酒店客房消耗品的成本控制研究

　　摘要：在酒店客房中，其成本来源是多种多样的。然而管理是一门科学，面对不同的成本，也需要有不同的管理模式来进行分别的管理和控制，以求达到最好的控制效果。当对客房成本进行有效管理时，一方面节约了资源，减少了浪费，同时也提升了酒店的经济效益，保证了酒店更稳定的发展态势，对酒店日后的发展有所裨益。成本费用是影响酒店发展的重要因素，在激烈的市场竞争中，酒店需要加强成本管理来提高经营管理水平、增强市场竞争力。只有建立健全成本管理制度，加强人力资源、采购、经营等各项成本管理，并对成本管理制度的实施进行有效监督，才能控制酒店成本、提高酒店经济效益，促进酒店企业的长远发展。

　　在新的市场环境下，国内酒店企业面临着市场低迷等严峻形势和国外竞争对手的双重挑战，如何提升成本管理层次，建立现代酒店成本管控体系，将酒店运营成本控制在一个合理区间已成为众多国内酒店亟需解决的问题。本文以蓝调庄园酒店为例，对酒店目前的经营状况和成本管理现状进行综合性分析，结合国内外在酒店成本管理方面的研宄情况，针对蓝调庄园酒店战略目标，尤其是蓝调庄园酒店成本核算与管理，指出存在的不足之处，设计现代酒店业先进的成本管理体系，提出合理有效的解决方案。

　　关键词：酒店客房；成本管理；蓝调庄园

　　在酒店微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”。从我国酒店发展过程分析，与酒店成本高低紧密相连的有三个方面：一是人工成本，主要包括人员基本工资，社会保险，奖金、福利等项目；二是物资消耗成本，主要包括食品原材料，物料消耗，办公费等；三是能源消耗成本，主要包括水、电、油，燃气等。成本控制是现代社会中，企业经营中的核心部分。在酒店与酒店之间的竞争中，只有不断地提升自身的竞争力，提升酒店的经济效益，才能够真正立足于市场。针对这一点，酒店就必须建立较为有效的成本管理体系，从而降低成本，提升经济效益，促进酒店的可持续发展。我国的经济在发展，酒店的数量也在随之而增长。在当今这个各种酒店都在谋求生存和发展的时代，每一个酒店都要加强自身的管理，才能够在竞争中占得一席之地。然而在酒店的管理中，成本管理又是非常重要的一部分。酒店毕竟是盈利性质的企业，只有控制好成本，才能够有所盈利。本文从酒店客房成本入手进行分析，通过对其组成部分进行逐一分析，提出加强酒店客房成本管理的对策。

　　在我国的酒店客房中，成本费用是由很多部分共同构成的，主要可以归结为营业费用。所谓营业费用，就是酒店客房正常营业过程中所产生的费用，主要是客人在入住客房过程中消耗的物资或是责任人所控制的消费。这其中主要包括人工成本、能源成本、餐饮成本、物资成本等。这些都是酒店客房在营业过程中必不可少的。

　　所谓人工成本，是酒店工作人员的工资、奖金以及其出差费用等。在酒店这一类劳动密集型行业中，人工成本占非常大的比重，所以在人工成本方面也要进行适当的控制，进行一系列的核算，从而降低人工成本。

　　所谓能源成本，主要是客人入住客房，客房需要提供给客人的能源所需成本。能源成本主要包括水电费用、供暖费用以及供气费用等。这些能源是客房中必不可少，必须提供的，而且在总成本中可以占到10%左右。我国当今社会中能源紧缺，供不应求的情况时常出现，所以也必须加强对能源的控制，同时控制能源成本。

