本地化O2O电商运营方案设计与模式分析

　　摘要：O2O作为互联网电子商务和传统零售的中间存在形式将直接影响电子商务企业和零售企业对于另外一种销售方式的份额的争夺，也决定了两方阵营的企业是否可以成功渗透到对方的业务领域。目前，随着经济的发展，传统行业面临转型，O2O企业发展越来越迅速。本文结合O2O行业发展现状，分析了O2O电子商务模式的优缺点，同时，以苏宁公司为例，分析了实施本地化O2O运营中可能面临的问题以及解决办法；并根据对苏宁案例的分析，针对传统企业运营O2O商业模式应该注重的问题提出了建议。

　　关键词：O2O电子商务模式；方案设计；运营模式；苏宁

　　随着互联网的快速发展，出现了一种新型消费模式——O2O，这种模式以互联网为基础，买卖双方在线上完成支付，线下进行交易。买家可以通过互联网比对筛选商品或服务，随时随地通过网络下订单和付款，在线下消费产品或服务。随着经济的发展，人们逐渐被这种方便快捷的购物方式及购物体验所吸引，越来越多的线下支付开始向线上支付转移。但由于考虑到商品品质等非直观因素的存在，仍有大部分顾客会选择先去实体店消费再支付的方式。正是因为这种情况产生，众多商家开始寻求一种线上线下相融合的方式。

　　2006年，沃尔玛公司提出了SitetoStore战略，即顾客通过在线支付完成订单，之后可以去4000多家连锁店内取货，这也是O2O模式的原型。之后，中国公司也逐渐采用O2O战略，携程、大众点评网为中国最早的O2O模式。如今，支付宝、微信等快捷支付方式的普遍使用更是成为了O2O模式发展的推动力。

　　本文在借鉴了其他学者分析的基础上，采用了案例分析法和文献综述法，通过阅读大量参考文献，从O2O电子商务模式的定义出发，以苏宁为例对O2O模式的方案设计和模式进行了分析，根据分析结果找出本地化O2O运营方案中存在的问题并提出相关建议。文章的结构安排如下：首先，是对O2O电子商务模式定义的理解，即O2O电子商务模式的发展现状及运营模式；其次，分析苏宁O2O电子商务模式的方案设计及运营模式，以及其在本地化运营过程中存在的问题；最后，针对案例分析中发现的问题提出相关的改进意见。

　　O2O即“OnlinetoOffline”，译为线上消费线下体验。这种模式通过网络平台将商家与顾客联系起来。顾客通过网络对比服务与价格来筛选商家，在线上支付后进行线下消费。这种快捷、方便的新型消费方式为电子商务开辟了一个全新的领域。

　　我国的O2O发展尚处于早期阶段。这种模式主要是通过线上推广来带动线下交易。消费者通过在线支付来购买各种商品和服务，再凭借各种凭证去实体店消费。这种新型的消费模式给大众带来了很多便利之处：对消费者而言，面对成千上万对的商品信息不会再眼花缭乱，他们可以通过商家提供的网站对价格、功能、样式等进行筛选，也节约了很多逛街的时间和精力；对商家而言，可以通过互联网及时发布一些打折等活动信息，吸引顾客前来消费，有利于增加潜在客户，打响品牌知名度。

　　目前，我国的O2O电子商务模式主要分为两个类型，即仅提供预约服务的模式和提供在线支付的模式。由于目前支付宝、微信等快捷支付方式的支持，提供在线支付的模式占主导地位，以美团、饿了么、大众点评为例。随着经济的发展，越来越多的商家看到了O2O发展的前景，他们开始结合自身特点，利用地理条件等有利因素，依赖强大的实体销售渠道，以线下为基础发展线上交易，推动线上线下资源同步发展。

