华谊兄弟财务战略转型研究

摘要

本文站在企业核心竞争力的视角，着重分析和阐述了企业核心竞争力理论、核心竞争力生命周期理论和财务战略理论，并对企业财务战略和核心竞争力两者的匹配关系进一步探讨。在此基础上，立足于核心竞争力识别视角，对华谊兄弟分别进行内外部环境分析，把握好核心竞争力生命周期，为其财务战略转型提出中肯意见。本文的分析过程和结果有助于其他影视企业在各个核心竞争力发展阶段设计适用的财务战略，促进企业经营能力的显著增强，对我国影视企业的财务战略制定具有指导性意义。

　关键词：核心竞争力，财务战略，战略转型

第一章 绪论

1.1 选题背景和意义

随着我国人均收入和生活水平的不断提高，在精神文化需求方面的消费市场总量逐年增加，影视行业是精神文化市场消费的重点领域[1]，从2010年到2017年这七年间，中国影视行业的发展可谓非常迅猛，以2010年上映的111部电影的总票房收入为88.90亿，其中第一名的为《好莱坞》的阿凡达（14.03亿）和第二名为国内的《唐山大地震》（6.48亿），发展到2017年的国内电影总票房559.11亿，其中第一名为国内的《战狼2》（56.83亿）和第二名的《速度与激情8》（26.71亿），仅七年的时间增长了近7倍，反映出影视行业的蓬勃飞涨，在此背景下带动了国内一大批影视传媒公司的飞速发展，其中的佼佼者是华谊兄弟传媒有限公司（以下简称“华谊兄弟”）。但从2018年开始至今电影的票房收入增长速度逐渐放缓，国家陆续出台了关于广播电视播出机构及网络视听节目播出结构的政策规范法规，对影视行业进行整顿，治理影视行业的天价片酬、偷税漏税和“阴阳合同”等问题，使得影视行业遭遇了重大打击[2]。在2020年新冠疫情的传播，使得影院作为聚集场所被限制开放，使得影视行业的收入锐减[3]。当潮水褪去，华谊兄弟内部出现的冯小刚对赌失败遭到监管的质询公之于众，使得公众对影视行业的内幕了解地更深入。种种外部环境和内部分裂问题，使得华谊兄弟站在了风口浪尖[4]。

华谊兄弟作为影视行业的佼佼者，其发展历程可谓是大浪淘沙后脱颖而出，为中国市场输出了许多优质的作品。本文基于核心竞争力理论，识别华谊兄弟公司的核心竞争力，对其财务战略转移进行深入分析。

根据现有的现代企业管理理论、企业发展战略理论和核心竞争力理论等多种理论的深入研究，企业应重视理论并且应用在平时经营管理当中，同时若想在竞争激烈的市场中获得生存和长足的发展，最注重的是其核心竞争力，而培育核心竞争力的过程必须依赖以财务战略为代表的基础架构建立起的公司运营机制，财务战略关系着企业调配资源的方向和能力，从企业发展全局的角度指导企业的管理活动，决定了企业的未来发展方向和生存状态，故无论是从理论还是实际企业管理的角度而言，财务战略是体现核心竞争力的重要方面[5]。

企业在发展的过程中存在着不同的阶段，如创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，在不同的企业发展阶段，为之对应的企业发展战略也在发生变化，同时核心竞争力的培育也在发生变化，但在企业的发展变化中，财务战略的目标始终为保障企业具有稳定的现金流用于核心竞争力的培育、合理调配有限的资源使企业持续获得超额利润[6]。故在变化和不变之中，在动态性的发展中保持不变的目标，故本文提出的基于核心竞争力的财务战略及转型研究，从核心竞争力以及企业不同发展阶段的角度研究财务战略的转型问题，指导企业制定并实行正确合理的财务战略，使企业获得长足的发展是本文研究的意义[7]。