　　所谓餐饮成本，主要是客人入住酒店在餐饮方面产生的成本费用。这部分费用在酒店的成本中所占比重也是相当大的。所以酒店要着重考虑如何控制餐饮成本从而提升经济效益。

　　所谓物资成本，主要是酒店的固定资产，即家具和床等。这些固定资产在客人入住酒店的过程中会折旧，从而产生一部分费用。

　　在酒店加强管理的过程中，其管理体系的重要性是不容小觑的。只有具有相关的管理体系，所有的管理行为才能够有据可依，真正做到有效的管理。每一个酒店都应该根据自己自身的实际情况，制定适合自身的管理体系，从而最大限度地发挥其作用。当然，在成本费用管理体系的建设过程中，需要酒店的每一个阶层都参与进来，这样才能够保证管理体系具有可行性。首先，由总经理任命组长，并且各部门都推荐相应的人选加入体系建立小组，共同讨论对酒店客房成本的管理制度。如下：

　　其一，酒店领导应该定期开展成本控制方面的会议，总结成本控制方面所取得的效果，同时查漏补缺，及时发现管理中的漏洞并及时整改，使得管理体系最大限度地完善。

　　其二，针对成本管理要细化到每一个岗位的具体职责。对于酒店客房部的高层领导，主要负责对成本费用的总水平进行评估，掌握重点项目进行管理，对成本出现问题的项目进行考察和管理工作。

　　对于财务部门，就要编制费用的预算，对客房各部分的费用做综合的控制和监督工作，及时发现问题并上报。

　　对于客房部门，对本部门的运作及成本构成是最熟悉的，最主要要做到对营业成本的全面负责，尤其对一次性消耗品和水电费等加强管理，并且将费用管理的责任分配到每一个工作人员，让大家都树立起节约成本的意识，真正从根源上控制成本。

　　对于酒店内的其他部门，比如销售部、前厅部、安保部等，主要负责好外围工作，做到安全有保障，做好后勤工作，坚持“开源节流”，控制成本。

　　2.6.1人工成本

　　在酒店这一类劳动密集型行业中，人工成本占非常大的比重。对人工成本的控制，首先要保证酒店客房中服务质量不下降的同时，减少劳动力成本，使得酒店客房成本得到一定的控制。所以在对人工成本的控制中主要要做到合理设岗、合理定薪和合理确定提成。针对每一个员工，都选定最适合的工作岗位，比如年龄稍大的员工，主要负责每天将床单换下，换上新床单;年龄较年轻的员工，动作麻利，主要负责收拾房间等。而针对不同的工作岗位，也要制定不同的薪水标准和提成标准。比如可以根据员工负责的房间数量和等级不同制定不同的薪水和提成，这样使得人工成本的管理更加明确。

　　2.6.2能源成本

　　能源成本主要包括客人入住客房时产生的水电费用、供暖费用、供气费用等。那么对能源成本的控制主要是通过提高员工的节能意识来实现。当员工都树立起节能意识，加强监督力度，控制水和电的用量，就可以大大减少水电的浪费。比如，员工们可以在使用空调或是交换机组时，灵活掌握开关的时间，而不是一直保持开着的状态，那么对于节约成本是非常有好处的。针对水电费，主要可以通过每月的统计来发现问题，看哪一个月的水电使用不在正常范围内，就可以及时找出原因。

　　2.6.3餐饮成本

　　对餐饮成本的控制主要通过采购和认真登记数额来完成。根据酒店所需，统计出每日所需的各种物资数量，明确采购责任并且明确采购的数量，避免浪费，采购时也要尽量购买价廉质优的商品。同时，还需要做好比价单，严格遵守报价制度。这样严格把关可以防止采购员随意购买，也可以防止其徇私舞弊所造成的成本损失。

　　2.6.4物资成本

　　物资成本除了客房中所包含的固定资产，还包括一些物料的消耗。而物料的消耗又主要是客房中的一次性消耗品，所以要从多个方面入手来控制物资成本。首先，要严把采购关，尽量采购物美价廉的产品，在保证服务质量的同时降低成本。其次，把好入库关，在入库时做好记录，保证与合同相符，并监督物资的质量。再次，把好支出关。每一个房间都具有固定的物资标准，不可多领，杜绝由于员工私自带走而产生的成本损失。

