于需求的获取过程进行相对有效的管理，而且项目的管理者在能力以及业务水平方面都比较差，因此对于项目的需求无法进行深入的了解，这导致了公司所制定的相关规格说明书问题较大，而公司的评审力度不够，执行不充分，甚至会因为某些困难阻碍而终止进行评审过程。而且项目时间安排不足，导致其不会等待评审完成便会提前进行执行，相关需求也被分配给相应的开发组织人员。后续再对于相关的需求进行更改的时候便很难进行，而且客户由于事前的相关准备不足，并不能够提供相对比较完整的需求。接下来给出对于L项目基本需求进行变更的调查研究过程：

图3-1 公司应对L项目需求变更调查图

根据上图的相关分析中可以得知S公司的大多数人员都纷纷表示在应对L项目的变更中表现吃力，在一方面由于S公司的开发人员比较少，同时可以采用的资源相对较少，另一方面又因为公司的项目逐渐增加导致了在公司的项目变更中并不很好的完成公司的所提出的要求。

由于以下几方面的要求导致了需求者在对于提供需求时并不能很好的表明其需求，而更多的表的除了自己所想的方案，第一点由于其没有与之相对应的专业知识；第二点不能准的表达自己的想法。在实际中，往往再根据用户的需求制定出相对合理的方案时，但又在某些方面上影响了方案的整体性，从而对方案中的相关数据以及功能进行更改。在非功能性需求上由于其存在这许多不确定因素导致其无法使用定量处理导致其制定变得苦难。例如没有强调日均100PV与1000PV那一个性能更快，以及其他的性能时，只是一味的强调运行速度以及可以进行多人访问等功能。以至于并没有将流程中的审计环节充分的发挥作用。

在行业项目确定之后应及时的明确其需求。对于一个项目优良判断中主要取决于项目需求，同时其也决定了该项目的生死存亡。比热盖茨曾经提出：一个企业能否成功的收集到对于自己行业相关有效的信息并可以将这些信息加以利用，决定了该公司的存亡。为了防止因进度计划没有及时的沟通，导致其项目进度缓慢，从而产生相应的风险，应及时的完善相关的管理制度。由于企业会将项目对于客户进行展示，从而得到相关的反馈在这一环节中会耗费很多时间导致项目无法完成同时在这一环节中也提高了代码指定的难度以及产生了巨大的工作量。

（二）项目进度计划难以控制

S公司以答应客户的大部分要求为代价从而得到相关的项目，但是这样无疑会导致大量的时间用来满足客户的需求。在签订相关合同中，会比较多的出现类似于订单管理功能等具有一定概述性的文字进行描述。在这一环节中由于其只是概念性的表述但是并没有实际支持其中相关还环节，在经过调查才发现在这一环节中的复杂程度以及其它因素导致项目并不能如期完成。下图所示为S公司的相关项目的延期情况图：

图3-2 2018-2019年S公司在L项目子系统延期率情况

根据图中可以得知给该公司在L项目的完成能力较弱，才出现了其延期一直处于较高的状态。

在进行项目签约成功之后，需要项目经理及时的完成对于该项目的相关环节进行调查，并且根据其调查结果进行分析得出相关环节所需要的时间，并且制定相关的策略。为了防止因特殊情况而导致L项目无法按期完成，需要项目经理在制定相关安排时不能按照正常的工作量进行，应适当的安排员工加班，从而使得L项目能够按期完成。由于项目经理并没有将开发人员考虑在评估工作量中，同时在进行评估中项目经理依然采用经验进行评估这也导致其评估充满了不确定性。

在L项目进行时，为了防止因进度计划没有及时的沟通，导致其项目进度缓慢，从而产生相应的风险，应及时的完善相关的管理制度。由于企业会将项目对于客户进行展示，从而得到相关的反馈在这一环节中会耗费很多时间导致项目无法完成同时在这一环节中也提高了代码指定的难度以及产生了巨大的工作量。