1.2国内外研究现状

（一）国外研究现状

约从二十世纪六十年代开始，国外学者对于财务战略的研究开始兴起，“战略”一词逐渐进入被引入经济领域的视野。X学者H.1.Ansoff（1965）打开了战略管理理论的大门，他是最早提出战略理论的学者。

Newman（2019）提出了这样一个观点，企业想要取得长足发展就必须树立一个长远的目标，而实现这一目标的最根本动力源泉就是企业的战略。企业之所以要对资金使用方式和资本结构设计规划，主要是为了促进自我进一步发展，有序推进战略实施。该计划应设计科学系统的财务决策，包括资金使用计划、合适的负债比率、资金来源、股利分配政策、费用预算等等。

Thomas（2020）和其他经济学家提出财务战略内容必须包括投资策略、财务策略和收益共享策略三大方面。要求企业战略必须与当前财务现状状相匹配，对企业财务战略进行了多方面的要点概括。

StiPhen（2019）认为财务战略虽然有其十分看好的未来前景，但同时也必须理性看待其所存在的局限性。财务战略可以增加企业的资产回报，但也需要具体化分析不同阶段企业存在的不同特点。

David Allen（2023）指出企业财务战略的制定，志在实现企业价值最大化。在我国，战略管理理论和实践其发展广度和深度得到持续拓展。就战略管理，尽管学者对其的解读存在一定的差异性，但他们在战略管理过程及战略层次方面达成了共识。在学界，把企业战略划分为多个层次，分别是经营战略、公司战略和职能战略。而财务战略的提出是基于职能战略之上，而它真正被学者关注到并展开研究是在战略管理的实施阶段。

Tord Andersson（2020）提出企业战略和财务战略之间的关系，以财务价值的实现为终极目标提高企业的盈利能力，进而协调企业总体管理方略，促进企业的长远战略发展

　（二）国内研究现状

国内学者在进行华谊兄弟的核心竞争力分析中按如下框架进行了识别：首先进行PET分析，然后进行内部资源优势分析，概括找到企业的总体优势，最后从总体优势中找到核心竞争力。

路亮（2019）认为，企业的核心竞争力发展是处于运动状态中的。随着发展时期的变化，企业所生成的能力也有所不同，如亚核心能力、基本能力、核心能力。

王雪红（2023）认为核心竞争力可以分为研究、发展、形成和衰退阶段，在研究阶段要格外注意企业的财务风险和负债总量的降低：发展阶段因为核心竞争力的演化需要资金所以要获取大量资金予以支持：形成阶段的企业已经达到一个相对平衡的状态，要管理保持，衰退阶段要用储备资金加快对核心竞争力的研发为企业创造新的价值。

张新华等人（2020）首先提出问题：企业应该如何保持长期竞争优势，经过分析他们认为培养核心竞争力可以从根本上解决竞争优势的问题。如何识别核心竞争力需要从以下几个方面展开：第一个方面是企业首先要树立核心竞争力这一概念：第二个方面是要学会把握核心竞争力的原则：第三个方面是需要明确核心竞争力的相关参数：第四个方面是要求掌握好核心竞争力的程序。而构建核心竞争力的途径大致有三条：第一条是必备的基础即在企业内部培育属于自己的核心竞争力：第二条是通过外部并购整合资源形成核心竞争力：第三条是联合开发核心竞争力。

周昕皓等人（2019）将核心竞争力划为一个基础和十个因素。先构建了模型，再利用AHP软件计算各层次中因素的权重，最后得出A企业在核心竞争力构建方面做出最突出贡献的因素是企业战略和创新能力并提出相应建议。荣晓玉（2019）在自己的文章中首先阐述了企业财务核心竞争力的评价指标：再把评价指标运用到实践中进行分析并总结了相关经验。

