目标理论下X学院教师绩效管理提升研究

摘要

由于我国一直坚持不断地对教育进行改革，目前国内的教育层次呈现多元化发展趋势。对于民办院校来说，其迎来了自身的飞速成长阶段。非常多的技术应用型人才都是来自于民办院校，他们在国内生产、建设、管理与服务的发展中都发挥了重要贡献。民办院校作为高等教育中的新兴分子，不仅实现了国民对于高等教育的多样化需求，还促进了高等教育的改革和发展。

民办学校还存在很大的发展空间，其中最需关注的当然为成长时间不长，但是确实是学校管理难题的绩效管理。具体问题表现为以什么来评价教师绩效，教师收入水平提高但是绩效却降低，处在瓶颈期绩效低等。对于民办院校来说，一方面该些问题不仅不利于其绩效水平的提高，另一方面也是不利于其系统发展。以X学院为例，它作为在社会上具有一定影响力且具有优质教师队伍基础的民办院校，教师绩效水平的提升成为其近些年的关注焦点，并且引进了有关绩效管理知识，结果却不尽人意。因此，X学院要想在诸多同类院校中仍然保持自己的竞争优势，首要前提就是明确自身的特点，以此来构建科学绩效管理体系，从而在这不断的摸索中提高自身竞争与适应能力。

本文首先对理论进行有关分析，对X学院教师的绩效管理现状进行阐述。其次，利用访谈法和问卷调查法，以绩效过程（计划、辅导、考核、反馈、改进）为路径发现主要问题，基于理论、经验与实践着手深入探讨其原因。以绩效管理有关理论为抓手，依托绩效管理五大过程，以设计出贴切X学院现实状况的教师绩效管理方案，构建集计划、实施、考核、反馈、改进等环节于一体的教师绩效动态循环系统，指标体系的确定主要是基于绩效的态度、行为、结果等三层面。同时，为了便于该方案的施行，本文还尝试通过个体、工作、学院等层面采取有关措施进行保障。以期经过论文的研究，不仅于现实中确实提高X学院教师的绩效，还能对有关高职院校进行教师绩效管理起到一定参考意义。

关键词：X学院；教师；绩效管理；提升

第1章 绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1研究背景

一个国家的持续发展离不开其教育的作用，同时，在目前经济全球化背景下，各国对于人才的需求十分多元化，其中也包括对各类高等应用型人才的渴求。教育，一方面对国家综合国力的提升起着重要作用，另一方面也是决定着国民素质的高低。我国“十三五”教育发展规划纲要强调要大力发展教育，助推“三化”建设与跨越式发展。作为高校来说，组建一支高水平、高素质、高专业技能、高工作绩效的教师队伍是重中之重。

作为民办高校的X学院在经济快速提高与我国教育体系不断改革的背景下，其发展优势甚至是生存都面临着极大的挑战。首先是高校的标准提高了。在经济全球化背景下竞争加剧，只有不断增强自身优势才能有立足之地。作为培育人才的高校，必须在自身发展过程中不断提升教学质量和教育水平，以用人单位对人才渴求的标准为导向。对于教师来说，要想培育出优质的人才，其也须不断提升自身的工作技能和能力。其次是招生难度加大。在国内，民办院校近些年数量大幅度增加，从而对于学生的容纳能力也同比增强。自2013年生源达到高峰后，每年的适龄考生数量逐步在减低。因此，之于现在大多数的民办院校招生竞争愈加激烈，达不到预期设想的招生数量。在国外，有更多的教育机构为了扩充市场，经由远程教育、合作办学、吸引留学等方式吸引了大批国内学生，因此造成国内高等教育对于生源的激烈竞争，也是民办院校目前面临的窘境。

各学校主要是围绕人才展开竞争，要想提升自身的核心竞争力还需从教师队伍入手。通过将企业绩效的管理思想引入至教师管理中，以此来提高教师的绩效水平。但是，在实际运用中，民办高校教师绩效管理浮于表面，权责落实不到位，绩效考核的沟通与反馈不充分，以至于根本不能实现运用该管理的目的。长此以来，教师绩效水平一直不能提高，将渐渐削弱教师对于工作的热情，更甚于不利于其良好发展。

因此，对于X学院来说，如何实现提升自身的竞争力？如何适应时代要求？是目前急需解决的问题。其必须掌握自身特点以此构建切实有用的绩效管理体系，在教师绩效提高之路上一直摸索最佳路径。虽然经过一定时间的检验，但是民办高校使用绩效管理的时间并不长，因此其在教师绩效管理中对有效提升教师绩效仍然存在一定的不足。通过绩效管理等理论，借鉴企业绩效管理经验，联系高校教师的工作性质从而建立科学、有效、动态的高校教师绩效管理体系，并且设计出适应X学院发展的教师绩效提升方案，由此进一步助推教师对于工作的积极、认真展开，十分重要。

1.1.2研究意义

（1）理论意义。综合国内外有关文献，研究高校教师绩效考核与绩效管理的研究颇多，关于绩效提升的探讨则相对较少，因此可参考的资料不多。本文以X学院的教师绩效为研究对象，通过归纳分析国内外有关文献，以个案研究的方式来综合展开教师绩效提升的研究，从而有效改善学院教师绩效不高的现状。与此同时，本研究从绩效管理入手，为提升民办高校教师的绩效提供了新思路。

（2）现实意义。对于X学院来说，虽然其处于发展形势向好的时期，但危机与挑战同时并存。教师的高工作绩效是其中关键的突破点，因此X学院目前对于教师绩效的考核越发重视，一直在持续的对绩效管理和教师考核工作进行改良，从而达到最佳方案。在这个过程中，虽然积累了一定的经验，也完成了一定的优化，但是仍需要通过理论与实践两者来回检验，不断促进更新。因此，本研究拟提升X学院的教师绩效，为高校建立高绩效的教师队伍提供借鉴。

1.2 国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

（1）绩效管理方面

国外对于绩效管理理论的研究起步相对较早，成为系统的理论则是自20世纪70年代以后。作为一个学者们普遍认同的理论，根据发展过程可以将其划分为两个阶段，分别是：绩效考核向绩效管理的过渡阶段和绩效管理的丰富和发展阶段。

20世纪70-90年代，绩效考核（评估）研究逐步转变为绩效管理研究。主要原因是相关学者发现绩效考核一方面不仅存在指导性不足的问题，另一方面则是对于绩效提升的作用并不显著，由此研究者就考虑另寻突破点以进行有关的研究。

指出，以前的绩效评估与企业本身割裂开来了，两者缺乏必要的联系，比如在制定绩效评估有关标准的时候并未考虑到企业的战略、目标、文化以及管理者反映出来的有关表现等，只有真正的思考与涉及到以上有关因素才能很大程度上促成绩效评估的成功。此外，绩效评估若想实现系统发展必须关注与切实贴切相关主体的有关利益，如改善组织、个人的绩效以及提高员工的满意度等。因此，以往单打独斗的绩效评估方法和手段并不能有效助推企业达成自身的绩效整体目标，对于改善绩效发挥的作用不大[1]。

研究表明，以往的绩效评估存在本末倒置的问题，过渡重视员工工作业绩的考核，而不是考虑如何提升员工工作的绩效。在评估全过程中都存在有关不足之处，如评估前不能设定客观的评价标准，在实际的执行中也不能按照规范进行，以至于评估者随意因为有关私人原因而不公正评价有关被评估者，导致评估结果存在质疑，一方面员工以为自身的表现得到企业的认同，但实际上其在企业评估中分数却很低。因此，过多重视表面功夫而对真正的目的视而不见，不能有效提升组织和员工的绩效。在绩效管理理论不断丰富，体系逐步发展阶段[2]。

认为应从组织角度来进行构建绩效管理系统，由此以制定目标、绩效改进和考核计划来对组织绩效进行管理。虽然经过考虑企业整体战略、目标、组织结构、技术和程序系统等来实现绩效评定，不可避免的会对员工产生一定的影响，然而这并不是作为绩效管理主要思虑的方面[3]。

研究表明，为了助于企业以实现自身的整体目标，需要将组织与员工的绩效联结起来一起进行绩效管理，由此就是把管理者或员工的工作与企业的整体目标共同构成一个命运共同体。与此同时，为了尽量激发出员工的潜能，在绩效管理中应重点关注如何提升员工的绩效水平[4]。进一步指明可将员工的绩效管理系统分成四个部分：一、计划阶段，制定员工的个人绩效目标和评价标准；二、监控与支持阶段，在这个过程中需要通过有关监控措施，实时关注员工的绩效情况并及时进行管理和给予有关支持。三、考核评估阶段，在这个过程中就是对员工的个人绩效开展考核与评估；四、发展与奖励阶段，企业依照员工的评估结果，从而采取有关措施来提高员工对于工作的积极性，如展开奖惩、培训和发展[5]。

（2）教师绩效管理方面

虽然在提高教学质量和教师绩效过程中，国外诸如英国、X、澳大利亚、印度尼西亚等国家都制定了教师绩效管理准则。但在学界来说，各有关学者并没有就教师绩效管理概念达成一致认识，自然也未形成统一的理论体系。对教师绩效管理的研究最早可追溯于20世纪初的国外，综合来看目前主要就其内涵、主体、评价体系和影响因素等方面展开相应研究。

明确提出绩效管理不是自上而下的一种命令，而是经由员工和管理者双方协商一致的结果，通过规定有关目标、标准和具备的能力，双方互相理解与遵循，由此达到组织、群体和个人都能很好完成工作的管理过程。 依照该逻辑思路，教师绩效管理的研究成为目前教育界研究的热点话题，主要表现就是以教师为对象，从而进行绩效管理[6]。指出对高校教师开展绩效管理，一方面能有效激发出教师的潜力，促进教师工作的展开；另一方面则是可以通过利用绩效管理来进行高校教师的有关资格评估，从而很大程度上影响其职业发展的规划[7]。

认为为了提升教师的职业发展水平、教学质量与高校的整体实力，必须从对高校教师绩效管理体系的改善入手。同时，其还构建了教师职业能力认证标准的评价模型[8]。研究发现高校教师的绩效管理容易受到有关因素的影响，如教师的知识水平、科研能力和教学经验等，另外，教师的心理特征带来的影响也不容忽视。同时，有关学者认为因教师与教师之间都存在不同的个体特征，如若通过一致的标准来对他们进行绩效评估，在结果与过程中都会存在有失切实和公允的现象出现。所以为了突破该局限性，可以经由教师以综合自身特点来建议考核标准，通过专业化的评价来弥补教师绩效管理体系的不足[9]。

1.2.2国内研究现状

（1）绩效管理方面

对于国内来说，我国学者自20世纪90年代起在充分借鉴有关国外绩效管理的经验后，通过与自身国情相结合，同样在绩效管理方面获得了不错的成绩。

石书玲（2000）认为，可以基于管理者应具有的条件入手，将其绩效分为直接和间接两种。管理者的贡献表现为是经由自身具有的能力而展现出来与个体能力相联系的就被称为直接绩效；相反，间接绩效则是管理者和企业所有员工一起努力而发挥的贡献[10]。霍楚红（2015）指出，评估中势必会有个人的主观情绪，因此为了减少情感因素对于绩效评估的不利影响，主张基于个体心理的角度展开有关研究。评估者与被评价者在评估过程的情绪是会发生相互作用的，若评价者带有消极的情感展开评价，那么会造成结果的不公允。若是积极的情感去进行评估，一方面虽是能提高评价质量，有效提高评判者认知层面的信息传递，但另一方面对于被评估者的欢喜程度或许会产生晕轮效应，从而致使出现反向结果[11]。

唐翰有（2000）等，通过对国有企业绩效考核的有关实证研究，明确了国有资产管理部门绩效考评的原则、指标与标准，通过升级与改良绩效考评体系，明晰其使用范围[12]。刘睿（2012）研究建议各企业可以对组织内部任何一个职业都构建相应的绩效考核指标体系，例如从人力资源绩效考核入手，通过该体系的设立不仅可以激发员工的潜力、推动员工的积极性，还可以实现提升企业整体绩效的目标[13]。

刘苑辉等（2015）指出以人为本才是绩效管理体系的立足之点，以通过引导员工对于企业目标的认同，从而与企业一起成长的路径来实现，合理有效的制定考核目标，以绩效提升而不是薪酬提升为主[14]。付亚和等（2016）通过实践分析，进一步发现大部分企业为什么不能很好地处理自身绩效管理中存在的问题，主要原因之一是绩效管理的文化和制度并没有很好在具体的实行过程中体现出来。另一个原因则是企业管理者并没有深刻理解到绩效管理是什么与其的重要性，因此该工作并不能很好的落实。因此，需加强管理者的绩效管理意识，使其明白绩效管理对企业的重要性[15]。

邹化鑫（2016）研究发现人力资源中绩效考核的选择对于企业来说非常重要，同时它在绩效管理系统中也起到非常关键的作用。经过实际的检验，效果相对更好的有关键指标法、目标管理法、平衡记分卡法、360度反馈法等考核方式[16]。

余泽忠（2016）认为人力资源中的关键环节分别是绩效考核与薪酬管理，为了实现最佳的绩效管理效用，必须注重平衡这两个环节的关系，因为它们彼此联系与相互作用[17]。方振邦等（2017）指出必须十分重视绩效管理的系统性，它应该涉及到绩效计划、沟通、评价、反馈与应用等一系列环节。并且，与绩效考核非常相关[18]。丁伟（2018）建议在人力资源管理中可以运用大数据技术，这样可以达到以下效果，如激发员工潜力、改善组织结构、提升管理效率等。因此，对于企业管理来说信息化建设十分重要，提升利用大数据后的绩效管理水平，进一步推进现代企业信息化建设[19]。杨裙茹（2019）认为可以通过增强绩效意识、优化绩效过程等路径来实现绩效管理，通过科学的方法从而让企业和员工的满意度同时提高[20]。

教师绩效管理方面

我国对于教师绩效的有关管理研究相较于国外起步较晚，一方面是有关理论基础薄弱，另一方面则是还有很大的发展空间。总体来说，还是取得了不错的成绩。要回溯绩效管理或考核被我国教育工作者所熟知的时间，那就是1984年我国加入组织。与此同时，我国不断改革的教育制度，也进一步助推绩效管理的发展。