在项目的进行过程中，应遵循先前指定的策略进行对于项目的规划，同时在这期间应注意以下几点在项目管理中，第一控制在项目中产生的成本；第二及时做好项目中的人员规划。为了更好的完成对于开拓项目管理市场，应该及时的解决在项目计划这一难题，但是大部分的企业并不具备完成项目计划所需的工作条件，这也导致了项目并不能很好的完成。

（三）项目沟通管理效率差

S公司聘用工作人员时要求较低，只需要具备一定的编程能力。对于工作人员的工作经历，工作经验，年龄的各个方面都没有太高的要求，这也就使得一些老员工在教导新员工时常常会感到乏力，对于没有从事过相关工作的人员来说，老员工需要多次重复讲解。另外很多技术开发人员大多是新入职的员工，这些人工作经历较少，拥有五年以上工作经历的人员更是少之又少。这就导致了公司整体的技术人员没有专业的技术水平，在一些应用开发上缺乏经验。因此就导致公司在软件技术的开发应用上不能够达到要求。S公司L项目技术部作为公司的技术部门，其内部的员工应该具有高水平的技术能力。最起码在整体素质上要比其他部门的人工强，但是该部门却并没有制定专业的培训计划。造成了一些新入职的员工并没有经过详细且规范的。培训就直接被分配到了相应的工作岗位。尤其是在一些项目的进度较快的时候，这些新员工往往因为经验不足而手足无措，老员工也并没有过多的时间顾及到这些新员工。所以很多工作都是由这些新员工靠自己的想法来进行自由发挥的。这就使得公司项目和工作人员之间形成的一个难以逾越的鸿沟。项目经理作为公司的核心管理人员，缺乏与员工之间的沟通，仅仅是在于公司的项目开发上并没有顾及到新员工的处境。因此使得两者之间的沟通乏力。

企业在项目上缺乏沟通是较为常见的现象，大部分企业都没有制定出。具有规范的培训计划，对于新员工的入职表现得十分随意。由于新员工自身的局限性，再加上公司没有为其提供进一步的技术培训工作，不仅会造成公司项目进度的影响，还会影响着公司的沟通效率。

四、S公司L项目流程的优化策略

（一）优化软件项目需求管理

（1）产品功能列表实施需求管理

产品功能列表涉及到软件项目开发的计划，相关信息的反馈。公司需要制定详细的功能列表，根据客户的需求及时进行调整。这些项目列表的更新主要是由项目经理来负责的。用户的需求主要包括两个方面。一个是产品经理和客户方进行的沟通，两者会对产品功能列表做出具体的阐述，有一个整体框架的了解。很多涉及到大型业务管理的系统可以增加专门的工作人员进行会议，制定出根据客户需求制定的产品列表。在本文中笔者也将收集到的相关情况在下表中进行显示。

表4-1 L项目列表模版

产品功能的列表是根据需求专员来进行确定的。其次会让客服方检查这些产品列表是否存在缺失等不合理内容，如果有会进行及时的更正。确认之后，如果双方没有问题，就可以进行签字作为未来的文件。第二个则是进行一个多次反复的过程。

（2）在多次迭代任务列表中的产品进行集成

项目功能列表所呈现出来的需求会在会议中进行评估，同时还会根据实际情况进行更新，在此基础上可以对这些产品功能列表进行分解。按照每一项任务完成的标准，打造出一个具有清晰脉络的业务流程：

图4-1 L项目需求变更流程

首先是会议开发人员对产品功能列表的分析，确定出产品的优先等级。将制定下来的任务清单进行筛选，必要的会进行代替。整个操作流程的最终确认者是项目的开发人员。最终执行者也是需要经过项目开发人员的批准。采用这种迭代增量开发的方式，能够使客户的多样化需求得到满足。

（二）完善L项目进度流程计划

由于短期迭代增量的方式能够满足客户的各种要求，因此在软件开发的过程中，加入一些敏捷开发的方法，将其运用到整个产品功能的各个环节，使每个业务流程变得更加简单有效，具体的操作方式如下图所示：