1.3研究内容和创新点

第一部分为绪论，介绍了本文的研究背景及意义，引出本文讨论的基于核心竞争力的华谊兄弟企业财务战略转移的问题，然后阐述本文的研究内容和创新点。

第二部分为本文的理论部分，对企业财务战略理论和核心竞争力理论进行分析，以及在不同企业发展阶段企业财务战略转移理论，为本文的案例分析提供理论基础。

第三部分为基于华谊兄弟的发展和财务状况，对其财务战略转型进行研究。首先对华谊兄弟进行初步介绍，然后基于核心竞争力分析其外部环境和内部环境的现状，然后分别从加强财务风险识别、优化投融资管理和完善股权制衡机制共三个方面对其财务战略转移提出改善建议。

第四部分，总结本文的研究过程、结论和案例启示。

第二章 企业财务战略和核心竞争力理论基础

2.1 企业财务战略理论

企业财务战略理论的作用是管理筹资和融资，扩宽企业的资金来源，以及合理协调和分配对资金的使用需求，使有限的资源得到充分的利用[8]。在企业的不同发展阶段，由于资金的来源渠道和使用需求存在非常大的差异，企业通常从筹资战略、投资战略和股权分配战略三个方面实施合理的财务战略，以匹配企业在不同阶段的财务需求，使现金流能够得到顺畅的运转，防止在运营过程中发生资金链断裂的问题。从短期资金的流动而言，筹资作为企业获得资金的来源途径，影响着企业的整个现金流运转；投资作为资金的流出途径，对企业的未来发展方向起到决定性的作用；股权分配作为企业资金流动的最后一个环节，其收益率也对下一轮筹资起到了重要的作用，这三个方面都影响着企业的现金流。企业调配资金需要有前瞻性规划和战略高度考虑，故有必要将财务战略的筹资、投资和股权分配的财务战略放到企业战略的最重要环节进行对待[9]。

需要明确的是，企业的财务战略并不是从制定开始就一成不变的，相反，企业的财务战略是处于不断的动态调整中，这主要是由于企业的发展阶段和外部政策、竞争环境处于持续的变化中，财务战略需要基于理论的普适性和现状的特殊性进行整体规划[10]。

2.2 核心竞争力理论

企业的竞争力产生与企业的运营的全过程，是在企业参与市场竞争中表现出优于对手的能力，这些能力包括但不限于质量控制、成本控制、新产品研发、品牌带动效应和资本运作能力等，如果企业具有强大的竞争力则更可能具备持久发展和获得更高利润的能力，使企业在变化的市场和环境中，保持经营活力的初始动力[11]。

不管是在哪个企业中，财务都是至关重要的，它直接关联企业的竞争力水平。所谓财务竞争力，即财务调动统筹企业现有资金和资源，强化企业基础财务管理能力及其他能力的行为。财务竞争力在企业获利增收方面有所反映，它的衡量可通过销售额度、利润、市场份额占比等指标实现[12]。财务竞争力的特征集中体现在如下方面：1.财务能力；2.财务资源配置效率。

财务资源配置效率指的是合理有效利用和分组配合多种财务资源的能力。财务资源配置效率的目标需高于公司的预期核心竞争力水平。财务能力指的是企业长期良性运行和经营的能力，体现为企业的财务管理能力、财务执行能力和业务部门对财务发展策略的响应能力。财务能力需要不断进行内部经验的储备和外部的研究学习，不断优化企业的财务管理体系，培养优秀的财务人才，积累财务管理经验，最终达成企业的运营效率的提升，有效降低生产成本，提高企业的经营能力[13]。

2.3 基于核心竞争力的企业财务战略转型理论

2.3.1 核心竞争力的识别

为识别一个企业的核心竞争力，首先需要明确企业的核心竞争力在企业运行的哪些方面，从而能够对企业竞争力所在的生命周期范围进行锁定，然后再基于财务战略制定相应的计划好措施。具体识别内容为：明确本企业相对于对手的优劣势、分析企业业务流程中强弱方面、依据企业的强弱势分析结构确定企业的财务战略[14]。当核心竞争力和财务战略具有一致性和相互协调性时，财务战略能够最大程度地发挥核心竞争力的作用，助力企业最大限度获取利润。