　　除此之外，还有洗涤费用等基本费用，也需要有基本的控制。对洗涤费用的控制，其量化标准就比较多，需要规定洗涤的次数、时间以及洗涤质量等。这就是要保证洗涤质量的同时节约成本，避免工作人员将床上用品不停地洗涤，加速床上用品损坏的同时也浪费的资源，也避免床上用品洗不干净而造成的负面影响。

　　据统计，约以上的大、中型酒店都制定了成本管理类的各项规章制度，但大多侧重于成本控制环节，忽略了成本管理的其他方面。第二，服务项目、类别日趋完善，多样化趋势。商店、娱乐、健身等项目逐渐占据营业额一定比重。管理也日趋科学、规范化。但较国际先进水平仍有差距。具体表现为：管理较为粗放，欠缺对成本的精细化管理，成本预算、核算不够细化；缺少有效的监督制约、激励奖惩机制；缺少高端管理类人才，现有管理人员学历、经验有待进一步提高。第三，生存发展环境面临“外忧内患”。一方面外资酒店企业强势进入，在大、中型宾馆及经济型酒店等领域形成强有力地竞争，这种竞争渗透于各个层次，各个方面。除了表现在价值链终端对客源的争夺上，在高级管理人才聘用、原材料购买等价值链前端也有所体现，导致国内酒店企业要想提升服务质量、达到目标，就必须付出更多的人力成本、原材料成本等。

　　3.2.1利润最大化原则

　　现代化成熟的企业成本管理应遵循利润最大化原则。酒店企业不仅要在经营中获得利润，而且要追求最大化利润，且保证成本维持在合理水平，即经营的边际收益等于边际成本。边际收益MR指酒店最后增加一单位的服务所增加的收益；边际成本MC指酒店最后增加一单位的服务所增加的成本。如果MR大于MC意味着产量的增加可以增加利润；当MR小于MC时，意味着增加产量会导致成本增加幅度大于收入增加幅度，利润反而减少。一味地追求成本节制，将有可能导致企业失去更多发展机会。如何合理准确地把握好“度”（MR=MC），在利润与成本间找准“点”，即可最大可能地获取利润，又可最大限度地控制成本。该原则主要体现在成本管理中的成本预算、成本核算和成本分析等环节。设定预算（目标）成本，对目标执行情况实时动态分析。

　　3.2.2成本归口分级管理原则

　　成本归口分级管理原则又称成本管理责任制，是指在企业的直接领导下，将成本预算指标任务层层分解，分别下达行政管理部门和餐饮、住宿等各业务部门，以便划清责任，奖罚分明，使各部门、各业务部员工都关心、重视对原材料、存货的节约和对固定资产的爱护，从而形成对成本有效的控制。

　　3.2.3成本管理制度化原则

　　建立、实施成本管理体系，并坚持下去，就需要企业有充足的制度保障、组织保障、技术方法保障和人的主观意识保障（包括工作人员的思想和能力保障）等，完善的规章制度是这一系列保障的前提条件。

　　北京蓝调庄园酒店是一所大型综合类商务酒店，酒店自2011年1月经营以来，其经营业绩保持了相对稳定的增长。现该酒店拥有各类客房房型200多间，零点大厅、包房单间35个以及商务宴会大厅、婚宴接待场地18个，可以同时接待近三千人次。餐饮服务中，菜品以辽菜菜系为主，同时兼具川、粤、湘、淮阳等菜系。会议服务中，拥有大中小型不同风格的会议室、洽谈室6间，可同时满足近500人次的商务需求。酒店将经营管理与儒家文化思想紧密结合，遵循“仁、义、礼、智、信”的经营理念。