综合分析有关文献，发现现今国内都是基于人力资源管理和教育质量视角对 教师绩效管理进行研究，以期最终提高教育质量。有关学者普遍从教师绩效的结构、目标、评价以及激励等方面对教师绩效管理展开研究。

张维和（2015）进一步说明绩效管理的方法还需将定量与定性相结合，综合进行评价，如基于思想品德、教学与辅助教学工作量、科研成果、教学质量等方面。但值得注意的是，在实际的评级中，对于教师绩效管理不应只关注绩效的考核，还需要对其思想和业绩综合进行考量[21]。李长华（2016）认为正是由于注重对高校教师的绩效考核，让高校不再是被束之高阁而是能够受到市场的刺激作用，不仅提高了教师的积极性和潜力，还进一步助推高校教育的发展[22]。戴伟（2018）认为还应基于学生的立场出发，建立相应的评价指标体系，以此来有效提高高校教师的教学质量。此外，众多高校在实际中其实已经采纳了该观点，以学生视角制定评价指标体系来让其也加入到高校教师教学质量的评价中去[23]。胡绍兰（2018）强调除了教学和科研情况是高校教师绩效管理关注的内容外，其仍然要对教师的综合素质和人才培养给予高度的重视。教师的师德和学术道德则是综合素质，人才培养则涉及指导学生和青年教师的成果。虽然该建议对考核内容有了一定的完善，但是却未明确提出有关考核指标[24]。智萍利（2018）研究实际高等院校对于绩效管理的现状中，发现其对于绩效管理的内涵并不清楚，继续将绩效考核与绩效管理划等号，导致整个体系本末倒置。另外，反馈环节也缺失，不仅在考核进行中还是之后都缺乏相应的反馈。因此，她提出为了有效提升高等院校教师的绩效管理，必须与目标相结合，同时在管理过程中要十分重视沟通和反馈的及时性[25]。陈丹（2019）认为应该通过科学的方法来实现有效合理的绩效管理体系的构建，因此建议可以利用胜任力模型进行。同时，强调还需要重点看待绩效管理的全环节，并且进行动态的管理[26]。许安国（2019）在胜任素质模型的基础上，构建了涉及基本素质、教学能力、行业素养和科研能力四个维度18个项目的高校教师绩效管理模型。又通过利用行为事件访谈法和问卷调查法对240名高校教师展开研究，研究表明高校教师工作满意度和学术氛围在科研能力对工作绩效的影响过程中起着积极的促进作用，随着工作满意度越高与学术氛围越浓，科研能力对工作绩效的影响度就越高[27]。

关于民办高等院校教师绩效管理的研究，国内有关学者主要是基于以教师为本对其进行有关分析，或是利用科学的理论或方法对其进行设计。秦国柱（2018）指出民办高校若想提升学校的社会影响力，其必须着重关注教师，进一步证明了对于高校教师进行绩效管理在学校发展来说十分重要[28]。段丽等（2019）指出 绩效管理除了需要重视学校发展外，教师层面也是需要着重关注的，由此在考核中以及结果呈现后等环节都引导和帮助教师进一步发展[29]。余芳（2019）指出我国民办教育的主要优势就是培养出了大量的应用型人才，因此，其应该依托该优势，利用绩效管理对于过去不当的绩效考核方式和评价指标进行改正。为了招募与培养更多的优秀人才，必须要对评价流程进行完善与合理制定考核办法[30]。

1.2.3国内外研究评述

国外对于绩效管理的有关研究起步较早，不管是在实践中还是理论形成过程中，都有了相对成熟的发展。相反，在国内由于相关研究起步晚，因此理论形成也较晚，对于实践的引导性不是很强。各行业都形成了自身相应的绩效管理办法，同时经过这些年的不断实践，学界的绩效管理体系发展相对成熟，获得了不错的成绩。在方法上，结合定性与定量分析进行绩效考核的尝试，一方面使大部分行业都进一步优化了自身的绩效管理体系，另一方面则是激发了行业发展的积极性。通过综合分析国内外有关研究教师绩效问题的文献，发现相关研究比较丰富，但是其中存在一个非常关键的问题，即国内民办教育与公立教育的绩效考核居然大致相符，民办高校全部借鉴公立高校的做法是极其不可靠的，本质原因是两者的根本属性不同，民办教育除了教书育人的公益性质外，还具有公立院校所没有的盈利性质。

因此，民办教育要充分考虑自身的特点，以此结合来形成相应的绩效考核体系。对于国内民办教育来说，影响其良好与持续发展的主要因素之一就是目前教师绩效考核体系仍需要进一步优化。对于民办教育教师绩效考核的研究具有重要的现实意义。因此，基于弥补有关研究的不足，本研究深入探讨了X学院教师绩效管理中存在的问题，并进一步提出了对X学院教师绩效管理的优化方案，以期为其他类似公司的绩效管理开展，提供可行的借鉴与思考。

1.3研究目的与方法

1.3.1 研究目的

（1）对X学院教师绩效管理的现状、问题及原因进行科学分析。掌握基层员工绩效管理的现状作为本研究的基点，必须准确把握和科学分析，才能展开后续研究。

（2）针对X学院教师绩效管理存在的问题，基于相关理论研究、高校教师绩效提升相关实践工作，运用先进理念与方法制定出X学院教师绩效提升的方案，这是本文研究的重中之重。

（3）提出确保X学院教师绩效管理方案落地的措施。

1.3.2研究方法

（1）文献研究法。文献资料来源于中国期刊全文数据库、中国重要报纸全文数据库、中国优秀博士硕士学位论文数据库等。通过对近十年有关教师绩效管理的文献资料进行收集、分类、整理和分析，另一方面则是结合关于国内外绩效考核的理论和实践研究成果以及在民办院校中的应用等相关资料，对有关绩效理论及其重要的观点和发展趋势进行系统研究，通过对比研究，采取优点摈弃缺点，由此依托实践设计出完善的高职教师绩效提升的理论和方法。

（2）深度访谈法。访问对象主要为绩效管理方面的相关专家、学校相关领导、教师本人等。通过以预设访谈提纲，有利于了解教师绩效提升方案的现状、初步确定评价指标体系等。

（3）问卷调查法。采用问卷的形式搜集教师、相关专家与管理者等调查对象的相关信息。一方面是便于掌握解教师绩效提升指标体系的基本内容、权重及存在的问题，另一方面则是通过对这些一手资料的分析能够较好的完善设计教师绩效的提升方案。

1.4 研究内容与框架

1.4.1研究内容

本文首先基于X学院教师绩效管理的现状，探讨其中存在的主要问题，进一步知晓对于X学院来说绩效提升至关重要，并且需要抓紧时机进行。其次则是对教师绩效提升的方案进一步优化，最终提出了绩效管理方案实施的保障措施。全文研究内容主要分成六部分：

第一部分，绪论。主要对论文研究的背景、目的及意义进行了阐述，并且进一步探讨了国内外的研究现状，最后则是表明文章的研究思路、内容、方法及技术路线。

第二部分，相关理论的分析。首先对有关绩效的概念进一步明晰，其次是概述绩效管理的内容和方法，最终提出影响绩效提升的因素。

第三部分，X学院教师绩效管理的现状。首先对X学院教师的基本情况进行介绍，概述了学院在绩效的计划、沟通、评价与考核方面的实际工作。其次，利用访谈与调查问卷发现X学院在绩效管理中存在的问题，并进一步分析了其原因。最后，重点分析其绩效管理中的关键问题产生的主要原因，由此解析影响提升教师绩效的原因。

第四部分，对X学院教师绩效管理的提升方案进行设计。通过结合绩效与绩效管理有关理论，经由绩效管理的五个主要环节来设计贴切X学院实际状况的教师绩效提升方案，构建涉及计划、实施、考核、反馈、改进等教师绩效过程的动态循环系统，其中指标体系源自绩效的态度、行为与结果三层面。

第五部分，基于对个人、工作和学校三个主体的分析，以采取相应的保障举措。

第六部分，结论与展望。通过再次对全文的研究结论进行总结，由此展开对未来研究的设想。

1.4.2研究框架

第2章 相关概念及理论基础

2.1相关概念

2.1.1绩效

站在不同学科来看待“绩效”，出发点不同，因此理解也不同。以管理学来说，绩效中“绩”为“业绩”，“效”是一种行为，包括“效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式”等。绩效是指组织或个人在一定时间内的投入产出情况，因此，分成个人绩效和组织绩效[31]。

2.1.2绩效管理

众所周知，对于“人”的管理是企业管理中的中心环节，而其中对“人”的管理至关重要的是进行绩效管理。企业为了能使管理者和员工实现一定的战略目标，经由构建适当的绩效计划、辅导沟通、考核评价、结果应用、绩效目标提升的持续循环过程就是绩效管理。其通过将企业愿景和战略划分为方便理解和操作的具体指标，一方面来实现对于企业相关资源的有效利用与管理，另一方面则是引导具体工作的展开，经由不断与多样化的绩效考核和沟通，从而在将企业部门和工作活动与自身战略目标相一致中起到支撑作用，最终实现个人、部门和组织绩效的有效提升[32]。

绩效管理是一个不断循环的过程，为了在发展过程中规避走偏的风险，必须在企业战略目标的指导下进行。依据其制定相应的考核指标，同时绩效管理的过程主要分为：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果应用。

第一个阶段则是制定绩效计划，它是整个绩效管理的初始环节，一般来说，计划是管理者与被管理者一起制定的，很大程度上对绩效管理的有效实施起到重要作用。而绩效辅导与沟通则是绩效管理不能缺乏的环节，它们的良好实行决定了绩效管理工作的开展。但是在绩效管理中，最为关键的还是考核与反馈环节，一方面它们直接影响企业整体的绩效管理，另一方面则是与员工的实际利益相联系，一旦该环节落实不到位则会对企业造成一定的不良影响。除此之外，企业绩效管理的成功与否很大程度也在于绩效结果的应用。关于这四个环节，它们相互联系与相互作用，由此助推企业的持续发展[33]。

2.1.3 教师

从词源学入手，“教”即“上所施下所效也，从攴从孝。”“师”则是具有不同的含义，如“二千五百人爲師”，“師，敎人以道者之稱也”等。按照《社会科学大词典》的解释，“教师”是指“经过专门系统培养的、向受教育者传授人类积累的文化科学知识和进行思想品德教育，把他们培养成为一定社会需要人才的专职工作者。”目前学界对于教师的解释，主要是从其职业身份、社会地位、权利与义务着手，一般多研究教师在新的社会背景下他们对于自身发展的诉求与客观现实的矛盾分析。学者对从保障教师权益、提高其工作积极性、稳定教师队伍来促进教育的发展和提升人才培养水平达成共识。

2.1.4民办院校教师

对于民办院校来说，由于其相异于公办院校的自负盈亏性质，因此民办院校的教师相对于公办院校教师而言，还拥有自身特别的内涵，比如日常上课的专职教师与负责教学管理、后勤保障的教辅人员之间，并没有明显的权责划分，因此教师通常会具有多种职责。

所以，在民办院校的教师一方面需要进行有关理论与实践教学外，还担负着负责行政、科研、学工的重任。特殊的是民办院校虽是集团化企业办学，在管理层中对于等级极其看重，但是在对基层职工即专职教师却进行简单与粗放的管理， 专职教师同时承担了许多行政职责。

孙美娇研究者以 NCA 学院为例，研究了民办院校教师的激励模式，将“教师”不仅划分为仅负责教学的专职老师，还划分了管理岗教师、兼职教师与返聘教师。

因此，本研究中提到的“民办院校教师”指以教育教学、管理事务为主要业务工作的在聘全职教育工作者，既包括承担教学工作的专任教师，同时也包括承担教学管理行政事务的教育工作者。

2.2 目标管理理论

20世纪50年代，管理学家德鲁克提出：相对于以往人们所认为的在有了工作任务之后根据工作任务分配目标的管理模式，普遍适用于企业的管理方式应该是有了清晰的目标后再根据目标对企业各岗位员工进行工作的安排。这一理论引起了广泛的反响，被称之为“目标管理理论”。受此理论的影响，管理主体将目标先于任务的理念贯彻到企业的运行中:如果有需要完成的任务，就将之切分成不抽象的、可执行的目标。在这种管理方式下，企业各岗位人员再任务完成的过程中各自有着清晰的指示，最大限度地确保人员能够各司其职、符合规范的完成总体目标。这种管理模式在实施的过程中需要注意的是将专注自己部分目标的理念传达给各个流程上的人员，使他们能够完成目标的工作中将自我劳动和部门发展有机结合，在获得自我满足的同时推动企业的良性发展。

目标管理流程大致分为以下五个环节（如图2.1）:

（1）确定目标。结合公司当下发展情况与总体形势，在兼顾统筹各方利益的基础上制定出清晰的、科学的、可实现的目标。

（2）目标分解。在制定出总的远景规划的基础上将目标划分为各个阶段的预期，继而将之分配到各个工作，形成部门的局部目标。

（3）目标实施。在部门对局部目标的追求与达到中逐渐实现整体目标。

（4）目标考核。依照确定目标时所规定的考察目标完成度的考察标准对总体目标以及部门分解目标做出量化考评。

（5）目标反馈。在考评后，综合对于目标的预期结果及其完成度得出考核结果并告知相关人员。对目标完成度与目标预期相差较大的人员完成目标的过程进行进一步的分析研究并敦促其进行调整。如果整体完成度较低，则需要考虑是某在确定目标的过程中未综合考虑导致目标设置过高而难以实现。