在识别企业核心竞争力时，可以通过分析企业内外部环境因素的方式达成。其中，内部环境分析依托内部资源展开，把握其他企业不具备而企业独有的资源，明确本企业核心竞争力。外部环境因素涉及到社会文化、市场、政策、经济环境等多个方面。

在分析企业的内外部环境分析的过程，也是对企业在财务战略转型前的全局和战略性分析，开展的内容是一致的。最终实现的是基于企业核心竞争力的生命周期为财务战略转型的理论基础和依据，再依据本企业的实际情况，明确合理的财务战略转型方向，其中包括筹资战略、投资战略和股利分配战略，最终实现资金流的正常运转[15]。

2.3.2 核心竞争力的生命周期

在企业的不同发展阶段和不同时期，企业的核心竞争力跟随着发生变化，呈现出不同的形式和内容，故形成了企业核心竞争力的生命周期理论基础。该理论基础表明企业核心竞争力存在着四个周期：孕育期、成长期、成熟期、衰退期共四个不同时期，四个不同时期体现的是利润和经济回报的高低变化，以时间和利润回报作为横纵轴绘制出核心竞争力的生命周期呈现为“S形”，如图所示。

图1核心竞争力生命周期图

当某企业处于核心竞争力孕育阶段时，此时由于处于初始阶段，核心竞争力并不明显地体现出来并形成利润，而是隐性地藏在企业的内部，可能是该企业掌握着核心知识系统，或者是是经过整合的内部资源，这些资源在企业发展稳定后逐渐形成核心竞争力。

核心竞争力处于成长阶段时，企业的利润逐渐上涨，企业的核心竞争力以企业文化和企业精神等形式，根植于企业业务流程的方方面面，其他行业竞争者难以复制和学习，体现其具有独特性。同时企业基于核心竞争力并抓住了市场中的恰当时机，将核心竞争力转化为利润。

当企业核心竞争力逐渐成为该企业的文化底蕴及惯性时，在没有新的核心竞争力被培育的情形下，由于市场和环境的变化，由于核心竞争力不再明显，企业因为利润变少，面临着生存困难的状态。这个阶段为核心竞争力的成熟阶段，由于培育新的核心竞争力非常困难，旧的核心竞争力难以继续创造利润，导致利润在成熟阶段达到顶点后迅速下跌，使得企业核心竞争力进入了衰退阶段

核心竞争力进入衰退阶段后，核心竞争力被更多的企业所掌握，已经不再体现其“核心”地位，所产生的利润也不断减少。

2.3.3 基于核心竞争力变化的财务战略转型

在分析企业核心竞争力的生命周期的基础上，财务战略应随着核心竞争力的阶段变化而适时地转型，实现现金流的正常流转。

（1）核心竞争力的孕育阶段

在核心竞争力的孕育阶段，由于企业竞争力尚未成形和稳定，核心竞争力表现为不可替代性，此时亟需利用合理的财务战略增加投资对核心竞争力进行培育，这个过程虽然漫长但对于企业至关重要，培育核心竞争力的过程相当于研发投入，需要大笔的资金投入，但短期内利润产出较少，故导致了孕育阶段企业的利润为负的状态。为培育企业核心竞争力，大量的资金投入需要高额的筹资，但又不能因为筹资产生较高的负债和利息，使得资金没有充分集中使用到培育核心竞争力的过程。此阶段建议采用不分配股利的战略，也是为了持续增加对核心竞争力的培育。

所以孕育阶段的财务战略体现为低负债筹资战略、集中投资战略和不分配股利战略。在这个阶段财务战略的目的是通过优化企业的资源配置，在资源较少的情形下尽可能地使企业在市场中生存下来，集中资源投资某项优势业务，采取有效措施将该优势业务转化成销售额和利润，树立良好的口碑，扩大市场占有率。具体的财务战略如图2所示。

