摘要
我国作为一个发展中国家，且我国还是一个人口大国，想要全部国民都采用私家出行显然是不科学的，因此公共交通在我国是必不可少的。其中公路、公交客运在其中更为重要。现阶段，由于我国客车市场较为空缺，客车市场发展潜力巨大，且发展方向更是多元化。近年来，我国许多客车生产企业纷纷别出心裁，推陈出新，通过与其他公司合作、从发达先进的国家引进技术，很多公司已经掌握了更加优越的客车车身和车底盘的制造技术。而且很多客车生产企业的营销方案更是别出心裁、纷纷在服务上下足功夫，力求得到客户满意的答复，甚至各企业纷纷打出“兼容、扩展、投资、引进”的招牌。能在激烈的市场竞争中持续性发展是目前我国几乎所有客车企业都迫切需要解决的问题。
本篇论文立足于市场营销管理理论，充分运用多种研究方法如文献综述法、深度访谈法等，以A客车公司作为研究对象，在其营销过程中遇到的问题认真剖析研究。第一，会仔细的描述本研究选题的社会背景，研究目的以及意义，认真分析，梳理好国内外的客车现状，并阐明了营销渠道的理论基础，介绍了营销方法、营销渠道的相关概念、理论研究，这些均为本文论述提供了理论依据。第二，对A客车公司的企业情况、经营问题、营销渠道的组织架构，渠道方法等进行概述，重点剖析了公司营销的成员选择及渠道商关系。接着通过对企业法人、销售部门、直接渠道内消费者、间接渠道内下级经销商的访谈，作出记录分析得出目前A客车公司营销渠道中存在的各种问题，并对成因进行分析，为下文对A客车公司的优化提出策略，最后对A客车公司的营销渠道优化方案进行具体设计。
通过调查研究，本文认为A客车公司在直接营销渠道方面应组建一个专业拓展团队来拓展公司业务、完善消费者与公司的沟通，提高消费者对于公司产品的信任、根据事实情况从多方面考虑进行产品定价；在间接营销渠道方面应从长度、宽度和广度加强管理优化渠道、建立渠道商存销和助销模式、进一步改善渠道成员准入框架模式。然后根据公司实际情况入手，从组织、思想、制度、培训四个方面来阐述A客车公司营销渠道优化策略是可以在现实中实现的。期望通过这些能够帮助A客车公司对营销渠道的创新和对客户的服务能力得到加强，为其销售量的提升和企业进一步得到发展提供参考，也对从事本行业的其它类似企业的营销渠道的不断优化提供参考。
关键词：A客车公司；营销渠道；营销渠道管理；策略；
第1章 引言
1.1 研究背景
从改革开放至今中国的对外开放政策不断完善，对外开放的力度不也断增加，以及社会经济的蓬勃飞速发展，使得中国汽车制造业在过去的三十多年的时间里也发展迅速，尤其是21世纪以来，更是呈现出爆发式的增长，中国也可以媲美德国，在汽车制造领域有着自己的一席之地，而且就汽车产销来看，中国已成为全球汽车产销的第一大国。中国汽车制造业的发展可以完美的体现中国工业化水平的不断进步、经济实力的飞速发展以及我国尴尬的只会模仿不会创新的科技局面的打破，是中国经济独立自立和强大的综合国力的核心标志。而其中，中国客车制造业有着良好的发展前景与发展空间，不仅自主品牌在国内可以占据到绝对的优势，而且在国际上也能占据一个重要的位置。自21世纪起，中国国产的客车无论是生产量还是销售量，已多年蝉联世界第一，并且市场份额占据全世界份额的近一半。
伴随着世界汽车市场的不断发展，客车领域也呈持续发展的趋势，企业中间的竞争进一步加剧。营销渠道优越的企业将更容易抢占市场份额，因此在多种影响要素之中，营销渠道的优越性在企业获得市场份额中饰演着愈来愈重要的角色，与营销4P中的其他三个要素对比来看，营销渠道在其中占据的优势更加突出，在现阶段的客车市场营销的竞争中，产品愈来愈趋向一致，价格也因此愈来愈贴近，无法分开层次，营销手段又全都照猫画虎、没有新的方式，仅有的方式要素无法随便的效仿与拷贝。针对市场中的任意一家客车生产厂商来说，销售渠道的方式是企业生存与发展的根基，这将直接关系到企业的产品在市场中的受欢迎程度和行业竞争力。可以说，销售渠道的发展在客车营销体系中处于最重要的位置，能否通过改进运营模式构建出合适企业的、恰当的销售渠道也就成为了支持企业飞速发展的重点所在。
A客车公司于1958年成立，自经营13年后便开始专门生产客车，是中国处于客车制造企业之中的领先企业之一，在行业市场数据中，A客车公司一直处于客车市场销量量的前三名；虽然A客车公司的主打车型卖出了不错的成绩，但是伴随着这些年来市场竞争的不断加剧，各客车生产厂家为了达到更高的销售额而进行大幅降价，使得企业可以盈利空间大幅度减小，并且从市场未来长期来看这种激烈竞争的趋势将会持续进行下去。而且，尽管A客车公司的客车销量的不断增长，但经销商的营销和售后服务能力并没有得到同步增加，经销商的经营管理水平和抵抗外来风险能力均不高，销售的质量偏低，经销商的各级体系不足够支持A客车公司的销量持续高速增长。因此，A客车公司及其经销商应共同致力于改进经销商的经营管理能力，提高对客户的售后服务，更完美的处理渠道冲突，提高经销商经营质量和增加企业及经销商的盈利水平。
本论文拟通过对A客车公司营销渠道的分析，对与之关联的内部工作人员、经销商、消费者开展深度的访谈，找出隐藏于其中存在的情况，从而改进企业的营销渠道方式。本论文的讨论对A客车公司具有一定的现实指导意义，同时本文的研究对于行业内其它类似于A客车公司的企业改善营销渠道也有一定的参考价值。
1.2 研究意义
1.2.1理论意义
中国经济产业形式多种多样，而汽车工业在其中可以称得上是中国经济的最重要产业之一，中国的汽车领域水平既体现了中国第二产业日新月异的变化，又体现了我国目前雄厚的经济实力和创造创新能力，全力攻坚汽车工业对增强我国工业在公民生产总值中的比重、使国家工业的国际竞争力进一步发展都具有十分重要的战略意义。目前随着市场经济理论体系发展的愈来愈成熟、完善，如何做好营销、售后、服务己经成为多数企业的首要探索方向。所以说，市场营销的好坏可以直对当代企业的发展前景起到决定性作用。本论文把A客车公司作为研究对象进行调查剖析，并把营销渠道理论的研究成果与之相结合，剖析A客车公司渠道冲突所存在的问题及其问题内在的根本原因，为客车行业调节渠道冲突问题的理论研究做出了一定的贡献。
1.2.2实践意义
本以立足于社会市场需求，以A客车公司营销渠道发生的问题为模板进行详细的分析，再根据与各方的访谈结果论述了营销渠道中不合理的情况，目的是进一步提升营销渠道决策管理能力，开发更适合的公司战略以增加经营绩效，达成企业的可持续发展性。本文不仅对A客车公司营销渠道的开发、售前售后服务水平的提高有一定的指导意义，还能为其提升绩效、增加盈利空间以及企业进一步做大做强起到指导作用，甚至对汽车制造业整体的营销渠道也具有一定的参考价值。
1.3 国内外研究动态
1.3.1国外研究现状
从全球的发展情况来谈，国外发达国家创建营销渠道的时间是在19世纪90年代左右，到20世纪初就开始进入发展阶段。在众多发达国家中，由于工业革命给英国带来掀天揭地的变化，世界上首个开展保险业务的国家正是英国，因此英国也是现代保险业务之母，在全世界都可以起到引领作用。1906年，世界上第一家被社会承认且影响力较大保险公司成立在英国成立，继而在其基础上又出现了保险经纪人协会。与之相比，X比起英国更具有优势的是中介渠道方面，X更加灵活多元。X是逐层递推的模式，在中介之下又添加了代理人，而在众多代理人之中，专业性较高且全职代理人可以至少获得保费收入的66%。车险在保险行业中占据着重要的地位，可以说买车的消费者一般情况下都会伴随购买车险，消费者基本会选择将在企业或者代理人那咨询的车险与其网上的售卖信息进行对比，比价。然后选择更加实惠的方法进行购买，所以将保险的市场营销与网络结合是十分重要的，X保险行业就做到了这一点。从时间上来看，发达国家对于营销渠道的研究至今已过了百年之久，所以有着更多的经验，结论。但究其本质来说可以总结为两个方面，一是营销渠道理论，二是营销渠道变革。
韦尔德（1916）不仅提出了营销结构的概念，而且还对营销渠道中所涉及到的效率问题进行了深入调查、分析，他认专业程度的高低对经济收益存在在一定的影响，收益的多少与专业程度呈正比。因此，他提出若想提升分销工作就必须对中间商的专业水平进行提升。但与他的观点不同的是，X营销学之父•科特勒对营销渠道的见解与他完全不同，菲利普认为关键点在于营销过程中的通道和途径并不在于个人的水平高低，即：营销渠道可以是企业，也可以是个人，它产生在货物或劳务从生产者向消费者所有权转移的过程中，帮助其进行转移的就是营销渠道[2]。简而言之，营销渠道就是指物品在转移买卖过程中的通道或途径。
对于营销渠道方面的研究，A A Melbert等人（2016）是更加深入客观的，并且他们为了协调市场提出了三种模式。他们认为效率和效益是营销渠道结构最重要的两个方面。而且有一个良好的经济学理论基础可以有效的帮助营销学者对营销渠道进行分析，内容包括产生、结构演变及渠道设计等[3]。Hopkinson,Gillian,Bois,Keith（2017）也深入研究了营销渠道问题，他从营销渠道的概念入手。他认为渠道应是由多个处于不同位置的成员组成，这些成员不但专业性较强，而且相互合作、分工明确，不同成员之间相互信任，并且其地位和权利[4]根据成员的重要程度决定。而Cônsoli,M.A（2018）则从渠道成员的目标决心入手研究，他认为，若要使使渠道发挥出最大的效果，只有全部渠道团结一心，互助互惠，拥有共同的目标大家才会为达成这一目标而共同拼尽全力，所以，选择渠道合作成员尤为关键，成员必须识大体，懂合作，且必须共同以长期发展为目的[5]。
不同的学者对于营销渠道的变革方向都有着不同的倾向，其中，Louis W.Stern（2012）倾向于网状结构，营销渠道网状结构需要三个基体因素构成，分别是：不断增长的顾客需求、企业发展战略的开发和转移渠道权利，这些结合起来共同作用推动营销渠道发展，这种结构下可以分成多条线的途径，每条线都是售前、售后服务的通路，这些通路交错进行，最终会直接或间接的延伸向中心[6]。Coughlan.A,Anperson（2017）立志于在渠道的发展趋势方面做研究，他认为，“短而宽”或许才是渠道应该遵循的原理，“短”意味着中间经过的线要更少更优，使消费者与企业、企业设计师之间的关系更加密切，甚至可以有企业直接接管销售部分；“宽”意味着中间的线更多更丰富，企业的销售模式呈现多元化，市场应该进一步按照固定的国际标准细分，使目标客户更加明确[7]。Philip Kotle（2017）分析认为，在渠道的体系设置中，应当参考当前社会适合的环境与条件，并根据社会具体情况作出进行调整[8]。Hobbs.J（2018）另辟蹊径从营销渠道设计的角度入手，他认为营销者作为设计人员必须全面掌握消费者的实际需求与倾向，并了解客户对服务的要求。据调查显示，近些年来，社会的流行风向可谓发生了日新月异的变化，因此顾客对产品的喜好倾向也发生了改变，其中，配送速度快和产品种类全的渠道会被消费者更多的选择，低价对消费者也具有一定的吸引力，因此，节假日打折的活动也十分容易吸引到消费者的注意，在某些预算不那么充足的消费者来看，省钱在质量之上，只要价格足够低，质量就算比较差，但只要过得去也是可以接受[9]。Arshinder,A（2018）通过深入的调查研究发现，一个团队的成员是否能更好地的合作互助对渠道的营销利润空间将产生直接的影响，他们之间的关系呈正比，如果渠道成员都为了共同目标合作努力，那么渠道的每个环节都会受益，并不存在某一方盈利，某一方损失的情况[10]。综合来看上述专家对于营销渠道的研究，在营销渠道变革和企业发展二者的关系上持有相同的态度，都认为前者可以促进后者的发展。
1.3.2国内研究现状
自1978年以来，中国的经济模式可谓是沧海桑田。中国的经济越来越开放，中国的研究人员也开始慢慢涉足深入市场营销领域。国内营销主要借鉴国外发达国家的优越的市场营销研究理论，再结合我国市场的具体国情，来建立属于我国的市场营销体系，并且在具体的社会实验中，取得了丰硕的成果。在中国现今的营销体系下，本文对于国内营销渠道而言，具有一定的指导建议，本文的研究主题将主要涉及营销渠道理论和营销渠道改革两方面。
我国也对营销渠道进行了很多理论研究。1.王兆辉（2013），对于营销渠道理论方面，他提出：渠道体系中并不会只存在一种渠道形式，体系中一般同时存在多种形式的渠道，现有的渠道都不能一次性的解决渠道体系中的全部问题，基于具体环境来选择合适的模式，对企业竞争力的提高有极大帮助，会把巨大的营销力量带给企业[11]。2.郭格平（2015），立足于研究生产商与经销商的关系，把生产商与经销商的关系划分成三个阶段：第一阶段即双方开展激烈的竞争；第二阶段即达到共识，合作互助；第三阶段即抛弃偏见，最终为战略盟友阶段[12]。3.刘志平（2016）等，则主要从制造厂商的供应链管理角度进行研究、讨论及分析。根据实践得到的理论，明确发现了两者之间存在的差别与联系，并且制定了符合社会发展情况的科学恰当的协调方案[13]。4.孟波和吴芳（2017）提出，矛盾的存在形式是分销渠道中的一个动态过程，会随着时间与社会背景的不同而产生变化，通过对冲突的形式及冲突变化的频率和强度进行剖析，我们能较为精准地得出冲突的程度[14]。5.黄银波（2018）指出，对于医药企业也是一样，医药企业若想持续性的发展，就必须根据企业的营销渠道考虑调整企业战略，必须进行适合当地市场风格的营销渠道战略和政策相关的选择[15]。6.陈文江（2018）认为，营销中对渠道的管理是指厂商根据分销渠道制定不同的营销任务从而对内部员工进行管束和把持活动，在企业内部人员、渠道成员与企业之间产生一种友好的合作氛围[16]。
由于近些年来网络的不断发展，电子商务在营销渠道方面占据了很重的地位，营销渠道领域也因此被激起了复杂的变化。直复营销等概念一时间被所有人认可称赞，网络营销因此得以飞速发展。国内也有一些领域内专家对如何有效的进行网络营销和网络时代营销渠道的发展变化开展研究。如，王填（2017）提出互联网和实体营销相结合的渠道，既保证了曝光率，有保证了客户信赖度，是提升整合与重新架构所有营销渠道从而使其交错兼容的原因[17]。刘静（2018）指明由于营销渠道多种多样，各方之间的矛盾愈发尖锐，因此对营销渠道的彻底改革也迫在眉睫。具体如何改革，她认为互联网和实体营销渠道之间的关系是互助互惠的，应该共同合作，而不是把彼此视为竞争对手，可以采取线下体验，线上购买的模式，重点是如何建议以客户为导向的消费体验[18]。
中国对于保险行业如何营销的课题主要始于1990年以后，从那时起，优秀的研究成果便星罗棋布。例如，张伟红（2016）提出保险公司可以尝试合作，共同售卖产品，再通过领导集团的调控降低个人获益的不同而引发的摩擦，从而实现共赢甚至集体多赢[19]。陈功、阎国顺（2017）认为，若要彻底改变保险行业模式，必须将制造和销售两个阶段作出割离，并实现产业链专业化运作。销售人员的门槛也要大幅度提升，这会进一步变成一类专门的资源[20]。魏久峰、吉立群、徐文刚（2018）提出，对于当前中国保险领域来说，他们面临的问题本质原因在于从生产到销售的各个环节并不完善，想要化解这个难题，达到消费者、公司与保险集体共赢必然要实施“产销分离”[21]。张凯博（2018）提出，互联网销售保险行业具有三个显著优点：即成本相对较低不需要过多的销售人员、规模相对较大可以覆盖网络的多数地方并且占用时间相对较少。在网络高速发展的今天，保险企业的营销理念在互联网营销模式的影响下也产生了许多改革，拉动取代推动，销售也慢慢被服务替代，售前售后服务将变成保险企业的核心竞争力。保险公司需要进一步紧密联系线上与线下渠道，增强企业设计师与顾客之间的交谈沟通，让企业更了解消费者的需求，也让客户在优秀的服务下更好地认识所需保险产品[22]。白松芳（2019）提出，保险业的营销策略应从注重企业发展转向和更多企业及网络建立合作关系，尽可能使企业策划与客户之间的距离更近，最终成功销售保险。在网上直销方面，客户很多专业词汇并不是很理解，届时销售员不能以卖出保险为唯一目的混淆一些概念，骗取消费者购买保险，而应该从专业的角度以通俗的话语对消费者进行指点、解释、配合才能结束保险购买[23]。由此可知，国内虽然在营销渠道的研究方面取得了一定进展，但这个体系仍然不是十分明了，大多数的研究都是为了理清理论知识。