　　蓝调庄园酒店将年度增量预算法做为成本预算方法。该方法的特点是以成本控制为重点，一般以近几年度的历史数据为基数，在预算期内按一定的增长率或节约率来编制预算，确定本期预算数据。酒店董事会往往根据上一年度会计信息数据，查找成本控制的薄弱环节，提出下一预算年度的成本控制要求。比如：2014年度蓝调庄园酒店管理费用增长幅度较大，且高于当年预算七个百分点，而通过财务部门分析后，发现确实系因控制不力、存在浪费等原因造成，酒店管理层则要求对2015年管理费用的预算在年度预算基础上降低5%-10%。该方法是较为传统的预算方法，特点是简单易行，编制起来节约大量时间和精力，但缺点较为明显。首先，由于其较为单一地侧重于对成本费用的控制，未能与酒店的年度经营目标有机结合，未考虑到酒店生产经营规模的再扩大对酒店成本费用的影响，若各部门为完成预算，一味地追求•源节流，最终对利润增长不利。其次，该预算编制方法未考虑市场环境、经济形势、经营规模等因素，对市场多变的行情缺乏应对机制，实际成本数据与预算指标可能出现较大的差异，无法对目标责任进行衡量，缺乏科学性和先进性，失去了成本预算本身的意义。

　　目前，蓝调庄园酒店对成本费用的核算根据权责发生制的原则，按照现行《企业财务会计准则》和《小企业会计制度》中相关规定进行核算。以1月1日至12月31日为一年度财务核算周期，按时结转，明确划分各期间成本费用。财务部门以每月月初和月末最后一天为月核算周期，并于每个月初向酒店总经理办公会报送上月月报，主要包括资产负债表、利润表等资料，向总经理汇报上月收入、成本情况，以便于酒店高层及时根据经营状况作出决策。

　　4.3.1原材料成本的确认

　　在原材料购买入库和领用确认营业成本上，酒店执行了较为严格的审批制度，将购入的原材料分类实行入库管理和直拨使用。对于油、粮、干货、调料等购入后可较长时间储存，需要入库备用的原材料实行入库管理。财务部派专门人员负责仓库保管工作，在酒水饮料、茶叶等物资的入库、领用时负责填写《原材料领用单》，每天将物资领用情况报送财务，由财务人员与其对接，进行账务处理和成本确认。对于蔬菜、肉类、海鲜等易于变质、保存期短、现买现用的原材料实行直拨使用，不入库。

　　4.3.2直接人工成本控制

　　销售部门以及所有经营部门工作人员工资、福利的标准由酒店根据其岗位职责的不同，结合当地相关政策，在酒店与其签订劳务合同时进行了明确约定。人事部门依据劳务合同中约定的工资、福利标准核算经营部门员工工资及五险一金等，出具《工资、福利明细表》，由人事部门主管领导和公司总经理分别审核确认后，财务部门负责发放，并做相应账务处理，列营业费用科目核算。而员工年度奖金和月份奖金的发放则要根据相应期间的部门经营业绩进行提成，由酒店董事会集体确认通过方可发放。行政管理部门的人员工资、奖金、福利费的核算、审核、确认等程序与经营部门基本一致，但其核算科目非营业费用，而是管理费用。

　　4.4.1管理者习惯传统思维忽视成本管理的整体性

　　主要表现在对于成本控制的责任分工不明确，未将责任落实到人。事业部门一线员工认为成本控制主要是财务部门的职责，领导和财务部门对控制成本，保证效益负责，而职能部门认为餐饮、客房等事业部门与成本的产生直接相关，应负主要责任，从而出现相互推矮的局面，导致员工成本意识淡薄，成本控制流于形式。

　　4.4.2一线部门对成本管理理解片面

　　过于强调提供服务过程的成本控制。酒店一线部门对成本管理理解片面，过于强调提供服务过程中的成本控制，其主要表现是“机械降低成本”。各业务部门受降低成本的要求的影响，只从严控成本金额出发，采取降质减量等手段盲目降低成本，如采购部门购买价低质劣的原材料，餐饮部门减少单位菜量，或为节约人力成本，减少服务员数量，从原有的每个包间配备一名服务员改为两三个包间配备一名服务人员，服务标准大打折扣。酒店各部门各自为政，未形成有效整体上成本管理约束。酒店企业内部，各部门都有成本控制方面的规章制度，但各自为政，未形成统一配套的整体，无法为“整体作战、相互配合”提供制度保障，对整个企业的成本管理系统未形成有效的约束机制。