图2核心竞争力孕育期财务战略

（2）核心竞争力成长阶段

当企业核心竞争力培育到形态和作用相对稳定的状态时进入了成长阶段，由于核心竞争力已经相对稳定能够维持时间长久。在此阶段应采用扩张型的财务战略，在企业的运营过程中应注重以关键的核心竞争力为中心，将核心竞争力进行增值，主要通过协调企业各个流程和环节降低运营成本，使得核心竞争力的价值大于各个流程环节的成本总和。在这个过程中，企业在市场中不断地积累品牌资源，扩大产品的市场份额。

因此，当企业处于成长期时，应把财务战略聚焦于核心竞争力之上。结合扩张型财务战略，拓展核心竞争力产品的资产规模。从筹资模式看，企业更倾向于制定内部筹资战略，且以债务筹资为主。为了避免股权筹资造成初始筹资股东收益降低的情况，企业一般不会选择股权筹资。内部筹资不足的部分对外采用大量筹资的方式，支持企业的核心竞争力业务的快速发展。在投资战略上采用一体式投资战略，针对核心竞争力的主营业务做精做大，切忌盲目地分散投资，导致资源的浪费。针对股利分配采用低股利分配的战略，这是由于利润相对于投资有滞后性，在成长阶段更多的资源应协调分配在核心竞争力的主营业务利润扩张的投资上。具体的财务战略如图3所示。

图3核心竞争力成长期财务战略

（3）核心竞争力成熟阶段

在核心竞争力成熟阶段，由于企业的整体协调运作能力已经达到了一定的高度，甚至有些企业沉浸在已经达到的利润高度，同时在对新知识和核心竞争力的培育方面不断减弱和衰退，导致企业在后续的发展中缺乏更多的核心竞争力。在旧的核心竞争力逐渐被市场新锐所取代，但新的核心竞争力无法培育出来的情形下，企业将不断地走下坡路。

为了避免企业在核心竞争力已经成熟形成之后，企业的大部分资本集中在其中一个或者少数几个高风险行业或领域中，该行业和领域非常容易受到市场和政策的影响，导致鸡蛋放在一个篮子里面。从而在企业核心竞争力成熟阶段，经过了资本和资源的积累后，需要采用稳健的财务战略，具体表现为采用低负债的筹资战略，利用核心竞争力所带来的利润补减少孕育期和成长期的负债，减少企业的负债风险，降低贷款的杠杆水平。在投资战略方面，采用多元化投资战略，通过有计划和有步骤地识别有潜力的核心竞争力，培育新的核心竞争力，将资源合理分布在企业其他子领域布局内不断调整，提高企业面对风险的抵抗能力。在股利分配方面，采用稳定增长的股利分配战略，具体为稳定增长股利分配，鼓励员工参股，采用多参股少负债的策略，具体的财务战略如图4所示。

图4 核心竞争力成熟期财务战略

（4）核心竞争力衰退阶段

在处于核心竞争力衰退阶段时，企业的最佳选择便是防御性财务战略。受政策和市场影响，企业的产品市场需求骤减。而那些基于企业核心竞争力的产品也不足以吸引消费者，企业价值活动渐渐变得被动，利润减少的同时，面向企业的筹资减少，导致企业的资金输入减少，逐渐丧失维持核心竞争力和培育新核心竞争力的资本。当然核心竞争力衰退阶段并不是意味着企业即将倒闭和退缩，而是在企业核心竞争力无法匹配新的时代背景下的一种积极寻找新出路，谋求更大的发展的路径的方法。

在核心竞争力衰退阶段，相应匹配的采取防御型财务战略，如上所述，防御也不是代表着企业的全面萎缩，而是积极寻找新的生存发展道路。基于对未来市场和企业发展方向的判断，可以分为紧缩型财务战略和退出财务战略。

紧缩财务战略是基于企业判断现阶段困境的原因是由于市场环境的变化，并不是由于核心竞争力的逐渐或者完全消失，采用紧缩财务战略，减少现金支出和增加现金流入，精简机构并盘活存量资产，节约成本支出，将有限的资源利用在核心竞争力的主导业务上，为核心竞争力业务获取利润提供有效保障。具体表现为“高负债，少投资，少分配”，具体的财务战略如图5所示。

