摘要：采购成本控制是企业发展对采购管理的要求。通过控制采购项目成本可以完善企业的内部经营机制，提高公司的经营管理水平和经济效益，有利于提高成本管理工作的效率，有利于公司的竞争能力，使其走上制度化和法制化的轨道。通过控制采购项目成本可以降低公司的产品成本，使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
本文通过对采购过程及采购成本的分析，得出在市场经济条件下价值规律，供求关系、竞争机制使采购成本处在各种抉择关系的焦点，采购成本控制是不断变化的国际市场的要求。阐述了采购成本降低的方法，然后对降低采购成本的实施步骤进行了描述。并对采购过程和供应商关系维护提出了对策。只有真正运用这些降低采购成本的方法和供应商的良好关系，才能使采购成本控制行为已成为公司的一项重大战略，使公司在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展。
关键词：采购成本，供应商，平衡
1、企业采购现状
采购的基本任务是以适当的来源、适当的价格、适当的送货方式，使企业获得其需要的材料和商品，这需要我们对采购的成本与供应商之间达到一个平衡。同时，保证产品的正常供应、建立稳定的供应关系以提高利润。
1.1、采购成本控制现状分析
随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，制造企业面临新的机遇和挑战，世界发达国家的制造业企业不断向劳动力成本低的发展中国家转移，而中国则以其丰富的物质资源和低廉的人力成本，逐渐成为世界制造业的中心，赢得了“世界工厂”的美誉，“中国制造”风靡全球。随着市场需求的迅速扩大，国内各企业纷纷从“手工作坊”、“小批量”的生产模式向“大规模生产”模式靠拢，市场竞争的日益激烈也使企业在传统的“开源节流”措施之外，必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，树立成本的系统管理观念和成本管理体系，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理方式，以适应新形势下市场经济发展的需要，其重要性不言而喻。
1.2、供应商管理与维护现状分析
同时，随着经济的发展、科技的进步以及人们思想观念的改变，供应商管理与维护方面也同样面临着方方面面的问题：
（1）、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。
（2）、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。
（3）、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。
（4）、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。
（5）、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。
（6）、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。
（7）、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。
2、采购成本控制分析
采购成本是指采购活动中所发生的各种费用，是所消耗的各种物化劳动和活化劳动的总和。采购成本因其具有隐蔽性；而且与其它物流成本存在“效益背反”关系；它对提高企业效益具有较大的潜力。
2.1、采购的原则
采购应当在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品。
（1）、适时。适时原则要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。
（2）、适质。适质原则要求采购的物料和仓库发到生产或销售现场的物料或商品，质量应是企业要求的，即质量不高也不能低。
（3）、适量。适量原则要求采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量。
（4）、适价。适价原则要求在确保满足其它条件的情况下采购价格尽量低。
（5）、适地。适地原则要求采购物料原产地的地点适当，与使用地的距离越近越好。
2.2、采购的方式
2.2.1、分散采购
所谓分散采购是指企业将采购的权力分散在下属不同的部门，部门根据经营需要和资金情况，自行组织进货。
分散采购的优点：