1.3.3研究评述
综合上述言论，发达国家针对保险市场的营销渠道领先于我国的营销渠道研究多年。因此，我们应该多向发达企业取经，在他们的研究成果中选取适合于我国国情的理论，应用于实际中去。从研究成果方面来看，各个专家主要是对如何创建渠道和如何良好的控制渠道两个方面进行了剖析，专注于营销渠道的角度，从渠道成员单打独斗，转变为渠道成员之间互惠互利、共同协作，且编入客车领域有机战略体系之中，并在其中占据的重要组成部分。学者们的研究入手倾向都有差异，但研究成果都十分理想，理论基础水平也很值得借鉴，对我国当前客车市场具有良好的参考价值。
但由于营销渠道模式没有系统化的研究方法，对营销渠道的研究只能因地制宜，具体问题具体分析。营销渠道已经取得了我国众多汽车企业的重视，营销渠道竞争也已然成为国内众多汽车制造商的竞争焦点，但是有针对性的提出如何创建营销渠道类似的具体问题，并可以给出理想的解决方案的文章并不多。因此，本研究采用案例分析法，结合营销渠道相关理论，论述、剖析并解决客车行业待完善的营销渠道问题，具有一定的创新性。其次，把本次论文得出的理论具体应用于A客车公司，并进行实证研究，为企业经营者进一步发展企业提供良好的指导意见。
1.4研究目的与方法
1.4.1研究目的
本文的研究目的是以市场营销中的渠道冲突理论和渠道控制理论为基础，对A客车公司的企业概况、经营状况、营销渠道的组织架构，渠道模式等进行概述，重点分析了公司营销渠道成员选择及渠道商关系。接着通过对企业法人、销售部门、直接渠道内消费者、间接渠道内下级经销商的访谈调查，得出该公司发展中内部的存在问题，并对成因进行分析，最终对A客车公司的营销渠道优化方案进行设计。
1.4.2 研究方法
本文在分析和研究A客车公司营销渠道优化的过程中，为了使读者更清晰地了解A客车公司营销渠道问题，结合采用了不同的研究方法，主要有：
（1）文献综述法
通过查阅大量国内外相关的资料归纳总结有关于客车企业营销渠道的相关概念以及理论，基于前人研究成果并在此之上不断创新，这些研究成果为本文的选题、分析和所得出的结论提供深厚的理论基础。
（2）深度访谈法
对A客车公司内部相关人士、渠道人员企业进行访谈，获取其对基本资料及公司内部客观存在的问题；同时深入市场调研，了解行业最新的市场状况，更利于解决方案的提出，为本文提供框架结构
（3）系统分析法
从目前A客车公司营销渠道中各个层级的管理者入手，分析营销渠道中出现的问题，分析并总结出现这些问题的具体成因，详细阐述并做深入的研究分析，给予A客车公司营销渠道问题具体解决策略。
1.5研究内容与框架
1.5.1研究内容
本文主要针对如何优化A客车公司的营销渠道策略提出方案，并对于A客车公司发展过程中出现的问题给予解决方案，以各种基本理论为基础，用多种研究方法对发展过程中产生的不足进行了剖析和解决：
第一章为绪论，说明了本文的选题背景，研究目的以及研究意义，同时分析阐明了国内外研究现状，确定问题，从而确定研究方向，介绍研究内容，研究方法等。
第二章介绍了营销渠道的基础理论，介绍了营销渠道、营销渠道等的行业名词概念，内容；阐明了营销渠道的研究，为本文研究提供了理论依据。
第三章对A客车公司也就是研究对象的情况进行了具体介绍，重点分析了公司营销渠道成员选择及渠道商关系。
第四章是A客车公司在发展营销渠道的过程中遇到的问题及内在影响因素，通过对企业、销售人员、客户、经销商的访谈、市场调研得出，目前A客车公司内部存在的问题，并从发展和策略角度分析成因，为下文的优化对策提供基础。
第五章是为A客车公司营销渠道的优化提出方案，以改变现状。以可持续高速发展为目标设计优化思路；从直接和间接两个渠道，针对第四章重提出的问题进行相应的解答。
第六章是从社会市场情况入手，结合公司实际情况，对上文第五章提出的优化策略提供实施保障，以确保方案能够成功实施。
第七章为结论，总结本文的中心论点，不足处以及后续的展望。
1.5.2研究框架
本文的研究框架如下图所示：
第2章 营销渠道概述及理论基础
2.1营销渠道概述
2.1.1营销渠道的概念
营销渠道的英文是Marketing Channels，营销渠道是指一件或者一部分产品从制造商们传递到消费者的过程中所运用的不同途径，而中间通过的不同作用但相互联系的个人或着一个组织就形成了营销渠道。
《营销管理》是菲利普·科特勒的著作，菲利普·科特勒在《营销管理》中给予营销渠道的定义是：营销渠道是一个将特别确定的商品或服务从卖家转至买家的整个过程中所有获得商品或帮助商品转移的人或组织。这一种观点所蕴含的消息是：企业的内部外部都存在营销渠道。它主要包括两个部分——商人中间商和代理中间商。此外，营销渠道还包含以销售渠道为起点的卖家和终点的买家，但营销渠道不囊括中间的供应商和辅助商。[49]
X管理学家伯特·罗森布洛姆站在管理决策的角度，也就是在制造商的营销管理的角度，给予营销渠道一个定义是：管理层规定的外部相关组织，用来实现分销目标。伯特·罗森布洛姆所持有的观点是：营销渠道存在于存在于企业的外部组织结构中，而非企业的内部组织结构中。[25]
X市场营销协会（AMA）对于营销渠道的定义是：企业内部和外部存在代理机构，企业通过这些内部和外部的机构可以售卖生产的商品，比如产品或者服务。[27]
2.1.2营销渠道的类别
实现产品的购销是营销渠道的最重要的作用，流通产品的过程中出现了不止一次的所有权和使用权的转移，但在最终，产品的使用权和所有权都会转移给买家。而产品的使用权和所有权的转移次数与转移渠道的次数、时间都有关系，渠道的长短、营销渠道的多种功能取决于产品的利益。既要探索产品的行情，还要对产品的购买销售、保存和转运等有所保证，需要在某个地点一些数量、质量的商品卖给消费者，并且取得一定的钱财，从而使消费者的需求达到满足。成员的努力，消费市场的需求都关系着产品的竞争。[29]产品或许面对着其他同类的竞争，市场的有效划分十分重要，产品销量的提高需要卖家提供新颖的营销渠道。如图2-1所示。
如图2-1所示，营销渠道的长度将营销渠道分为许多种营销渠道的类别：
（1） 直接营销渠道：再次也将其称作为零级渠道，直接营销渠道是指制造商直接将产品出售给买家，没有中间商的存在。直接营销渠道是一种产和销相互结合的营销渠道，通常的方法是，制造商首先分析每个目标市场的销售潜力，在此基础上建立销售组织，然后分配相应的人数和专职销售人员，然后将企业的产品直接销售给用户。[31]这里的制造商和销售商既可以是上下级的关系，也可以是买卖制的关系。直销渠道是最短的营销渠道。 该营销渠道适合有强大销售队伍的企业。 对于技术含量较高并且还处在商品生命周期第一阶段的新产品或者生产材料，是适合用直接营销渠道的。
（2）间接营销渠道：这指的是制造商对产品的营销是由营销商（分销商或代理商）和营销中介来达到目的的。 这一种提法只是相对于直接营销渠道这一渠道而言的。其中，经过的中间层次是间接营销渠道的分类依据，分为：一级渠道、二级渠道和三级渠道。[34]间接营销渠道不同于直接营销渠道，是一种产销分离的销售方式。对生产商品的厂家而言，间接销售是一种直接将生产的产品送往商品流通领域的销售方式，间接营销渠道在很重要的降低了销售渠道的重复设置。它对提高产品的销售效率和增加产品到目标市场的市场份额有积极影响。
2.1.3营销渠道的功能
生产本身就是人们参与创造社会财富的活动和过程。 人们将材料和原材料转变为具有一定功能或价值的产品或商品，从而在一定程度上满足人们的实际需求的是产品或商品 ；而营销渠道是指一件商品从一位生产者流动向消费者的转移过程中所使用的途径和方法，确保转移通道或者转移途径的通顺性和高效率是所必需的，并且需要尽全力缩短产品供应商家与买家之间所存在的时间、地点、品类、性能、数量等不同。[37]对于营销渠道的一般功能，可见图2-3。具体一点说，就是营销渠道应具备收集信息与传递信息、促进销售、促进接洽、自行组配、商业谈判、商品专业化、商品运输、承担所必要的风险等主要作用。
(1)信息的收集和传递。所有相关信息由营销渠道工作人员通过对消费者、竞争对手和市场其他相关人员进行市场调研和访谈等不同方式进行收集和整理，并将整理和总结的信息报告给渠道其他人员。
(2)推广。它是指生产者或经营者为了说服或吸引消费者购买其产品而向消费者传递其提供的产品的各种信息的沟通行为。它要求营销渠道人员具有一定的创造力，能够构思出对消费者有吸引力、容易被接受和理解的方式向他们传递产品和服务信息。
(3)组合。它是生产者或经营者为使所供应的商品满足购买者的需求而进行的制造、分类、评级、装配、包装等活动。有效协调解决分类和数量上的差异是渠道的功能之一，这种有效协调需要专业的物流支持。
(4)物流。货物的运输和储存一般称为物流。商品离开生产线后进入流通过程，商品实体的运输和仓储活动由营销渠道成员进行。在物流过程中，不可避免地会涉及到许多相关的物流助理，他们的职责主要是完成货物的实际运输和储存。
(5)专业化。营销渠道涉及很多复杂的操作流程，需要在高度专业化的帮助下完成。专业化的优势在于通过规模经济有效降低成本，最终降低整个渠道的运营成本。
(6)承担风险。在商品在渠道内流通的过程中，商品所有权在渠道成员之间的转移导致相应市场风险的转移和分担。正是由于货物所有权的转移，营销渠道人员在享受分工带来的利益的同时，还要承担货物销售和运输带来的风险。
这些功能对整个产品的营销至关重要。商品制造商可以承担全部功能，或者将部分或全部功能转让给一个或多个中间商。
2.2相关理论基础
2.2.1渠道冲突理论
渠道冲突是指一个成员意识到另一个成员或其他几个成员正在进行威胁或损害其利益或以牺牲其利益为代价拦截资源的活动，从而在他们之间引起纠纷、敌意甚至报复的行为。简单来说，如果渠道中所有相关成员中的一个或多个成员利用某些优势和机会，采取不利于其他一个或几个成员利益的方式，可以认为是渠道冲突。
冲突和竞争经常被混淆，但实际上它们是根本不同的。从渠道关系的角度来看，当一个成员需要克服的障碍是另一个成员而不是市场本身时，就会形成冲突，而不是竞争。在分销渠道上，会员之间适当的竞争是有益的，但一旦竞争发展到双方互相攻击、不择手段的手段，竞争就会变成冲突。但是，渠道冲突从它的本质上说还有积极的，某些冲突，在一定程度上还有增强和强化销售渠道的功能。
渠道冲突中的表现方式包含：
(1)水平渠道冲突。指同一渠道车型下同一层次经销商之间的冲突。这种冲突往往发生在分销渠道系统内的区域内，成员之间的平行渠道。他们冲突的主要目的是为了争夺客户，扩大市场份额，增加销售额，以获得更大的利益。
水平渠道冲突和随后的垂直渠道冲突是同一分销渠道内部成员之间的冲突，属于渠道结构内部的冲突。
垂直渠道冲突。也称为上游和下游渠道的冲突,它指的是各级经销商之间的冲突在同一个频道或者制造商和分销商之间的冲突主要表现为在交易模式中,价格冲突,促进冲突和服务冲突,这种冲突是最常见的一种。主要有以下几种情况:a.许多上游经销商为了自身利益，不仅采取正常的营销方式，还利用直销模式与下游经销商争夺资源，严重损害了下游经销商的利益和积极性。
b.很多厂商为了推销自己的产品，会采取跨越一级经销商的方式，直接供应给下一级经销商，从而造成渠道上下游的冲突。
第三，下游经销商的实力增强后，为了改变自己的地位，在渠道上拥有更大的权益，从而挑战上游经销商。
c .多渠道冲突。是指厂商在建立多渠道营销体系后，同一目标市场与不同渠道服务之间的冲突。由于制造商通过多个分销渠道销售产品而引起的渠道成员间的冲突。多渠道冲突只有在制造商建立两种或两种以上不同类型的分销渠道时才会发生，是一种渠道系统之间的冲突。
渠道冲突的原因包括价格、资金、库存、服务、技术等。
a.价格的因素。各级经销商不同的进货价格差异是渠道冲突的主要诱因。如果渠道中不同层次的经销商之间的价格差异不同，即使有很大的差异，制造商也经常抱怨经销商的销售价格过低或过高，影响了他们产品的定位和形象。经销商通常会抱怨厂家给的价格折扣太低，无利可图。
b.资金的占用因素。经销商往往希望厂家先发货后付款，而厂家则希望经销商先付款后发货。当市场需求波动较大时，经销商更倾向于采用代销的方式，即产品售出后再付款，这样会大大增加对厂商资金的占用，增加其财务支出。
c.库存的水平因素。经销商和制造商希望将库存水平保持在最低水平，以满足自身的经济利益。但由于厂家库存水平较低，通常会导致以下两种情况:一是经销商无法及时将产品提供给客户，导致销售损失甚至客户流失;二是这样的情况发生后，经销商会要求制造商保持相应的高库存水平，这不可消除的会波及到制造商的利益最大化。
d.服务隐私以及技术的因素。对销售渠道终点的买家来说，其关注的是产品的服务能力以及产品技术顾问。而卖家如果不能提供强大的服务能力与技术顾问，会被厂家作为应用直接营销渠道方式的很重要的原因。对一些买家来说，尤其是一些技术标准确定的产品，仍然需要通过第三产业的服务与技术顾问的解答等方式来实现自己的目的。
e.产品竞争对手因素。从古至今的市场上，厂商并不希望看到它的经销商同时销售与他相竞争的企业的一样的商品。主要是在当前的国内的工业市场上，很多用户并不忠诚于自己所用的品牌，销售其他商品会使厂商的制造压力以及竞争压力增大。然而经销商通常愿意经营多个相同种类产品，从而扩大自己销售的规模，降低对单个厂商的依赖性。
2.2.2渠道控制理论
渠道控制是指该渠道中的一个人成功影响另一个人的思想与动作的过程。它的本质就是对该渠道之中人的思想与动作进行控制，而且渠道控制是一种跨集体制约、相互制约和最终导向的动作控制过程。相互依存的渠道关系是渠道控制存在的场所，所以渠道控制与渠道关系中的变量的密不可分。
渠道控制之所以能成为渠道管理理论的五大职能之一，是因为渠道控制是能够达成组织计划的根本。一个组织的计划确定出来、成员的积极性被很好的调动起来、组织结构被整理的井然有序，却仍不能确保组织中所有的动作都根据之前制定的计划进行，也不能确保管理人员设定的目标肯定能够达成。很多组织管理的失败并不是由于缺少严密的制度或者周密的计划，而是因为没有有效的控制，所以控制对于确保组织内部的计划向设定的目标方向去执行非常关键。
虽然管理控制关于渠道管理领域的具体运用是渠道控制理论，但是渠道控制理论和通俗的管理控制却是完全不同。这一点是因为渠道控制理论是一种跨越企业和跨越组织的控制理论，施加控制者与被控制者分别位于不一样的企业或组织，所以像这样的控制一般并不是以各个层级的指挥、传达的命令与执行的规范为基础，而是一个渠道中的一个人在一些思想问题上影响着另一个人。渠道控制有着自己区别于其他领域的管理控制的的特点.