图5 核心竞争力衰退期防御型紧缩财务战略

退出型财务战略是基于企业判断现阶段困境的原因是自身产品竞争力不足，或无法再提供具有竞争力产品的退出型财务战略，通过无负债筹资战略，将该产品的负债有计划地减少至零，同时转移投资至其他领域，扩展投资其他有核心竞争力的产品和服务，同时采用退市减少损失，谋求新的利润增长点。

第三章 华谊兄弟财务战略转型研究

　3.1 华谊兄弟概况及发展历程

华谊兄弟是由王中军、王中磊兄弟二人在1994年创建的以广告为主营业务的公司。在经过多轮融资之后具备了相当的经济基础，华谊兄弟在1997年开始了影视传媒行业的成功完成转型，尤其是与新锐导演冯小刚合作了多座贺岁片之后，在影视行业内站稳了脚跟。2009年华谊兄弟在深圳交易所的创业板块上市成功，成为中国大陆地区首家成功上市的民营影视传媒行业企业，被称为“中国影视第一股”。经过2010~2017年中国影视行业的黄金七年，华谊兄弟已经发展为包含有影视剧出品、制作、发行和产权交易的全流程产业链，在2014年实现了再次转型，基于创始人王中军提出的“去电影单一化”的发展战略，在立足国内市场的基础上，入股海外影视公司，引进优质资源，发展游戏、直播和实景娱乐领域扩展。

然而影视行业在2018年开始风云突变，首先是崔永元曝光了华谊兄弟旗下的范冰冰在拍摄电影《手机》时存在阴阳合同进而偷税漏税的事件，一石激起千层浪，处于封口浪尖的华谊兄弟的股价从2015年最高市值890亿元暴跌至2019年的132亿元。国家在政策方面出台了政策规范法规，对影视行业进行整顿，治理影视行业的天价片酬、偷税漏税和“阴阳合同”问题，对华谊兄弟也带来了挑战。在2020年新冠疫情的传播，使得影院作为聚集场所被限制开放，使得影视行业的收入锐减，又给了华谊兄弟当头棒喝。

3.2 华谊兄弟核心竞争力识别

针对华谊兄弟的核心竞争力的识别，需要明确的是华谊兄弟目前的企业核心竞争力处于四个发展阶段中的哪一个，因而需要进行外部环境分析和内部条件分析。首先通过外部环境的现状，例如国家政策法规的动向和变化趋势，以及未来影视行业的形势预判，分析华谊兄弟需要在后续的市场竞争中，应该具备哪些核心竞争力。然后通过内部财务状况和核心资源的分析，确定华谊兄弟相比于竞争对手，具有哪些核心竞争力。

3.2.1 外部环境分析

（1）政策环境分析

在2010年前后，国家颁布了一系列利好文化传媒企业的利好政策，资本随即涌入影视传媒行业，在资本的推动下影视行业迅速膨胀，看似繁花似锦但更多的是趋之若鹜，演艺人员的薪酬呈现爆发式增长，版权内容估值过高、影视剧目价格虚高，整个行业积累了大量泡沫。

国家在经历了2018年对影视行业的整顿之后，也同样观察到2020年疫情给影视行业带来了巨大的冲击，在2020年之后国家出台了相关政策对影视行业进行救市，以实现行业复苏，表1统计了2018年~2020年国家针对影视行业相关政策和法规。

表1国家关于影视行业的政策2018年~2020年

疫情给影视行业带来的巨大冲击，国家在政策层面认识到一方面通过监管确保影视行业朝着正确的方向前进，同时另外影视行业作为现今的主要文化生活方式，也是体现国家文化自信重要传播手段和途径。影视行业不能因为某些乱象而彻底击垮，需要的是有序、合理的影视行业。

（2）经济环境分析

2010~2015年间，国内影视传媒类企业有上万家，其中在A股上市登陆的就有28家。经过2018年的政策管制，资本纷纷撤离，中小型影视企业纷纷面临业务暂停、资金链断裂和破产注销的问题。

