酒店企业人力资源团队构建现状及问题研究

　　摘要：酒店业属于劳动密集型行业，服务质量是其经营管理水平的重要标志，而对从业人员的管理又是酒店服务质量的保证。现代酒店业虽然有吸引员工的工作环境和工作特点，但同时还存在着社会地位低却工作要求高、工作时间长且缺乏规律性、主客收入差距悬殊等不利因素，从业人员的素质、心态、积极性、职业道德等都会成为导致酒店经营成败的关键因素。酒店进行团队构建管理，对酒店员工的思维方式和企业价值观念都具有指引作用。本文就是以酒店人力资源团队构建现状为切入点，提出现今酒店团队构建方面的不足和缺陷，并进行分析，提出了相应的完善对策。

　　关键词：酒店业；团队构建；人力资源；开发战略

　　1.1.1背景

　　随着WTO的加入，我国的酒店业将直接面对全球市场，和国际知名的跨国酒店管理集团展开激烈的竞争。国内酒店业面对这样的挑战，必须重视提高酒店的核心竞争力，注重对人力资本的投资，加大创新力度，培育专属的核心市场，调整完善产业结构，找寻新的合作伙伴，实行强强联合，加快酒店的信息化、规范化建设。使中国的酒店业在参与过程中，变被动为主动，在挑战中，寻找机遇，在互补性的竞争中，得以成长壮大。但是，因为我国长期以来严格实行计划经济的体制，在这种体制之下企业人事管理的具体工作范围仅涉及到人员的招聘、档案的保管、委派工资的发放等的工作。随着近年来经济改革的逐渐深入，社会的经济环境也产生了巨大的变化，酒店业在此种环境之下取得了飞速的发展。现代酒店业的竞争，主要是对人才资源的竞争，人才是战胜挑战的关键性因素，是实现持续发展的前提条件。但不同层次的酒店对于人力资源的重视程度却不尽相同。大型高档酒店因为其服务的对以及自身所处的地位促使其提前规范化，在人才的吸引与使用上较早取得了优势。而对于那些中低层的酒店而言，在追求经济利益的同时忽略了人力资源体制的建设与完善，导致这些酒店在吸引人才的优势上受到很大的限制，管理人才及技术骨干的流失现象不断产生。在酒店的内部，公平竞争的用人机制仍普遍停留在管理表面，而相应的分配机制仍在暗箱操作中，对于员工更深层次的精神需求则缺乏考虑，业务考核能力的评估没有科学可行的指导办法。人力资源制度的不健全和人力资源素质的不高已经成为酒店业发展的瓶颈。

　　1.1.2意义

　　随着我国社会主义市场经济体制的逐渐建立与完善,国内许多企业正逐渐认识到市场竞争的严重激烈及增强企业核心竞争力的紧迫感。企业竞争的关键在于人才的竞争,能否用好人、管好人是企业经营成败的关键因素。所以,人力资源团队建设已经成为在现代的企业管理过程中极其重要的环节。我国酒店业这十年来保持着良好的发展势头，作为劳动密集型产业,酒店业人力资源的管理则显得尤为重要。因此，通过对酒店人力资源管理现状和存在问题进行了分析，并主要从酒店企业人力资源团队构建现状及问题方面进行研究,提出建议和对策。

　　1.2.1国外研究综述

　　从历史发展来看，组织对“人”的管理经历了三个阶段，即人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理。人事管理理论建立在“经济人”的基础之上，把员工看作是组织的成本而不是资源，是组织进行生产的“工具”，认为经济利益是联系员工和组织的纽带。在这一阶段，企业中出现了专门的人事管理部门，对员工的管理实现了制度化和规范化，建立了完善的人事管理体系。此时，人事管理的职能主要包括人事档案管理、员工招聘、员工测试和挑选，绩效评估以及薪酬福利的管理。

　　人力资源管理阶段，员工作为组织的一种重要的资源，受到企业的高度重视，人力资源管理理念成为企业员工管理的新观念核心理论。此时的人力资源管理除了传统人事管理的职能之外，增加了人力资源规划、工作分析、人力资源开发和培训及职业生涯规划等职能，开始关注员工个人绩效的管理，并为其他部门提供招聘、培训、考核等服务。但是，还没有意识到人力资源的战略性作用。1978年沃克(Walker)提出了将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，第一次从理论角度深入阐述了如何更好地实现企业人力资源管理机制与企业发展战略的同步[1]。1981年戴瓦纳(Devanna)提出了战略人力资源管理的概念，深刻分析了企业战略与人力资源的关系，并且把人力资源管理与组织结构、战略等并列起来，认为这三者互相协调配合，能使组织迅速适应环境的变化。这标志着战略人力资源管理思想的产生[2]。1984年比尔(Beer)等人指出人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究上，这标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃，人力资源管理开始由事务性向战略性转变，成为企业战略决策的重要参与者和制定者，成为企业战略的重要组成部分。作为一种新的管理思想，战略性人力资源管理思想逐步并日益成为企业进行人力资源管理实践的指导原则。

　　目前，国外在战略人力资源管理内涵界定上有四种观点，即“过程论”与“结果论”、“工具论”与“相互作用论”。Ulrich指出“过程论”把SHRM看作是人

　　力资源管理实践与组织战略结合的过程。这种观点强调组织应如何充分发挥其拥有的人力、社会和智力资本来为组织战略服务[3]；“结果论”认为SHRM是组织为获取持续竞争优势而构建的人力资源管理和开发系统。如snell，Youndt等(1996)认为，战略人力资源管理是为获取企业竞争优势而为组织员工所设计的人力资源管理整合系统。“工具观”与“相互作用观”两种观点的分歧主要是集中在人力资源管理与企业战略的相互关系上。“工具论”认为战略人力资源管理是实现组织战略的工具和手段。如MileS和Snow认为，SHRM是“为适合企业战略的需要而采取的人力资源管理系统”；“相互作用论”更加强调人力资源管理部门在制定组织战略上更多的参与性，并认为人力资源管理活动与组织战略的实施应是一个相互作用的过程。如Wright和McMahan认为，SHRM是“为使组织达到目标，对人力资源各种部署及活动进行计划的模式”。