（1）分散采购具有较强的主动性；
（2）分散采购具有较强的时效性；
（3）分散采购能较好的满足需求。
分散采购的缺点：
（1）分散采购不利于监督。由于采购权力分散在不同的部门，这无疑增加了对采购监督工作的难度和工作量。由于监督的困难容易造成监督工作的不深入和流于形式，而缺乏有效的监督，就容易导致在采购过程中产生腐败现象。
（2）分散采购成本高。实行分散采购，各部门自行设立采购部门，各部门每次的采购量不大，这样就享受不到大批量采购的优惠价格，提高了采购成本。
（3）分散采购容易造成资源的浪费。实行分散采购，各部门都设有采购机构和采购人员，容易形成采购人员过多、工作量不饱和、人浮于事的现象，造成人员费用、管理费用、运输费用等各种费用支出的增加，造成资源的浪费。
2.2.2、集中采购
集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，将各经营部门分散的采购职能一律纳入系统，实行统一采购、统一管理、统一配送。
集中采购的优点：
（1）降低成本。实行集中采购，可以将各经营部门小批量的采购单集中起来，同时由于采购机构减少，
（2）避免腐败行为的发生。实行集中采购，有利于强化监督制约机制，使采购工作更加规范化、标准化和透明化。
（3）有利于提高采购质量。货品的质量得到双方面控制：一是采购人员自身对货品质量的控制，二是使用单位对货品质量的控制。
集中采购的缺点：
集中采购的缺点正是分散采购所具有的优点。集中采购的缺点主要体现在以下几方面：采购流程长、时效性差；采购与需求分开，容易导致缺货现象的发生。
2.2.3、集中与分散采购相结合
集中与分散采购相结合是集中采购与分散采购相结合的采购方式，既有统一的采购机构，又在个各经营部门配备专门的采购人员。
2.3采购活动的内容
一项完整的采购作业包括制定采购计划、寻找货源、选择供应商、组织进货和采购绩效评估等五项内容。
2.3.1、制定采购计划
采购计划除了包括采购的数量外，还应包括采购货品的时间、质量和价格等。
2.3.2、寻找货源
企业如果有固定的供应商，那么就可以向供应商直接发出订货，若采购物品企业没有固定的供应商，采购人员就应该想办法寻找货源了。采购人员可以根据以往的采购情况寻找货源，也可以开发新的货源。
2.3.3、选择供应商
当企业面临提供所需货品的供应商不只是一个时，就需要从合格供应商中选择出优秀的供货商。
2.3.4、组织进货
一般采取供应商送货或快递上门，企业只负责验收和入库等工作，一般少采取采取自提方式。
2.3.5、采购绩效评估
每月固定时间对采购绩效进行评价，指标主要包括品质、交期、配合度、价格等方面进行综合评估，评估后得出供应商得分，指导下月采购比例。
2.4、采购价格分析
2.4.1、影响商品价格的因素
在采购过程中，供应商都会尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及分析这些成本结构。
商品价格受到哪些因素的影响呢？
（1）市场竞争情况；
（2）供货商生产技术与产品质量；
（3）供货商的产量与成本；
（4）采购企业在市场上的势力；
（5）供货商地位；
（6）供货商的产品策略（定位）；
（7）供货地点；
（8）供货时间；
（9）付款期限；
（10）产品生命周期。
2.4.2、供应商的价格制订
综上所述，商品价格是受到以上方面的影响，那么，供应商常用的定价方法主要有哪些呢？
（1）成本加成定价法
以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。只能适用于卖方市场或供不应求的情况。
价格＝平均单位成本＋平均利润
价格＝（总成本＋目标利润额）／总产量
如生产企业不因增加订购量而购买新机器设备，或建立新厂房，则其固定成本早已在这些采购交易之前发生，因此，采购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润。
例如：某企业全年生产某种产品10万件，产品的单位变动成本10元，总固定成本50万元，该企业要求的成本加成率20％，则：
总成本＝(10×10十50)＝（150万）
平均成本＝150／10＝15
价格＝15×(l十20％)＝18(元)
假如企业按销售利润40％来计算价格。那么
价格＝15／（1－40％）＝25（元）
（2）收支平衡定价法
又称保本定价法，放弃了对利润的追求，只要求保本，主要适用于市场销售状况欠佳，谋求市场份额和保证一定销售量的目标占主要地位的场合。计算公式：
保本价格=固定成本/保本销售量+单位产品变动成本＋税金