目标管理的实施不是一蹴而就的。企业如果不在实践中持续地对目标管理方法进行优化，那随着实践情况的不断变化，目标管理方法就有可能在实际操作中出现脱节的情况，这种脱节不仅体现在理论与实际不相符合，也体现在各部门目标无法有机联系上。如果目标管理中出现了这种脱节的情况，在预期目标达成时的成果奖励难以分配，在预期目标未达成时其责任也不能找到归属。所以，在具体的企业管理流程中要运用目标管理法则需要注意这几点：第一，制定目标。对于目标的制定实际上也是对于整个任务的一个清楚的认知过程。目标的制定和完成往往具有相互作用。在指定目标的过程中进行了合理、科学、具有可完成性的规划与分配后，最终得到的目标才能真正助推企业在完成其的过程中所进行的活动。第二，执行目标。执行目标是各部门按照规定流程完成总体目标的个别部分的过程。在这个过程中，每个部门应当灵活的安排任务流程，切忌局限于条条框框。为了达到这个要求，在总体目标指定时就应当为部门留出完成幕布奥迪自主权力以便于其进行灵活的变通，实现个体价值。最后要强调的是对于目标的评价体系。在制定目标的同时就要完善对于目标完成度的考核机制，在目标结束后及时对各个部门目标完成的情况进行汇总并考核，得出结果之后进行适当奖惩。通过这个后续的梳理过程，有利于选拔出优秀的业务人才，在企业内树立起积极的榜样，督促各部门之间相互借鉴、互相学习从而在下次完成目标的过程中实现良性合作、取得更好的成果。实际上，运用目标进行工作流程的指定安排和通过绩效考评的方式督促员工完成任务有着异曲同工之妙。这是因为目标的达成与绩效考评结果的优秀本就是有着密切联系的两个因素。

德鲁克关于企业管理的看法提出之后在世界范围的管理学研究者中引起了广泛的讨论，不仅局限于学界的讨论，目标管理这种方式已然被广泛地应用到企业安排工作流程的实践当中并取得了极为可观的效果。在理论的不断完善和实践的印证下，目标管理理念的传播范围日趋扩大，成为众多知名企业重要的经营管理方式。不仅如此，小型企业也在公司管理的流程中有意识地融入了目标管理理念，成效是非常明显的。在世界范围内广受追捧的目标管理理论自然有其不可比拟的优越性：

1、目标管理其实并不像其字面意义上所展示出的仅仅以目标的设定引领公司的发展，其囊括的范围是广泛的，指的是目标制定到目标完成的过程中所经历的所有管理流程。这就使得管理人员必须在制定目标的时候就对之后流程做出详细科学的把控，以便于实现流程的合理与目标的高效完成。

2、很多企业采用目标管理法是因为其能够清晰准确的划分责任。在完成目标的过程中，由于总体目标是被有机分割成各个部门所负责的小目标的，所以在后续对于责任的排查中，只要检查是哪一个部门的目标完成度出现了问题就可以针对性地找出具体负责人。这种高效的方法有利于打破各部门之间的交流堡垒，排除权责不分明所导致的消极怠工的情况的出现，使得整个企业在和谐的氛围中完成目标。

2.3 目标管理与绩效

目标管理理念本就与绩效评估有着重要的关联：目标管理实际上就是设定了预期的绩效，而绩效评估的结果就是在完成预期目标基础上的得到的。更准确地说，目标管理的方式就是一种主体为企业而客体为以完成目标为目的人员。这种评估是上级对下级部门业务能力及可持续发展能力的量化判断，要求下级各部门都对目标的完成有着清晰的规划，并且这种计划带有很强的主观意愿。实行目标管理的目的是使得下级各部门都能做到自始而终的协同与配合以保证目标的有效实施。而绩效评估则是规范目标完成过程中人员行动的机制，其中心是对于部门中人员行为的督促与工作热情的激发，是以目标的顺利完成为根本前提的。此外，绩效考评的结果也能为后续工作目标进行合理调整提供科学的依据。总的来说，绩效考评的优势可分为两个方面，一是对员工层面，二是企业层面。其中对员工的优越之处可以分为以下几个方面：

目标制定对个人的吸引力企业的绩效考核能否激发员工工作热情、是否有益于员工潜能的挖掘、对员工的长远发展是否有利都是在考评过程中应当加以考虑的因素。因此在目标制定时要注意协调企业与员工个体之间的关系，不能再未经调查研究的基础上给个体过度施加压力以至于影响整体目标的实现。要将避免这个问题，首先是要增强目标制定对个体的吸引力，其次是要让员工的意见和建议得到充分的反馈，在不断完善中实现管理方式的优化从而促进企业发展。

目标实现的“自我控制”在目标管理方法的基础上进行绩效考核的最显著优势是可以让部门中的每个个体进行能动的自我约束和控制、由此做到权责分明，推动整个流程的实现。此外，这种控制还体现在个体对于自身所要完成的目标拥有一定的话语权上，在这种情况下，个体能够借助对于目标进程的灵活性调整来完成预期工作，这就使得个体的能力更够被充分地调用且企业的预期目标能够被更高效地完成。

个人责任意识的明确性绩效考核在进行成效核算时有着鲜明的优势——对责任清晰的界定。这也就意味着在绩效考核的对象即任务完成的过程中，个体的责任意识会更加明显。由于部门小目标的划分形成了部门整体负责制，个体对于集体的责任意识也会更加凸显，这有利于集体之间的团结协作。

第3章 X学院教师绩效管理现状及调查

3.1 X学院教师基本情况介绍

西安X学院原为民办高校，后升级为本科院校，有招收研究生的资质。发展至2018年，已是陕西优秀的民办高校之一。截至2019年2月，学校有教职员工近2000人，专任教师1360余人，聘请专家讲师集教授二十余人。培养了众多专业学科带头人，拥有众多示范课程。学校发展趋势向好、前景广阔。

3.1.1教师职称结构

就目前X学院的教师支撑分布来看，大体呈“纺锤状”。其中，拥有高级职称的教师三百余人，占比26%。有中级职称的教师在整个学院中占比将近一半，有六百余人，这说明中级职称教师在X学院较为普遍。而只有初级职称的人数较少，大多为助教老师，只占总数的五分之一，以年轻教师为主。详见表3-1：

表3-1 X学院教师职称结构

	教授	副教授	讲师	助教	其他
人数	106	248	652	299	55
比重	7.8%	18.2%	48%	22%	4%

3.1.2教师学历结构

从知识水平来看，X学院老师老师中有硕士将近七百名，是学院教师的主力军。博士更是达到了两百余人。其余本科以及大专学历的老师占比较低，共占比33.1％。详见表3-20。

表3-2 X学院教师学历结构

	博士研究生	硕士研究生	本科	大专及以下
人数	216	688	322	134
比重	15.9%	51%	23.7%	9.4%

3.1.3教师年龄结构

为了顺应时代发展、切实提升教学水平，X学院积极引进年轻优秀教师，经过几年的培养与发展，年轻教师已然成为学科教学的助力。按照年龄进行分析，共有三十五岁以下的教师三百余人，占比24％。大于三十六岁小于四十五岁的教师近七百人，占总数一半。大于四十六岁小于五十五岁的教师近三百人，占总数的五分之一。年龄较大的教师占比较低，只有八十一人。详见表3-3：

表3-3 X学院教师年龄结构

	35岁及以下	36-45岁	46-55岁	56岁及以上
人数	326	667	286	81
比重	24%	49%	21%	6%

3.1.4教师教龄结构

教师年龄很大程度上与其教学水平有着关联。纵观X学院教师教龄结构分布可以发现，半数以上教师教龄长于六年短于十年；五分之一的教师教龄长于十一年短于十五年。由此可见，X学院教师大多教龄较长，对于教学有着自己的深入体会，教学水平、教学质量较高。这对于学院的长远发展大有裨益。详见表3-4。

表3-4X学院教师教龄结构

	3-5年	6-10年	11-15年	16年及以上
人数	190	789	286	95
比重	14%	58%	21%	7%

3.2 X学院教师绩效管理现状

3.2.1绩效考核原则

（1）始终以工作水平作为绩效考核的最主要标准，将劳动付出和薪资绩效紧紧挂钩。工作成果与绩效考核分数有着密切地正向关系，是科学合理的、能够被长期执行的考核机制。

（2）依据绩效考评结果进行的薪资、奖金等奖励的分配必须经由学院相关监察部门确认核实，让绩效考评结果在阳光下得到监督。

（3）实行绩效考评的过程中，要注重将绩效考评理论与学院发展实践有机融合，切忌形式主义与教条主义，做到高效简介、灵活变通、不断完善。

3.2.2绩效考核目标

对X学院教师教学成果进行科学的评判；确保绩效考核机制积极性作用的发挥；推动X学院教学事业更加精进；

3.2.3绩效考核内容

X学院绩效评估内容主要包括两方面，一是对于教师工作总量的评估。二是对于教师工作成效的考察。评估根据教师个人岗位所在有适当调整。

工作总量的计算方式为该教师一个学期总共上课节数之和。其中总共上课节数包括线下教学、实验指导、学生实习带教。针对带教毕业班级、身兼对学生毕业作业进行考核任务的教师，对学生进行指导与考核的时间按比例折合后纳入总时间。此外，开展了第二课堂或是身负教学建设指标等教师同样有相应课时数的加成。综合以上情况所计算出的教师工作总量是教师绩效考核结果的重要参考，也是取得奖励绩效的主要依据。职位薪酬加上工作总量奖金等于教师总的奖励绩效。

工作总量主要是老师自己教学工作的客观数据体现，而对于教师工作成效的考察则大多受主观判断的影响。教师工作成效来自于他人评价，评价来源主要有三个方面，第一，教师所属院系的院系评价。第二，带教学生评价。第三，学校专门负责绩效考核的工作小组组织的专人评价。对于工作成效的评价与教师个人素质息息相关，值得注意的是，在学生对教师的评价标准中，教师的教学内容与方式包括个人行为谈吐是否符合规范、是否对学生有着正面的指导作用、是否能够体现个人较高水平的素养等都被纳入了评价标准。通过对工作成效的考察，可以鲜明地看出教师个人素质以及与所在岗位的适配度，有利于激励教师在学术和个人修养两个方面协同发展。

此外，针对对学规章制度的遵守情况，教师会得到相应的加分或扣分。如教师在省级以上比赛中取得名次、在权威刊物上发表学术文章等荣誉均会成为学院进行绩效加分的参照。与之相对应的，如果教师违反了学院的规章制度，那么也会受到相应的处分，这种处分同时也体现在绩效考评结果上。

3.2.4绩效考核方式及周期

为了防止绩效考评制度实施期间的形式主义、教条主义和懒政行为的出现、真正将绩效考评制度的运行落到实处、切实督促教师以饱满的热情投入教学工作，X成立专门研讨小组进行科学论证，最终决定采用以一学期为时间单位、以全面考评为方式的绩效考评机制。

a.以学院为单位成立专门负责绩效考评工作的小组，小组人员从学院中随机抽样确定。该小组对于教师绩效的评价主要分为四个维度：第一，学院负责人打分评价；第二，学院学生综合评价；第三，学院教师之间评价；第四，教师对自我表现的评价。

b.以一个学期为周期，期间共对教师教学成绩进行两次考察。考察以带教学生的中段作业评分与期末考试成绩为主要参考依据。学生和学院对教师的工作成绩评价也占据一部分比重。

c.学期末，学校绩效考核小组汇总以上评分对教师该学校的综合绩效做出统计，统计方法如下：教师学期末绩效分数=教师互相评价分数*10%+院系综合考评*20%+考核小组评分*40%+学生对教师评价分数*30%。

d.公示绩效考评结果。在对教师绩效考评结果进行分析并划分出等级后，在学校官网上进行不少于三天的公示。

3.2.5绩效考核标准

X学院教师绩效考核标准分为4个等级，分别是优秀、良好、合格和不合格，具体要求见表3-6：

表3-6 X学院教师绩效考核结果分布

	优秀	良好	合格	不合格
人数比例	10%	70%	15%	5%
基本	教学课时达到 要求，在各类评分中得分达到总分的百分之八十以上。	教学课时达到 要求，在各类评分中得分达到总分的百分之六十以上。	教学课时未达要求或在各类评分中得分未达到总分的百分之六十。	教学课时未达要求或违反学院组织纪律。

3.2.6绩效结果应用

（1）在考核中取得“优秀”结果的教师在结果公示三天无异议后将得到学院的相应奖励。在物质奖励方面，将发放不少于五百元人民币的奖金。在精神奖励方面，将优先推荐获得“优秀”结果的教师交流学习及参加职位晋升、评优评先等活动。

（2）在考核中取得“良好”结果的教师在结果公示三天无异议后将得到学院的相应物质奖励。一般为五百元人民币的物质奖励。

（3）在考核中取得“合格”结果的教师在结果公示三天无异议后可以继续承担原职。但由于其在绩效考评中的结果表现较为平庸，主管学院应指定专门人员对其之后的教学进行跟进与监督，并以月为单位向该教师所在学院进行教学情况的反馈。取得这个等级的教师将被取消该学期的物质津贴。此外，需要说明的是，对于以下几个情况的教师，直接判定为“良好等级”：第一，迟到或早退 累积五次或以上②无故缺勤15 天及以上③病假 30 天及以上，④无原因缺席学院或学校正式会议累计三次或三次以上。

（4）在考核中取得“不合格”结果的教师在结果公示三天无异议后取消该学期所有薪酬津贴并予以警告。此外，主管学院还应指定专门人员对其之后的教学进行跟进与监督，对于教师在教学上出现的问题进行记录并反馈给主管学院，主管学院在观察后决定是否留用。

3.3X学院教师绩效考核现状调查

3.3.1访谈法

访谈法是对于X学院老师进行面对面都灵活谈话进而加深对考核结果的深刻认识的研究方法。访谈法这一实践需要理论支撑，因此学校专门成立小组编写了《X学院教师教师绩效管理访谈提纲》一书（见附录），对访谈的内容做了预设。预设内容包括对于绩效目标的看法、对于沟通反馈环节的意见、对于绩效考评结果的应用情况的态度等。随后采用随机抽样的方式抽取了五十名教师作为被访谈对象，以下是访谈中部分重要内容的摘录总结：

对于绩效目标的看法。在访谈中，大部门教师是再提及绩效目标时感到模糊，对于具体的绩效目标并没有清晰的认知。这种模糊性一方面体现在对于学院设定目标的不清楚，一方面也体现在对于学院其他教师绩效成绩的不关注。这就造成了绩效考评结果对教师的督促性质较弱，反映了绩效目标的制定者未能综合考虑教师的知情状态进行目标的制定。对于沟通反馈环节的意见。由上文所提及到的问题可知，教师普遍存在对绩效目标不甚清楚的状况，这很大程度上是沟通反馈的渠道不畅通所造成的。在实践过程中，从目标的制定再到对各学院进行绩效考评的通知以及后续的工作都较少体现出教师本人的意愿，在整个绩效考评的流程中教师都处于被动接受的状态，对于自身意见的反馈机会较少。绩效考评结果的应用情况的态度。教师对于绩效考评结果的认知是局限于薪资领域的，在绩效考评结果进行公示后也很少进行进一步的核对。这说明绩效考评对教师教学水平的提升并没有起到实质性的作用。造成这种情况的原因主要有两个，一是教师本身对于绩效考评的重视程度不够，没有做到认真对待。二是学校对于绩效考评制度的重要性并未做过多的强调，宣传力度不够。