　　根据O2O的性质，它的运营模式主要是指在线下交易的基础上发展线上交易。O2O电子商务模式运营流程如下图：

　　图1O2O电子商务模式流程图

　　由图中所示，实体供应商以互联网为媒介，发布商品及服务的相关信息，利用了互联网传输速度快，用户众多的特性，创造了一种新型的低成本的宣传方式。详细的商品及服务信息便于消费者对比，有利于增加商家的核心竞争力；其次，互联网不仅可以提供商品及服务信息，还可以发布具有特色的活动消息，例如打折、节日主题活动等，有利于扩大市场，增加品牌认知度；再者，由于支付在线上完成，互联网可以帮助商家统计销售信息，便于商家进行自我分析，商家也可以根据消费者的线上评价改善自我。消费者通过浏览网页，对比不同商家，根据自身需求选择商品及服务，之前的评价有助于帮助消费者更全面真实的了解商品及服务，由于网络上的“明码标价”，消费者可以根据自身承受能力选择合适的价格。对于第三方——O2O网站运营商而言，在快速聚集大量线上用户的同时，吸引着越来越多的实体供应商加入，规模经济效应的产生也为网站带来了大量收益。

　　而传统企业想要成功开拓O2O电子商务模式，实现两种模式的融合并不是一件容易的事情。首先面临的就是管理问题，对传统企业而言，O2O相当于一个全新的领域，对新领域的未知以及相应人才的缺乏让企业不得不新雇佣一批管理人员和操作人员。原有员工和新员工的融合以及共同管理都成为了不容忽视的问题；其次，传统企业要想不借助O2O电子商务网站运营商，独立建立品牌专属的O2O网站，需要一个平台的支撑，而建立这个平台需要大量信息技术的支持，企业需要根据自身特点，将线下业务系统与线上业务系统完全打通，每一条实体运营策略都有相对应的线上运营模式，这对企业来说又是一个新的挑战。在企业建立好网络平台之后，下一个问题就是如何增加入口和流量。如何吸引客户一直是互联网行业的共同问题，对于O2O网页而言，流量主要依赖于品牌知名度，对于知名度高的企业而言，流量自然不是问题，但对于知名度较低的企业来说如何让用户发现自己，浏览自己，进而为销售提供机会着实不容易。目前，增加入口和流量的方法主要有三种：购买大平台的入口和流量、自建互联网入口和利用微博、微信朋友圈等宣传增加入口和流量。企业需要权衡资金等限制条件选择适合自己的方式增加入口和流量。客户只有在方便快捷的前提下才会选择O2O模式进行消费，因此企业必须利用地理优势，建立足够多的实体店铺，保证充足的库存来满足消费者需求。

　　电商已经进入了“烧钱”的时代，行业内大资本投入的B2C、B2B、C2C、O2O让很多人都望而止步。实际上，如果将电商结合地方实际，发展出自己的区域特色，是很多大型电商网站所无法比拟的优势，具有区域性的O2O运营方案该从何入手呢，下面就以苏宁为例进行分析。

　　苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。

　　如今是个互联网的时代，大部分实体商家都已转战互联网，开拓了线上销售部分，若想在激烈的竞争中脱颖而出，企业首先要学会的就是创新。O2O模式的运营流程基本一致，企业想要创新就需要把目光集中到特色中来，要学会结合自身特色，利用地理环境等条件来塑造核心竞争力。这就需要企业先认识自己，在认识自己的过程中，最重要的就是先认识自己所处的地理位置及环境，利用自己的地理优势以及对当地用户的熟悉，结合地域性进行创新。

　　苏宁作为老牌的家电零售企业，在线上拥有强大的实体资源和消费群体。一开始，随着电商行业越来越多，实体店销售额逐渐受到冲击，苏宁不得不开始线上经营。但对苏宁来说完全放弃实体经营是不可能的，数量众多的实体店铺以及大量的资金投入不允许苏宁这么做。在多方权衡之后，苏宁决定开始线上线下的融合之路。因此，在2011年，苏宁明确了面向未来十年的战略规划，以“科技转型、智慧升级”为核心，围绕连锁发展、电子商务、营销创新、服务升级推进转型。在2013年明确了以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营和线上线下的开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。