在保本价格基础上加上预期利润，即为产品售价：
产品售价=（固定成本+预期利润总额）/销售数量+单位变动成本
收支平衡时的销售量=固定成本/（单位产品价格–单位变动成本）
保本收入S0=Q0*P
例题：某企业生产电冰箱，预计生产时的固定成本1000万元，单位变动成本0.2万元，单位售价0.3万元。
请计算：①保本销售量是多少？保本销售额是多少？②若企业希望实现目标利润1000万元，保利销售量和保利销售额？③据预计今年销售量可望达到32000台，（目标利润仍为1000万元）变动成本保持原来水平，售价应该定为多少？
（3）差别定价法
差别定价法是指对同一质量、功能、规格的商品或服务，对待不同需求的顾客，而采用不同的价格。也就是说，价格差异并非取决于成本的多少，而是取决于顾客需求的差异。即以销售对象、销售地点、销售时间等条件变化所产生的需求差异作为定价的基本依据。因此，企业使用这种定价法时，要充分考虑顾客需求，顾客心理、产品差异、地区差别、时间差别等，制定出灵活的价格。主要有以下几种形式：
①对不同的顾客群，可以用不同的价格，甚至可以讨价还价。顾客因职业、阶层、收入、年龄等原因，会有不同需求。企业定价时给予相应的优惠或提高价格，可以促进销售。例如，景点门票对学生和老年人一般收取一个较低的门票费用。
②对外观不同的同种商品，可以规定不同的售价。例如，同等质量、规格而花色不同的产品，花色陈旧的价格要定低些，花色新颖的价格可定高些，标有某种纪念符号的产品价格也要相应定得高些。
③对不同的销售或服务区域，可以规定不同的价格。比如，同样的饮料，在酒吧中的价格要高于街边饮食店的价格，更高于超市中的价格。同种商品卖给不同的国家或地区，也可以制定不同的售价。
④对不同季节、不同时间的商品或服务，可以规定不同差价。例如，在服务行业中，旺季与淡季、白天与夜间、平时与节假日等，收费标准是不同的。又如，移动号码按一天的不同时段，以及设置短号或亲情号码或定向长途等不同分别收费。时间定价的一种特定形式是占位定价，旅馆和航空公司为了保证高占位，所以常常采用。例如，游船为了保证满座，在开航前两天购票可以降价。
例如：民航的差别定价
按顾客：一般人、教师、学生、军人、团体、儿童
按时间：早班、晚班、首航、寒暑假、节假日
按档次：特等舱、普通舱、包机
按距离：单程、来回程、联程
按出票时间：预购、既购
（4）目标利润定价法(投资报酬率法)
以利润为依据制订销售价格的方法。按目标利润测算销售价格及销售数量。
价格×（1－销售利润率）＝平均成本
价格＝平均成本／（1－销售利润率）
适合于垄断性行业，如电力等。
（5）理解价值定价法
以市场的承受力及采购者对产品价值的理解程度作为定价的依据。很多出现在消费品的市场上。
（6）市价法
价格根据市场的供求关系而定。如国际原油价格，每桶原油的售价，高至120美元，低至40美元。以及国际有色金属，如黄金、铜、铝、镍等等。这种价格波动比较大的可与供应商签订协议，建议采购月均价方法处理比较适宜。
（7）投标定价法
供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定，通常中标者是报价最低的供应商。
这种方法虽然有竞争力，但也和供应量有很大的关系，也就是采购数量的大小，以及未来形势的发展，必须有一个清楚的了解。
2.4.3采购成本分析
影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。
采购费用分为四大类：订货成本、物资材料成本、运输成本和缺货成本。
①订货成本
订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所发生的成本。
订货成本根据成本的性质分为两大部分，固定成本、可变成本，
订货成本=F1+ K×D/Q
F1——固定总成本
K——每次订货的变动成本
D——年需求量
Q——每次采购的批量
订货成本的特征：
订货成本主要决定于采购次数。订货成本中的固定成本所占比重很小，直接对订货造成影响的是采购次数。
订货成本的内容构成复杂。由于订货成本涉及的因素很多，确定订货成本并不是一件容易的事情。
订货成本具有较大的差异性。不同的企业订货成本可能存在着很大的差别。比如有稳定供应商的企业，订货成本中就没有了供应商的选择费用、差旅费用、住宿费用、谈判成本（管理费用）等，而大大降低了订货成本的支出。
②物资材料购置成本
物资材料购置成本是指企业购买物资材料的价格成本。物资材料购置成本是采购成本的最重要的支出。
材料的价格成本=单价×数量+相关手续费、税金等。