3.3.2问卷调查法

调查对象：通过随机抽样选取的部分X学院教师。问卷发放：共发放250份问卷，回收问卷248份，其中有效问卷245份，问卷有效率99%。问卷设计：依据访谈法中预设的问题及从教师处得到的反馈对设置问题进行了调整。每个问题共有五个选项，最大程度地保证填写问卷的人员能最真实地表达出自己的看法。选择每个选项都将获得对应的分值方便统计时进行结果的分析。

调查目标此次问卷的调查目标共有两个。从学院整体发展来看，是为了提升教学质量，为学院对教师的培养、后续教学水平的改善提供充足的理论依据。从教师个体成长来看，是对阶段性工作的一次检验，有利于分析出教师在工作中存在的缺失与不足，为之后的改进提供方向。

（4）信效度检验：

a.信度检验。信度分析的含义是在Cronbach’s Alpha（信度系数）的规范标准下对问卷中可能存在的人为原因造成的误差进行检验，对比后分析出问卷调差选项对于真实情况的体现程度，是判断问卷结果及变化程度的重要方式。信度检验的流程是完备而严谨的，从问卷被发出开始，对调查中的变量要进行规范的控制，如被调查者是否准确地理解了所设计的问题及选项、填写问卷时是否受到周边环境干扰及填写问卷时间等都要被纳入考虑范围内。凭此依据所得信度系数如下表3-7所示。

表3-7 X学院教师绩效管理调查问卷可靠性统计表

Cronbach’s Alpha（信度系数）	项数	样本数
0.824	12	245

b.效度检验。效度是判断问卷调查是否能达到预期效果的重要指标，效度指数和问卷调查的成功程度有着正向的关联，是衡量问卷调查是否达到预设目标的重要参考指标。常用的检验层面包括结构、内容、准则等效度，其中结构效度被国外学者认为是最重要的判断特征。此次问卷调查以KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）检验及巴特利（Bartlett）球形度检验作为理论基础试图判断问卷数据对于因子调研方法的适配性。在SPSS检验后得出结果如下表3-8。

表3-8 X学院教师绩效管理调查问卷SPSS KMO和Bartlett因子分析

取样足够度的Kaiser-Meyer-Olkin度量		0.893
Bartlett的球形度检验	近似卡方	2132.268
	df	110
	Sig.	.000

表3-9 调查问卷等级与分值对应表

调查结果分析：本次问卷调查中的问题中均设置了优秀、良好、中等、较差、很差5个不同程度的选项，其对应分值由5向1递减。在调查问卷收回后会对问卷数据进行分析，计算出每个选项的平均分后再将之划分为不同分数对应的等级。

等级	分值
优秀	大于4分
良好	3-4分
中等	2-3分
较差	2分及2分以下

表3-10样本描述性统计

题序	调查内容	人数	占比
部门	机关处室	92	38.8%
	院系级研究机构	165	61.2%
职务	副科及以上管理者	34	14.2%
	普通行政人员	143	51.3%
	教师	76	26.3%
	教辅人员	15	8.2%
工作年限	8年及以上	52	27.2%
	5-8年	65	30.2%
	3-5年	51	26.3%
	3年以下	33	16.4%

表3-11调查问卷结果统计

题序	调查内容	平均得分	对应等级
1	教师认为学校高层对绩效考核的重视程度	3.4	中等
2	教师对绩效管理考核体制的支持程度	2.7	中等
3	教师认为绩效管理考核体制的有效程度	3.4	中等
4	教师认为自己绩效管理考核体制的表现真实度	1.3	较差
5	绩效管理考核体制是否完善	2.9	中等
6	绩效管理考核体制是否符合实际	2.4	较差
7	绩效管理指标体制是否具有全面性	2.4	较差
8	对绩效管理考核结果的反馈渠道是否畅通	2.1	较差
9	教师认为绩效管理考核内容是否科学	2.1	较差
10	教师认为绩效管理考核内容是否起到激励作用	2.4	很差
11	教师认为绩效管理考核是否对正常教学有益	3.7	很差
12	教师认为绩效管理考核目标是否明确	2.4	很差

由上表所知，在总计12个调查的，问题中，没有一个问题的选项平均分折算成等级能达到“优秀”或“良好”，达到“中等”或“较差”等级的选项占了很大的比重，此外，还有相当数量的选项评级是“很差”。由此可见，整个问卷调查的结果具有一致的趋向性，都对X学院的绩效考核普遍表示出较为消极的态度。其中，在接受问卷调查的教师看来，使他们感到不满意的有以下几点。第一，绩效管理考核内容的激励作用较弱。第二，绩效管理考核对正常教学益处不大。第三，绩效管理考核目标较为模糊。由此可知，X学校在绩效考评标准等一系列内容的制定中并未充分结合X学院发展实际，也未能为老师提供有效合理的反馈渠道，致使整个绩效考评结果不甚理想。

第4章 X学院教师绩效管理存在的问题及原因

4.1教师绩效考核存在的问题

4.1.1考核目标不够明确

合适的考核目标有利于整个绩效考核过程的高效完成，使得考核流程更加科学合理、具有可操作性。基于绩效考核目标设定的重要性，在对之进行设置之前应在实践基础上做好调研工作。调研内容应当囊括多方意见，例如在X学院的绩效考核目标制定时，就应当召集相关负责领导、专家和教师进行商讨，综合绩效考评对学校、对教师的要求的贯彻程度进行目标的制定。此外，还应在确认所制定目标合理性的基础上由各方派代表进行正式的确认。绩效考核目标及其确认文书应以书面形式存档。只有经过这样周密、严谨、公开、科学的论证研究，绩效考评的过程及其结果才能真正对教师、学校的发展起到积极作用。

如图4-1所示，在对调差问卷的结果进行分析时，会发现八成以上的教师认为自己在绩效考核重点参与度很低，自己的意见卑微的到尊重；甚至还有将近半数的教师对考评目标表示不知情；

就现在的调查情况来说，X学院的绩效考核时较为失败的。造成这种结果的一个重要原因时贯彻绩效考核目标的流程出现了偏差。通常是将任务划分下去之后再确立目标，这种低效的流程使得各方利益很难得到有效平衡，忽略了大多数教师的感受。这恰恰与科学的目标管理论所提倡的理念是相背离的，这种唯结果论的考察方法不仅仅难以促进教师的发展，还有可能挫伤教师的教学积极性以及工作热情，对其未来发展并没有什么建设性意义的引导。另外一个重要原因是X学院在诸如组织绩效考评这种活动中所体现出来的脱离于实际的、教条主义的行政作风。将工作的重点放在理论上而忽视发展变化着的客观实际这种做法显然是不可取的。

4.1.2考核缺乏科学体系

（1）绩效考核量化指标少

X学院的考评中涉及了数个量化指标，对于这些量化指标有效程度的分析评判很大程度上可以反映出绩效考核是否具有长久发展、可适用于实际变化的基础。从发放给X学院教师的问卷中可以看出，半数以上的教师认为绩效考评并未注重对于量化指标的设置。（详见图4-2）。并且根据教师反映，在绩效考评中大多数量化指标比如课时数量的计算都是机械的，其他的项目更是难以变通，大部分为评分制。

参照X学院所发布的关于教师绩效指标考核的相关规定可以看出，在考核指标量化方面学院是没有充足的考虑的。在教师需要被重点进行量化考察的部分忽略了对量化考察方法的运用。导致评价教师的重要标准如教师个人素质、教师品德等没有得到应有的重视，仅仅只针对教师的教学水平而忽略了教师的全面发展。且对于教师等级的几项划分也较为机械，体现不出同层次教师的水平差异，不利于教师之间良性的相互学习与交流。在量化分析之外的评价指标过于笼统，且范围囊括太大，在具体实施的过程中有可能遇到较大的阻碍。总的来说，X学院对于教师绩效指标考核的相关规定是以结果而不是目的为导向的。在这种管理模式之下，教师也难免形成唯结果论的想法，认为只要课上得多相应的绩效考评中获得的分数也就高。在这种思想的影响下，教师很难在投入精力对于课堂质量进行提高，久而久之变得懈怠，忽视对于学生实际操作能力的培养。对教学工作得过且过。在老师这种心理的影响下，学生们也容易潜移默化地认为时间的堆砌可以换来好成绩于是忽视对实操的锻炼，这不利于学生步入社会之后的发展。这对教师个人教学水平的提高、学生知识的获取、学院未来的良性发展都产生了消极影响。

（2）绩效指标权重分配粗略

绩效考评指标的分配情况可以鲜明地展示出绩效考评的重点分布，是考评指标制定者对于考评目的侧重的最直观体现。但考评指标的制定并不是想当然的，脱离实际的指标权重只会让最终的结果变得不具有参考价值，浪费考核过程中的人力、物力、财力。在X学院的教师绩效指标考核调查反馈中（详见,4-3），教师们普遍认为考核的具体指标并不明确，权重划分不当，重点突出不明显，未能清楚地把握住调研重点，与学校发展的实际不相符合。且个人评价在总的评价权重中仅仅占两成，相比于民主评价和综合评价所占的四成比重显著较低，这使得考核结果的科学性收到了一定的质疑。

4.1.3考核过程缺乏沟通

调查结果显示，几乎所有教师都反应自己没有可以向上反馈、提出建议的渠道。

这种现象是不应该出现在一个合格的绩效考评调查中的。在之后对于学院绩效考评负责人进行调查时，负责人坦言学院并未及时建立供教师们反馈申诉的渠道，且对不同等级的教师采取的态度有所偏颇，将重心放在得分较为极端的教师身上而忽略了得分中等的大多数教师的绩效考核结果。闭塞的渠道使得教师很嫩得到对于自己后续教学规划的建议和反馈，自然也就影响到对整个绩效考评的态度。其实教师们对于绩效考评机制所展现出来的态度还是较为积极的，他们希望能有更多的渠道如面对面谈话等对绩效考评的结果进行探讨从而改善自己的不足、提高教学水平。同时，教师们也提到，在对自己绩效考评的结果有所异议时，希望能得到公平、公正、公开的复核以保障教师们应得的权益。

4.1.4考核结果应用不到位

进行绩效考核的根本目的就是将之运用于实践促进被考核者的发展。但在X学院的绩效考核调查中，绩效考核的结果却未得到有效的运用。这使得整个绩效考核的流程几乎没有起到实质性的作用。仅仅只有在对教师进行学期奖金分配时会以此为参考依据，这对教师特别是经济实力较好的教师是没有约束和督促作用的。且这种应用方式仅仅只将考核结果通过发放奖金的方式具象化，并未对教师个人后续的发展提出改进的建议。教师们普遍反馈即使自己对自己的不足有所认识，学校也不会给教师提供相应的培训、学习机会以提高教学水平。教师就只能维持原状不变，这样带来的后果就是绩效考评结果的持续不理想。这已然成为了一个恶性循环。

4.2存在问题的主要原因分析

4.2.1绩效考核缺乏目标导向

X学院目前存在着：绩效考核的目标模糊、与学校战略规划不相符等问题，究其原因，主要是因为以下几点：一是绩效指标较之学校整体目标不完全相符，基于此，绩效考核便不能完全体现学校的整体规划和内涵；二是没有将评价指标对标学校整体的目标，并进行细分，这就导致了大多数教师对自身的职责认识不到，只是仅仅将绩效指标作为岗位职责，因此致使教师的工作目标偏离学校的整体目标。所以，高职院校应当适当地调整教师的行动，使其符合学校的战略目标，从而实现绩效考核的真正效用。考核得到的结果，与学校的实际情况关联性不大，主要是个人目标和组织目标的有机结合。从学校进行组织地这一角度切入，目前所行的绩效考核，对标学校的战略目标来看，真正发挥的作用并不充分。

教师绩效考核，作为一种围绕教师表现进行考核的重要手段或工具,其设定标准必须和院校的战略目标紧密联系在一起，将战略目标作为中心，进行绩效考核，另外，绩效考核要本着为实现学校战略目标的初心开展工作，为其服务。但是，事实上，该院校并没有做到，将考核指标与学校战略目标进行结合这一要点，同时，也没有给学校远期目标的实现奠定基础。定位的准确与否，势必对考核所采用的方法产生直接影响，方法各异，其功能发挥的效用也存在差别。在该校的教师绩效考核中，考核者以及被考核者都普遍认为，进行绩效考核工作的目的在于公正地发放绩效工资，而没有意识到，绩效考核最根本的目的，是确保学校战略目标顺利及提早的实现。

针对以上现象的出现，必须提出相应的解决措施。例如，进一步指明绩效考核的核心内容，应当以学校总体的战略目标为核心，将绩效考核这一评价方式的作用最大化，进而总体提升教师个人以及学校集体的发展水平。学校应当做到，对教师明确学校要进行考核的真正目的，使教师这一群体对其职责进行确认，从而从更科学的角度对自身进行定位，这样才能使教师充分了解学校的运作，并且实现其作用的发挥，只有打造这样的考核系统才能真正有效地促进教师的工作、学校的发展。但是，在考核指标修订过程中，如若不能积极征询各方意见和深入分析，将会导致考核指标不合理的问题，指标水平过低或过高，都不能如实地展现教师的工作水平和工作态度。

4.2.2缺乏先进的绩效考核理论支撑

绩效考核理论，是支撑一个组织或机构平稳运行和发展的理论。其最初被应用在企业之中，而后逐渐过渡到非营利性组织中，由于性质上的差异，并不能将企业的应用经验直接嫁接到非营利性组织中，另一方面，理论的研究还有提升的空间。尽管目前社会各界在大力提倡绩效考核这一行为，XX及各级教育部门也在高等学校中大力推行，但在实践过程中，由于没有比较符合高职院校特征的绩效考核理论，作为支撑，所以应用的案例大多达不到成功的结果。

