摘要：现在社会中，各个国家之间的经济联系更加紧密，随之产生的就是产业全球化，目前所有的国家都需要参与其中。伴随全球化持续深化，全球各个地区的规模庞大的跨国企业逐渐开展全新“圈地”方针，持续进入国外市场。上述企业在我国得到了良好的发展，将占据我国市场当做目标开展投资，利用长久的产品分析、多种方式的建设和管理，产生了良好的产品以及渠道系统，对国内公司产生重要的一个打击。本文利用探究丰田在我国的产品投放、制造和销售渠道组建、管控方案，和我国国车企综合状况开展对比探究，寻找出良好的经验进行吸收借鉴，整理经验优势，对产品计划，公司综合战略规划指出合理的意见，协作其在发展的时候减少失误，在外部竞争以及发展中得到最后的胜利。
关键词：中国市场；丰田；市场竞争
引言
丰田群企业在2008年业绩超出X通用企业，位于全球首位，其是典型的著名企业，其实施的TPS生产管理模式，和独有的战略发展变成世界各个公司分析的重点。丰田发展平稳且快速，对职员的激励方式也十分合理，良好的监管模式保证了丰田在国外投放产品和综合渠道的优势，让其顺利步入国外市场。虽然丰田在发展的过程当中存在诸多大企业的问题，但是客观来讲，丰田在产品投放以及渠道建设与控制等方面确实有值得我们借鉴的地方。分析其在我国的发展，可以帮助国内车企在步入国外市场的时候减少失误。分析丰田的发展历程，掌握其产品投放和前景计划，可以指引我国车企制定良好的计划，避免此后竞争中失利。同时也希望我国有朝一日能产生享誉世界的全球化车企。
1丰田汽车在中国的渠道建立策略
1.1丰田汽车在中国的生产渠道建立
目前丰田在我国职员人数众多，合作的供应公司众多，在我国和丰田有关工作职员人数是12万人，从波及效应理论进行分析，最后也许牵连到四十万人。丰田在中国的布局己经拥有了40万员工的辐射面。牵扯到汽车制造的众多部分。丰田利用独资或者合资模式在我国创建了众多零部件配套工厂。上述工厂有些准备汽车大灯、有些准备汽车线束，大部分零部件都可以在我国制造。这些产品不光提供给丰田，还提供给大众、本田、日产等品牌。供应商优先选择有自家股份的企业。如果不是自家的供应商，丰田也有一套规范的供应商选择策略。根据上面的分析，在步入国外市场时，丰田渠道计划格局十分完善，提前为步入市场营造良好的环境，之后巩固自身布局系统，最终寻求全面的发展。
1.2丰田在中国发展的地图
在目前的世界发展格局中，我们利用丰田网页可知，我国是单独标注的，主要是由于我国经济发展逐渐得到了世界的关注。丰田的市场开拓重心当中，中国，己经成了亚洲市场的重中之重。大部分组装公司都是建立在整车生产厂之前，有的1995年就己经成立。丰田参加控股的供应公司大概有200多家。因此，其在我国的生产渠道格局逐渐产生。假定丰田不在我国制造整车，也可以利用上述方式格局得到高昂效益。因为具备了良好的渠道基础，丰田顺利在我国制造整车以后，逐渐进入全面发展阶段。丰田进入我国的过程可以被划分成四个部分。
从上世纪中期开始，丰田第一次向我国出售皇冠，开启了进入期，其中出现的主要问题就是政治部分。快速发展的中国市场让丰田不得不考虑赶紧加速。目前己经发展到了本土化中后期，各个研发中心，重要总成配件厂也建立完成。丰田在我国进行国际化运作，一般发展战略可被划分成下面的时期:
第一，进入期，尝试出售产品，掌握本地市场需要，了解市场情况，创建良好形象。
第二，收益增长期，通过与当地车企合作，形成互利互惠的关系，避免剧烈的水土不服。创建完善的销售渠道，大致完成合作商本土化，为整车制造寻找零部件合作公司。
第三，本土化时期，科技以及产品本土化。
第四，本土化继续，全面提高品牌知名度，得到顾客认可。
在国际化的进程当中，丰田没有急于在海外建立整车生产厂，也没有直接收购本地的生产厂之后生产产品，而是细致布局:建立4S网点、建立或培养零部件供应商、形成稳固的供应体系，建立整车生产厂。并且，通过培训，协助等方式，用自己的管理理念去影响相关单位。在这个语言中，沟通变得易于理解，能够实现高效，准确地沟通，能够尽量避免文化差异带来的碰撞。丰田细致布局国外市场，创建共同语言，超越文化差异界限，完成世界公司沟通，最后提升经济效益。