③物流运输成本：二次供应商与供应商距离的长短，远距离二次供应商是否为主供材料供应商？距离太长运输方面会额外增加运输成品，从而导致商品价格增加。
④缺货成本
缺货成本是指由于采购的物资不能保证正常的生产和销售，因为缺货而导致的各项费用的支出，包括停工待料费用、加班费用、场所设备的折旧费用、因延迟交货而支付的罚金、失去客户的损失等。
2.4.4、降低采购成本的方法
（1）、比较价格分析
比价分析：为检验供应商所提供的报价与合理的基准作比较，而不检验及评估个别成本结构及利润构成要素。
主要适用于低单价、低附加值，一般标准产品及简单制程产品（规格非常清楚）的采购作业；
分析方法比较简单，采购人员需要较少的训练，也不需要深入了解成本构成要素，主要有以下几种分析方法：
主要比价方法
比较分析各供应商竞标之价格，拿其它供应商价格对比即可；
比较市场价格或目录价格。
次要比价方法
比较之前的合约价；
比较供应商之前的报价；
比较类似产品的价格；
进行初步成本估算。
这种方法主要运用于：留给供应商有充足的时间准备报价，有足够数量的供应商，供应商需要具备技术上的生产能力，并要有生产的意愿，采购金额够大，足以吸引供应商报价，模具不需要重新开，模具费用占成本比例很小。
（2）、供应商成本结构分析
承前所述，价格＝制造成本+管理费用+利润
多找几家供应商，要到供应商的成本价格，直接物料与直接人工费用的比例，设备产量，损耗，产品利用率和不良率，然后对价格进行综合分析，供应商合理价格也能确定在一定的范围内。（要包含QC检查成本）
加工成本=每小时机台加工成本×单位加工时间
单位加工时间=单次作业时间/单次作业产出数量
装配成本＝组装总工时×组装直接人工成本
（3）、供应商盈亏平衡分析
变动成本随着产量而增加，固定成本则不会，当公司的营业收入等于总成本时，就产生损益平衡的现象，这一平衡点称为损益平衡点，只有超过这一点后公司才会有利润产生。
图示如下：
图2-2损益平衡点示意图
（4）、付款折扣
现金付款比账期付款通常价格低；坚挺货币支付比其它货币付款价格优惠，不同付款方式下供应商的报价不同：
如现金价与期票价格。
现金价格：586美元/T
30天期票价：594美元/T
60天期票价：601美元/T
90天期票价：608美元/T
120天期票价：616美元/T
不同采购数量下供应商的报价不同。例如：
表2-1报价表
（5）、数量折扣分析
不同采购数量下供应商的报价不同。例如下表：一次订货数量50个，价格8.88(美元)；一次订货1000个，单价为8.13(美元)。
数量折扣分析，简称QDA，表明随着数量的增加，单位价格实际“减少”或“增加”的程度。
每单位价格差异=（838-444）/（100-50）=7.88
拐点上每单位价格下降=8.88-7.88=1.00
价格降低百分比=1/8.88=11.26%
表2-2数量折扣分析表
（6）、学习曲线分析
学习曲线有时也称为改善曲线，是指随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。
学习效益是由于产品在投产初期经验不足，产品的品质保证、生产机器维护等需要较多的精力投入以致带来较高的成本，随着累计产量的增加，管理渐趋成熟，所需的人、财、物力逐渐减少，工人越来越熟练，质量越来越稳定，前期生产学习期间的各种改进逐步见效，因而成本不断降低。当员工反复从事一项相同作业时，随着次数的增加，每一次所需花费的时间就会减少，同时生产设备和工程的协调改善也使利用率达到最高水平。
采购人员可利用学习曲线来分析学习对每单位成本的影响。可应用于大批量生产企业的长期战略决策，应用于成熟、稳定的产品，根据数量签定合同，每累积一定数量的产品，价格下调一定的百分比。
图2-3曲线分析示意图
（7）、招标采购比价分析
企业已经量产或即将量产的产品，可通过大型招标会的方式，在企业网站公开发布需要招标产品及要求，并约定一定时间，邀请各供应商来企业进行投标。可根据招标结果，与相应供应签定长期协议，从面降低采购成本，但是要注意的是，需要与供应商签定质量保证协议，否则质量得不到保证，也得不偿失。
当出现以下情况时，将是迫使供应商降价的大好时机：
①新厂商/料源开发成功时；
②有代用品开发成功时；
③采购量增加时；
④行情变化价格看跌时；
⑤汇率变动有利于厂商时；
⑥厂商有超量库存或存货时；
⑦规格要求变更，采用价廉材质时；
⑧新机种引进，增加交易机会时。