　　影响成本预算编制的因素有消耗量定额、成本管理水平、经营目标、员工规模、财务历史数据等，这些因素都是相互关联、相互影响的。消耗量定额是成本管理水平高低的具体体现，是反映酒店盈利能力的重要指标。酒店若在总体预算中调整预期经营目标，增加利润，提高成本费用利润率，就要采取措施提升成本管理水平，最重要的办法就是加强对消耗量定额的控制，将其限定在较低的区间。

　　尽管酒店业在其行业属性上归为服务业，但其融合了工业、商业和服务业的特点，与商业企业、工业企业等有共通之处。如餐饮部制作菜品如同工业企业生产产品，商品部提供日用品、纪念品、农特产商品等同于小型超市。所以针对成本费用的会计核算与工商业企业也有很大相通之处。其成本费用主要分为固定成本和变动成本。其中变动成本由直接原材料成本、直接人工成本、期间费用等组成。

　　成本控制应贯穿于酒店经营的全过程，从购买原料、加工菜品、餐后结账、提供服务等都应对各项消耗加以控制。根据掌握的财务数据以及实地调查结果显示，以下四个环节是成本控制的重点，涉及酒店总成本70%以上，应着重关注：

　　5.3.1物品采购环节

　　物品采购环节指采购部门在对经营部门因生产经营或提供服务而所必需的原材料、低值易耗品等物品进行购买的环节。对物品采购成本的控制，具体包括两个方面：一是做好对原材料单价的控制，采购部门做为物品采购工作的主要负责部门，应对物品采购的单价和质量负责，既要确保原材料或物品质量，又要以较低的单价成交，避免资金浪费；二是做好对原材料采购数量的控制。

　　5.3.2物品加工、使用环节

　　物品加工、使用环节指经营部门将原材料、低值易耗品等物品直接或经过加工、包装转换为顾客所需商品或服务的过程，主要为针对主营业务成本的控制，四个经营部门为主要负责部门。如：餐饮部应着重在将蔬菜、副食品等加工为菜品、主食的过程中采取措施加强原材料使用的管理，客房部在房间内一次性消耗品和小吧台商品的摆放上加强控制等。

　　酒店管理应以财务管理为中心，以其带动和推动其他各项管理工作。酒店决策层应科学设置财务机构。财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购5部分组成；改变将采购单独作为一个部门管理的做法，将采购纳入财务部并由财务总监直接分管是酒店比较科学的管理模式。财务总监为酒店上级主管部门委派作为酒店的领导成员，受上级直接领导，对上级直接负责。这样的财务核算控制体系设置主要好处：一是财务总监可以直接代表上级参与酒店经营管理，较好地履行对各级人员在经营活动中的监督。二是便于协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务核算和监督的职能。采购与库房直属财务部，财务部由财务总监直接分管，便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比例，防止滥用资金和积压物资。收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而要通过服务员这一“中间人”，避免收银员、服务员出差错。同时，也便于相互监督控制客房、餐饮、娱乐收入与成本。

　　注重培训投资。通过培训投资使员工原有人力资本得以增值。这种增值，越来越成为酒店经济增长的主要因素，管理者要有长期的人才培训和发展规划。有意识地培养和提拔一些个人素质较好、热爱酒店工作的基层员工，要搞好传帮带。逐步逐级地定向提拔员工，调动其工作积极性。通过培训提高员工文化素质，降低损耗、减少事故，提高工作质量和工作效率。减少编制人员配备，适时发放加班费。酒店可按满额的90%进行人员配备，要培训多功能和复合型的服务人员。如中、西餐服务或客房、餐饮都能干，后勤维修的万能工等。在计算酒店工作人员数量时，可按客房的开房率75%为依据，在开房率和上座率较高时可适当发工作人员超时加班费，以提高员工工作效率，增加了个人收人，减少酒店工作人员平时闲置时的人员配置、降低人员直接费用和配套设施费用开支。