对于当代的企业组织来说，有效性在渠道控制中主要体现在企业或组织在渠道的规划、渠道的建设、渠道的维护和渠道的调整四个过程中，依据控制力的程度执行后取得的结果。渠道控制主要包含以下三个方面:
（1）渠道控制力的水准
渠道控制力指的是一个企业或组织能够执行和管理渠道的能力。渠道控制力在非常大程度上，依赖于一个企业或组织对这个渠道执行的支配力度和话语权。如果一个企业或组织能够对这个渠道的各个环节执行随意的调整，那这个企业或组织就拥有非常强的渠道控制力，相反，如果一个企业或组织不能够对这个渠道的各个环节执行随意的调整，那这个企业或组织就没有强的渠道控制力。通俗的说，企业或组织的渠道控制力，取决于这个渠道的忠诚度。渠道忠诚度增加，与之相对的控制力也就提高。所以，对渠道的控制力是评价一个企业或组织的渠道竞争力很重要的一个因素，或者说就是依赖于渠道的忠诚度。而且，渠道控制力包括两个方面，分别是渠道客户忠诚度的控制力和渠道链的整体控制力。
（2）渠道控制的成效
渠道控制的成效主要指的是以现存的渠道控制模式和控制成本为基础，企业或组织通过各种渠道来出售商品和服务业务的能力。渠道控制的成效可以容易的的从质量和数量两方面上反馈渠道的盈利效果，并依靠渠道出色的的服务能力、影响力、市场覆盖率和维护成本等指标来对渠道控制进行分析和总结。因而得到系统对渠道成效的好坏评估。商品的细分市场对渠道控制成效有很大的影响，只有产品的细分市场才能和渠道控制成效相对应，才能最基本的保证其所搭建渠道链的有效性，能够有效的确保最后有效出货的基本条件，从而达成对区域市场的有效果的覆盖。不同的渠道有不同的控制效果，控制成效也不同。
（3）渠道控制的效率
渠道控制的效率指的是在渠道控制过程中进程运行的效率。然而在现实的渠道进程中，关系到物流、信息流、商流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。渠道的功能、结构以及市场需求、产品特征、容量以及渠道控制模式及本身的影响决定了渠道进程有效率的进行。现如今渠道控制理论都在重点重复，渠道设计应该把区域经销商的习惯性列入考虑范围，设计更加合理渠道层次之间的关系，减少和降低了不恰当的物流运输环节和标价，达到渠道效率在基本情况下的扁平化。
第3章 A客车公司营销渠道现状概述
3.1 A客车公司概况
3.1.1公司简介
A客车公司进行客车的生产和销售的一家公司。公司的设计生产量为3500量/年，大约有12000名工作，此公司于2000年的八月份成立，注册资本达到了9700万美元。我们可以把本公司的生产销售的客车进行类别的划分，可以按照它的用途进行分类：城市公交客车和旅游客车还有公路客车等。还可以按照客车的长度进行分类：大型客车和中型客车还有轻型客车。我们还可以按燃油的种类进行分类：汽油客车和柴油客车或者使用其他燃料（如天然气等）作为能源的客车。
表3- 1A客车公司的主要产品
| 车型 | 车长 | 使用领域 | 定价（万元） | 档次 |
| 中型客车 | 6-9米 | 公路和旅游 | 5-30 | 中、普档 |
| 大型客车 | 10米 | 公路和旅游 | 35-50 | 中、普档 |
| 11米 | 公路和旅游 | 40-55 | 中、普档 | |
| 12米 | 公路和旅游 | 50-60 | 中、普档 | |
| 卧铺客车 | 11-12米 | 公路 | 40-50 | 中、普档 |
| 特种车 | 9-10米 | 环保厕所车和房车 | 20-50 | 中、普档 |
A公司的经济在数十年内保持快速的增长，并且获得了中国工商银行三A信用度认证。在2019年客车的产品售卖了61398辆，比去年增长了9.51%,总营业额达到了257.28亿元，比去年增长了15.90%.其中销售了新型能源客车7405辆，与去年相比,增长了90.02%.同时,纯电动客车的销售量也超过了1400辆。A客车公司在行业中很具有竞争力,无论是从行业的规模还是销售的数量上都是首屈一指的。
3.1.2经营现状
在2004年时A公司是本企业的领头羊，首先被国家的质量监督检验检疫总局评定为“中国驰名名牌”.在2005年时被国家的有关XX部门认定为“中国著名商标”；在2006年时，A公司被授予了“国家汽车盛产企业基地”的称号；在2008年7月份，公司被科技部、xxx国资委和中华全国总工会联合授予首批国家“创新型企业”称号。在2013年11月份时，公司被信息化部和国家工业还有财政部门共同评为“国家技术的创新示范点”。在2014年时A公司也被评为了“工业企业的质量模范榜样”；而且也受到了国家工商行政管理总局的评定，被认定为“中国驰名商标”。
A客车企业有着优秀的文化理念，遵循“弘扬道德、合作创新”的基本价值观。并且一直秉持着“把客户作为中心，把员工作为中心”管理服务，承担着中国第一品牌，引领中国品牌成为国际的一流的责任。公司以最大的客户价值确保舒适安全的产品，使得A客车公司成为客户和消费者的第一选择。A客车公司也于多家国内外企业进行合作，为合作的对象提供了更多的产品价值。经过了A客车公司多年的辛苦打造和运营，公司也得到了良好的发展的巨大的成就。
于是就2016-2019年的总营业额和直接渠道营业还有间接渠道营业额进行了对比，如图3-1所示。
从图3-1可看，对于A客车公司的营业额是稳定上升的。到现在A客车公司主要是售卖库存的车，这个比例几乎占到车辆营业额的90%以上。举个例子，对于展厅车和运损车或者是其他的特殊车辆等的售卖作为第二的产业，只是占整个车辆的营业额10%左右。
3.2 A客车公司营销渠道的主体
目前，市场部由A公司的销售部全权负责，公司的销售部负责销售和开发渠道，目前该部门的总人数为147人，其中包括经理等人员。渠道开发和维护主要S是经理的责任。而其他销售人员依靠直接商店和在线平台进行销售活动。
3.3 A客车公司营销渠道的模式
A客车公司现在用复合式的营销渠道模式进行运营，即可以直接渠道和间接渠道结合来运营。
直销渠道：公司目前有3家直销店；销售团队有76个人，其中有28人做门店销售代理和48人做线销售代理，门店销售代理主要是门店销售。在线销售代理主要依靠电话或者是一些社交的软件进行销售。而且A公司对所有具有一定销售收入指标的销售员进行评估，并根据是否需要继续工作以及相应的工资来确定。迄今为止根据最终成交的消息来源，直营渠道上的消费者有四种类型偶尔逛店、促销商家、介绍购买的消费者和代理进行介绍。在这里主要指消费者具有以下特征：介绍消费者来公司到直接购买车辆。促进业务发展的主要方式有广告宣传和公司员工自我推销还有介绍推广等。而作为代理商则是通过负责公司发展的单位、代理商本身的推广以及消费者的最终交易。相对来说，直营渠道能够更加直接地对客车进行销售，并且有获得信息的时效性，快速把握到市场所需，对消费者推送和销售一些符合当下趋势的客车产品。
从2016年至今的四种直接渠道的来源所占的比例如下图所见：
目前，客车A公司也逐渐重视其网络平台的建设，但由于不同的原因，比如技术和物流，其自身的网络销售一直处于核心大于实力的局面。
（2） 间接渠道：根据分配方式，可以分配给分行业分销商和共同市场。下属经销商目前分布在中国各省市，共56家；合资企业仅限于本地合资企业有7家在结构上，也要应区分合作的重要性，并实施一些模式来进行运营，通过这些间接的渠道，拓展了销售的能力和范围。
3.4 A客车公司营销渠道的成员及管理
SV 公司目前的分销渠道主要由区域管理的4S店组成销售配送中心。转销商和合作社（以下简称转销商）是实现其营销目标的主要手段。所以现在公交分销渠道的实施主要针对经销商的管理，中国各地经销商的分布情况见表3-2。更具体地说，管理还包括对经销商的选择和支持还有激励评价。
表3-2A客车公司经销商列表（部分）
| 公司名称 | 负责的区域 | 地址 |
| 厦门中升汇驰汽车销售服务有限公司 | 厦门 | 厦门市海沧区马青路1209号 |
| 北京保路宏远汽车销售有限公司 | 北京、华北 | 北京市朝阳区来广营西路28号北五环路47出口 |
| 邯郸维深汽车销售有限公司 | 邯郸、邢台 | 河北省邯郸市中华路与北仓路交叉口 |
| 南京保铁龙坤驰汽车有限公司 | 南京 | 南京市栖霞路马家园 |
| 武汉康顺华驰汽车销售服务有限公司 | 湖北 | 武汉市黄陂区盘龙经济开发区盘龙汽车城 |
| 上海德俊汽车有限公司 | 上海 | 上海市普陀区真北路 |
| 西安广丰商贸有限公司 | 陕西 | 西安市高新区信息大道企业一号公园 |
| 洛阳驰星汽车销售有限公司 | 洛阳 | 河南省启明南路165号 |
| 四川福奔汽车贸易有限公司 | 成都 | 成都市武侯区 |
3.4.1经销商的选择
在成立之初，这家客车公司对经销商的选择采用了单一的标准。因此，销售部门在选择经销商时必须要根据标准来进行销售，经销商选择过程如下图3-6所示。
除了以上，经销商应认同客车企业的经营理念还有所秉持的精神，并准备与A公司建立财务状况方面的长期战略合作伙伴，经销商应具备一定的财务实力和背景，包括资产负债率、流动比率、固定资产总额、资金等。其次是业务规模，包括店面面积和人员配备规模还有基础设施等。同时，经销商应具有良好的商业信誉，应该至少相当于拥有汽车服务二级资质证书的信用记录，具有一年以上汽车及相关行业的经营和销售经验，并持有汽车服务行业的商业执照；
最后，对于销售能力的表现主要包括销量、销量增长率、市场占有率等。例如，经销商的年销售量不应低于50年。区域性的由于受到限制，建议建立客车经销商网络，这样也能加速对车辆的销售与流通。其中流程包括：市场部、销售部、服务部、经理、管理会议、法务部和首席执行官副总裁兼销售副总裁，负责管理、协助和沟通等等。
3.4.2经销商的激励
迄今为止销售部、市场部和售后服务部主要负责管理授权加盟店、汽车展厅和客车服务点，主要为经销商提供以下业务支持：
a、 商标授权援助：客车公司通过工商部门登记汽车市场销售权，其中经销商提供帮助，向经销商/特许经营店授予特许经营销售和维护权。
b、 区域行政支持：客车公司应采用科学的数据分析方法，定期核实区域市场规模和经济发展水平，规范经销商在网络上，确保经销商在健康、健康的市场状况下运作，这样也能避免一些风险带来的措不及防，还有避免因为偏离预期而带来的经济危机或者是公司亏空。
c、 结算折扣支持：客车公司为经销商提供有竞争力的车辆及零部件销售折扣服务，扩大经销商的销售能力。
d、 信息分析支持：客车公司通过多种渠道收集、整理、发布市场信息，建立CRM系统，为经销商提供不同的信息工具，协助经销商进行业务决策。
3.4.3经销商的评价
A公司销售部负责掌握授权加盟店、客车展馆、服务站的状况，对经销商考核主要是对其竞争力的考核和评估。
客车公司市场部每季度对经销商进行一次考核，并给予综合评分。年底，他对每个季度进行一次彻底的评估和排名。下表6供了经销商提具体的考核的指标。
表3-3A客车公司经销商评价维度及标准
| 分类 | 考核内容一 | 5分 | 4分 | 评定标准 | 2分 | 1分得分 |
| 3分 | ||||||
| 业绩评定销售任(70%)(80%) | >200% | >150% | >100% | >90% | <90% | |
| 增长率 | >20% | >15% | >10% | >5% | <5% | |
| -10% | ||||||
| 回款 | 全额、及时 | 全额、稍延后 | 偶尔申请延期 | 常申请延期 | 欠款 | |
| -5% | ||||||
| 计划性 | 及时并准确 | 比较准确 | 一般 | 很少配合 | 很差 | |
| -5% | ||||||
| 行为 | 渠道的管理 | 积极的维护 | 维护 | 配合调查 | 消极对待 | 不配合 |
| 评定 | -30% | |||||
| -30% | 价格的管理 | 积极的维护 | 维护 | 配合调查 | 消极对待 | 不配合 |
| -30% | ||||||
| 信息的反馈 | 定期、完善 | 定期 | 一般 | 稍微不足 | 无热情 | |
| -30% | ||||||
| 最终得分 | 销售服务 | 积极、有效 | 积极 | 一般 | 较差 | 极差 |
| -10% | ||||||
最终评定分的计算方法如下：
考评综合结论会根据以下标准评定最终评定分：大于4.0为优秀，小于4.0且大于3.8为良好，小于3.8且大于3.4为合格，小于3.4且为不合格。
第4章 A客车公司营销渠道存在的问题及成因
4.1经销商满意度调查
4.1.1调查方案设计与实施
问卷调查是收集信息的一种非常有效的方法。能够准确、恰当地收集市场信息，制定符合市场需求的战略。
问卷调查的目的是找出客车公司销售渠道的成因，为选择合适的销售渠道、提高经销商的积极性、优化销售渠道策略提供理论和实践依据。调查问卷的目的是找出与销售渠道有关的原因。客车公司所有的经销商有89家。直接进行供应的客户都在电话采访中接受了调查。
问卷的构成。问卷分为两部分，第一部分是经销商的基本情况，如营销区域、业务规模等；第二部分是影响公交公司销售的因素（见问卷附件二）。年销售额、经营的其他商标客车的销售额百分比以上这五项指标可以清晰、准确地反映在实际工作中信用信息。指标见表4-1。
表4-1调查问经销商基本情况指标
| 指标编号 | 指标描述内容 |
| P1 | 经销区域 |
| P2 | 经销范围 |
| P3 | A客车公司产品销售额占比 |
| P4 | 经营商员工总数 |
| P5 | 年销售额 |
第二部分是整个问卷的核心，包括第20个指标。通过这些指标，我们了解了经销商的活动和客车产品的整体状况，并对调查问卷进行了分析提供了理论的支撑。指标见表4-2。
表4-2调查问卷主体部分指标
| 指标编号 | 观察的变量 |
| X6 | 经营的品牌 |
| X7 | 产品的流向 |
| X8 | 产品的流向 |
| X9 | 产品的流向 |
| P10 | 产品的质量 |
| P11 | 产品的种类 |
| P12 | 产品的更新速度 |
| P13 | 包装设计的能力 |
| P14 | 技术服务的能力 |
| P15 | 产品的性价比 |
| P16 | 收款方式 |
| P17 | 广告的宣传能力 |
| P18 | 促销的宣传品效果 |
| P19 | 物流配送能力 |
| P20 | 品牌的知名度 |
| D21 | 销售的支持能力 |
| D22 | 销售人员的配合能力 |
| D23 | 销售政策的稳定性 |
| D24 | 促销策略的制定能力 |
| D25 | 窜货的控制能力 |