综上所述，一家大型公司，要在世界的其他区域实现与在本国同样的业绩，难度比在本国大很多。在本国的面临的问题是:发展初期缺乏各种资源，比如:资金、人才、XX或者VC。如果能够克服以上问题，就能够使公司得到进一步发展。在夯实本地市场的基础之上，通过出口获取国外利润，得到更大的发展。但是，上述依靠出口的模式表现出明显的不足。假如公司想得到全面的发展，也需要扩展国外市场，在其他国家开展产品制造以及研究，此外关注本地化。相较于国内的发展困局，国外可能风险更大，要考虑的因素至少有:当地人的习惯、文化、政治环境、经济环境、道路使用环境、语言等等，对于任何一个外国企业来说，都必须面对一个不同于本国的世界。丰田在日本的管理方法、模式，在其他国家不一定适用。怎样完成全球化监管？是目前比较关键的问题。丰田在世界去除日本之外，也设置了40家工厂，和中国多有关公司。因此，丰田生产渠道格局可以被我们所吸收以及学习。
1.3建立稳定的销售渠道
丰田在销售渠道建设方面采取的战略措施为:制定统一的营销方案，牢牢掌控销售网络控制权。现在丰田(中国)的正常销售方式包含下面众多种类:广汽丰田汽车销售有限公司、广汽丰田汽车有限公司、丰田中国投资有限公司。下面重点对丰田(中国)最大的销售公司:广汽丰田汽车销售有限公司进行介绍。
广汽丰田汽车销售有限公司一般开展国产车的运送、出售、售后服务以及质量收集、顾客信息反馈等工作，是目前产品销售的关键方式。广汽丰田所管辖销售店有539家(截至2015年1月20日)，分店173家。到2015年底，广汽丰田4S店可能达到579家，分店208家。广汽丰田420家，雷克萨斯4S店有136家。目前在中国己经有超过1200家4S店。1000多家店，构成了丰田(中国)庞大的销售网络，网络的覆盖面大，密集度高，才能支撑丰田汽车的销售。
2丰田汽车在中国的产品投放策略
2.1丰田在中国的产品投放步骤
在本国的企业走向国际化的进程中，企业一般都会接触到新的本土供应商、不同办事风格的XX。很明显，最关键的就是公司准备的产品是否可以满足目前地区顾客用车偏好以及消费喜好。丰田在进入中国市场之前，认真调研当地市场，选择现有最为合适的车型作为市场的先锋，以CBU(进口车，完全海外组装)的方式销售产品。不能马上制造产品，而是协作助本地生产公司提升科技能力，制造和自身产品相符合的车型，利用上述方式，探究本地市场对公司产品的需要，在这个过程中兼顾盈利，获得重要客户数据，了解当地客户需求。举例来讲，沈阳汽车工业集团所生产的金杯海狮，就是丰田提供的技术，利用沈阳汽车工业集团的资源，丰田的技术，生产出金杯小型MPV，这款车在市场上取得了较好的战绩，并且为丰田收集数据做出了巨大贡献。
通过直接出口的模式开展试验:我国八十年代，丰田广告词得到了大众的认可，其造成的影响维持到现在:车到山前必有路，有路必有丰田车。此广告表述的是丰田知名车型佳美和皇冠。之后陆地巡洋舰步入我国，导致我国部分区域直接被丰田占据，例如拉萨，丰田越野车占据本地区越野车市场的80%左右。利用和本地公司的协作，和从本国出口原装汽车的模式，丰田在步入上述地区之前筹集了大量的资料，让其最后步入市场以前开展探究。这种产品进入方式，导致产品在进入国外市场的初始就具备价格、偏好迎合、功能、质量方面的优势，为后期的产品本土化布局建立良好的销售环境。
2.2丰田汽车在中国的产品布局
2000年，在我国实施整车制造的丰田和其余国外车企一般，制造轿车。面对巨大的中国市场，丰田做的第一件事情是调研，他们发现高档中巴车在中国相对来讲是一个市场空白，竞争对手几乎没有，那个时候出售效果良好的是四川旅行车制造厂的华西牌中巴车以及成都客车厂出厂的中巴，缺少公司制造高等级的中巴车。因此，丰田就依照上述市场情况，开始了进入我国市场的关键一步。
因为在我国初期零部件供应公司健全的布局，2000年，首辆我国制造的柯斯达整车成功下线。这个时候，四川丰田包含冲压、焊接、喷涂到配置四大制造工序，零部件国产化率超过60%。因为市场定位精准且犀利，柯斯达中巴车在我国表现出良好的业绩，丰田在我国得到了早期发展。