　　纵观苏宁的转型之路，苏宁作为如今的电商龙头企业，其对O2O模式的方案设计值得我们学习。

　　1.完善组织结构，促进管理融合

　　为实现线上线下全面融合，苏宁原本的组织架构难以支撑庞大的业务数量及技术要求。因此，2013年起，苏宁重新设置了O2O组织架构。

　　图2苏宁组织结构图

　　如图所示，苏宁重新设立之后的组织结构充分将电商部门考虑在内，上由总部统一控制，下又细分到经营和服务等各个方面，充分保证每个细节都在管理层的掌控之中。另外，电商总部和其他总部一起统一受总部经营层领导，也避免了管理层之间产生矛盾的问题。苏宁还调整了线上员工的绩效制度考核体系，这有助于提升内部管理效率和用户流量管理水平。

　　每个部门各司其职，相互协调运作，形成了苏宁双线合一、价格与平台共享的全渠道融合O2O架构。

　　2.增加产品种类，优化物流及供应链

　　苏宁在完善组织结构之后，充分认识到作为电商企业，物流及供应链与产品品种的重要性。因此，在2013年，苏宁升级了SCS系统并开放数据，供应商可以对商品的运营过程进行自主管理。另外，线上店铺开设了寻源系统，可以随时随地掌握线下库存，根据自身销货情况决定何时增加库存，避免了有单无货及货多单少的情况。运用云计算、大数据等信息技术，全面实现线上线下物流与供应链互通。

　　不管对于何类企业来说，其产品都是其核心竞争力，因此扩大生产规模必须丰富产品种类。苏宁深谙其道，因此在O2O模式基本成型之后，苏宁全面开启了产品拓展与开发之路，增加了旅游、游戏、母婴等类目，更是完成了“伯乐”冰洗品牌系列、“惠而浦”生活电器系列。

　　3.丰富店面功能，树立品牌形象

　　苏宁是在以强大的实体经营模式为前提下发展O2O模式的。因此，苏宁较其他企业而言，拥有更好的经营基础及经营渠道。为全面推进O2O改革，苏宁在所有店面均设立了自提点，用户在互联网下单之后可选择最方便快捷的店铺上门提货，这样既解决了传统网购质量难保证的问题，又比直接实体店购物更加方便快捷。此外，苏宁还在各大旗舰店增设了体验专区，用户可以体验之后再付款。

　　为了给客户提供更好的消费体验，苏宁对终端销售人员进行了有关互联网与O2O知识的相关培训，优化了绩效考核制度，培养员工以客户为中心的服务模式，提升网点经营能力。为方便客户购物，苏宁在网页端的基础上增设移动端。苏宁易购APP的出现使用户随时随地都能购物取货，加快了双线融合的进程。同时苏宁与阿里巴巴达成合作，在天猫商城内开设了苏宁易购旗舰店，客户可以通过淘宝选购商品，利用阿里庞大的用户量增加线上销售额。

　　同时，苏宁在宣传方面也是下足了功夫，不仅请明星代言，在热门影视内植入广告，还不定期地开展促销活动，让苏宁时刻活跃在人们的视线中，借此吸引了大批客户。

　　4.推进金融服务建设

　　2010年后，我国出现了大批以O2O为基础的网站，但能成功存活的并不多。大部分是由于资金断裂而宣告破产。苏宁借鉴了这一案例，努力发展金融服务。不仅在组织结构内设立了金融服务部，专门为O2O电子商务模式提供资金支持，而且还开发了“零钱宝”等理财产品，设立了小贷公司、保险代理公司等。

　　5.积极承担社会责任，提升企业品牌价值

　　社会责任对大企业来说尤为重要，一个具有社会责任感的企业有助于提升客户信赖度。苏宁在创业以来，一直支持慈善事业，2013年4月19日，苏宁荣获第八届“中华慈善奖”以及“最具爱心捐赠企业”奖。另外，苏宁还积极支持我国体育事业的发展，以苏宁名字命名的球队如今也不断斩获佳绩。这为苏宁提升品牌知名度，增加品牌价值做出了巨大贡献。