问卷的发放与收集及问卷评价标准的设计，问卷采用李克特五层量表法，从“非常满意、相对满意和一般还有不太满意”五个心理状态层次递进，这种方法可以细分为客户满意度。这五个单位在定量分析中按照100、80、60、40和20进行计算。每个区域经理向所有零售商和实际答复问卷的人分发一份问卷，而且是对经销商发放。自从客车企业通常使用QQ软件与零售商进行沟通，填写本问卷的方法是使用QQ网络软件，使用QQ问卷平台进行问卷调查，便于填写和回收。这是非常有效的。
计划的实施。由于行业的特殊性，为了能够获得更真实的数据，不仅发放了大量的调查问卷，获取了有效的样本数据，进行代表性访谈，以及电话交谈。直我自己对所有直接用户进行电话访谈，发放问卷89份，实际回收85份，有效85份，回收率为96%，合格率达到100%。
4.1.2调查结果基本情况分析
可靠性分析。可靠性分析主要用来衡量样本数据的可靠性和稳定性。
样本量越大，样本的稳定性和可靠性就越高。在这文中使用Cronbachta系统，来进行分析检验，可靠度公式如下公式2。
总体而言，信度系数越接近1，内部信度量表越好。当大于0.75时，样本数据可以说是良好的。本研究采用SPSS22.0对量表进行信度分析，结果如表10所示，若Crombach5a为0.735大于0.700，说明问卷是合格有效的。
表4-3信度分析结果
| 研究变量 | 题目数量 | Crombach’a |
| 问卷总体信度 | 16 | 0.735 |
有效性分析。选择性分析主要是验证问卷是否能够准确地获得研究所需的信息，细分为内容的有效性和结构的有效性。所以效度分析从问题10开始。
内容的有效性主要用来衡量问卷的提交是否准确、有效。在这一旦所有问题都被提出，本研究将提供一份小的初始问卷，初始问卷将根据受访者的建议和专家意见不断修改。因此，内容的有效性是可靠的。
结构效度可以用特征值和累积方差解释率来检验。一般认为，如果累积方差解释大于60%，则从结构上分析问卷有效。之前分析调查因素必须分析KMO的价值。原则上，KMO越接近1，因子分析越合适，具体标准如下：KMO>0.9，非常合适；0.8<KMO<0.9合适；0.7<KMO<0.8,，比较合适；KMO<0.7,一般KMO<0.5,，因子分析不合适。在研究中采用SPSS22.进行数据分析，结果如表10可以看出当，KMO值为0.808时。这表明问卷是一个合适的因子分析另外以SPSS22.为检验系数进行分析。最后，问卷的总体累积方差正确率为78.979%，高于推荐值60%，说明问卷结构良好，如果没有达到百分之60,那么说明这样的结果是没有达到预期的。
表4-4KMO和Bartlett球形度的检验
| Bartlett的球形度检验 | 取样足够度的 | |
| 近似卡方df | sig | Kaiser-Meyer-Olkin度量 |
| 1.936.005120 | 0 | 0.808 |
总的来说，问卷要拥有很好的信度和效度，这些数据后面也可以用来分析。
然后时调查对象基本情况的分析。因为调查对象的基本情况对调查结果是很重要的，所以需要先对经销商的进行分析，从而得知参加的调查经销商一些情况。
表4-4经销商基本情况统计
| 调查内容 | 项目 | 样本数量 | 占比（%） |
| 经销区域 | 南方地区 | 11 | 13 |
| 北方地区 | 33 | 39 | |
| 东部地区 | 25 | 29 | |
| 西部地区 | 10 | 12 | |
| 中部地区 | 6 | 7 | |
| 经销范围 | 省或直辖市 | 10 | 12 |
| 省会 | 29 | 34 | |
| 地级市 | 46 | 54 | |
| 县城 | 0 | 0 | |
| 其它 | 0 | 0 | |
| 员工数量（人） | <10 | 19 | 22 |
| 10月30日 | 58 | 68 | |
| 30-50 | 7 | 8 | |
| 50-100 | 1 | 1 | |
| >100 | 0 | 0 | |
| 年销售额（万元） | <50 | 6 | 7 |
| 50-100 | 11 | 13 | |
| 100-300 | 13 | 15 | |
| 300-500 | 41 | 48 | |
| >500 | 12 | 14 | |
| <10 | 8 | 9 | |
| A客车公司产品比例（％） | 10月30日 | 17 | 20 |
| 30-50 | 39 | 46 | |
| 50-80 | 19 | 22 | |
| 80-100 | 10 | 1 |
从表4-4可以看出，每个销售区域参与调查的经销商数量与该区域的经营状况密切相关。
经销区域为省会的数量最多，占比69%；经销商从业人员11-30人；经销商年销售额的79%集中在100-500万之间；客车公司产品占比31-50%，所有经销商产品占比46%。
（1） 调解员满意度分析
总的来说，分销渠道的管理受到四个主要因素的影响，即产品、价格、促销和渠道。因此，观测变量分为四类不在计算中，我们必须首先给每个内容赋值。
问卷应。到在公共采用专家赋权的方法。客车行业有7名销售业绩优异的销售经理被授予该值；然后取7人的平均值来确定每个内容的最终权重。细分根据客车行业特点确定。由于目前我国公车产品在同一水平上存在着很低的质量缺陷，使得产品的重量较低；同时，由于公车不包括日常快速消费品，价格和促销的作用也小于日常消费品，而目前也时中国的客车行业大的，在大多数情况下企业的销售主要依赖于分销商，因此对这一渠道的管理成为最有效的途径。每个观察变量的权值是其分类中的权值RTU。因为A客车企业的分销渠道分为：经销渠道与直供用户渠道，详细的具体分析可见表4-5。
表4-5调查问卷权重
| 指标分类 | 权重（％） | 观察变量 | 权重（％） |
| 产品 | 20 | 产品质量 | 50 |
| 产品种类 | 15 | ||
| 产品更新速度 | 15 | ||
| 外包装 | 20 | ||
| 价格 | 20 | 技术服务能力 | 30 |
| 产品性价比 | 40 | ||
| 收款方式 | 20 | ||
| 促销 | 20 | 广告宣传能力 | 30 |
| 促销宣传品效果 | 10 | ||
| 物流配送能力 | 20 | ||
| 品牌知名度 | 40 | ||
| 渠道管理 | 40 | 销售支持能力 | 10 |
| 销售人员配合能力 | 10 | ||
| 销售政策稳定性 | 10 | ||
| 促销策略制定能力 | 20 | ||
| 窜货控制能力 | 50 |
根据公式2的计算各满意值，满意度及格标准为60分。计算过程如下见。
各级满意度统计结果如表4-6所示。
表4-6满意度统计结果
| 指标分类 | 权重（％） | 满意度 | 观察变量 | 权重（％） | 满意度均值 |
| 产品 | 20 | 90.7 | 产品质量 | 50 | 90 |
| 产品种类 | 15 | 91 | |||
| 产品更新速度 | 15 | 95 | |||
| 外包装 | 20 | 89 | |||
| 价格 | 20 | 67.2 | 技术服务能力 | 30 | 65 |
| 产品性价比 | 40 | 90 | |||
| 收款方式 | 30 | 39 | |||
| 促销 | 20 | 73.6 | 广告宣传能力 | 30 | 72 |
| 促销宣传品效果 | 10 | 66 | |||
| 物流配送能力 | 20 | 87 | |||
| 品牌知名度 | 40 | 75 | |||
| 渠道管理 | 40 | 61.8 | 销售支持能力 | 10 | 88 |
| 销售人员配合能力 | 10 | 92 | |||
| 销售政策稳定性 | 10 | 95 | |||
| 促销策略制定能力 | 20 | 79 | |||
| 窜货控制能力 | 50 | 37 | |||
| 总体满意度: | 71.02 |
如表16所示，总体满意度71.02为一般满意度和相对满意之间的。而渠道管理和价格满意度最低，只有六十多。说明渠道管理接近一条合格的线，说明客车公司在这合格线上存在很多问题方面。管理指标方面，收款方式满意度很低，但其他指标普遍较高，勉强能够及格。说明客车公司面临的主要问题是如何窜货以及款方式。
东北和东北地区满意度最高，为85、83。因此，他们目前在公路管理中，仍有两个方面的指标不尽如人意，主要是价格指标中的道管理中的窜以及货收款方式。窜货满意度分别为42和49，而收款方式满意度分别为38和41。
窜货原因不太令人满意，一般来说，有两个原因：公司本身和工作人员。客车公司没有从渠道管理制度的角度防范商品，产品技术鉴定工具无效，处罚力度不够统一；在给经销商定价时，过于注重销量而忽视了销售质量，这使得经销商千方百计动起了歪心思。
表4-7华东和华南地区不满意指标结果
| 调查内容 | 满意度（％） | |
| 华东地区 | 华南地区 | |
| 窜货控制能力 | 26 | 29 |
| 收款方式 | 19 | 23 |
| 广告宣传能力 | 34 | 45 |
| 技术服务能力 | 25 | 50 |
从表4-7可以看出，华东和华南地区的经销商对他们客车公司的商品、收款方式、支付方式还有广告和技术服务感到不是很满意。这两个区域的销售量和百分比过低的原因有以上的四个，而且这两个地区的管理也是非常地混乱。
除此客车公司经理对经销商的实际选择主要是基于销售经理的能力，考虑到地区差异，经销商的选择只考虑销量，却很少考虑地方的经销商和区域经济的发展，导致区域发展发生失衡，而渠道的安排也不是很好。
客车经销商主要由一级经销商组成，客车公司的地方经销商全部由一级经销商任命和管辖。客车公司对地方经销商没有管理、监督和控制的权利，地方及以下经销商没有客车公司的直接管理和支持，所以导致资源不足使用。相同的地方经销商与终端用户的距离非常近，容易影响公交公司用户对产品的感知。如果管理不好，会对客车公司产品的美誉度和品牌知名度产生不好的影响。
（3）经销商管理制度满意度
a.经销商选择
在选择经销商的时候，着重考虑的应该是企业对于经销商所在地区的商业目标、关于企业产品在当地的推广和该经销商是否能满足企业在长久分销上的需求和规划等等。而由我们统计的关于经销商的规模来看，首先A客车公司在选择经销商时只思量了其中的经营能力，但是关于如何评定经销商的经营能力其实缺乏具体量化的指标的，由我们做的问卷调查的事实结果来看，经营范围相对较小的经销商占比是过量了的，下表4-8是参与了此次问卷调查的经销商规模的完整统计。
表4-8经销商规模统计
| 调查内容 | 项目 | 样本数量 | 占比（％） |
| 员工数量（人） | W10 | 19 | 22 |
| 10月30日 | 58 | 68 | |
| 30-50 | 7 | 8 | |
| 50-100 | 1 | 1 | |
| >100 | 0 | 0 | |
| 年销售额（万元） | <50 | 6 | 7 |
| 50-100 | 11 | 13 | |
| 100-300 | 13 | 15 | |
| 300-500 | 41 | 48 | |
| >500 | 12 | 14 | |
| <10 | 8 | 9 | |
| A客车公司产品比例 | 10月30日 | 17 | 20 |
| (%) | 30-50 | 39 | 46 |
| 50-80 | 19 | 22 | |
| 80-100 | 10 | 1 |
由表4-8呈现的数据可以看出,A客车公司选择的经销商的规模大部分齐集在员工人数规模为10-30人,销售额总量在300-500万元范围之间。而这些经销商在对销售A客车公司生产的产品的比例主要是集中在30%-50%这个区间，由此可得出这些经销商的整体经营规模相对来说是比较小，并且实力上是有限的，由此说明重新制定和商讨如何选择经销商的规模和具体的量化指标是非常有必要的。
A客车公司在对经销商的选择上没有考量到综合性，而选择了一刀切的粗暴方式是极其不明智的。首先在制定选择经销商的评定标准上，以下几点是必须注意到的，一是需要考虑不同区域中的国家和XX对当地的发展规划，二则是要对当地的经济发展状况和客车市场的容纳量进行针对性研究，此外由A客车公司在对经销商的具体选择制度中能够看到，A公司在销售量的考量上，仅仅只是依旧经销商半年的销售量就拍板决定是否正式录用，而这半年期明明是属于考验经销商的试用阶段。这一选择制度的结果是导致经销商在半年试用期中为了通过可以说是无所不用其极，使用了很多不正当方法，例如在采购了产品后却选择积压、利用信息的便利跨区域销售、利用差价的利润降价销售等各种方法。使用上述不正当手段的经销商不管之后能否成为正式的经销商都在试用期时对A客车公司无论是产品形象还是销售市场带来了绝对的负面影响。所以为了A客车公司的在未来发展中选取到合适的合作的伙伴，打造一份完整，公正，标准且有效的评定经销商的制度是极其必要的。
此外，A客车公司在原有的经销商选择上对经销商没有指定具体的销售量也是一个隐患所在，从商业角度来说销售任务量的确定不但关系企业的销售额利益另外也与未来渠道的发展有关。不过在任务量的制定上，过低是影响企业的整个销售量，而过高则可能导致经销商压力过大，为了完成任务而选择不择手段，最终的结果可能会是窜货或以低于最低价销售等扰乱渠道又伤害公司利益的事情发生。
b.经销商评价
A客车公司在对于经销商的经营能力的评定上也是十分的不规范的，可以说是完全没有体现出经销商的经营能力的。首先，对于最重要的销售量考评上，公司没有规定确切的产品类型，例如经销商虽然销售量非常大，但是销售的大量产品都属于是清仓处理产品或者是瑕疵产品，这说明经销商的经营是不力需要终止合作的；而另一个经销商销售量刚刚达标，但是销售的产品中很大比例的是公司重点推介产品，则说明这个经销商的未来前景是好于上一个经销商的，因此对于销量的考核应当细化。
此外关于渠道管理的审核指标的问题上，主要是以是否存在有窜货的行为作为关注点。而窜货的投诉人多是受害区域的经销商，这也说明此时窜货的事情或许早已发生了，而且是已经产生了不小的负面影响了，而严重的负面影响将直接阻碍A客车公司分销渠道的下一步发展。且由我们的实地问卷调查和走访的结果来看，窜货情况可以说是比想象的严重许多，仅37%的经销商没有受到窜货的侵害。而经销商窜货能这么猖狂的原因跟评价制度的不完善、对窜货事件的预防和惩罚举措的欠缺脱不了干系。为此，A客车公司急需一个关于窜货事件的评定标准。
c.经销商激励