在与某高职院校一位负责绩效考核的老师进行沟通和了解之后，得知该校在绩效考核中存在着一些问题，比如考核指标设置不标准、各指标缺少权重分配等问题，究其原因，是由于在制定考核方案时，X学院只是通过基础的调研和走访，经由人事部门，来设计指标，最终据此确定每位老师的绩效工资。而整个过程中，缺乏坚实的科学的绩效考核理论的支撑，各项指标也没有赋予权重。

4.2.3高层领导对绩效管理的作用认识不足

目前，在大多数的民办院校中，由于领导人员对绩效管理的重视程度不够，而只是将其看成管理教师队伍的方式，一种控制学校人员的手段。正是因为领导的不够重视，致使绩效管理的目标无法纳入学校的战略目标之中，不能成为决策层的议事项目，长此以往，这种制定的绩效计划所存在的意义将被削弱。在绩效管理过程中，高层领导的角色缺失，将导致整个过程执行难度增大。如果领导层长期不重视绩效管理，将会传递一种轻视绩效管理的错误信号，严重的话，将导致绩效管理形式化；绩效考核自然而然地也成为一种形式主义的产物，届时，执行部门及部门职员只会敷衍了事，最终成为为考核服务的人，为了考核而考核。

依据问卷调查得到的数据，可以发现，正是由于绩效考核指标设计、结果应用不到位等问题，导致了不能有效发挥绩效考核的激励作用。在与管理者交谈时，他说道，尽管之前了解过绩效考核相关知识，在企业中发挥着显著的作用，但对于非营利性组织而言，其正向的激励作用了解还不够深入。实际上，有充分的文献证实，绩效考核对于提升教师工作效率及积极性，具有强有力的作用。因此，合理的绩效考核能够辅助教师明确其分内职责，同时，也能稳定地发挥激励作用。只有创造客观公正地绩效考核过程，才能得到令人信服的结果。教师的潜能被激发出来，不断提升工作的积极性，从而创造出更多有效的价值。鉴于此，倘若在绩效考核中，管理者不能充分的利用考核，便会直接影响考核的效度。从根本上说，绩效考核作为一种人与人之前的互动，必须要考核者与被考核者之间的联动，二者的专业能力及对待考核的态度直接影响考核过程顺利与否、考核价值是否最大化。

4.2.4职能机构协调分工不完备

绩效考评工作是由相应职能部门负责，如果过于孤立，则不能协调各方参与其中。绩效考评是人力资源管理相当重要的一个方面，对于H 学院来说，其同大部分高校一样，都默认为绩效考评工作仅仅由人事部门负责，其他学校相关职能部门，诸如教务处、科技处等相关部门，其所扮演的角色只是审核相关的佐证材料或是相关项目，而单位的负责人的工作，包括下达绩效考评的相关指令，以及相关文件的签名盖章，其余关于绩效考评的大部分工作被分配给人事部门，或是行政秘书，这在一定程度上，反映了角色分配上的不合理，无疑，这也是绩效考评不能被有效执行的关键所在。在高校人事部门中的绩效考评实施中，流程的制定者、工作表格的提供者以及考评工作的协调者，都发挥了重要的作用，同时，对绩效考评实施效果的好坏承担一定的责任，但是并不是全部责任。是故，在教师绩效考评执行的过程中，应做好学校各个部门的协调工作，例如教务处对教师教学工作量数据的审核、科技处对教师科研成果的审核、学工处对辅导员工作的审核等。总而言之，教师绩效考评是一项协调各方的工作，不能仅仅依靠人事处，只有各相关部门有机配合，才能保证绩效考评顺利进行以及结果的公正有效。

第5章 X学院教师绩效管理优化方案

5.1X学院教师绩效管理方案优化思路

依照X学院所设定的教师目标，本文的研究，试图从目标管理这一角度出发，以目标管理的五个步骤为基础，即确定目标、目标分解、目标实施、目标考核、目标反馈。这五个步骤紧密联结，相互依存，循环往复。

5.1.1确定目标

在确定该校的考核目标时，一方面，应考虑到考核目标的设定是否依照X学院的真实的具体情况，另外，还要将有关文件对教师工作的有关规定考虑在内。

（1）目标应符合学校的实际发展

目标管理的确定，是来源于组织的愿景和使命。绩效考核中，特别是非盈利组织中的绩效考核，由于大多数非盈利组织具有多维性、社会性的特征，因此不能只是通过简单的财务性指标来进行考核工作。所以，将目标设置与组织使命联系起来，依据对使命及愿景的分析，而对组织的长久发展提供强有力的支撑。究其原因，在于对于一个非盈利组织而言，其使命和愿景是组织行为的合法性的逻辑基础和前提，并且，这个逻辑或前提，具有一定的稳定性。在绩效考核过程中，绩效目标不够明确，甚至，在绩效考核已经开始后，才想要探究绩效目标的现象屡见不鲜，究其原因，就在于负责人并没有对绩效考核目标，展开前期的调研，也没有做到，在绩效考核目标确定中，熟练地运用目标管理的思想对组织的愿景和使命，进行深入且全面的分析工作。

每一所高校，都应当依据办学特色及其发展目标，对教师队伍的建设和发展提出相应的要求，比如说，培养什么样的学生，怎样培养学生，学校都应当本着自己的特色，打造一套属于自己的培养方案。因此，在X学院教师绩效考核目标的制定过程中，应当从该校的实际需求出发，秉承学校的发展目标和初心使命，结合学校目前的发展现状，另一方面，应当使教师的绩效考核目标服务于学校的发展目标。

（2）目标应符合教师相关文件规定

最近几年，我国对高校思想政治队伍的建设尤其重视，以教师队伍的建设为最。因此，为实现高校教师队伍建设的规范和完善工作，教育部出台了一系列相关文件，对教师的社会地位、身份角色、工作要求、工作职责和能力标准做出了明文规定。其中，规定要求：教师的绩效考核，要与教师职业能力标准和队伍建设规定相结合，在实践过程中，着力推动教师队伍向职业化、专业化方向发展。关于高校教师的性质以及工作特点，在2014年教育部实施的《高等学校教师职业能力标准（暂行）》和2017年修订的《普通高等学校教师队伍建设规定》中具有成文规定。所以，X学院教师的绩效考核有别于企业员工考核，且区别较大。这是因为，教师绩效考核目标的设定，不仅要将学校的实际情况考虑在内，也要考虑将教师的能力标准与队伍的建设规定相结合。

5.1.2目标分解

在X学院考核目标的分解过程中，应当以学校实际情况及教师工作的相关规定为基础，因此，必须做到目标分解过程中，与教师的有效沟通，从而确保考核目标为教师认同和接纳。

（1）做好绩效目标的分解

以组织的绩效总目标为基础，应当划分若干个小目标，然后由这些小目标共同组成一个目标群，或者是目标体系。这是由于，通常总目标不具备可操作性，而只有实现一个一个小目标，才能支撑和促进绩效总目标更快更好的实现。而在一个组织内，也会由于承担的职责的差异，而存在不同职能部门的分工，一个员工也会有与之对应的岗位，在这个岗位上，有具体的岗位目标及任务，因此，学校应当结合目标管理的思想，对总目标进行分解，同时，在各职能部门内部进行分解，在员工个体内进行分解。换言之，绩效考核中的绩效目标设定，应当将不同层次部门和员工个人构成的各异的绩效目标群考虑在内。

就X学院而言，其绩效目标的分解，不仅要将教师所在高校的组织愿景及使命考虑在内，另外，应当遵照《高等学校教师职业能力标准（暂行）》和《普通高等学校教师队伍建设规定》中对教师的职业要求及工作职责等方面的要求，以及主管部门下达的目标任务。所以，在分解教师绩效目标过程之中，要结合X学院教师工作布置的特点，选取作用较大的且操作性强的内容作为考核目标，只有这样，才能突出教师工作重点，明确其对应的职责范围，从而形成目标导向，最终，让教师能够心无旁骛地完成主要的工作任务。

（2）加强目标分解的沟通

目标管理，从其本质上来看，是一个自上而下对目标进行细化和执行的过程。但是，这个自上而下的目标管理，虽然在一定程度上，体现了上级部门的管理意识，但另一方面，由于对下级部门或员工对目标设置的认可度和可达成性情况了解过少，不能进行适时调整，所以在业务性指标设计上，还存在一些弊端。因此，需要在X学院进行教师绩效考核工作时，在目标分解这一方面，应与教师进行及时的沟通和洽谈，旨在确定统一的双方皆认可的绩效考核目标和考核标准。这种由考核部门和教师共同参与对目标管理的设定过程，在某种程度上，能够有利于考核部门发挥其主体性功能，从而激发和提升教师执行绩效目标的活力。

5.1.3目标实施

目前，由于X学院教师工作繁琐且工作量较大，所以有些细微的工作，在考核中不易被体现出来。因此，在教师考核目标的实施过程中，指标遴选这项工作就显得尤为重要，然后再具体地实施目标。同时，在目标实施的过程之中，应当将实时监控的工作放在首要位置，以实现学校所制定的目标能够顺利执行的目的。

（1）做好关键性指标的遴选

目标管理、绩效考核都不可能是完美的，目标管理的设定中，一般将最重要的的标准进行优先考虑，而绩效考核中，由于过程的繁杂，所以也只能选取代表性强的、甄别作用明显的指标，将其应用于绩效表现评价。借鉴目标管理理念，教师绩效考核选择关键性绩效指标，实际上，就是要把对实现教师工作目标有着最重要、最关键影响的指标选择出来，只有这种指标，能起到提纲挈领，以点带面的作用，进而依据对这些指标的考核，才能实现对教师工作的实效进行最有力的评价。

（2）做好绩效目标的实时监控

对于那些具有可操作性的绩效目标，在其考核过程中，必须明确绩效目标的期限，而且，其完成程度也应当被量化。因为绩效目标的实现并不是一蹴而就的，需要日常点点滴滴的积累。所以，对教师绩效目标的实现，进行实时的监控工作就是必不可少的考核内容。在实际生活中，可以依据各种方式和手段，来达成对绩效目标进行实时监控的目标。

（3）做好教师的自我控制

中写道，目标管理，是基于员工自身的一种“自我控制”的机制。对这一理念进行借鉴，将绩效考核的思想，尤其是，以自身紧密相关的绩效指标内涵和对其的理解，通过一定的方式进行宣传，并贯彻到广大员工中去。在这种情况之下，外部的、人为的压力就不是必需的因素，通过员工个体的自我控制，也能自觉地为目标付出努力及行动。因此，加强教师的自我控制，便能科学地提升X学院教师考核沟通的效率，从而在一定程度上，降低了管理成本。

5.1.4目标考核

X学院，在进行具体的教师工作目标的考核时，应当比对前期已经明确之后的工作目标，进而对教师的工作态度、职责落实情况等方面进行考察。

（1）做好目标考核材料的收集

因为教师的工作，具有一定的特殊性，所以，其考核的方式，应当包括量化考核和非量化考核两种方式。量化在实践过程中，一般是以数据作为实施的依据，不能量化时，则尽可能的质化。因此，在教师进行考核时，要依据已经制定的工作考核目标，着力于教师日常工作中的材料收集，像相关数据、支撑材料和总结报告等资料，有理有据，以便于根据教师的目标任务完成情况进行具体的考核及评估。

（2）做好不同维度指标的平衡

由于绩效是多个因素、多个维度构成的，因此绩效目标，必然也是一个综合且复杂的目标群。不同维度的目标、集合形成的总目标又或者是一定时期的战略性目标，它们的实现指标是完全不同的。所以，当我们在进行教师绩效考核指标权重的确定时，如果对那些不太重要的绩效指标赋予较高的权重，就会导致考核效果不能如实反映真实情况的后果；如果对所有绩效指标给予平均化的权重，那么便会冲淡那些影响比较大的指标的作用。因此，在考核过程中，“平衡”并不是平均，而应当是，依据重要性程度赋予合理又科学的指标权重。

5.1.5目标反馈

目标绩效考核完成之后，相关负责人应当及时将考核结果整理和分析，并将其反馈给被考核人，从而让教师明确有待改进的地方，努力克服。

（1）做好绩效目标考核结果反馈

绩效考核的结果反馈，目的是为了在考核之后，让考评对象进一步了解考核结果,并对考评结果及数据进行科学有效的分析，从而认清自身的长处和短处，在此基础上，将其角色和行为期待明确清楚，促进其有针对性的调整自身工作状态，最终实现以更好的更符合组织期待的表现投入到工作过程中。

（2）在反馈中实现绩效改进

重中之重应当是，合理使用绩效考核的结果，反馈于今后的绩效改进工作。绩效改进的执行，要求X学院的负责教师绩效考核的主管部门，应当对绩效结果及数据进行科学有效的分析，找出限制绩效提升的原因，同时，做好改进的沟通工作，并为有需要的地方，提供相应的帮助，这样也能为教师的职业发展提供全面的、多角度的建议与帮助。

5.2X学院教师绩效管理方案优化设计

5.2.1X学院教师绩效目标的确定

（1）明确学校战略目标

2019年，按照国家教育及职业教育有关文件规定，X学院将其战略目标设定为：“教学质量过硬、工科特色鲜明，综合实力强劲”的C地区示范院校。具体建设内容如下：

一是着力全面提高教学质量，全面提高教师综合水平，努力打造一支“敬业勤勉，厚德专技”的优良的师资队伍。不仅注重教师基本业务能力的培养，也关注其提升空间，做好双师型教师的培养工作。

二是加快校内实践教学基地建设，打造“工学结合、理实一体”全面开发实训项目；继续深化校企合作，以及扩大校外实训基地拓展工作。

三是打造地方性技能人才培养基地，对学院现有的技能培训资源进行优化整合，同时，积极承办本地区的各级各类的技能培训。

四是加强学校专业建设、精品课建设。依照国家工业发展的趋势，以及地方产业特色的优势，推进王牌专业、专业群以及精品课的建设工作。争取到“十三.五”期间，学院内，自治区级的王牌专业由2个升至5个，自治区级精品课程，由目前的2门增至10门，2项自治区级专业群发展研究基地项目完成申报及立项工作。