　　要从酒店的实际出发，实施酒店低成本运营，作为酒店的管理者，要从培养员工的成本意识抓起，在酒店营造勤俭节约的企业文化氛围。不定期开展“创建节约型酒店，争做节能标兵”、“从我做起，共建节约型酒店”等活动，设置意见箱，开通网站广纳意见。举办节能专题培训，开展员工讨论，吸引员工根据不同岗位实际提出节能降耗的合理化建议。真正把“人人都是经营者，人人都是成本控制者”的理念落到实处。酒店管理层、部门经理、主管充分发挥表率作用，以身作则，带头引导员工自觉地节约每一张纸，每一滴水，每一度电，每一方气。同时积极引导酒店宾客参与到节能活动中来，营造良好的节约氛围。使整个酒店成本控制和节能意识深人人心。以老员工的作风影响、带动新员工的行为，逐步建立起有企业特色的勤俭节约企业文化。

　　每年年初由财务总监牵头，财务部、各相关部门参与，制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本，采购成本，餐饮成本，工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车维修费、业务招待费等使用计划，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，对成本控制的薄弱环节及时改进、提高。为落实好成本控制和成本预算量化管理，制定指标考核奖惩办法，以严格的考核奖惩制度促进成本控制，确保取得实效。评选各类先进时，成本控制内容应作为酒店硬性规定融进评选标准中，增强全员的节约意识和责任感。要根据酒店运营实际，不断完善考核奖惩制度，将部门成本预算量化管理与节约挂钩，季度考核对成本预算、成本控制明显的部门和负责人给予奖励，以调动员工和部门经理的积极性、创造性。对于超成本预算指标的，严格按考核办法予以惩罚。

　　加大对采购成本控制的力度。优化采购管理制度，规定物资采购的申请人、授权人的权限、物资采购的流程、相关部门的责任及关系、采购的方式、报价、价格审批等。抓好物资采购和招标管理，加强过程控制，压缩各项经费支出，切实降低经营成本。加大餐饮成本控制力度。应根据实际情况在餐饮成本控制方面灵活掌握，不要无限制地降低餐饮成本率，而是在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗，提高出成率，减少浪费。一般将餐饮成本率控制在45%-48%之间。细化管理工作，设立二级库管理程序，堵塞漏洞，切实降低成本。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。降低客房物资用品耗量。对床上棉织品，采用“客人如需要更换，请把绿色卡放在床上”的办法，引起客人注意，节约效果将大大提高。在卫生间里安放“温馨提示”，倡导客人重复使用浴巾、浴衣，毛巾，配备可重复使用的洗衣袋、杯垫，减少客房内一次性消耗品的使用。客房物资用品耗量主要以定额损耗率为指标考核。严格能源费用控制。水、电、油、燃气等能源费用是酒店较大的支出项目之一，一般占总营业额的10%左右。在日常经营中，要严格落实节能降耗的各项制度与要求。成立节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。采购设备、使用、改造过程中，充分考虑节能和成本控制的因素。水表、电表分部门安装，独立核算，并以定额能耗率指标考核。节能小组对整个酒店的节能措施执行情况进行定期和不定期的检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时提出惩罚意见，并采取措施要求其改正。对节能措施执行良好且有实效的部门和人员给予奖励。

　　在酒店客房中，其成本来源是多种多样的。然而管理是一门科学，面对不同的成本，也需要有不同的管理模式来进行分别的管理和控制，以求达到最好的控制效果。当对客房成本进行有效管理时，一方面节约了资源，减少了浪费，同时也提升了酒店的经济效益，保证了酒店更稳定的发展态势，对酒店日后的发展有所裨益。

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