当然，价格总不会是一成不变的，如果原材料价格波动，或者受到市场供求关系的影响，价格总会随着这些因素的影响而产生变动，如何正确处理供应商提出的涨价问题：采购人员必须对供应商所提出的价格上涨问题提出异议，而不能仅仅看成是既有成本。与供应商一起协商将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围内是很重要的。进一步讲，采购人员应该建立一套处理供应商提出的涨价问题的系统方法。
这个系统至少要能做到以下几点：
①确定价格上涨的原因；
②确认价格上涨对公司总成本的影响；
③确定合理的价格上涨幅度；
④回顾价格上涨情况；
⑤制订处理价格上涨的战略；
⑥采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，以抵消价格上涨带来的影响。
采购人员应该与供应商合作使用其它的补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这此补偿措施包括：减少送货提前期以减少库存、提供优质的服务、品质降低管理成本或供应商与公司一起承担。为了限制价格上涨，采购管理过程中需要设置价格保护条款，要求供应商需要提前30天、60天或90天通知。
作为价格变动管理程序的一部分，在采购人员同意涨价之前，一定要确知本次价格上涨会对公司产品成本造成的影响。
在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件下，采购人员通常会一次性购买高于本企业需求的商品。这种活动可称为“提前购买”，主要是为了防止商品短缺或价格上涨给本企业带来的影响。但是，使用这种方法会增加企业的库存占用公司资金。如果使用这种战略，采购人员必须综合权衡库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨的影响大小。
3、供应关系维护与管理
3.1、供应商考核
被考核的要素包含四方面，具体为：品质、交期、价格、支持度。
与合格供应商名录相对应，每家供应商按名录上认可的材料大项分项目独立考核。
3.1.1、品质
按材料类别和供应商对供应商的来料不良状况、工程不良状况汇总和统计，对供应商当月的品质状况进行评分
3.1.2、交期
根据物料的交期要求，与跟进和记录供应商交期履行情况进行比较得出交期分数。
3.1.3、价格
根据原材料采购金额制定基准价格表。然后对各相关供应商供应的的材料进行评分，按照比较金额得出价格分数。
3.1.4、支持度
根据各供应商实际支持度评分的资料，如付款支持，其它方面比如提供资料、样品、签订协议等的配合进行打分。
根据以上四项综合进行打分，确定采购配额，表现优秀的供应商可增加订购量，优先开发新型号，新产品；表现不良的供应商则减少订购，促使其改善，改善不达标则淘汰，对采购的产品进行综合管理，使采购工作良性循环，采购成本降低从而可持续发展，达到对供应商进行管理与维护的作用。
每年度根据月度的考核总分，评选出优秀的供应商进行表彰，并通过这种方法对供应商进行督促，使采购工作进上一个台阶。
3.2、供应商现场审核
对提供原材料、外协件供应商生产现场的评定标准，适用于对新供应商资格的评定、现有供应商的年度审核、现有供应商的品质改善性审核。
采购员根据考核结果和结合公司新供应商开发计划、年度审核计划情况，与品质、技术沟通，确定对相关的供应商进行审核管理。
根据采购材料的特性，同时结合QC工程图或工艺流程图，以及前期出现过的品质问题点，采购应与品质、技术审核人员确定审核将涉及的项目和评估点，以及需重点关注的项目，对供应商进行审核。
在进行现场审核前，审核组应与供应商安排参与本次陪同审核的相关部门召开一次简短的会议，主要阐明审核的目的、审核流程、以及阐明审核后评分结果所对应的结论。必要时，可以由双方将公司情况进行简要介绍、也可就双方合作及前期改善的情况做一些简单交流。其它在本次审核中需要注意的事项也应在首次会议上提出。
评估要点主要有：
3.2.1、生产过程控制
现场是否有完善的目视管理，如看板管理等？各工序是否进行首检、巡检工作，是否规定巡检频率？并对其进行有效记录？生产现场是否有作业指导书？员工是否按照作业指导书严格操作？生产过程中的5S是否良好？原材料是否按照规定的图纸、作业指导进行检验？不合格品是如何进行处理？产品的让步使用是否按规定充分评审？
3.2.2、仓库管理
仓库5S状况是否良好？温度湿度的管理基准是否合理设定？是否每日点检并记录仓库的温湿度？是否有区域划分及运输通道安全标识？对于有效性材料是否管理有效期？材料堆放层数基准是否定立,是否遵守基准?基准是否合理?长期在库材料是否进行周期性检查，并记录检查结果？
3.2.3、进货检查