图4-2 敏捷开发实施后的L项目进度管理流程

借助这种方式能够使得公司项目的设计环节得到优化，进一步加强该项目的代码工等功能，项目的软件集成更有效通过测试。

对于大多数企业而言，基本的项目流程首先就是进行会议的开展。当大家都对整个会议的计划进行评估之后，才能够对迭代任务的列表进行更新。在下图的流程中体现的就是客户需求量的变更情况：

图4-3 需求变更管理流程

开展计划会议需要详细分析产品功能列表。对迭代任务开发的等级进行明确，制定出迭代任务的清单，在该清单当中可能会通过功能增量的方式对现有的功能列表进行替代，所有的开发任务都需要经过总项目开发人员的确认。最后将迭代增量开发的过程引入其中，才能够使得客户的变更需求得到满足。

（三）加强项目的有效沟通

项目之间的有效沟通是通过团队结构来进行完善的。公司的负责人是由产品经理任命的，其主管的项目在整个开发团队当中占有着重要的地位，团队的开发成员和测试成员都需要经过项目经理的任命才能够开展工作。通过加强项目之间的沟通和交流，便于信息的传递。具体如下图所示：

图4-3 L项目敏捷开发团队

企业通过召开会议的方式，对于整个项目的流程进行监控。由于召开会议将各个团队成员的时间固定，这就使得整个团队成员的进度保持在同一个发展水平。也能够让其他的开发成员对该项目的进展有一个较为全面的了解。在大家都拥有相同的时间，能够共同的观察此项目开展的进度的时候。就会使得所有的开发人员对该整个项目的进度有一个较为完善的了解。这个过程同样有利于开发人员之间的内幕沟通，将自己所面对的情况和计划与他人进行分享。在这个过程中还能够对一些疑难问题进行应对解答，整个项目的状态是较为公开透明的。

团队的结构是在不断的调整变化中，整个客户项目的开发团队。主要有三个关键角色。首先是产品的负责人，主管的是软件项目的整个开发过程。其次就是开发人员，这包括一些实质开发工作的工作人员，还有一些测试人员都能够对整个项目的开发过程提出自己的建议或见解。能够进一步完善工作流程。

总结

本文主要探讨了项目流程的核心内容，针对项目流程的需求环节，计划编制环节和沟通环节进行了详细的分析，得出了以下主要成果。:

（1）产品的功能列表中需要增加实际需求的管理，迭代任务的开发以及产品的集成，这是确保项目需求得到有效管理的关键。

（2）该项目的流程采用的是进度编制计划，通过制定出详细的进度计划时，项目的效率得到了明显提升。

（3）通过加强部门之间的沟通管理，完善了沟通方法，减少了部门之间的繁琐现象使项目的沟通效率大大提升，促进了公司项目的顺利进行。

综上所述，本文在对L项目流程的优化上提出了更为全面的见解，期望能够帮助。该公司进一步的提高项目管理的效率，让该公司的项目的发展方向是稳定的。通过本文的阐述，提出的相关对策，希望能够对该公司的项目具有借鉴意义。

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致谢

指导老师在工作百忙之际也没有忘记对我的关心和教导，他所采取的教学方式都非常科学，对于工作的态度也是一丝不苟，并且其不断学习探索的学术精神都为我树立了光辉的目标。在此，我深深的感谢导师对我的帮助与支持。

这次的毕业课题使我获得了的收益不小，这对于日后的延伸学习和实际工作是有着十分重要的意义和作用的。因为在经验上的不足，实际的课题过程中难免会遇到不懂的问题和难以解决的困难，所以本次论文的完成是离不开指导老师的热心的帮助和悉心的指导的。同时，感谢身边的同学对我提供的帮助和鼓励。

S公司L项目流程优化策略研究

价格 ¥9.90 发布时间 2022年11月5日

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