前文是关于惩罚和管理，而惩罚和管理之后则需要制定相应的激励政策，以鼓励合作伙伴，达到共同利益的最大化。从A客车公司目前的激励政策来看，实质上都还是负向激励，严重缺乏正向激励。比如，A客车公司的激励制度上只关注了如何淘汰经销商，并没有正向的比如对提高了销售量的奖励这种相对积极的激励政策。下表4-9是统计问卷调查结果得出的关于激励项目的满意度的数据显示。
表4-9经销商满意度较低的激励项目
| 项目内容 | 满意度（％） |
| 收款方式 | 39 |
| 技术服务 | 65 |
| 广告宣传 | 42 |
由调查问卷的数据（表4-9）发现经销商在收款方式、技术服务、广告宣传这几个激励项目上的满意度都是比较低的，可是这几个项目可以说是激励项目中比较重要且是比较有意义的几个项目。其次，在收款方式的选择上，A客车公司选择的是先收款后出货的方式，虽然保证了绝对的公司利益，但也因为过大的现金流压力，一定的打击了经销商的销售积极性。此外是关于公司产品的技术服务的问题，由于客车产品本身的特殊性，大部分的顾客或者说使用者都只是浅薄的了解一些比如启动和停下的操作，而对产品内部结构并不清楚，所以由相应的技术人员保证售前、使用中、售后是一个维持客源和与经销商合作的保证。为此，公司培养相应的技术人员是十分有必要的，可惜的是A客车公司并没有完整、标准的培训管理方案，且在与经销商以往的交往活动中，也没有主动提供相关的技术人员帮助培训，这也常常使得经销商在面对客车问题时感到对技术的无力，这就很不利于公司拓展市场。
第三个广告宣传的项目，是直接影响品牌知名度的，即使A客车公司在自己的行业内的知名度可以说是比较高的，可是其在公众之间的知名度是相对较低的，特别是在做客运行业的个体用户之间。知名度的低下就导致终端销售的不畅，所以广告宣传是一个有必要的项目，A客车公司应该加强这一激励政策。
4.2A客车公司营销渠道问题调查访谈
为了完整的总结出A客车在营销渠道的选择中存在的根源问题，作者设计了三套具有针对性的访谈问题，分别对公司的法人代表、销售部门的主管和员工、直销中的直接消费者、间接渠道里的下级分销商进行采访，之后根据采访所得对公司进行多方位，多角度的完整分析。
在针对企业法人和销售部门设计的访谈中，主要是谈谈关于该企业营销渠道各方面的弊端、短板及其形成原因；而关于直销中的消费者的访谈，则是对于消费者接受A客车公司的程度和消费者选择A公司购车的主要原因；最后是针对下级分销商，关注的主要是企业间接营销渠道的意见和满意度问题。
4.2.1针对企业法人、销售部门的调查
访谈目的：从企业高层内部中关注和掌握销售情况的高级人员入手，探寻A客车公司营销渠道的根源问题。
访谈方式：半结构性访谈。
访谈对象：法人、销售部经理、销售部员工。
访谈设计与实施：由于每个人对营销渠道存在的问题及原因的认知不同，所以此次的访谈问题相对开放。例如：您觉得A客车公司的组织结构哪里需要完善和补充？关于终端消费者的营销公司有哪些渠道呢？其中哪些渠道可以进行拓展？哪些渠道转化率低可以砍去？为什么？等等。此次的访谈主要是公司的内部人员，所以访谈内容上主要涉及营销渠道的把控。
为了能够更深层次地认识制约A客车公司营销发展的因素，作者采访了公司的内部人员，通过他们来对公司的具体运作情况以及相关信息做一个完整的明细。最终接受访谈的对象有：A客车公司法人1名、销售部经理1名、销售部员工10人。性别构成为：男性4人，女性8人。工作年限则中最短的5个月，最长的有4年，其中6人是大于1年的。（访谈内容详见附录1）
在对访谈人员的选取上，除公司的法人和销售部经理为作者直接选定的外，其余的销售部员工均为访谈时询问员工的在职年限、学历和年龄之后，秉承“老新结合”“男女结合”的原则选取的在岗在位的人员。
表4- 10被访谈人员结构分析图（企业法人、销售部门）
| 样本特征 | 项目 | 频数 | 占比 |
| 性别 | 男 | 4 | 33.3% |
| 女 | 8 | 66.7% | |
| 学历 | 本科 | 9 | 75% |
| 研究生 | 3 | 25% | |
| 年龄 | 31-35 | 5 | 41.67% |
| 35岁以上 | 7 | 58.33% |
表4-11深度访谈结果分析表（企业法人、销售部门）
| 序号 | 内容 | 提及人次 | 比例 |
| 1 | 直销渠道过于狭窄 | 8 | 66.7% |
| 2 | 定价机制存在一定问题 | 6 | 50% |
| 3 | 对经销商的管控能力较弱 | 9 | 75% |
| 4 | 经销商的确定流程存在偏差 | 10 | 83.3% |
| 5. | 个别经销商成员忠诚度不高 | 7 | 58.3% |
| 5. | 未建立专门的消费者关系管理体系 | 6 | 50% |
4.2.2针对直接渠道内消费者的调查
访谈目的：调查直接销售的渠道内消费者对A客车公司的接受程度；消费者选择在企业购车的主要原因。
访谈方式：半结构性访谈。
访谈对象：在A公司成功买入产品的消费者5名，未能成功与A客车公司交易的消费者25名。
访谈设计与实施：第一部分包括被访者基本情况，年龄、性别、文化程度、工作单位、家庭月收入、现有车辆情况（品牌、型号、价位等）、近期是否有购入新车计划、（若有，期待新车情况（品牌、型号、价位等））、客车在生活中的主要用途？第二部分则是关于对A客车公司的访谈，主要是一些开放式问题，如询问受访者对A客车企业有什么看法，是否能够接受库存车等内容。（访谈大纲见附录2）被访谈人员结构分析表如下：
表4- 12被访谈人员结构分析图（直接渠道内消费者）
| 项目 | 统计量 | 人数 | 百分比 |
| 性别 | 男性 | 24 | 80% |
| 女性 | 6 | 20% | |
| 学历水平 | 大专以下 | 5 | 17% |
| 大专 | 6 | 20% | |
| 大学本科以上 | 19 | 63% | |
| 家庭收入 | 月入6000以下 | 8 | 27% |
| 月入6000-12000 | 6 | 20% | |
| 月入12000以上 | 16 | 53% | |
| 购车计划 | 没有具体计划 | 2 | 7% |
| 三年内无购车计划 | 22 | 73% | |
| 当前有购车倾向 | 6 | 20% |
表4- 13深度访谈结果分析表（直接渠道内消费者）
| 序号 | 内容 | 提及人次 | 比例 |
| 1 | 认可A客车公司的品牌 | 5 | 16.7% |
| 2 | 未收到过A客车公司的售后回访 | 17 | 56.67% |
| 3 | 一般情况下不接受库存车 | 21 | 75% |
| 4 | 库存车的价格波动过大 | 23 | 76.7% |
4.2.3针对间接渠道内下级经销商的调查
访谈目的：调查营销渠道的中间接渠道内经销商对该企业营销渠道的意见和不满意的原因。
访谈方式：半结构性访谈。
访谈对象：下级经销商、合作经营商。
访谈设计与实施：面对间接渠道内的经销商，主要关注的是营销渠道工作中存在的问题和如何解决问题的建议：对客车市场上的营销渠道模式等方面有什么建议？与A客车公司在合作细则中有哪些需要改进的地方？在合作中你主要关注什么等问题。在设计访谈问题时，将问题的重心放置于下级分销商与A客车公司之间的交易往来上，从两方的主要合作形式、双方的日常管理、产品的利益分配等具体事项中查究A客车公司与下级分销商的合作模式好与坏，另一边也可以了解公司对间接渠道下的经销商的管理存在哪些漏洞，完整表格见4-14。（访谈大纲见附录3）。
为了清晰明了A客车公司关于间接渠道的运作方面的情况，调查中作者就间接营销渠道中分销经营主体对企业营销渠道的意见和不满意的原因进行了提问，受访者是根据企业法人的介绍和推荐的，总共是选取了14个下级分销商或是合作经营商进行了访谈。其中合作时间里最短为9个月，最长4年，此外，接受采访14人中从事汽车行业为4年至13年不等。
表4- 14被访谈人员结构分析图（间接渠道内经销商）
| 样本特征 | 项目 | 频数 | 占比 |
| 合作时间 | 1年以内 | 2 | 14.3% |
| 1-3年 | 7 | 50% | |
| 3年以上 | 5 | 35.7 | |
| 从业年限 | 5年以下 | 4 | 28.6% |
| 5-10年 | 8 | 57.1% | |
| 10年以上 | 2 | 14.3 | |
| 人员规模 | 15-30 | 3 | 21.4% |
| 31-40 | 8 | 57.1% | |
| 40人以上 | 3 | 21.4% |
表4- 15深度访谈结果分析表（间接渠道内经销商）
| 序号 | 内容 | 提及人次 | 比例 |
| 1 | 存在一定渠道冲突 | 6 | 42.9% |
| 2 | 个别地方还存在市场空白 | 8 | 57.1% |
| 3 | 对总公司缺乏归属感 | 9 | 64.3% |
| 4 | 个别经销商能力弱，影响市场布局 | 6 | 42.9% |
| 5 | 缺乏公司帮扶支持 | 12 | 85.7% |
| 6 | 公司设定的销量目标不合理 | 7 | 50% |
| 7 | 应重新考虑率利润分配 | 4 | 28.6% |
| 8 | 缺乏专业营销培训 | 13 | 92.9% |
| 9 | 信息反馈存在不及时 | 6 | 42.9% |
| 10 | 有考虑申请退出或转移其它品牌 | 5 | 35.7% |
综合上述的信息和数据可以发现，造成营销渠道中的问题及原因有很多，其中主要是集中在销售渠道过窄，库存车接受度较低、定价不明朗、间接渠道管控能力较弱，面临一些渠道冲突、间接渠道经销商的确定较为随意和厂家缺少信用和合作机制等方面。
4.3A客车公司营销渠道存在的问题
4.3.1直接营销渠道存在问题
（1）直接销售渠道过窄
在直接销售的终端，A客车公司的营销模式和绝大部分的同行公司的选择差不多。销售员在门店里等待顾客的上门询问，之后根据顾客的需求范围进行相应的产品的推销，又或者由销售员本身在生活圈和朋友圈中直接宣传和推广，这种方式对于商家而言是比较被动的，因为消费者在做决定之前，其他同行对顾客的干扰是很大的，所以有极大的可能会遇到客户爽约或者选择其他公司。在第一个与A客车公司的比较熟知公司情况的访谈中也谈到消费者的推广渠道过窄的问题，公司在消费者的推广上过于传统，成交的订单中大多数是“熟人推广”和工作人员的“朋友圈推广”或者是“老顾客的介绍”，其中还有一小部分是靠产品的价格吸引，而因为广告的推广成交的消费者可以说是少之又少。由此可见A客车公司的销售过于依赖企业中工作人员的交际网络或成交过的消费者的生活圈，广告推广的有效的覆盖范围并不广阔，直接销售渠道确实有待进一步拓宽。
（2）库存车接受度较低
在对消费者的访谈的过程中发现和A客车公司有过交易的5位消费者是知晓该企业以及其经营范围和所售车辆性质，而其余的未能与公司完成交易的25位消费者均不知道该企业的具体经营范围和销售车辆的种类，甚至不知道有库存车这类车辆的存在，更不知道库存车的来源、优劣势等具体情况。这次小规模的访谈也说明大众对库存车乃至A客车公司普遍都是不了解、不知晓的，另外也证实了A客车公司在广告的宣传和其他推广模式上的失败，主要是这些向大众的推广并没有在客户和公司之间建立一个相对可观的信任度。谈到库存车时，未能成功与A客车公司完成交易的25名消费者几乎都在反复求证车辆的新旧程度、后续保养情况、价格差距、质量问题。而在最后的关于“是否接受库存车”的问题上，大部分受访者都是以条件句作为开头：“如果在确保与门店所售车辆一样的情况下……”、“如果真的是新车的话……”“如果门店确保能接受车辆的保养的话……”。另外我们也对企业近几年的直接渠道下几种消费者来源做了一定的数据统计和分析（表略），由数据可知“己购消费者介绍”每年都是呈大幅增长之势，这也从侧面证明了企业的消费者普遍是前面是有过交易经历的熟人。
（3）库存车定价策略不明朗
定价是市场营销学里的重中之重，其主要研究的是产品和服务之间的定价和价格的变化策略，最终获得市场上的最佳的营销效果和市场利益的最大化。定价需要考虑的要素有很多，其中最主要的几项有成本、市场的供求和同行的竞争，所以定价可以说是市场营销组合中的最紧要的部分。价格在交易场上是完全可以直接影响到交易成败的关键因素，同时它也是最难确定的一个因素。
另外在对消费者进行访谈中，作者也问到了关于A客车公司主打产品库存车的价格问题。目前，公司在给库存车定价时主要还是参考同款车型在门店和二手车市场价格，并没有给出一个折扣区间给消费者进一步参考。可实际上库存车是一种应该是以价格取胜的，在消费者接触之初就没有打出明显的价格牌优势，失去大部分消费者也是毫无疑问的。
和A客车公司有过交易的5位消费者表示在买车前是去过所购车辆品牌的门店对价格、车型之间的差异、库存时间差距、内饰异同等进行过考察和比对的，选择了A客车公司是在比对之后下的决定。而另外的25名消费者在谈及价格时也表示除了对价格的关注外，也会比对同款车型的差距、出厂时间远近、后续服务的优劣等各个方面，说明库存车除了价格的优势之外，还需综合考虑其它方面。
4.3.2间接营销渠道存在问题
（1）间接渠道管控能力较弱，区域结构不平衡
纵观A客车公司的分销渠道销售范围已然是覆盖了中国大部分区域，但结合各区域的销售额占比和工业发展水平来看是明显存在区域发展失衡的问题的。区域经销商数量和销售额不均衡表现在比如工业发展水平最高的华东地区和华南地区销售力度相对来说是比较薄弱的，而西南、华中、西北地区，虽然经济相对落后，但因为工业发展在近几年还是属于比较快的，尤其是西南地区，润滑油需求量提升较快。由此作者的推断是目前A客车公司在分销渠道管理上可以说是直接一刀切，没有把区域经济水平纳入考虑的范围内，这也是没有实现提高销售额、提高市场占有率的目标的重要原因之一。
由前面的一系列分析和阐述可以得出A客车公司在组织架构上的过于传统让它们难以对现在的分销渠道进行合理的管理，对销售的新渠道又缺乏合适的开拓方法，还未真正的意识到市场需要对于一个企业的重要性。
详细一点来说，首先，公司对于客户是无法控制的。因为客户能够选择的品牌和产品众多，他们想要的就是能够以相对可以接受的价格购买到心仪的产品，所以他们对企业的忠诚度低。此外，企业因为没有比较合适的营销渠道，常常使用降低价格这种简单粗暴的方式招揽客户容易带来负面影响。其次，企业的硬实力不够强。A客车公司成立伊始，在天时地利人和的大环境下迅速抢占客车市场的高地，快速发展。可惜的是在发展壮大之后，该公司就开始进入倦怠期，忽略多样化的营销渠道的建设，同时也没有为增强企业的硬实力进行下一步的研究和努力。事实是，随着社会经济和科学技术的发展，简单的营销渠道已经渐渐地跟不上时代，无法对市场需求做出及时的迎合，这不仅没有为企业打开当地的市场，更是影响企业高层对市场的预测。最后是服务意识的薄弱和技术性服务的缺失。目前的A客车公司在组织架构和营销模式上都没有随着社会的潮流进行相应的变革，依旧是只注重营销，觉得卖出去了，营业额上来了就好，而选择性的忽略售前，售中，售后的服务工作能给公司带来的利益。