是否具备原材料进厂检查标准及样品?是否具备基本的测定仪器来实施检查？检查后是否制定进厂检查成绩书？检验标准制定是否合理,是否按照标准进行检验?检验标准与记录是否一致?检查完了的批次是否贴合格/不合格标示？不合格批是否发送改善要求书?改善对策实施后是否跟进改善效果?不合格品批次的特采，是否按照规定步骤进行？
3.2.4、不合格品的管理
不合格品(原材料/制品)是否有单独保管仓库(区域)？是否对不合格品的发生日,发生场所,不良内容等记录管理？是否有不合格品管理清单,是否从发生到返修(或报废)都进行管理？是否有各种不合格品处理的措施程序,并按照基准进行？是否有一程序來反馈不良分析和改善行动給到相关部门？是否对不良品作CLCA(闭环改善措施)？超过保质期的物料,是否使用?使用或报废超过保质期的物料,是否有按对待不合格品的类似方法进行处理？
3.2.5、设计和开发管理
是否有一程序来规范设计和开发的流程？承认书是否是最新的版本,并对版本进行管理？是否对失败事例按照项目类别进行整理，是否周期性更新并管理？
3.2.6、工程管理
产品流程图和作业指导书是否在量产前完成,并且在量产阶段适用？作业指导书上是否明确标记使用设备,程序,资材规格、注意事项等？是否每个工位配备作业指导书？CTQ工程是否选定合理？CTQ工程是否有明确的"CTQ工程"标识？是否定期点检CTQ管理项目？对重要项目是否进行Cpk的管理？是否每日测定CPK并进行趋势推移管理？Cpk值脱离管理范围时是否分析原因并采取措施？
3.2.7、设备管理
是否具备设备清单？是否具备设备日常点检标准书,并每日进行点检？关键设备、模具是否定义使用寿命？
3.2.8、变更管理
发生变更点时，是否得到相关人的批准？发生变更点时，是否无遗漏的向客户报告并得到回复？当设计变更发生时，是否能对作业指导书或出货检查基准书及时作出修改？变更点执行后是否对初物的序列号和批号进行记录？
3.2.9、供应商管理
是否有程序來保证其采购的原料、零部件等符合指定要求？是否有自己的合格供应商名录(并及時更新)？
3.2.10、追溯性管理
所有原材料、在制品、成品是否具有明确标识？
3.2.11、计测量管理
是否具备测定仪器清单,全部测定仪器是否进行现况管理？需检/校正的测定仪器是否在期限内进行检/校正？检/校正证书是否有保存，有没有贴验校正标签？是否具有内校仪器？是否制定内校作业指导书？
3.2.12培训管理
是否制定培训计划？有无按计划执行？对所进行的培训效果有无进行考核？相关记录有无保存？
3.2.13、文件控制管理
文件发布前是否得到批准，是否具有版次控制？
3.2.14、出货检査
检查项目是否包括顾客承认书/顾客要求事项的内容？出货检查水准是否比客户的水准更严格？顾客承认书/检验标准/出货检验报告的内容是否一致？
3.3、与供应商建立合作伙伴关系
面对供应市场的变化与越来越激烈的竞争市场，传统采购的弊端越来越明显：首先，采购过程中信息封闭，供应商和采购方做不到有效的信息共享，影响采购效率，造成采购、库存成本的大大增加。其次，对产品质量、交货期的控制难度大。再次，供需双方的关系未能很好地协调，竞争多于合作，造成了更多的时间浪费在解决日常问题和供应商频繁选择上，未能达成双赢的目的。最后、供应商对用户的需求变化反应迟钝，缺乏应付需求变化的能力。
供应商合作伙伴关系的建立、评价、维护通常需要以下过程：
供应商合作伙伴关系的建立途径，与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：
(1).首先采购部门要在对供应市场调研基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。
(2).根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。
(3).通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量，交货，降低成本，新产品，新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。
(4).在公司内部还要通过供应商月度考评、现场体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。
建立供应商合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；可以加强与供应商沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求的准确度；可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。