五是逐步提升学院科研能力。依据学院实训项目、校企合作、名家工作室等多种途径，提升师生的科研能力，从而强化学校整体的科研实力，最终达成提升学院综合竞争力的目标。

（2）合理设计绩效目标

实际上，X学院已经明确了学校最近五年内的战略目标，但是，在现实的实践过程中，并没有注重一些具体的实施细节，以至于让教师在其工作过程中，不能将自身工作与学校的战略目标联系起来。所以，学校需要依照自身的战略目标对教师的绩效考核管理工作进行细化，进而设立并制定正确的绩效目标，让教师进一步了解自身的实际工作，摸清其工作与学校的战略目标之间的紧密关系。学校要设立正确的可行的绩效目标，需要秉承以下几点原则：

第一，绩效目标需要具体细化。具体细化，意思是针对教师所制定的绩效目标应该清晰具体。管理层应当充分考虑多种情况，进行详细的划分，并辅以具体的说明，应当尽量避免不明确的、模棱两可的目标及规划。

第二，在绩效目标的设定方面，要求绩效目标具有可衡量性。一般来说，确定绩效目标时，主要的依据是相关人员对学校发展的期望，进而对教师行为加以管理和规范，因此，必要确保绩效目标具有一定的可衡量性，从而能够凭借绩效目标，折射教师的实际工作成效，最终，将绩效目标对教师发挥的激励作用最大化。

第三，绩效目标应当具有较强的可行性。绩效目标的设定，提出了具体的衡量标准，教师按照这些标准进行工作，因此，绩效目标实现的前提条件是，其应当具有较强的可行性。另一方面，应当结合学校的实际情况，进行绩效目标的具体设置，以达到充分发挥教师队伍工作的积极性以及他们的工作热情。

根据学校的发展目标，以上述原则为准绳进行规范，可以得到以下的教师绩效目标：

一是，为提高教学质量，教师应当在完成日常工作的同时，努力提升个体的业务水平，在教学基本能力夯实的基础之上，不断提升。绩效目标，应当涵盖教学检查、工作量、听课评价、学生反馈等标准。

二是，为整合职业教育资源、建设双师型人才队伍，应当着力建设c地区技能培养基地，另外，要求教师应具备高水平的专业技术能力，绩效目标，主要包括技能竞赛、技能交流活动等。

三是，为加快学校实践教学基地建设、工学结合以及自主开发实训项目，并且，扩大校外实训基地建设，教师应当具备岗位所需的能力及水平，其中岗位实践和社会服务比较常见。

四是，为提升学校专业课程建设水平，增强科研能力，教师考核目标应当包含学术及科研能力，主要包括教研活动和科研活动。

5.2.2X学院教师绩效目标的分解

绩效考核的设置是为了更好地实现目标管理，考核首先需要对目标进行设置和分解，一个组织总目标的达成需要由上而下各个环节都能够完成自己的目标，因此保障目标分解的科学、合理以及层次的明确便显得尤为重要，从而才能确保基层个体目标的合理，才能最终完善整个组织的整个目标体系。在对X学院的老师制定绩效考核体系时，由于此职业的特殊性，所以对其进行目标分解时，以下几个分解标准需要特别注意：

遵循整分和原则。以学院的总体目标为基准，对下面各级进行目标分解，目标分解的工作完成后，对每个工作环节中的各个部门、各个岗位进行统一地协调管理，从而实现学院的总目标。就如在对学院的教研部中的教学岗位进行课程教学目标的分解时，应当考虑到总目标中要建设重点学科这个目标。（2）遵从学院的战略发展方向。自上而下各个工作环节的目标应该紧密联系，相互贯通，符合学院这个组织发展的总方向。

（3）保障各部门目标协调且互补。目标分解要能保证各个部门职责明确，以防由于各部门职责的交叉和重叠而浪费人力资源成本，但还要确保各部门的职责的协调性和互补性，从而提高工作效率，尽快实现总体目标。

（4）在对各部门以及其中个体的进行目标分解时，完成目标的时间节点需要匹配，在总目标的指挥下同步地进行。

（5）部门以及个体的目标简洁明确，分解目标时确保数量以及时间上具体清楚。

X学院的整个组织结构包含三个部门，各个部门又细分成多个岗位，各岗位中又含有多名老师。因此在制定整个学院的总体目标时，需要层层逐级地分解，所以学院目标需要以所有教职工的目标为基础，要靠所有教职工的齐心努力才能实现。图5-1为X学院的目标分解体系。

本文以《高等学校教师职业能力标准（暂行）》《普通高等学校教师队伍建设规定》为参照标准，根据X学院教职工上班期间的实际情况以及职位聘用的条件，对此学院教职工的绩效目标合理科学地进行分解，制定了以下这些绩效指标。

表5-1 基于战略目标的绩效指标

战略目标	维度	考核内容	考核指标
	教学基本能力	教学检查	教学文件
			课堂状态检查
			教学规范
		工作量	课时量
			调课
		考试工作	命题工作
			监考阅卷
		听课评价	督导评价
			领导评价
			教师评价
		学生反馈	学生评教
			学生成绩
	专业技术能力	技能竞赛	学生技能大赛
			教师技能大赛
		技能交流活动	技能培训
			竞赛培训
	教科研能力	教研活动	专业建设
			课程建设
			教学竞赛
			业务培训
			教材建设
		科研活动	论文发表
			著作出版
			课题研究
			专利项目
			科研获奖
	岗位能力	岗位实践	企业实践
			实训基地建设
		社会服务	项目转化
			对外培训

5.2.3X学院教师绩效目标的实施

笔者采取了问卷调查的形式对关键的绩效指标进行提取。问卷调查对象包括：学院的各位领导、各部门的负责人、以及各专职教师。

此次问卷调查共有200人参与，回收了187份，回收率为93.5%，其中180份为有效问卷，有效问卷占比90%。剔除无效问卷后，对其余问卷进行归纳统计，得到绩效指标重要性统计表格，见表5-2和图5-1。另外以KPI理论为参考，从以下几个工作能力出发，包括基本教学能力、专业技能、教科研能力以及岗位能力，分析提取出关键的绩效指标，见表5-3，除此之外，对关键的绩效指标进行细致全面的论述，并给出重要的评价标准。以下为具体的分析结果。

表5-2 基于战略目标的绩效指标重要性统计

战略目标	维度	考核内容	考核指标	认为重要问卷数	占比（%）
	教学基本能力	教学检查	教学文件	142	78.9
			课堂状态检查	93	51.7
			教学规范	120	66.7
		工作量	课时量	135	75
			调课	86	47.8
		考试工作	命题工作	106	58.9
			监考阅卷	126	70
		听课评价	督导评价	129	71.7
			领导评价	101	56.1
			教师评价	96	53.3
		学生反馈	学生评教	131	72.8
			学生成绩	151	83.9
	专业技术能力	技能竞赛	学生技能大赛	137	76.1
			教师技能大赛	142	78.9
		技能交流活动	技能培训	128	71.1
			竞赛培训	121	67.2
	教科研能力	教研活动	专业建设	143	79.4
			课程建设	136	75.6
			教学竞赛	127	70.6
			业务培训	98	55.4
			教材建设	73	40.6
		科研活动	论文发表	69	38.3
			著作出版	101	56.1
			课题研究	132	73.3
			专利项目	145	80.6
			科研获奖	102	56.7
	岗位能力	岗位实践	企业实践	128	71.1
			实训基地建设	134	75.4
		社会服务	项目转化	121	67.2
			对外培训	126	70

表5-3 基于KPI理论科学设计的关键绩效指标

战略目标	考核维度	考核内容	关键绩效指标
	教学基本能力	教学检查	B1教学文件
			B2教学规范
		工作量	B3教学课时量
		考试工作	B4监考与阅卷工作
		听课评价	B5督导评价
		学生反馈	B6学生评教
			B7学生成绩
	专业技术能力	技能竞赛	B8学生技能大赛
			B9教师技能大赛
		技能交流活动	B10技能培训
			B11竞赛培训
	教科研能力	教研成果	B12专业建设
			B13精品课建设
			B14教学竞赛
		科研成果	B15课题研究
			B16专利项目
	岗位能力	岗位实践	B17企业实践
			B18实训基地建设
		社会服务	B19对外培训
			B20项目转化

一是教学基本能力

教学基本能力主要体现的是教师完成常规教学工作的能力以及在此过程中进一步提升教学水平的能力。B1代表的教学文件指标体现的是教师授课计划是否详尽全面，教案是否仔细完善，这个指标能够说明教师课程准备充足与否以及投放精力的多少；B2代表的教学规范指标指的是家庭作业布置次数、学生作业任务量、教师批阅情况、学生做笔记的情况包括数量与质量以及在学期各阶段进行的考核次数并且是否记录了成绩，是否了解了各学生的学习情况；B3代表的教学课时量（实际课时量）指标主要反映的是教师的工作任务量；B4监考、阅卷工作指标则反映了教师们参与考试工作的情况，由于该工作比较耗费精力，回报较低，所以有些老师不愿意花费时间去参与考试工作，导致人员不足，从而给这项工作带来一些进度上以及人员安排上的困难。所以将此指标计入考核评分中。

B5代表的督导评价指标可以通过相关人员对教师们的上课情况进行督查，以有效提高教师们的授课水平；B6代表的学生评教指标与B6代表的学生考核成绩反映的学生的意见与对教师授课的反馈情况，学生的反馈情况说明了学生对授课教师的认可喜爱程度；而B8也就是学生成绩，极大地反映了教师们教学效果的好

二是专业技术能力

专业技术能力的考核主要是为了提高教师们的专业知识技能。技能竞赛包括

B8学生技能大赛和B9教师技能大赛，技能竞赛的考核旨在培养学生以及教师的专业技能，加强技术性人才队伍的建设。技能交流活动包括B10技能培训和B14竞赛培训，其中技能培训的对象目标是全体教职工。

三是教科研能力

教科研能力主要是为了提升教师们的业务素质和专业能力水平。其中教研成果的体现主要由B12专业建设、B13精品课建设、B14教学竞赛等方面来进行反映。而科研能力主要是对B15课题的级别、结项数量与质量、B16专利项目等这些能够代表科研成果的指标进行考核。

四是岗位能力

岗位能力的考核主要是为了提升教师们的岗位实践能力里以及服务社会的能力。岗位实践包括B17企业实践和B18实训基地建设这两个方面，督促教师进行实地实践，积累行业一线中的工作经验，以深入了解当今时代企业对技术性人才的需求情况，让教学与时俱进，加强技术性人才队伍的建设。服务社会能力的考核则主要包括B19对外培训以及B20项目转化这两个绩效考核指标。

（2）系统性完善指标划分标准

在本次研究中，为了优化X学院原有教师考核绩效标准，一共邀请了X学院内的21位老师对目前的教师考核绩效标准进行了调整、优化，同时与对其他学院的教室考核标准进行了一定内容的参考，最后经过整合，系统性地完善了教室考核绩效指标以及划分的标准，具体说明如下表5-4所示。

表5-4 X学院关键绩效考核指标划分标准

维度	关键绩效指标	标准划分
教学基本能力	B1教学文件	学院教务处会对教师的教学文件进行检查，按照检查结果进行评分，满分100分。
	B2教学规范	学院教务处会对教师的教学规范进行检验，按照检验结果进行评分，满分100分。
	B3教学课时量	职称为教授：当年课时量小于180个课时,得分记为0分；当年课时量不低于180个课时,则按照此公式进行计算：得分=60+（年课时量-180）/4分；满分为100分，即不能超过100分。
		职称为副教授：当年课时量小于240个课时,得分记为0分；当年课时量不低于240个课时,则按照此公式进行计算：得分=60+（年课时量-240）/4分；满分为100分，即不能超过100分。
		职称为讲师：当年课时量小于300个课时,得分记为0分；当年课时量不低于300个课时,则按照此公式进行计算：得分=60+（年课时量-300）/4分；满分为100分，即不能超过100分。
		职称为助教：当年课时量小于360个课时,得分记为0分；当年课时量不低于360个课时,则按照此公式进行计算：得分=60+（年课时量-360）/4分；满分为100分，即不能超过100分。
	B4监考与阅卷工作	以教师所进行的工作量来进行评分（监考一场考试记为2个课时，评阅10份试卷记为1个课时）；当工作量小于8个课时，得分记为0分；当工作量不小于8个课时，则按照此公式进行计算：得分=60+（工作量-8）*4分；满分为100分，即不能超过100分。
	B5督导评价	学校有督导小组会对教师的课程进行听课，根据所听的课程所讲效果进行评分，满分100分。
	B6学生评教	按照授课班级学生对老师评分的平均分为最终分数，满分100分。
	B7学生成绩	按照每一年度教师所有授课班级学生的平均成绩进行评分；满分100分。
专业技术能力	B8学生技能大赛	指导学生参加竞赛，按照学生的竞赛级别以及在竞赛中中所获得的奖项名次进行评分，如获多个级别的多个名次奖项则按得分高的计算，满分100分。
		国赛级别：一等奖100分，二等奖90分，三等奖80分。
		自治区赛级别：一等奖80分，二等奖70分，三等奖60分。
		市赛级别：一等奖60分，二等奖50分，三等奖40分。
		院级比赛级别：一等奖30分，二等奖20分，三等奖10分。
	B9教师技能大赛	按照参加的大赛级别以及获奖情况评分，百分制，如参加多个级别比赛获得多个名次奖项，按高分为最终得分；满分100分。
		具体分数评分标准同B8学生技能大赛分数标准。
	B10技能培训	按照培训取得证书级别或培训的主办方级别进行评分，如果主办方未提供证书则按培训天数进行计算；如参加多个培训，以高分为最终得分；满分100分。
		国家级：得分为100分； 自治区级：得分为80分； 市级：得分为60分； 院级：得分为40分。
	B11竞赛培训	按照教务处备案的培训天数进行评分；得分=培训天数*5分；满分为100分，即不能超过100分。
教科研能力	B12专业建设	按照项目级别与成员排名进行评分；满分100分；
		国家级：项目负责人100分；其他参与成员80分。
		自治区级：项目负责人80分；其他参与成员60分。
		市级：项目负责人60分；其他参与成员40分。 院级：项目负责人40分：其他参与成员20分。
	B13精品课建设	按照项目级别与成员排名进行评分；满分100分；具体分数标准同B12专业建设。
	B14教学竞赛	按照大赛级别与获奖名次进行评分，如果参加多个级别大赛获得多个奖项名次，以高分为最终得分；满分100分。
		具体分数标准同B8学生技能大赛分数标准。
	B15课题研究	按照项目级别与成员排名进行评分；满分100分。
		国家级：课题负责人100分；其他参与成员80分。 自治区级：课题负责人80分；其他参与成员60分。 市级：课题负责人60分；其他参与成员40分。 院级：课题负责人40分：其他参与成员20分。
	B16专利项目	根据专利作者排名进行评分：第一发明人100分；第二发明人80分;其他发明人60分。
岗位力能	B17企业实践	根据教务处审核后所公示的培训天数进行评分；所得分数按照此公式进行计算：得分=培训天数*2.5分；满分100分。
	B18实训基地建设	按照项目级别和成员的排名进行评分；满分100分；具体分数标准同B12专业建设。
	B19对外培训	根据教务处审核后公示的培训天数进行评分；所得分数按照此公式进行计算：得分=培训天数*5分；满分100分。
	B20项目转化	根据科研处审核公示的所转化的项目数（20分/项）进行评分；满分100分。