2004年，成为全球销量第一的第九代花冠进入我国市场。这是丰田在中国投放产品的又一记重磅炸弹。丰田首次在中国国产车中使用VVT-I技术。宽敞的车内空间，奢华的配饰，安静的行驶，良好的节油作用得到了顾客的喜爱，全面完成了动静结合的效果。虽然售价高达19.5万（目前价格9万，配置简化），但是与同期其他品牌和档次的车型相比，依然保持了较高性价比。
2005年10月25日，丰田在中国同时推出锐志和皇冠两款豪华车型。一款主打运动，一款主打豪华。锐志的出现，使得其他品牌车型如蒙迪欧、御翔等纷纷降价或者通过其他方式变相优惠。丰田推出锐志的原因是因为它是20万级别轿车中唯一一款前置后驱发动机的车型，这种布局只有在高级豪华车例如宝马等才会采用。由于动力好，操控性能优异，乘坐舒适，受到了市场的追捧。和锐志同组织的皇冠也一起步入我国，皇冠在我国的知名度显著提升。最初在CBU阶段，丰田在我国出售皇冠，此外积攒了良好的口碑，然而因为自身品牌定位不清晰，造成销量不好。
2015年3月，丰田对皇冠开展全面的变革，对顾客反馈的尾部设计问题进行改善，对整车开展深入的变革。这一代皇冠的推出，以奥迪A4、宝马3系、奔驰CLK系的价格参与到与A6,5系、E系的竞争当中来。平稳的质量，良好的性能，我们可以预见其对中级豪华车市场会造成重要的影响。随着中国雾霆越发严重，环境污染的问题逐渐引起全民、XX的重视。发展环保汽车对国家来讲己经到了迫在眉睫的时期。在这种背景之下，丰田推出混合动力的卡罗拉。1台经济性家用轿车，1箱48升的油箱，将行驶1000公里。
从1998年开始，到现在，丰田发展持续加快，研发出众多全新的车型，对国外其他车企展开了强力竞争。商品力和营销力都在迅速增长。
2.3广汽丰田在华销售情况
广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广汽集团股份有限公司与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本16.92亿元。公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心–广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积40万平方米，起步产能20万辆/年。目前共有员工5500余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为26岁。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元；2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。公司产品国产化率都在72%以上，其中广东地区零部件供应商占50%以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。
因为广汽丰田车型全面进入到细分市场，商品力显著提升，此外营销水平很高，因此最近一段时间销量展现出持续提高的走势。然而因为中日关系等政治作用，近期销量涨幅降低，甚至出现产销艰难。
3结论
在世界经济联系更加密切的现在，发展国际化运作，是公司后续发展的基础。只有走国际化的道路，才能获得更多的资源。通过观察国际化企业在中国的进入过程，可以学习、研究和借鉴他们先进的管理理念、管理方法以及经验。总结他们成功以及失败的地方，可以使我们少走弯路。在国内，能够增强我们的竞争力，在国外，能够有条不紊发展竞争。
通过丰田(中国)公司的市场进入策略案例研究可知，开拓市场，国际化经营，需要靠先进的技术开发出具有强市场竞争力的产品;稳定高效的销售和生产渠道能够支撑产品的销售和稳定的生产能力。产品占有率提高，顾客需求得到满足，企业获得持续的盈利，利用盈利加强产品开发、扩展销售渠道，获取更多当地数据、稳固和持续建设生产渠道，再开发出更适合当地的新款优质产品，当企业进入这种良性循环之后，就有可能实现企业大踏步地发展。才能可以让公司在国内以及世界竞争中得到最后的胜利。
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