案例：
在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。
在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工和以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。
90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成：
(1).高效的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。
(2).迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其它同业商店平均两周补发一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本。
(3).先进的卫星通讯网络。
1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商、就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业．在短短数小时内便可完成"填妥订单–各分店订单汇总–送出订单"的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
管理信息系统的应用使沃尔玛有关各方可以迅速得到所需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。近年来X公司普遍把信息技术应用于生产实际，大多数公司都采用了MRP管理系统，根据产品外部需求定单、广泛应用信息系统推算原料需求量及交货时间。以最大限度减少资金占用，减少库存，降低生产成本。X通过运用信息技术改造传统产业。使传统产业的国际竞争力在90年代得以快速提升。
沃尔玛零售业的经营与信息技术战略很好地相结合整合，使我们看到信息技术始于战略，而非系统。只有明白信息技术为企业业务所带来的影响，并由此做出信息技术决策，才能产生最佳方案。因此，公司不应“我们需要多少信息技术业务”当作首要的问题来考虑。相反，最应该探讨的问题是：“信息技术能为我们带来什么，我们该如何利用信息技术创造商业价值”？成功的企业着重于将信息技术资源投入到战略应用中，而不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。
要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的，采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作也是提高运作效率和对客户需求反应的关键。
涉及到跨部门工作，跨部门总有方方面面协作问题，部门之间首先考虑自身利益，而且缺少沟通信息主动性，业务程序不完善，人际关系影响业务操作的规范性，部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制，管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
跨部门协作不良带来的问题：
①需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。
②产品图纸不规范，质量标准描述不明确。
③采购与品质、工程技术部门沟通不畅，被动接受技术更改与新品开发，采购处于被动地位，供应商未能积极参与。
④供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定。
⑤供应商考核有制度但执行力度不够。
⑥采购部门不能主动事先向物控部门提供到货时间、以及传达给品质部门相关特殊验收要求和检验不良标准等信息。
供应商开发中采购与品质、技术之间的共同协作
①采购职责：询价、比价；供应商资质调查与综合能力评估；供应商开发牵头与全过程管理。
②品质、技术开发职责：前期质量策划；供应商品质能力评估；小试、中试、大批试用认可；供应商品质控制、监测与持续改进。
所以，在实际工作当中，我们既要避免采购工作中内部配合不足，同时也要考虑到供应商的合作，以及采购成本的有机结合，这样，我们才能在采购工作中取得成功，使公司利益最大化。
参考文献
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