A客车公司运营到现在，除了在成立之初有一次井喷式爆发，之后的数十年里都是属于稳步增长的。可惜的是由近几年的发展来看，该公司已经到了一个瓶颈期，如果公司还不选择用变革来解决问题，企业领头羊位置终将不保。
另外随着A客车公司经销商数量的持续增加，同一区域间的冲突愈演愈烈，例如目前北京有7家经销商，河北有4家经销商，客户在25公里范围内可以找到多家经销商。A公司一开始实行的差异化价格策略目的本来是为了照顾这些竞争残酷的区域，却导致这些区域的车辆外流，加剧了区域间的冲突。
（2）间接渠道新成员选择随意
本来在选择间接渠道新成员上的标准应该是根据经销商的地区优势、经营经验、财务状况、管理水平、综合服务能力等要素进行综合评估之后决定。但纵观A客车公司在最近的经销商评审评选标准，可以说是过于简单和随意了，仅仅只是在“经济实力”和“合作意愿”两个因素之间踌躇不定，真的是为A客车公司营销渠道带来了一系列隐患。
A客车公司对经销商的选择上片面的把“经济实力”作为能够决定一切的因素，然而事实证明实力雄厚的经销商可能不是合格的渠道成员。A客车公司成立之初，为了迅速提高公司在全国各地区的市场占有率，在当地选择经销商时，相信经销商越大越好，所以只考虑经济实力强、客车营销经验丰富的对象。这导致的结果是A客车公司处于被动地位，在一些有实力的经销商提出非常苛刻的条件后，A客车公司为了达到短期销售目标不得不妥协。之后在对分销商的实际管理上A客车公司也开始明白对这些经销商的管理艰难。这些经销商倚仗着当地市场的影响力，对A客车公司要求实行的营销政策不是不执行就是执行力度不够，而A客车公司又对他们束手无策。
另外，具有很强合作意愿的经销商也未必能成为合格的利益共同者。A客车公司曾与合作意愿强烈的经销商有过密切的合作，这类经销商对总公司言听计从，十分易于管理。当时A客车公司也是看在易于管理上选择了他们，可是在吸纳入渠道内后却发现他们根本没有实力进行营销活动，这一失误使得A客车公司在整个这个地区的销售就成问题。这也说明在对经销商的选择上不能片面的追求某一项的指标，而应该做到对经销商综合实力的评估。
4.4A客车公司营销渠道存在的问题的成因分析
4.4.1直接营销渠道存在问题成因
（1）企业缺乏专业的市场拓展团队
对于狭窄的客户推广渠道，消费者完全不清楚企业的具体情况，公司通过间接渠道吸引新成员的能力，主要原因之一是公司目前不提升专业开发团队向公司进行市场营销，做广告和扩大渠道。大多数交易客户和低级分销商仍然仅限于知名客户提供的渠道。A客车公司销售部门负责所有销售任务和渠道扩展，与低级别零售商保持唯一关系并与后续客户保持关系也是销售部门的唯一责任。在门为代表的汽车商店中，营销部门至少有两个部分：销售部门和营销部门。销售部门主要负责汽车销售，营销部门负责扩大市场。为了提高工作效率并改善工作分配，他们还在特殊认证部门和广告部门等中创建了一些特权商店，所有这些商店目前都在公交销售公司中建立部门。当然，随着销售业务的逐步发展，A客车公司的设置必须符合发展的规划，并具有精确的分工和走专门的路线。
（2）未建立消费者的管理信任体系
A客车公司在客户关系维护方面是非常不到位的，既没有客户关系管理，也没有为购买的和潜在的客户创建单独的文件，以及统计数据，分析和后续监视。它主要体现在以下几点：第一，没有完善的消费者资料。今天，A客车公司客户数据基本上是手动记录的，没有专业的文件或大数据分析。因此，尽管在商店消费的消费者可以找到记录，但是他们主要依靠诸如销售人员记忆和员工手动查询之类的方法，更不用说全面管理，进行数据分析了。其次，尚未建立用于管理客户关系的特殊系统。当前，已购买和潜在客户的相关数据在现场工作人员，销售人员和在线销售人员之间共享。由于信息的突然交互，只有一部分数据被分发，并且大多数客户数据最终被存储和转换。因为客户数据不被收集并集成及时进入“生命”周期，分析和执行随后的数据是有限的，最终也无法给公司带来效益或建立一个连接。 A 客车公司所拥有的客户信息没有被深度利用和管理起来。通常仅用于企业报告统计和简单的企业分析。通过收集的数据很难预测和管理客户的需求和行为。维护和深入的客户发展将最终改善客户满意度，对品牌的信任度和企业品牌价值的生命周期。
（3）未建立库存车价格形成机制
在接受客车销售负责人经理的采访时，在确定库存车当前价格时，了解到该公司主要考虑了当前汽车在官网上挂出的价格以及一到两年的二手车行情，然后结合综合情况进行定价。但是却没有对潜在消费者进行分析调查，对消费者理想价格进行心理估计，并考虑所有因素以完善库存车的制定价格标准。由于库存车市场的独特性，消费者购买的主要理由在于它低廉的价格，因此价格是一个至关重要的环节，并且是可能影响整体销售的核心部分。仅提及同一辆汽车的市场价格还不足以确定库存车的定价。
对于会促使客户实施购买行为的最低折扣与最高折扣分别为多少的问题，采购的人员表示“对于该车型现在能接受的预期价格大约为360,000，由于想要买的车是柴油车，于是最终放弃了团购购买;但在团购的时候，价格是80％，也就是280,000所以这个因素可以影响我，如果是比八折更高的折扣我将不会付诸购买行为。我不能接受高于20％的折扣，我会忍住购买的欲望，直到该车降到我满意的价格，如果库存车可以给在价格20％的折扣，我仍然可以重点看车，并把重点放在在车辆的维修和保障制度，了解保修和第一保修程序，制造商的包装实际上并没有直接涉及到商店或汽车销售店。所以我并不是很关心这个问题”从受访者的发言，可以看出受访者是对的，他对他想要买的车型有一个非常清醒的认识，并在个人身份调查中，受访者直接明白的说“我爱汽车的程度比一般水平高”。他说他非常了解汽车的行规，因此，除了愿意接受库存车之外，他还对折扣有自己的看法。
通过与另一位受访者的采访中，他提到：“在库存车的价格比门店卖的价格低，我认为我选择购买库存车是非常明智的选择，一样的车的条件下，为什么要选择贵的而不去选择便宜的买呢。反正我在哪里买车都会给我质量保障。我在商店里买了车，难道不敢给我保证汽车吗？”我们可以从这位顾客的语句中得知，他是非常了解库存车的，并认为存在库存车是非常安全可靠的。在价格方面，只要商店的销售可以比价格便宜并且具有认可度，这是可以接受的。
作者根据可接受的折扣范围为认为并决定购买库存汽车的消费者提供了以下统计数据。
通过对以上两组折现率的统计，我们可以清楚的得知，折扣车库存率对于不同的消费者产生的效果不同，这与消费者自身的消费水平有着密切的联系，消费者对汽车的心理预期，心理评估和接受程度也各不相同。然而如今A客车公司在对客户的心理价格进行调查时并未对其给予足够的重视，这对公司评估库存汽车价位的隐藏障碍。
4.4.2间接营销渠道存在问题成因
（1）对已有下级分销商缺乏有效管理
对于在最初阶段是一个有吸引力的品牌的A客车公司系统的供应商来说，大量的供应商在汽车分销行业没有任何从业经历，并且短期内市场正在迅猛蓬勃发展。为了解决许多问题，改变目前市场的营运情况，在销售过程中的许多问题，客户维护，服务以及供应商的日常管理，供应商的运作会被部分隐藏，这将变得很重要。它是销售中的特定表现，没有标准的销售流程，或者每个流程的实施都是死板的，不能真正专注于客户;对于客服的沟通和反馈非常不积极，没有增加销售额的热情；售后服务流程虚假的价格比率和不必要的维护行为，在日常管理中，员工培训没有位置，缺少关键职位，缺少基本的管理方法，任务执行的效率非常慢。在执行销售，服务，零件和信息反馈等功能时，对于信息的反馈速度非常慢。意见信息的类型仅限于特定的业务级别，但与市场上的消费者需求更为相关。变化并与产品竞争，对于发展信息是一个有意义的思想，情况基本上是没有。
A客车公司一味的想要赢得更多市场份额，只关心贸易商通过长期合作和提高商人技能来执行当前的销售任务，而不是为经销商创建全面的培训系统。A客车公司没有意识到卖方是该公司的第一个客户，并且其不出色的销售培训系统无法提高公交销售和品牌满意度。除了公司取得市场绝对优势取决于优质产品之外，公司还致力于创建先进，可操作性强和个性化的业务系统。从管理北美汽车公司培训的过程中分析出，供应商培训系统的实施是实用，高效且非常经济的，并且是提高公交公司核心竞争力的最重要工具之一。因此，短期销售量无法解释问题。用可持续发展的眼光看待，提高整个公司和分销商的整体营销技能是保持公司强大的基本工具。
（2）间接渠道经销商的选择不规范
第一，没有从正规的渠道找到要合作的经销商。A客车公司在找寻下级商家的过程中，没有明确的审核和选择的标准和门槛。其次，供应商信誉度低，可靠性不高，并且获得渠道的时间太长，忽视了许多二级和三级供应商的管理。结果，一些信誉欠佳的卖方仅考虑即时收益。这些经销商已经用光了商品，但没有为系统中的商品付款，当A客车公司要求经销商付款时，总会找到各种拖欠的原因。这种现象将占用公司大部分资金，从而降低A客车公司的安全性。第三，经销商没有一直认定A客车公司。在该地区许多市场上建立一个公司巴士渠道时，公司A员工特别注意特定的业务工作和客车销售，同时拒绝与供应商保持工作关系。和运河建设。有时，例如，当新产品上市时，卖方可能几乎没有利润。基于利润和低忠诚度的供应商开始抱怨该公司，或者只是退出渠道，这将对公交公司产生巨大的负面影响。一方面，终止合作将导致公司的私密信息被泄露出去，另一方面，由于没有从正规的渠道找到要合作的经销商，很多不正规而不可靠的经销商才有机会进入市场，这些都是“窜货”渠道的主要组成部分。
第5章 A客车公司营销渠道的优化策略
5.1A客车公司营销渠道的优化原则
5.1.1目标导向原则
营销渠道战略是对市场战略执行情况的一种度量，而市场战略是公司战略不可或缺的一部分。企业的一切战略目标都是为了最终为企业赢得最大利润。因此，营销渠道策略必须具有可操作性并且必须达到企业的发展要求。A客车公司目前短期内希望能占领目前市场的绝大多数份额，保持绝对优势，保持与竞争对手品牌供应商相同的增长率。但同时，从当前对A客车公司所拥有的营销渠道出发，为确保市场份额，拓宽销售渠道。最重要的是提高交易者的“造血”能力，最终实现提高经销商获利能力的目标。
5.1.2持续优化原则
持续优化应该是一个终生目标。外部的条件处在不停的变化之中，竞争的对手角色也在不停转化。只能继续不断优化和完善我们的营销渠道计划。在优化过程中，制定并解决了先前研究中遇到的问题，并在实施过程中对问题进行了持续的完善。只有保持持续的完善和发展，A客车公司当前营销渠道才能被证实为最适合当前的营销业务发展的道路，并将为公司的业务发展提供重要的支持和动力。
5.1.3覆盖适度原则
在企业对销售渠道进行抉择时，需要考虑两个方面。首先是要保障在营销渠道在市场打开时有每条渠道都有足以支撑渠道的人数。仅当有效覆盖销售区域时，渠道所拥有的占有人数才能保证渠道正常运行。为了完成更好的销售额，达到期望值并使客户享受便捷的服务。渠道的实施不仅导致了成本的概念，而且导致了企业市场占有量越来越少，销售额的下降以及客户对公司提供的服务越来越不满意。另一方面，我们不应盲目地拓宽和开设更多的渠道和单方面企图占有更多的市场份额。不然，过多的放置将导致渠道失控，不再被企业管理。在严重的情况下，这将导致分销商的利益和分销商的信任和热情下降。
5.2 A客车公司营销渠道的优化思路
对于销售渠道所存在问题的评估，当前A客车公司营销渠道的问题是，直销渠道过于狭窄，所能容纳的库存车太少，库存车的标价没有一个明确的标准。间接控制渠道的控制能力较差。问题的主要原因是现有的分销商缺乏专业的市场开发团队，缺乏消费者的信任，缺乏自动的库存定价机制以及缺乏有效的管理。因此，在营销渠道优化的构想中，必须要保证的是所确定的销售渠道要符合公司发展的规划，与公司发展处在一条道路上。此外，有必要促进内源性能量的营销渠道的开发建设，以反映特别是在专业开发团队组建营销渠道的持续营销渠道的内部能力，强大的管理系统，消费类和多因素定价机制。第三，提高了业务渠道的营销渠道，促进新业务的发展，特别是加强管理，优化通道的长度，宽度和广度，建立渠道的商业库存和销售模式和销售模式，提高供应商的水平管理和整体。在世界范围内的公司所占的百分比。销售渠道的拓宽和完善可以通过以上这些措施来完成。
表5- 1A客车公司营销渠道优化的具体思路
| 任务 | 渠道组成 | 对于设计的理解与想法 | 详细操作模式 | |
| A客车公拓宽司销售渠道手段和方法 | 与A客车公司的发展战略保持一致，拓宽销售渠道，增强渠道业务水平并增加了公司的利润。 | 完善和拓宽直销渠道 | 建立高素质的营销渠道开发组织 | 建立营销渠道的互联网监管平台，建立直接销售渠道和主要客户部门，设立财务和法律部门。 |
| 完善客户管理机制，增强客户信任与联系 | 更改“坐在商店等待客户”并设置“主动邀请顾客” | |||
| 添加基于“停留并等待客户”上的“主动上门” | ||||
| 将“回头呼叫”变化为“到店里来” | ||||
| 形成全面因素定价标准 | 1.综合考虑各自商店中相同型号的最低价格以及市场上销售二手车中相同型号的新车的价格
2.基于消费者预期价格的长期市场调查 | |||
| 其他策略性营销手段 | 拓宽和完善通道的长度，广度以及宽度 | 注意四个渠道的整体管理 | ||
| 加强对经销商专业技能的培养 | ||||
| 创建渠道贸易库存以及销售和销售支持系统 | 加强对运输流程和库存渠道流向的监控 | |||
| 获得支持性策略以加强对供应商的监管 | ||||
| 以银行抵押销售的模式实施销售渠道计划 | ||||
| 设计售后服务市场营销渠道模型 | ||||
| 改善渠道成员的进入的规范模型 | 选择渠道成员的门槛：业务实力，地理位置，产品结构，管理水平，声誉，合作意愿以及提高营销意识。 | |||
| 进行渠道成员的选择：数据收集，访问，分发级别分发，对分发者的评估，与分发者进行谈判的经销商，合同的制定等。 |
5.3直接营销渠道优化策略
5.3.1组建营销渠道专业拓展团队
为了适应并优化A客车公司的组织结构，开通多条渠道进行营销，优化新的职能组织，并改善原始组织结构的缺点和不足。组织结构的调节和优化分为营销渠道的背景组织的调节和一线市场的组织。