通过表5-4可以清楚地看到优化后的教室考核绩效指标一共分为四大维度，包括教师的教学基本能力、专业技术能力、教科研能力以及岗位能力。具体说明如下：

一、教学基本能力

教学基本能力维度上包括七个关键绩效指标，其中老师使用的教学文件以及老师的教学规范是由学院的教务处检查小组采用定期检查打分的方法，然后根据小组各位成员的打分情况计算平均分数最后得出结果，两者满分为100分；老师的教学课时量以及参与的监考、阅卷工作主要按照工作时间进行打分，其中教学课时量的打分标准根据老师职称的不同有所区别；然后对于督导评价以及学生评教这两个指标，分别由学院相应的督导小组和所授课的班级全体学生对教室上课质量进行打分；最后学生成绩指标根据每学年两个学期所授课的班级学生考试成绩平均分进行对教师评分，满分为100分。

二、专业技术能力

专业技术能力维度上包括四个关键绩效指标，其中学生技能竞赛和教师技能竞赛两个指标都是按照进行比赛后所获得的奖项级别和名次进行打分，不同级别以及不同名次的奖项得分有所不同，如有多个奖项名次的话，按照名次高的那个计算；技能培训按照培训所得证书的级别或培训的主办方级别进行评分，不同级别的评分规则有所不同，如果主办方没有提供证书则以培训天数进行评分；最后竞赛培训指标则按照教务处备案的培训天数进行评分。

三、教科研能力

教科研能力维度上包括五个关键绩效指标，其中专业建设、精品课建设及课题研究都是根据项目级别以及成员排名进行评分，不同项目级别以及不同成员排名评分的规则有所不同，专业建设可以细分多个专业，由于上述三个指标的评定方级别以及项目类别数量比较大，可以再次进行评分划分，制定更加详细具体的明细表，这里暂做简化说明；教学竞赛根据竞赛级别和所获得的奖项名次进行划分；最后专利项目按照作者排名先后进行评分。

四、岗位能力

岗位能力维度上包括四个关键绩效指标，其中企业实践指标通过企业单位出具的实践证明中所实践的天数进行评分，学院也会通过电话、回访等方式来验证教师实践的真实性；实训基地建设指标按照项目级别以及成员排名进行评分；对外培训根据学院所备案的培训天数进行评分；最后项目转化是指将科研成果转化为可以进行企业生产的项目，项目转化指标根据所转化项目数进行评分。

5.2.4X学院教师绩效目标的考核

权重是每个指标的值，权重的变化直接影响评估的结果。原则上，分析层次结构的过程用于确定指标的权重。Satim在1970年代向我们介绍了这种方法。该方法最重要的功能是能够在决策过程中量化复杂而清晰的成分。自成立以来，该方法已广泛应用于许多领域，并已成为评估有效性的宝贵方法。该方法的主要原理是将实际问题一一划分，然后建立层次结构，分析指标的重要性并确定指标的严重性。

如果使用AHP量化绩效评估，则必须首先确定规模。在这里，我们使用9分制。

表5-59级分制标度表

标度	含义
1	两个元素相比，具有同样重要性
3	两个元素相比，前者比后者稍重要
5	两个元素相比，前者比后者明显重要
7	两个元素相比，前者比后者强烈重要
9	两个元素相比，前者比后者极端重要
2,4,6,8	上述相邻判断的中间值

 

　　（一）科学构建分层结构图

在研究中，作者结合KPI理论下的原始评估数据和4个维度和二十个关键绩效指标，完成了如下层次结构图。

（二）建立科学决策矩阵

使用此逐步分析过程确定关键绩效指标权重的第二步是使用专家评估方法来比较所有指标的重要性，以获得决策矩阵。为了获得评估教师绩效的司法矩阵，X部门的二十一名治理者代表，教学负责人和专职教师应邀在九级量表上评分。

表5-6 Al、A2、A3、A4相对于J的判断矩阵

教师绩效考核体系	A1	A2	A3	A4
A1	1	2	3	3
A2	1/2	1	3	1
A3	1/3	1/3	1	1/2
A4	1/3	1	2	1

表5-7 B1>B2>B3>B4>B5>B6>E7相对于Al的判断矩阵

教学基本能力A1	B1	B2	B3	B4	B5	B6	B7
B1	1	1	1/3	5	1/3	3	1/4
B2	1	1	1/2	3	1/6	2	1/2
B3	3	2	1	6	1	3	1

B4	1/5	1/3	1/6	1	1/5	1/2	1/5
B5	3	6	1	5	1	6	2
B6	1/3	1/2	1/3	2	1/6	1	1/4
B7	4	2	1	5	1/2	4	1

表5-8 E8、B9>B10>Ell相对于A2的判断矩阵

专业技术能力A2	B8	B9	B10	B11
B8	1	2	6	4
B9	1/2	1	3	3
B10	1/6	1/3	1	1/3
B11	1/4	1/3	3	1

表5-9 B12、B13、E14、B15>E16相对于A3的判断矩阵

教科研能力A3	B12	B13	B14	B15	B16
B12	1	2	1	4	5
B13	1/2	1	1/2	3	6
B14	1	2	1	2	3
B15	1/4	1/3	1/2	1	2
B16	1/5	1/6	1/3	1/2	1

表5-10 B17>B18>B19、E20相对于A4的判断矩阵

岗位能力A4	B17	B18	B19	B20
B17	1	1/4	3	2
B18	4	1	4	5
B19	1/3	1/4	1	1/2
B20	1/2	1/5	2	1

(三)科学有效性检验

使用层次分析过程合理分配索引权重的最后一步是矩阵一致性测试。作者使用

logiciel-YAAHP分析计算,在相对稳定的CR = 0.0440报告,报告判断矩阵稳定性等人相比,A2, A3, A4, J, rta =数值、b1、B2、B3、B4、B5、B6、测试矩阵CRA1 = 0, 0399 B7 Al相比,测试矩阵CRA2 = 0.0442 B8、B9、B10 A2和B11相比,维生素B12 CRA3 = 0.0466 B13 B14、B15、B16相比A3、B17判决B18、B19、B20矩阵a CRA4 =从A4相比,所有的一致性比都小于0.1，所以矩阵通过了逻辑测试，每个性能指标的权重可以通过YAAHP软件获得。

表4T1关键绩效指标权重

序号	关键绩效指标	权重
1	B1教学文件	0.0454
2	B2教学规范	0.0404
3	B3教学课时量	0.0965
4	B4监考与阅卷工作	0.0153
5	B5督导评价	0.1387
6	B6学生评教	0.0229
7	B7学生成绩	0.0943
8	B8学生技能大赛	0.1215
9	B9教师技能大赛	0.069
10	B10技能培训	0.0175
11	B11竞赛培训	0.034
12	B12专业建设	0.0362
13	B13精品课建设	0.0244
14	B14教学竞赛	0.0297
15	B15课题研究	0.0106
16	B16专利项目	0.0063
17	B17企业实践	0.0413
18	B18实训基地建设	0.1138
19	B19对外培训	0.0173
20	B20项目转化	0.0248

5.2.5X学院教师绩效目标的反馈

依靠教师绩效考核汇总表计算的最后成绩可以分为四个层次，如下表5-24所示。

等级	优秀	称职	基本称职	不合格
分数	90-120	80-89	60-79	60分以下

H学院专业学院管理的管理理论的目标将建立在专业隔离评估许多指标的重组目标评估体系的基础上，结合定性和定量实施方法以及若干的指标，并进行重组专业行为评估的目标评估系统。

根据马斯洛的理论水平，所有人都有自我实现的需要，因此及时归还评估技巧的教师可以帮助他们发展技能和提高技能。绩效评估起着激励作用，可以满足他们的自我意识需求。被考察者通过考核结果认识到自身的优势和缺陷经过反馈，这是整个绩效评估中绩效反馈的重要元素。为了认识他的工作的优点和缺点并打开他来改善他的表现，评估者需要及时地评估教师表现的结果。从绩效考核结果的基础上反馈。

强大的反馈机制包括：反馈过程要求反馈信息准确，清晰。教师通常不希望受到赞扬或对总结的批评，但是，当他们收到有关该年级的反馈意见时，他们通常想知道该年级的特定专业表现。考官必须将具体的批准情况详细告知老师，以便老师对当前的工作有具体的了解，然后促进老师的自我完善和自我完善。绩效分数的反馈分数要求批评者提出更多问题，少说话。对此，教师的反馈意见是标记从评估者到教师的过程信息，但主要项目是让教师意识到各种主题，并参与其工作并积极参与绩效评估过程。因此，在反馈过程中，考官需要提出更多问题，要求老师进行评估，分析其工作问题的原因，在研究社区中进行讨论，最后解决问题。评论中应该有一个投诉渠道：假设老师不同意评估者，评估过程和评估结果，可以及时反映不公平和不公平现象，以激发评估效果并保证结果的真实性。在目前的绩效评估模型中，有很多大学没有讨论提高教师工作技能和个人绩效的方法，而只是作为区分教师绩效和奖励绩效的工具，通过使用它可以是综合绩效，但不能用于老师的直接专业提升，以及具有鼓励作用[31]。

作为有价值的老师，他们经常知道，靠简单的检验成绩，找不到工作上的问题和具有挑战性的结果，他们就不能以自己动手的方式改进自己的工作，也无法提供作为管理服务的完整游戏性能评估功能[32]。根据日本大学教师评价的结果，日本大学是一种导致直接辞职的极端竞争机制，因此显然不适用于我国这种具有平和人道精神的国家。大学教授和大学文化教授团队在学校“维持和分享财富”中，H Academy的教学实践表现连接了英国，还有加拿大以及新加坡的大学教师，可以适应和使用相关的中文文件。评估结果直接取决于教授的晋升，还有收入，以及聘任和其他重要利益，因此，一方面，教授可以对教授的平衡给予充分的重视。同时也能够依靠评估结果执行相关的员工政策改变与创新。

第6章 X学院教师绩效考核优化方案实施的保障

6.1 教师自身层面

（1）改变传统观念，加强对绩效管理的认识。老师们是全国各大高校培养人才的主要力量，同时他们也是绩效管理的主要对象，也是能感受到良好的绩效管理所带来收益的主要体验者，所以对教师们来说，学习有关绩效管理的知识，改变以往对绩效管理的认识是十分有必要的。但是从目前得情况来看，X学院的很多老师认为绩效管理与自己无关，他们这些带有偏见的错误观念使得绩效管理方案很难在学校开展。因此，老师们应该纠正自己的观念，正确对待自己与绩效考核、绩效管理的关系，充分理解绩效管理是帮助教师提高自身技能的主要方式。老师们应该主动去学习有关绩效管理的知识，了解绩效管理的主要内容，认识到绩效管理的核心内涵，正确掌握绩效管理的各个环节之间的相关关系，学习掌握一些对绩效管理有益的技巧和方法。

（2）教师们要积极参加到设定绩效管理的考核目标的任务工作中。学院设立考核目标要从实际出发，根据学院的战略规划，设立的目标一方面要顾及学院的利益，一方面要考虑学院所用的资源。老师们也要积极参与到考核指标细则与考核目标的具体工作中，将自己身为主人公的角色发挥出来，根据自己的想法提出相应的意见，善于表示自己的想法，积极融入其中，做到和自己的下级以及上级共同商讨。在设立绩效管理考核的目标时，老师要认真分析自己的目标、也要考虑学院的基本发展情况和其他老师的利益；在完善绩效管理指标时，从客观的角度提出自己的看法和建议，加强与其他人的沟通，注意和其他人讨论时的目的性、时效性。

（3）将教师们自身的职业生涯规划与学院的绩效管理融入一起。教师们的职业生涯规划包括多个方面的内容，比如目标的确立、发展道路的确定、职业方向的确立等，是老师们对自己未来发展的规划。每一位教师都有属于自己的职业规划，不论是严谨的还是非严谨的、正式的或是非正式的。学院将老师的职业生涯规划和绩效考核放在一起，会加强老师们对绩效管理的认同感，可以保证绩效管理能够顺利的进行。学院可以考虑老师们的职业发展规划和绩效管理的目标这两个因素来制定绩效计划，加强绩效管理目标。教师们可以根据每次绩效的考核成绩来对自己的职业生涯规划做出调整以适应绩效考核的要求。此外，老师们在制定属于自己的职业生涯发展规划时，可以寻求学院的支持和认可。教师们也可以通过学院制定的绩效管理，绩效考核，考核结果，了解自己在科研教学方面的实际情况，并适当调整自己的职业规划，提高教师们自身规划科学性。

6.2工作岗位层面

（1）可以对工作进行分析。绩效考核方案的实施以及考核标准是以工作分析作为基础，只有这样，才能确保方案可以正确的实施。对工作进行分析之后，每一位学院教师便可以明白自己身为教师的具体职责与担当，通过分析，使得每一位教师对自己身处的岗位职责有进一步的认识，教师们也可以通过IP对自己工作的分析，总结出自己身处岗位的业绩指标（KPI）。学院便可以根据教师们所处岗位，通过KPI的相关指标确定对教师们实施的考核项目。所以，X学院的人力资源管理部门应该做好分析的基础工作，转变自己之前的管理理念，制定好更合适的职务说明书，让每个学院的教师职工明确的知道自己的相关工作职责，从而能够帮助他们提高绩效水平。