自2020年起，全球电影市场受到新冠疫情的严重冲击和影响，全球总票房相比降幅达到70%，长期占据全球电影市场C位的北美地区在2020年的票房收入仅20.89亿美元，相比于2019年降低了81%，创造了40年以来的最低水平。

2020年中国首先从疫情中恢复，在解除了封城和电影院的限制后，人们对于外出娱乐消费的热情高涨，虽然中国市场相比于上一年度也减少了68%，但中国电影市场以29.83亿美元的票房成绩，反超北美成为全球第一大票房市场。

故虽然疫情给影视行业带来了巨大的冲击，但中国影视市场的潜力仍然非常大，具有巨大的市场容量和增长空间，中国国民对于文化产品的消费能力由很大的提高空间；另外一方面，中国影视拍摄技术和多样性方面也有欠缺，也有相当的成长空间。

3.2.2 内部环境分析

作为“中国影视第一股”的华谊兄弟，近30年的发展历程可以分为广告业务期、影视行业龙头期、全产业链阶段、发展蜕化期。其中1994~2009年为广告业务期，这一阶段主要完成了广告业向影视行业的发展，匹配核心竞争力的孕育阶段；其中2009~2014年为影视行业龙头期，这一阶段积攒签约了大量影视、明星和导演等无形资产，形成了自身的品牌和核心竞争力，实现了营业收入和利润水平快速增长，匹配核心竞争力的成长阶段；2014~2018年为全产业链阶段，这一阶段实现了多元化转型，建立了影视娱乐、实景娱乐、互联网娱乐和产业投资的全产业链的体系，匹配核心竞争力的成熟阶段；2018至今为发展蜕化期，如所有影视企业一样，为解决资金流动性问题，实现生存和再发展，匹配核心竞争力的衰退期。

3.2.3核心竞争力分析

现阶段华谊兄弟的核心竞争力主要体现在三个方面：完整产业链的优势、运营体系的优势、品牌和人才优势。

（1）产业链优势

放眼我国，华谊兄弟作为一家传媒企业，其是唯一一家拥有全影视产业链的公司。它不仅积累了庞大的影视资源，而且还拥有电影主题公园、电视剧、电影和娱乐原创内容的制作场景及文化衍生品等齐全的软硬件设施。华谊兄弟经过2014~2017年的多元化改革，已经消除了单一影视业务的风险，通过发展品牌授权、实景娱乐和互联网娱乐等核心竞争力产品，已经能够实现资源的最大化和价值的最大化。

（2）运营体系的优势

华谊兄弟通过自身不断的尝试和实践，初步构建了一个运营体系平台，该平台同时添设了人才、财务、创作、组织和营销管理等多个模块，旨在拉动全公司业务以完整运营体系的功能开展的高效和规范运作。

（3）品牌和专业人才优势

华谊兄弟不仅组建了一支高水准的创作团队，而且还聘请了若干名优秀的影视业制作者和经营管理者。除此之外，公司还与国内一线艺人达成合作，足以让华谊兄弟从各大传媒公司中脱颖而出。

　3.3 华谊兄弟财务战略转型建议

通过上文的分析，华谊兄弟目前处于核心竞争力的衰退期，但通过国家政策的扶持和后疫情时代经济的逐渐恢复，可以预见华谊兄弟目前的财务战略转型的目标是将有限的资源利用在核心竞争力的主导业务上，为核心竞争力业务获取利润提供有效保障。建议通过高负债筹资战略、定向投资战略和低股利分配的战略实施匹配的财务战略。

3.3.1 高负债筹资战略

在核心竞争力衰退期，华谊兄弟面临着较大的经营风险和资金流断裂的风险，但可以预见政策和市场在即将到来的后疫情时代具有宽松的环境，故在本阶段需要重整核心竞争力和业务，需要大量的资源和资金的注入。可以采用商业银行贷款和私募股权融资的方式、甚至是变卖个人资产用于企业的资金注入。