第一点，在公司的组织之下，设立了营销渠道网络管理部门，该部门负责管理公司的常驻代表和经销商的管理任务。商家需要的支持或业务行动，网络管理部门将制定公司决策，制定和支持措施，实施合资公司的准备工作和运营，以及员工在管理和评估中的位置，以及开发新的渠道运营模型探索模式，评估渠道运营能力，市场研究和拓宽营销方式等。
第二点，根据公司的组织结构，成立了直销部门和主要客户部门，并组织了专门的团队来为A客车公司和其他大型区域客户收集资料，分析和协商资源。当协议开始生效时，将负责签订合同，恢复付款并协助更换零件的维护和服务。针对关键区域执行市场计划和针对特定市场的促销，并维持与客户的沟通。协助和监督主要供应商客户经理的客户管理，补充和服务公交公司主要客户的工作。
最后一点，在公司业务层面，财务和法律部门分别设立了解决渠道交易特定银行按揭业务和租赁车型，如商家的信用，客户审核和监控，后期加工等。与合作银行联系为公司融资和租赁，可管理业务流程中的法律风险，尤其是公司信贷销售下的风险，对于财产产生的矛盾和问题进行解决，提高公司的安全性。
5.3.2健全消费者管理体系，加强消费者信任联结
以门店为基础，采用打广告的宣传方式，从而引导客户入店，达到服务客户的目的，从而完成销售目标。这就是目前A客车公司所采用的销售策略和售卖流程。这种方法的优缺点十分明显，优势在于当市场处于蓬勃发展的时期，门店的销售额和利润将大幅增长，呈现井喷式的爆发，同时，由于流程的规范化，公司可以更好的控制公司的发展环节。劣势在于一旦市场处于发展的低谷期，过高的门店经营成本反而会成为压垮经销商的最后一根稻草。所以，A客车公司应该积极求变，改变发展理念，与电商相拥，成立自己的电子商务平台，互惠互利。同时，借助电商发展良好的服务意识。
目前的服务过程和销售策略必须要进行优化。原因有如下几点，第一：成立电子商务平台的目的在于降低经销商的运营成本，如果借助电商平台只是让客户在线下的看车环节搬到网上，那么不会有任何帮助，反倒是加重了经销商的压力。第二：电子商务平台如果不能提高消费者消费后的满意度，那么对于经销商的销售业绩不能带来任何实质性的帮助，反而会成为经销商的鸡肋。
（1）改“被动”为“主动”，转变为积极的销售策略
A公司成立的电子商务平台应该担负起客户数据收集的任务，通过了解第一手的客户意愿资料，并将其整合、分析，最后将分析结果反馈给目标地经销商。从而经销商可以通过这些分析了解那些有意愿的客户信息，并与之进行初步的联系与沟通。除此之外，A客车公司的电子商务平台还应该提供一项非常有用、高效的服务——预约乘车。这一服务的内容是提供平台给消费者进行选择乘车服务。这个服务体现了主动出击的原则，销售人员亲自上门为客户提供试乘试驾服务。同时，减少了客户四处奔走的麻烦，提高了用户的消费体验，优化了服务流程。而且，预约乘车还有一个神来之笔的妙用。那就是筛检了客户，选出了那些具有强烈购买意愿的客户。这将有以下几点妙用，一：节省了销售人员的资源，将有限的资源利益最大化，提高了效率。二：每个客户匹配到的销售人员更多，客户的消费满意度得到大幅提高。
（2）新增“上门服务”模式。
传统的售后服务采用的是到销售门店进行现场服务，而成立电子商务平台后，用户则可以在网上随时随地选择预约上门服务这一选项。在网上支付成功后，销售人员将亲自进行上门售后服务。这样，减少了客户的麻烦，节省了客户的时间，提高了客户的满意度。同时，有益于销售人员根据预约的人员表，进行合理的时间和人员安排，提高效率。
（3）客户关系管理模式：用“店头活动”模式替代原有的“电话回访”
许多行业采用的客户关系管理模式是电话回访，A客车公司也不例外。但随着时代的发展，这种方式已经显示出弊大于利的趋势，并且越来越明显。电话回访的目的在于了解保有客户的满意度变化，但在这个过程中，许多销售人员为了弥补前期的获利不足，不遗余力的向客户销售各种附加的服务产品。这种行为造成了客户内心的不愉悦，甚至导致客户源的流失。如果采用“店头活动”模式来维系客户关系，这些弊端都将不会存在。由于电子商务渠道的存在，经销商可以撤掉不少无用的门店，从而节约大量的资金。将这些资金集中用于建设少量高品质、高规格的A汽车体验馆，同时，不定期举办许多优惠活动。这样一来，不仅提高老用户的满意度，有助于老用户介绍更多的新用户。同时，也减少了进销商成本。
5.3.3形成多因素定价机制
商品的定价需要考虑许多方面的因素，但主要是卖方的成本和买方的心理价位两方决定的，因此，商品的定价方案具有买卖双方双向决定的特色。而企业的商品的定价是为了盈利，这个盈利的程度必须考虑消费者的心理价位。这样才能做到双赢，从而做到细水长流。商品的定价并不是一成不变的，应该时刻关注市场这个风向标，及时对价格进行调正，从而在市场中获得优势地位。定价的方案有许多，像以消费者为主的心理定价策略、折以及优惠活动时采用的产品组合定价策略、折扣定价策略，还有一些比如差别定价策略、新产品价格策略。
基于访问和分析的结果，本文认为合理的定价需要了解就长期的消费者心理价位市场调查结果，同时，参考当地二手车市场相同车型的价位以及门店同车型的价格。就A公司而言，其定价策略有许多值得学习的地方。A公司在以上两点的基础上，坚持消费者获利最大的原则，对价格进行灵活变动。这种薄利多销的定价策略，不仅提高了销量，使公司的利润得到稳步增长。同时，也提高了品牌在市场的口碑。
本文的观点是：对不同价位的车辆采用不同优惠策略。根据研究带结果显示，消费者所购买的车辆价位越高，便想拥有更高的折扣力度。这是可以理解的，因为消费者毕竟出了血的。在这个过程中，消费者的心理价位显得尤其重要，这需要长期的市场调查。同时，仔细研究市场的变化，顺应市场的规律，及时对价格进行调整。只有这样的定价方案才能提高成交率，获得更大的利润。
5.3.4大力开展网络营销
虽然互联网得到了快速的发展，但在客车行业还没有得到根本性的发展，国内还没有形成成熟的符合中国特点的互联网客车销售体系。客车网络营销有许多优点。第一：客车网络营销没有传统销售地理和时空的限制。第二：客车网络营销能够及时、精准的了解客户的需求，能够根据客户的要求造车，实现私人定制的个性化服务，满足了客户的需求，提高了消费过程中的舒适感。第三：中间商一直是传统汽车销售避不开的一环，而客车网络营销则绕开了中间商，实现了与消费者的直接交易，减少了中间商赚差价的过程，节约了交易成本，以至于更好的让利给消费者。
参考目前A客车公司发展情况，我发现A客车公司的电子商务系统还处于萌芽阶段，目前仅支持一些简单的业务，像汽车的车型介绍和价格查询，以及一些关于汽车的广告宣传和信息发布。所以，A客车公司的电子商务系统还有很长的路要走。除了发展电子商务系统，A公司还应该扩大销售地区，增加一些特约经销商，不应局限于地域的限制，全球化的今天，应该放眼于全世界，这样企业才能有长足化的发展，才能有更高的知名度。同时，更多的经销商将有助于风险的分散，降低积压车辆带来的风险。
5.4间接营销渠道优化策略
5.4.1加强管理优化渠道长度、宽度和广度
（1）实现渠道的整体扁平化管理
单层次和密集型是目前A客车公司渠道的类型。从销售线长度来看，目前A公司的汽车产品仅仅通过特约经销商这一条途径来进行售卖，途径单一，缺少多样化的发展。从发展的宽度来看，A客车公司的体量还不够大，应该增加经销商数量，提高销量，以此得到快速的发展。
这种从长度和宽度来进行规划以达到扁平化管理的方案十分正确，但实施难度却非常高。由于A客车公司要求经销商的门店规格过高，在门店上花费了大多的资金，从而导致经销商的数量难以增长，进而业务网络难以拓宽。尤其是在一些发展需求旺盛的三、四线城市，没有考虑到消费者的主要需求，把大量资金投入到次重要的门店建设上的这种做法是不可取的。A客车公司应该抓住三、四线城市的发展机遇，把握住这个庞大的、新兴的市场，将网络电商发展方案与其结合，探索出一条全新的发展方式。以此来完善和实现渠道的扁平化管理。
（2）有目的地培训经销商
经销商是与消费者直接接触的人，因此经销商的言行举止就会影响汽车的销量、品牌力等等。所以经销商在整个的销售过程中的地位就显得十分重要。所以对经销商的培训就显得尤为重要。最应该进行的培训便是一些基础培训，如培训巧妙营销技巧和新车上市培训。这些基础的培训是A公司必须要做的，毕竟万丈高楼平地起，基础对于经销商十分重要。一个公司要想拥有多且高质量的经销商，必须要有过硬的产品和领先于行业的技术。A公司要通过合适的宣讲将自己的优势介绍给经销商，从而增强经销商对于自己未来发展前景的信心。同时，采用奖励的方式来激励经销商进货，利用各种补贴、优惠来吸引经销商，让经销商有足够的利润空间。在这些各种方法实施的过程中，与经销商多沟通、多交流，了解经销商的需求，从而提升经销商对公司的依从性，整体提升公司的凝聚力。
效率的高低直接决定了利润的多少。因此，针对效率提升的培训就显得尤为重要。随着外企的进入以及本土车企的发展，如今客车行业的利润已经明显减少，已经成为了一个低利润行业。所以，通过提升效率来提高利润就十分必要啦。对经销商进行效率培训，从而使其在行业竞争中处于优势地位，提高生存周期。学历是销售人员的痛处，相比于其他行业，客车销售人员的学历普遍较低。因此，对门店的管理水平存在许多缺陷，他们也认识到了自身的不足，迫切想要改变自己，提高管理水平。A公司引进了X先进的企业管理模式，希望来提高销售人员的管理理念，销售人员也迫切需要。但由于众多现实的原因，如销售人员众多，分布广泛，难以在同一时间、同一地点聚集在一起。所以，A公司必须采用多顾问的方式进行培训，采用定制化的理念，根据不同经销商的需求，派遣私人顾问前往帮助，从而提升经销商的销售、管理技巧。进而使经销商、A公司双方获得利益的最大化。
5.4.2建立渠道商存销和助销模式
（1）完善物流管理和仓储
随着物流的快速发展，物流方式也开始多样化起来。这本来是一件好事，但对于客车产品流通来说却没有太大变化，鉴于客车产品的特殊性，能选用的物流方式并不多，因此，要想保证经销商的利润不减，同时，满足消费者的多样需求。这就需要合理的物流管理。
传统的物流流通是根据消费者的需求进行调整的，而消费者的需求又是门店收集的，门店又将需求整理起来发给A公司。在这个麻烦的过程中，信息传递可能存在误差，而且传递周期长，有延后性，从而加大了物流管理的难度。这是就需要充分利用电子商务平台的优势，将网络及时性的优点发挥出来，同时，还能得到更多需求信息并对其进行分析，了解市场的需求发展趋势。电子商务平台带来的优势将提高物流运输的高效性，有助于更合理选择仓库位置，从而降低物流与库存成本，同时，减少了过多存货带来的风险。
（2）提高经销商管理水平，帮扶经销商
A公司作为产品的生产者，并不直接参与产品的销售。而经销商作为产品的直接售卖者，最能感受到市场的变化。由于近期市场的疲乏，经销商的日子并不好过。鉴于A公司与经销商一荣俱荣、一损俱损的关系，A公司应该居安思危，将心比心，采用帮扶的方式去求助那些经营存在困难的经销商，提升自己在经销商心中的地位，从而使经销商更加忠诚、诚信。
A客车公司可以采用派驻代表的方式来帮扶经销商。有两种方式可以进行选择。第一种：A客车公司通过投资的方式对经销商进行控股，拥有股东身份。从而派出一定数量的管理人员对经销商管理方式进行更加科学的安排。第二：直接派遣A公司的技术人员参与经销商的销售、管理、服务等职能工作。
（3）采用银行按揭销售形式的新型营销方案
如图5-1A客车公司可以采用的银行按揭流程。
第一步：消费者购买客车时，需要办理抵押担保公证，而抵押担保便是购买的客车。A公司的客车经销商向经办银行提供不可撤销连带责任担保，A客车公司也作为第二顺位担保人承担保证担保。
第二步：客户将购买客车合同首付款（不低于购车总额的30%）交至经销商，剩余合同款通过银行贷款方式支付经销商。客户与银行签署个人借款合同和抵押合同，并办理合同公证；经销商与银行签署担保合同，在银行开立保证金账户，缴存一定比例保证金（一般为贷款总额的10%）；通过银行审核后，银行将贷款依次经过客户、经销商账户，转账至A客车公司账户，另外30%首付款由经销商在扣除交易环节溢价部分直接支付A客车公司。
第三步：客户只有客车的使用权，不拥有所有权，在贷款还清前，不能私自出售、处置。在使用期间，客户按照贷款合同约定的还款时间、还款数额和还款期限按时、足额向银行偿还贷款。
第四步：因为经销商是客户的连带责任担保人，所以当客户因为各种原因无法及时偿还贷款时，在一定条件后，根据担保合同规定，经销商需要无条件帮助客户还款。与此同时，客户需要为自己的失信行为买单，在4年内不能办理任何贷款业务。
银行按揭销售代理模式的优点十分明显。首先，客户仅需支付少量首付款便能开上客车，这解决了许多消费者无法全款买车的问题，变相提高了客车的销量。其次，贷款买车的方案解决了分期销售资金被占用的问题，让资金能够及时回笼到经销商手中，从而经销商更有资金去开发新市场，提高品牌知名度和占有率。
（4） 加强售后服务体系，转变盈利方式
由于近几年市场萎靡，新车销量并不乐观。这就导致A公司和经销商在售卖时心情急躁，处于被动地位。而消费者拥有更多的选择，从而拥有更多的议价空间，这就导致A客车公司和经销商的利润大幅减少。同时，由于市面上存在着大量旧车，因此客车的售后服务市场十分广大。客车依据使用情况的不同，使用寿命也不经相同。但据调查，客车的平均使用寿命在8年左右，客车的质保期基本为一年，零部件保养在半年左右。因此，客车的售后服务拥有广阔的前景。在市面上，客车维修的零部件价格不透明，这就导致客车的维护保养利润十分可观。A客车公司和经销商可以逐步布局二手车售后维修、保养服务，从而形成新的赢利点。
对于A公司而言，客车的售后服务不仅局限与本品牌的车，还可以布局同类不同品牌的车的售后服务。同时，开阔一些新路子，像旧车翻新、经营租赁等业务。
方案一：在存在大量旧车的区域，A客车公司或经销商可以集资建立客车维修厂。在进行客车维修业务的同时，悄悄地收集市场的情报，了解其他品牌的优缺点。
方案二：直接在售卖客车时保证终身质保服务，借此来吸引新用户，留住老用户。
5.4.3完善渠道成员准入框架模式
（1）渠道成员的选择标准
当前，选择经销商的标准各式各样，本研究搭建的评定体系，较为完善和富有条理，是参考了客车公司A的实践经历分析所得。
a.标准一：经营实力
评定经销商的销售能力的标准，可参考以下指标：