（2）在教师和人力资源管理部门建立起良好的工作渠道。在工作中建立起良好的工作机制，可以对绩效的管理起到很好的沟通作用。教师教育以及他们的科研项目目标和X学院制定的战略目标达成一致的必要条件是进行良好的沟通，经常性的沟通可以确保人力资源管理部门在对老师们进行绩效考评的工作中顺利开展，是确保工作有效进行的必要保障。提及工作的层面，人力资源部门中针对关绩效管理的相关人员和相关部门要制定出一个适合与老师们进行有效沟通的方式方法，可以利用互联网加强与老师的沟通交流，通过建立合适的沟通平台，保证考核教师与相关人员能够及时沟通，及时收集老师们的建议，缓解部分对绩效管理有意见老师们的情绪，吸引更多的教师参与其中。此外，还可以利用网络上传有关绩效管理方案的相关文件，针对教师们提出的问题，及时做出反映以及采取相应措施来解决他们的问题，也能保证方案实施的公开公正与公平。

6.3学校管理层面

（1）建立有保障作用的组织体系。X学院建立了教学质量评价委员会与绩效管理委员会。质量评价委员会的参与人员主要是由各级部门领导、学院总督学挂帅组成，成立该委员会的目的是针对绩效管理方案在实施过程中出现的方式方法、口称等问题；绩效管理委员会的主体是人力资源部门，他们协助其他部门确保工作的正常实施，对各个部门进行有关绩效管理方面的培训，比如操作方法、注意事项和绩效管理思想。在质量评价委员会与绩效管理的配合工作下，根据发现的问题，及时的解决，并吸取教训、总结经验，确保同样的错误不再犯。根据总结的经验与出现的问题，对实施的制度进行改进与优化处理。除此之外，还应该争取学院高层的注意，得到他们的支持与重视，让他们知道实施绩效考核方案是促进教师进一步提高的重要手段，只有获得学院其他高层的重视，得到他们的配合，才可以保证绩效管理方案的顺利进行。

（2）制定多种多样的奖励措施。学院要想提高老师对绩效考核的重视程度，让他们积极的参与到绩效实施过程中，可以建立相应的激励体制，比如对绩效高的老师发放奖金，提升职位，提高薪资水平等等。但是对于高水平的职工进行激励，不仅仅要考虑薪资酬薪等物质方面，还要重视他们的精神层面，两方面同时进行奖励。针对物质方面，从三个层面进行开展，第一、学院要重视对优秀教师的培养，学院可为优秀教师提供培养的专项经费，组织鼓励他们去参加所属领域的学术会议和交流活动，更深层次的提高优秀教师的专业水平；第二，给更多的优秀教师创造更多的职位晋升与职称评定的机会；第三，采取基本工资+浮动的绩效薪酬+福利的形式，提高优秀教师的收入水平，平日里可以对教师们发放津贴补助以及其他的一些奖励手段，同时可以采取按照5：3：2的形式，让教师们意识到绩效高所带来的好处，提高他们上进心，展示出绩效考核的激励性。针对精神层面，X学院应该加大对优秀教师进行奖励的宣传力度，增强他们的归属感，让教师们知道一切的努力是有回报的，从而能够促进教师们的进取心，提高他们对工作的热情，特别是要加大对学院做出贡献的老师们的奖励力度与宣传力度，此外，还要及时与老师们进行沟通，了解他们在生活工作中遇到的困难，并施以援手尽可能帮助有困难的老师们。

（3）加强教师规范外在监督力度。针对教师群体制定的教师规范行为标准，是具有强制性的外部约束，它与道德层面的内在约束是不相同的，因为后者不具有强制性。X学院应当考虑教师队伍、自身教育教学的情况来制定出合适的教师规范，以确保教师规范能在教师群体中顺利实施，教师规范的内容应涉及到教师的科研数量、科研质量以及教师教学任务的完成情况，针对这些情况制定详细的具体标准，同时标准应该清晰化，确保每位教师能够根据制定的标准发现自己的不足，从而进行改善。但是，仅靠这些标准的约束往往是不足够的，还需要对教师的完成情况进行强有力的监督考核。为此，X学院应该专门成立相关的监督考核小组，在一定的时间内考核教师们的绩效，该小组不仅能够对教师起到一个警醒与正确引导的作用，而且还能对够帮助教师们提高他们的绩效水平。

（4）推进信息化建设，提高绩效管理的效率以及绩效管理的科学性。高等院校针对教育改革的方向之一是提高教学管理的效率水平，推进学院的信息化建设，加强信息化的管理。将绩效管理与信息化结合一起，很大层面的提高了绩效管理的效率水平。要想正确的实施绩效管理方案，必须和信息化结合使用，因为绩效管理的实施过程中会运用信息化设备，在绩效管理的几大环节中都会进行对数据的处理工作，特别是在绩效考核的时候，会有大量的数据需要进行处理，只有运用信息化设备电子计算机、互联网等统计软件才能提高整理效率，降低数据处理的成本，而且可以减少由于人工处理的主观观念导致的数据错误，提高准确率。所以，根据学院的实际情况，学院可以请专门的数据机构、或者利用学院拥有的人才资源自己设计制定出一套数据处理系统，绩效软件管理系统。充分利用现代化信息技术，丢弃传统思想，加快推进信息化的进程，可以保证绩效管理方案能够准确的实施，而且还可以提高绩效管理水平的效率。

（5）拥有足量的经费支撑。要想保证X学院提出的绩效方案的顺利实施，前提便是拥有足量的经费支撑。支撑主要是以下两个方面，其一是工作开展过程中所花费的资金要有保障，学院每年进行年度预算时，理应将绩效管理工作所花费的金额计算到里面，从而能够及时快速的为绩效管理委员会和教学质量评价委员会提供相应的设备配置经费、人员培训经费等费用，给方案的实施提供了物质保障；其二应该拥有专门针对考核工作的奖励性资金，此笔金钱作为专用资金，不可轻易挪用、使用，以保证在绩效考核结果出来以后，有充足的资金对优秀人员进行奖励，保证考核工作的权威性。

第7章 结论与展望

7.1 研究结论

人力资源管理在民办教师管理应用中的核心便是绩效管理，绩效考核，同时绩效管理也是建设教师团队的重要内容之一。如何吸引老师的兴趣，增强他们参与到绩效管理过程中的主观性，针对民办院校教师的队伍如何做好绩效管理，是整个学院开展管理工作的最重要的一个部分。根据相关调查研究发现，只有根据民办院校自身的特点建立起来的教师队伍绩效管理系统，加强教师的评价水平，并对教师实施奖励措施，从而能够保证民办院校的内部互动，实现学校与教师各人的目标相同因，共同促进双方的发展。因此，针对民办院校，设立有效的绩效管理体制对民办院校有着重大意义，这样是这次文章选题的缘由。通过本篇文章的研究，我们主要得出以下的重要结论：

（1）X学院现有的绩效管理系统未能充分发挥它的作用，并且还存在着以下方面的问题：绩效管理过程中缺乏沟通，沟通不及时、绩效计划不够合理，管理过程还需完善，不够完整、指标体系不够健全、绩效的改进效果差。

（2）本篇文章针对绩效管理方案的实施过程中出现的问题，结合其理论，重新对X学院绩效管理体系进行设计。

（3）针对X学院提出的提高方案，应从学院自身创办学院的指导思想和自身的定位出发，确立绩效管理的目的。根据绩效管理方案创建的相关流程即绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与绩效运用等，正确实施管理方案。

（4）X学院针对绩效管理进行考核，制定出绩效态度、绩效行为、绩效结果三个方面的内容，对于每个具体的得分标准，主要采用的是目标管理法、关键指标法、360度反馈法以及层次分析方法对教师进行评分。

（5）保证X学院提出的有关绩效管理方案能够顺利开展，主要从以下三个方面出发。个人角度，教师们不仅要培养应有的师德，还要提高自己的教学水平以及科研能力；工作角度，相关管理部门要做好工作分析，保证科研的进行以及教学的开展工作，特定岗位用特定的人，以保证能够责任到人，权责统一。学校角度，学院高层管理者要保障激励体制的正确实施，为优秀的教师们提供更多的学习选择，做好相关的教师职业生涯规划的工作，此外还要建设更好的沟通体制，确保教师们可以进行有效的反馈，管理者还应该做好绩效的管理与规划，明确努力方向。

7.2 不足与展望

本篇文章是研究提高民办院校教师的绩效方面的内容，因为之前此类的研究相对较少，所以在开展研究时会面临一些困难。其中最大的困难的是有关制定提高民办院校教师绩效的方案。难点主要体现在方案的制定应当从哪个角度出发、哪些影响因素以及如何将绩效管理与学院的特点相结合等等，更具体一些是提升民办院校教师绩效应该包括哪几个部分的内容，以及各个部分内容的重要程度。虽然本篇文章的研究成果已经基本符合论文设计的目的，但是由于能力、时间、和篇幅有限等问题，本篇文章的很多想法与观点还不够成熟。本篇文章设计X高校教师绩效指标体系主要是从从态度、行为与结果方面出发，角度方面还是比较新颖的，但是仍然有一些明显的问题，比如态度、行为与结果之间的关系没有进行深层次的说明，致使三者之间的关系具有模糊性。本文还有一大不足是，整篇文章是从绩效管理的流程以及提高教师们的绩效水平出发，导致讨论层次不够深入，面大等问题。

在下一步的研究中，笔者会弥补此篇文章的不足之处，重点阐明态度、行为与结果三者间关系以及三者之间相互作用机理，让读者更加清晰明了，准确把握高职院校教师提升的内在机制。此外，还可从绩效管理的某一环节出发，详细的探讨该环节对提高教师绩效的作用，沿着其中一个角度进行深入研究，也可以防止产生从多方面出发导致立论太多，忽略重点的问题。

参考文献

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附 录

《X学院教师绩效管理访谈提纲》

请结合你所在单位的实际情况，谈谈你的具体想法。

一、X学院教师绩效管理的基本情况

1.请您先简单地介绍一下自己。

2.院（系）是否有一套教师绩效评价制度？简要谈一下。

3.院（系）绩效目标您了解吗？

4.院（系）是从哪儿方面考核您的？考核制度都有哪儿项关键的指标？

5.院（系）是由谁考核您的？考核周期如何？

6.院（系）是考核的方式如何？

7.院（系）绩效管理沟通如何？

8.院（系）是考核的结果如何使用？

二、关于X学院教师绩效管理提升方案的想法

1.您认为应该如何对教师绩效进行评价？标准是什么？

2.您认为这些标准都应该分别占多少比重？或者说在您列举的这些标准中，您认为哪些更为重要？

3.您认为在教师绩效评价过程中应注意哪些问题？

三、其它

您对教师绩效评价还有什么建议和想法？

《X学院教师绩效管理现状调查问卷》

尊敬的先生/女士：

您好!

感谢您能在百忙之中抽出宝贵的时间来完成此份调查问卷。本问卷是一份针对X学院现阶段绩效管理情况的调查，请您耐心阅读，仔细填写。问卷采用的是匿名制调查，您所填写的内容都会进行严格保密，所得数据仅限于相关学术研究，无关乎您的任何切身利益。请您根据您的实际工作情况切实填写，您的每一个回答都对我们的课题研究十分重要，非常感谢您的配合与参与。

1.您的年龄是（）

A 20-30岁B 30-40岁C 40-50岁D 50-60岁E 60岁以上

2.您的性别为（）

A男B女

3.您的学历是（）

A大专及以下B本科C硕士D博士级以上

4.您的从教年限是（）

A一年以下B 1-3年C 3-5年D 4-8年E8年以上

5.您的职称是（）

A初级及以下B中级C高级及以上

6.您认为学院整体对绩效考核的重视程度如何？

A非常重视 B比较重视 C一般 D不够重视 E完全不重视

7.以下关于学校绩效目标管理的表述，哪个最接近您的观点

A学校制定了明确的工作目标，惟有努力才能完成

B学校制定了明确的工作目标，我非常轻松就可以完成

C学校制定了明确的工作目标，执行不好也没关系

D我不太清楚自己有没有工作目标

8.您清楚自己的工作目标吗？

A非常清楚 B比较清楚 C略知一二 D不是很清楚 E完全不清楚

9.您是否参与了学院绩效管理过程？

A经常参与 B部分参与 C偶尔参与 D极少参与 E完全不参与

10.您认为学院所制定的关键绩效指标符合您的岗位职责要求吗？

A非常符合 B比较符合 C一般 D不太符合 E完全不符合

11.您认为现有的关键绩效指标能够全面涵盖您工作中的重点内容吗？

A非常全面 B比较全面 C需要补充 D极少涵盖 E全面改进

12.您认为现有的关键绩效指标中能够体现出您的工作能力吗？

A完全体现 B部分体现 C极少体现 D没能体现 E完全没有体现

13.您认为现有的关键绩效指标中能够体现出您的工作态度吗？

A完全体现 B部分体现 C极少体现 D没能体现 E完全没有体现

14.您会主动与您的直接上级进行绩效考核后的沟通吗？

A经常沟通 B偶尔沟通 C很少沟通 D不沟通 E完全不沟通

15.您的直接上级会将您的绩效考核信息反馈给您吗？

A经常反馈 B偶尔反馈 C很少反馈 D不太反馈 E从不反馈

16.您认为自己的绩效考核结果准确吗？

A非常准确 B比较准确 C偶尔准确 D不准确 E完全不准确

17.您觉得学院现在所实行的绩效考核制度能否提高您的工作积极性？

A非常有工作热情 B比较有工作热情 C一般 D有无绩效考核工作热情度一样 E完全无效

18.您对学院现有的绩效考核结果应用满意吗？

A非常满意 B比较满意 C一般 D不满意 E非常不满意

19.您与您的直接上级共同探讨过绩效考核的改进意见吗?

A经常探讨 B偶尔探讨 C很少探讨 D不太探讨 E从未探讨

20.您对学院目前所实行的绩效管理制度满意吗?

A非常满意 B比较满意 C一般 D不满意 E非常不满意

21.您在教学工作方面对学校有什么期望?（可多选，请标注顺序）

A加强教学方法的培训

B加强教学改革

C有专门人员实行教学，教学与科研分工明显

D对校公共课进行改革

E加强导师在本科教学中的作用口加强学生管理，强化学风建设

F其他

本次问卷内容到此结束，感谢您的作答与帮助，谢谢!