　　综合前文对苏宁O2O模式的方案设计的分析，我发现苏宁虽然已经成为了电商行业龙头，但仍然存在一些问题，这些问题可能会阻碍O2O模式发展。

　　1.售后服务不完善

　　苏宁虽然已经设立了相关的组织结构，但是却仍然不够完善。在商品的售后方面，也缺乏相关机构负责。苏宁虽然具备自己的售后团队，但规模较小，人手不足，只能解决一些小问题。苏宁销售的品牌售后大多数是由品牌本身的售后部门负责。当某商品出现苏宁不能解决问题时，需要客户自己去相关品牌的售后服务处进行售后维修，并不能由苏宁代客户统一向供货商发货维修。若相应城市没有该品牌的售后点，可能就需要邮递返厂。这对顾客来说也是一个不方便之处，一来返厂过程中产品质量不能控制，二来这对顾客来说也是一件既费时又费力的事情。

　　2.供应链存在滞后

　　苏宁在供应链管理方面存在一定的滞后性。据我所知，客户网上下单之后并不能立刻去实体店取货，需要等厂家按照客户需求将商品先发送到实体店之后，再由实体店销售人员通知客户凭取货码取货。线上库存与线下库存不能共享，这在一定程度上阻碍了O2O模式的发展。在这种情况下，即使网络价格具有一定优惠，客户也可能会因为取货时间问题而放弃线上支付。因此，苏宁在面向电子商务时代的转型中，仍然有非常艰难的路要走，要紧跟时代，善于利用先进技术丰富完善运营模式。

　　基于前文对苏宁的分析，本文针对本地化企业如何实现线上线下融合提出了几点建议：

　　作为O2O的产业链平台，每个环节都跟其他的业务环节存在着业务、商业联系，并非简单的聊天娱乐，基于他们的业务关系，需要建立一个关系社区来满足用户需求。

　　关系社区有利于建立平台自身人才及业务数据库；让用户之间建立基于平台的关系，极大增强用户对平台的粘度；更直接的加快业务流程，提升网络动态数据。

　　工具即日常交易使用到的一些软件，功能，数据及一些其他需求。交易指业务上下游供需的交易流程。

　　很多行业类产品具有地域性特征，容易形成本地自然交易关系，从而抛弃平台。另外，很多行业都具有量化批发的特点，容易形成固定的交易关系，一旦形成成熟的交易流程，仍然可能会抛弃平台。因此，为了保持用户的持续活跃，避免被用户抛弃，企业需要重工具轻交易。

　　平台的核心功能就是用户业务流程，而多元化功能即指周边的相关服务。作为容易形成固定业务关系的O2O平台，这与淘宝，饿了么有极大不同，为了避免用户得到业务以后就不再需要平台的问题，可以通过把平台做成多元化方向，持续吸引用户参与。

　　多节点指整个产业链流程中的不同角色。例如支付宝中不仅提供支付功能，还有理财产品、小额投资、小额贷款等。为满足用户更广泛的需求，商家需要增加更多的节点角色，让用户享受一站式服务。这样有助于增强平台的市场竞争力及抗风险能力，有助于产生更多交易，为平台创造更多价值。

　　企业需要以用户为中心，关注用户体验，让用户有一种“全是在为我服务”的感觉，给用户足够的重视感，这有助于帮助企业留住客户，将首次浏览的客户发展为长期客户。

　　本文结合O2O电子商务模式的发展现状及其优缺点，以苏宁为例，分析了苏宁在面对由传统模式向双线模式转型时对O2O模式的方案设计：完善组织结构、增加产品种类、优化物流及供应链、丰富店面功能、树立品牌形象、推进金融服务建设、积极承担社会责任。提出了苏宁在O2O模式中仍然存在售后服务不完善以及供应链滞后的问题。基于对苏宁的分析的基础上，本文提出了一些有关本地化O2O运营的建议：建立关系社区、重工具轻交易、产品功能多元化与多节点接入、以人为本、注重企业社会责任。但是在企业转型过程中，仍然会面临很多风险，这对企业来说是非常巨大的考验。前文提出的意见远远不够，企业仍然需要不断探索创新来克服转型过程中可能出现的问题。

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