销售实绩。考察经销商在所处地区的市场份额占比，和其年或月的市场销售额。市场经营范围。首先，在经营范围和销售地区方面，经销商的供应应当与公司的需求是相同的。另一方面，还需要考察其所拥有销售经营网点的规模大小、质量如何、数量多少。市场开发投入。考察备选经销商在一些营销活动，例如广告投放、促销活动等方面的投资意愿和经济能力。市场铺货能力。考察经销商在给消费者提供产品方面的能力。深度经销能力。此指标是考察备选经销商的营销能力和技术能力。仓储配送能力。经销商是否拥有较高的配送和仓储能力，能否在一定程度上提高公司对于终端的控制能力和节省客车公司A的运营成本。⑦售后服务能力。现在，产品同化现象非常严重是毋庸置疑的，所以通过服务来获得胜利成为了企业成功的利器，因此经销商的售后服务能力就变得格外重要。
b.标准二：地理区位
此标准是需要考察客车的产品特性，当地消费群体的习惯和经销商的政策，以此来分析评估此地的交通情况、人日流动量和营销费用等信息。
c.标准三：产品结构
考察经销商当前应有的经销产品类别和这些产品同客车公司A经销产品的关联度情况，其中就包含产品的目标受众和定价。有没有与客车公司A有竞争关系的经销产品，关系着备选经销商是否具有发展的潜力和是否忠诚。
d.标准四：管理水平
体现经销商对公司所颁布的营销策略和方案的执行能力的一个重要标准就是管理水平，这是直接关系到备选经销商被纳入，成为渠道成员后的销售业绩。这也决定了客车公司A是否能和经销商维持长期、良好的合作关系。考察标准由以下几个部分组成：
管理结构形式。考察经销商的管理结构与客车公司A的客车产品的销售需要是否匹配。财务状况。考察经销商在运营资本、周转资本等方面的情况。销售管理。考察经销商的综合能力，例如在经销活动中同客户的关系，对于销售的把控能力、对销售人员的培训能力和铺货能力等。与XX及金融、新闻机构等相关部门的社会关系。考察经销商处理公共关系的能力，和其在当地的社会影响力，考察其能否弥补客车公司A在该地区缺乏社会资源的问题。销售人员管理。考察经销商所拥有的销售人员的福利情况和薪酬待遇，特别是绩效考核制度是否完善，奖金分配制度是否严格执行，有没有对销售人员的行为进行严格规范。经销商对于销售人员的管理能力，决定了客车公司A的品牌形象和销售量。⑥信息收集、反馈。考察经销商在收集信息和进行信息反馈方面的能力。以上所提到的信息，涵盖了客户的情况、同业的情况和市场的情况等方面。经销商需要能够及时地反馈准确的信息到总公司，这样能使总公司调整营销策略的时候，拥有主动权和先机。
e.标准五：信誉
考察备选经销商信誉主要包括以下两个方面：
经销商历史。经销商是否拥有较多的同类产品的销售经验，是否可以从容面对市场的变动，得到市场销售的主动权，进而确保总公司销售目标的达成。②行业口碑。
f.标准六：合作意愿
选择经销商的先决条件，应当是合作意愿。不论备选经销商拥有多么雄厚的实力和强悍的综合能力。一旦经销商对你的产品并不认同和饱含热情，他也就无法全身心的投入其中，与总公司的合作的稳定性和忠诚度，自然也就无法保证，何谈长远发展。这种现象主要体现在：
产品认同。备选经销商愿意将A客车公司的产品作为自己的主推产品面向市场，进行下配售。②合作态度。备选经销商对于A客车公司的营销理念和策略，是否持认同和肯定态度。
g.标准七：营销意识前瞻性
以长远的目光看待问题。面对我国目前，汽车经济的迅猛发展，备选经销商需要具备较强的预见能力，以对市场的变化，能够针对市场变化地及时调整和改善营销手段。
（2）渠道成员选择的执行
①数据收集。在进行选择是，需要整理备选经销商的名单，收集整合相关数据，并且需要确保数据的真实可信。
实地走访。此步骤是对上一步骤的验证，我们只有通过现场验证，才能确保得到的数据是准确的。经销商等级划分。结合所获得的经销商信息，可以将经销商初步划分为几个等级。此时需要淘汰那些明显不符合要求的经销商，与此同时，确立部分备选经销商的名单。经销商评估。经过上一步骤的初步筛选，我们可以通过选择定性矩阵和定量打分的方式，对排名在前面的一些备选经销商进一步进行筛选，从而确定合作经销商。⑤选择经销商的最后一个步骤，就是与之前确定的经销商进行商务谈判，制定合约等事宜。
第6章 A客车公司营销渠道优化的实施保障
6.1转变营销理念，树立服务意识
树立营销观念并不容易，在此过程中受到公司内部某些部门的反对是必然，这些部门并不认为营销是他们的责任，而是认为营销应当是销售部门和服务部门的职责，比如说，生产部门通常认为在规定时间内、保证质量地把产品生产出来就是它们的任务。正因如此，建立公司的营销观念需要获得各个部门一致的营销观念，也就意味着需要建立的营销理念必须是整合性的。整合性的营销观念需要公司不同的部门、不同职能的工作人员能够相互协调、相互合作，将顾客至上的营销理念归入企业文化当中。与此同时，全面协调各部门的职能，做到直接面向消费者营销。
第一点，公司高层和经营层的直接参与和支持是建立营销观念的关键，面向公司全体员工进行宣传、培训等工作是提高企业的知名度的有效方式。第二点，让公司全体员工树立营销整合的理念，通过高效执行营销观念，全面协调渠道经销商渠道、供应商渠道和外部服务商；第三点，加强公司员工的营销意识，通过与公司员工的更多交流，进一步增强企业文化的宣传力度：第四点，通过定期评估公司营销观念的落实效果，持续优化公司的监管制度，及时调整不合适的内容。A客车公司如果力图在重卡市场上获得主导地位，那么就必然需要在企业内部以正确的营销观念作为其营销活动的指导思想，从而进一步实现企业的销售目标。
6.2健全组织机构，划清相应职能
为了确保能够落地执行A客车公司的营销渠道优化方案，需要相应的调整A客车公司的组织结构。为改善原本批发商管理部门中，窜货管理部门的缺失，成立新的电商网络销售渠道部门，此次组织结构的调整为后台管理组织结构的调整，主要是针对企业总部的内部架构进行的调整，具体内容如下：
第一步，A客车公司总部需要成立电商网络销售运营的独立部门，此部门主要工作是，管理电商网络渠道A公司产品的线上销售，相应的职责部门设有，客户服务、财务管理、产品部门、策划营销、数据分析、网页设计等。客服部门的职责是，通过解答天猫、京东等自营旗舰店消费者的疑问，从而引导顾客完成交易，并处妥善解决消费者的反馈。产品部门的主要职责是，登记网上产品的销售情况、记录出库情况，并且针对消费者反馈，将需求的规格轮胎进行及时登记。营销策划部门的职责是整体推广工作的负责，和全年活动策划、统筹、安排和实施等。
除此之外，需要建立单独的渠道窜货管理部门，并设置1名部门经理和3-4名市场督察，配备若干名市场巡视员。市场督察的工作，不仅需要负责线下实体店的窜货行为，也包括了电商网络的销售渠道，并针对线下与线下产生渠道冲突窜货问题进行统一的管理与协调，此部门作为制止跨区销售行为的管理者和裁判员，有权对不合格问题进行直接处罚。巡视员的选择，需要在公司内部选拔或招聘一批为人刚正不阿、讲实话办实事、有较强责任感的老员工，并依据公司的职责要求，对他们进行严格的岗位培训。
6.3注意渠道维护，建立伙伴关系
第一，在营销渠道的创建上，W客车公司应该提高对渠道创建的支持力度，经销商作为公司的重要的合作伙伴，经销商的发展壮大也是公司发展壮大的重要因素，正因如此，为了经销商的发展W客车公司可以建立扶持性的制度。针对不同的城市不同规模的经销商进行划分，针对规模不同的经销门店提供不同的资金扶持，对那些进行营销渠道创建和发展的投资人给予奖励，以此起到鼓励作用。与此同时，还要保证新经销商的工作人员有足够的业务能力，为此我们要对这部分人员作为重点对象进行培训，并在其门店开业经营后制定培训计划和指导计划，保证其业务能力和经销状态趋于稳定状态，使得新经销商跟上公司的脚步，在短时间内成长为正常经营的经销门店，保证其顺利的进入盈利状态。在这些制度的服务下为经销商顺利的渡过这一特殊时期提供保障，让其能够快速的回收资金进入正常状态。
其二，为了便于今后的合作和相互制约，以及对公司和经销商各自的权利、责任和义务的明确需要W客车公司与经销商签署合作协议。在今后发生相关的纠纷时根据协议协商解决，方便公司对各个经销商的管理。对于协议的具体内容和规范W客车公司还应向经销商进行解释，对其经营提供合理的指导和建议。
在这些基础之上，制定健全且严格的市场秩序条例，明确指出经销商承担的责任，针对跨区域营销的情况也要有相应的规范和制度，建立跨区经营考核规则。给予经销商指导价格，对违反营销价格规定的做出处罚，并且车辆的折扣价格也要遵循W客车公司的要求。针对消费者的不同需求，以及市场的实际情况，建立经销商之间相互串货的规则，在满足消费者的消费需求的同时也维护了良好的市场秩序。
6.4加强队伍培训，提高专业素养
在培养人才方面，不仅要增加人才的引入力度，无论是管理层或者基层，都应提升工作人员的专业能力训练，与此同时还要加强监管、奖惩分明，创建完善的客观和专业的业务及能力的测评考核制度，提升工作人员的自信，间接的提高了经销商的营销效率。因为W公司的经销商的实力和规模都有不同的差异。在注重营销宣传以及对消费者的控制的同时更得提高营销员的专业素养，提升他们的忠诚度，如此不仅能够提升营销效率，更能加快公司的发展。为此W公司不但需要重视自身的营销人员的培养，还要注意对经销商营销人员的业务、素质、忠诚度的培养进度，这不仅仅是对经销商的帮助，对W客车公司也有很多好处，在提高公司的营销额的同时中介公司对W公司会更加的信任，巩固双方的合作成果促进合作关系。针对不同工作性质的人员需要用不同的培训方案和考核制度。针对公司的高层人员，公司应该增强各部门人员的对W公司的信任，提高高层管理人员对公司和集体的信任，提升他们的合作能力和意识。用交流的方式，制造和谐的氛围，比如双方会晤的方式，交流座谈会的方式，下午茶谈心等方式。因为中层的工作人员的职责更加明确，培训时则需要以讲解业务流程、政策为主，开展相关的讲座、会议将很有效果，对其工作的规划和实施提供好的思路和方法，促使营销工作得以顺利完成。而对一线的营销工作员他们的业务和专业能力的提高更加重要。与中高层人员相比，他们的工作更注重实操，对此可以开展集体培训、专人技术培训等各种培训方法的结合，这样能够最大的提高对他们的培养效率。在培训时要对营销方法、管理形式、谈话和礼仪技巧，针对保险的业务、法律法规、基础知识的培训等。
第7章 结论及展望
7.1研究结论
世界工业的进步离不开运输效率的提高，正因如此国家的工业实力常可以用这个国家汽车产业的实力作为核心代表。中国经过多年的发展，成为了一个汽车工业大国，中国拥有众多的自主研发的客车品牌，加上我国完备的生产链、领先的制造和设计能力、市场大、创新性强等优势，客车工业推动国家工业的崛起，肩负起汽车工业强国的重要使命。
这篇文章选用了我国客车品牌W客车公司作为实力，通过对最新的资料整理分析以及去到第一线调查、开展访谈，以营销渠道理论体系为基础，对W客车的各类营销渠道的实际状况深入的研究调查，我们与W客车公司的营销员工进行了深入的访谈，并对访谈内容进行了深入的分析，最后将W客车公司的营销渠道的各种思路和原则总结了出来，通过总结我们得到以下的结论来建议W客车公司对营销渠道的行动。
（1）近年来W客车公司取得了较好的业绩，但是汽车行业的竞争也越来也激烈，给大汽车公司都大幅降价以取得更多的客户，也使得经销商的利润大幅减小，在短期里这种现象并不会消失。又因W客车公司的营销额大幅增长，而经销商的业务能力没有得到同等营销增长的提升，多数经销商的抗风险和管理能力也不够强，质量偏弱的经营渠道，已经无法支持W客车公司营销额继续保持快速增长。
（2）众多的因素引发了W客车公司的营销渠道问题，一下几个方面制主要原因：定价不明晰、对间接渠道的管控不够、库存车的销量低、营销渠道远远不够，而且还有面临严重的渠道冲突和严重的间接渠道经营的经销商定价的随意性和这部分商家与W公司厂家信任的缺失以及合作方案不够完善。
（3）通过调研W客车公司应当将持续优化、目标导向等作为经营管理原则。将直接的营销渠道作为主要方面建立专业的营销渠道拓展队伍、建立完善的管理消费者的体系，通过加强消费者与公司之间的信任、建立多因素定价体系；W公司对间接营销渠道可以从加强对营销渠道的广度、宽度和长度进行优化管理，对各渠道商建立良好的助销以及存销方面的模式，对渠道商的准入建立完善的管理模式。
（4）根据自身的实际状况，建议W客车公司从组织建设、思想塑造、培训方案、制度建立四个大的方面作为W客车公司优化营销渠道措施的实施保障。
7.2研究展望
希望通过以上研究能为W客车公司提高参考方向，同样希望也能对客车行业的其他公司起到较好的借鉴，在他们制定自己的发展营销渠道时得到较好的启发，为更好更快的实现自己公司的发展目标的同时，也能对我国的汽车工业快速且稳定的发展起到一定的推动作用，让汽车工业的“强国梦”得以实现。
因本人的个人水平不足，实际经验不够，对W公司的营销渠道研究还不够深入和全面，提出的有关问题和营销策略难免失之偏颇，在今后的学习和研究中均能够得到进一步的完备。
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附录
附录一：针对企业法人、营销部门的访谈
1.您好，您认为W客车公司当前所采用的组织结构哪些方面还需要完善？
2.您好，您觉得企业当前对终端消费者的营销渠道有哪些？您认为这当中的哪些渠道还能扩宽？转化率低的又是哪些渠道？为什么？
3.您好，您针对客车的市场营销渠道和模式以及其它方面会提出哪些建议？
4.您好，你认为在公司对消费者的服务方面，消费者还有哪些急需你们解决的疑问呢？
5.您好，请问当前线上渠道的营销和订货有没有开展呢？您对客车线上营销渠道是怎么看的？
附录二：针对直接渠道内消费者的访谈
1.您的基本信息。包含：性别、年龄、工作单位、文化程度以及家庭月收入？
2.您现在拥有车辆情况（包含品牌、价位及型号等）、最近是否有将购入新车的规划、客车在您的生活中最主要的用途、您心目中客车是什么地位（代步功能？重要生活工具？或者其他，请阐述）。
3.在向受访者介绍W客车公司的基本情况后，让他讲讲对该企业的看法，以及能否接受库存车。
4.对受访者面对库存车多少折扣或者折扣区间能够接受进行询问？并根据自己的实际情况讲述原因
附录三：针对间接渠道内经销商的访谈
1.您好，您对于客车公司在市场上的营销渠道和模式有哪些方面的完善？
2.您好，请问您最开始是以何种渠道以及原因和W客车公司展开合作的呢？
3.请问当前您的公司营销还有哪些其它的渠道和模式？这些渠道与W客车公司的合作又有哪些相似之处和不同之处呢
4.您好，在与W客车公司的合作中还发现了哪些不足？在该合作里你主要的关注点在哪里呢？
5.您好，你认为在公司对消费者的服务方面，消费者还有哪些急需你们解决的疑问呢？
6. 您好，请问当前在线上渠道的营销和订货有没有开展呢？您对客车线上营销渠道是怎么看的？
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