虽然影视行业本身是高风险行业，同时银行的对影视行业资产的估值体系尚未建立，在企业早期融资中确实难以实现，但华谊兄弟已经有诸如深圳发展银行、招商银行等多家商业银行的贷款历史，难度会相对减小。同时企业经过银行贷款驱动其提高自身的风险意识，制定严格、合理的财务管理制度，以提高资本运作能力，提高企业的标准化和规范化管理。

2000~2007年，华谊兄弟从太合集团处私募了50%的股份份额、TOM集团处获得了1000万，采用回购的方式筹集大量的营运资本。已经有的过往私募处理经验，同样可以再次用于为公司提供足够的运营资金。

3.3.2 定向投资战略

定向投资战略是类似于机种投资战略的一种方式，对于华谊兄弟而言，若将资金机种在诸如电影、电视剧和娱乐原创内容的制作场景、电影主题公园和文化衍生品领域的定向重点投资，在较短的时间内恢复公司的主营业务和利润来源，可以采用持续并购的方式，更充分地发展核心竞争力的相关业务。

3.3.3 低股利分配的战略

受外部条件和内部资源的限制，多数资源需要用于在重点核心竞争力领域进行投资，故在此阶段采用低股利分配的战略。企业运营中所产生的利润也多为企业自留使用，基本采取不分配战略，以供企业的重点领域发展使用。

第四章 结论与启示

4.1相关结论

本文以企业核心竞争力的角度对财务战略转型过程进行研究，以核心竞争力最大化为目标，以维持企业资金链的正常运转为基本原则，探究影视行业基于核心竞争力的财务战略转型的问题，选择了华谊兄弟作为讨论对象和研究。得到以下结论：

（1）华谊兄弟若能在当前市场低迷的情形下，重点投资核心竞争力业务领域，当经济形势恢复后，可重新占领市场的足够份额。而且其衍生产品也是组成其利润额重要来源。

（2）企业财务战略转移的一个重要条件就是识别核心竞争力的生命周期，基于企业外部和内部的环境和现状分析，明确生命周期阶段，并匹配相应的财务战略，对企业进行资源的优化配置。

4.2相关启示

（1）因为影视企业自身的行业性质，所以决定了其产品制作周期长和“轻资产”制作模式的特点。再加上我国资本市场还在发展摸索过程中，影视企业在战略规划和业务拓展中，面临运营不畅和筹资困难的问题也是可想而知的。或者，在影视企业某个经济活动期间，其现金流量便会跌到负值，威胁到资金链整体运行。尽管有部分实力雄厚的影视企业凭借现行财务战略勉强取得了银行等金融机构的放贷或投资，但也只能堪堪让运营资金缺口填补好。最主要的是，这一举措企业需要付出高昂的融资成本，甚至会影响到企业盈利水平。所以，国内影视企业的当务之急是根据自身核心竞争力生产周期合理制定财务战略。在深入分析内外部环境的基础上，整合调动现有内部资源，开辟出一条切实可用的筹资路径，以便落实股利分配政策，指明今后的投资方向。

（2）不管是在电视剧产品上，还是电影产品上，一次性消费的特征都极为凸显。所以，影视企业必须不间断创新，推出让人眼前一亮的产品。唯有如此，其才能捍卫自我当前在市场中的地位，进一步提高企业的客户管理能力。在影视企业看来，由新产品发行引发的经营风险是其难以避免的。一个影视企业制作发行的影视作品在投放市场后，能不能获得观众的青睐，是完全未知的。并且，影视企业预期的投资回报率也可能与现实情况有所出入。鉴于此，华谊兄弟借鉴X迪士尼的做法，把企业在发展阶段中所储备的优势和资源向核心竞争力转换。同时，依托适用可行的财务战略，打造综合性强的娱乐产业链。如此，为价值链和产业链赋予品牌优势，帮助企业适当分散影视业务所承担的高风险，为其发展进步提供有力保障。

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华谊兄弟财务战略转型研究

价格 ¥9.90 发布时间 2022年11月26日

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