　　兰卡斯特(Lancaster)大学的研究认为培训对战略人力资源管理的实施具有重要的作用，把培训和战略人力资源管理结合起来，提出新的战略人力资源管理模型，即培训经理与培训人员应该广泛的理解公司战略及战略性管理过程，清楚组织中的战略构成、战略部署、战略执行方式，及其在人力资源管理方面的反映；人力资源管理应主动进行战略性选择，确定与战略匹配的人力资源管理程序而非被动的适应[4]。

　　Lepak&Snell(1999)根据人力资源的价值性和独特性两个特性，把人力资源划分为高价值和高专用性、高价值和低专用性、低价值和高专用性、低价值和低专用性四种不同的类型，并指出企业在进行战略人力资源管理时应该针对不同类型的人力资源采取不同的管理方式工[5]。

　　1.2.2国内研究综述

　　我国企业对人的管理经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。起初，人事管理部门被认为是企业的后台部门，不参与企业的规划，完全听命于企业的指挥，扮演着执行者的角色。二十世纪九十年代，人力资源管理理念得到普及，其发展在我国经历了人力资源管理意识唤起时期、人力资源管理形成时期和人力资源管理发展时期三个阶段[6]。人力资源管理者开始向人力

　　资源专家转型，参与企业战略的制定，为企业提供信息并辅助决策，但由于管理者还没有意识到人力资源在组织中的战略性地位，企业组织在制定战略时往往忽略人力资源。二十世纪九十年代末战略人力资源管理逐渐成为我国人力资源管理界研究的焦点。人力资源管理部门在企业的地位日益重要，其职能开始从被动执行型、事务型向主动型、战略型转变，开始参与企业战略决策的制定，成为企业的战略合作伙伴。

　　许树云(2006)认为战略人力资源管理的职能就是帮助组织获取组织竞争优势、提升组织绩效以及服务三方面[7]。严世梅、王重鸣(2002)认为知识型企业可以通过实施战略人力资源管理来获得竞争优势。孙振华(2007)通过对企业持续竞争优势的获取与战略人力资源管理的关联性的分析，指出战略人力资源管理是企业获得持续竞争优势的重要源泉。颜士梅则通过分析战略性人力资源管理研究的相关理论模型，指出组织可以通过SHRM来获取竞争优势。潘永明、米冠旭(2009)指出战略人力资源管理通过获取人力资本和人力资源过程两大优势来为组织赢得竞争优势’。周忠兴(2004)比较了SHRM与传统人事管理的差别，提出SHRM是获取竞争优势的关键，企业要获取竞争优势就必须实施战略人力资源管理。李安、萧鸣政(2004)把战略人力资源管理的职能定位于通过人力资源的培训与开发帮助企业实现其战略目标[8]。吴照蓉(2005)从战略人力资源管理角度探讨了企业预防人才流失危机的策略，指出企业可以通过构建战略性的人力资源管理体系，实施战略人力资源管理来降低人才流失率。潘文燕(2006)认为通过实施战略人力资源管理企业可以终结员工的离职危机。李会欣、邱阳东(2005)指出战略性人力资源管理有推动企业人力资本扩展、指导人力资源管理实践的重要作用。许小东、沈捷(2004)认为战略人力资源管理有四个职能，即战略活动的参与、信息支持、战略行动的辅助和动态管理。高迎斌(2006)则指出战略性人力资源管理的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个方面。

　　本文首先介绍酒店人力资源团队建设的相关理论，对酒店团队建设进行概述，然后以（陕西奥罗国际大酒店）为研究对象，分析其人力资源团队构建，在相关的理论基础上，找出其团队建设中存在的问题及原因进行分析。最后结合该酒店的实际情况，制定出合适的管理策略，改善问题，完善人力资源团队建设。具体思路和内容如下：

　　第一章：是绪论部分，介绍了本文的研究背景与意义以及国内外研究现状和本人的主要思路和内容。

　　第二章，是理论基础部分，具体阐述了酒店人力资源团队建设的概念和内容以及我国目前酒店人力资源管理团队的发展现状。

　　第三章，结合具体案例，以奥罗国际酒店为研究对象，对该酒店的基本情况做简单概述后对其人力资源团队现状进行分析。

　　第四章,主要针对第三章现状分析中发现的问题的原因进行分析。

　　第五章，主要针对第三章现状分析中发现的问题提出解决策略；

　　结论，对文章中指出的问题和相应的解决策略进行全方位的概括和总结。

　　本文的研究思路有图1-1所示：

　　2.1.1团队的含义

　　管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队就是“用合适的人，干合适的事”。

　　本文把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。

　　酒店企业团队可以定义为一个具有共同价值目标和由两个或两个以上独立个体组成、具有显著特征和一定凝聚力的正式团组。这种团队的工作不但比酒店企业其他工作班组更具任务导向性，而且其成员之间存在相互依赖、相互影响和相互适应的内在关系。其次，酒店企业团队的内部不但拥有一套自行约束的机制，其团队成员除了具有特定的角色和工作职能，而且这种组织形式还具有生命周期的特点。

　　2.2.1团队建设是基础

　　团队建设是一个伟大的创造，它是现在企业管理的一个基础，是一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。无论何种性质的企业，都存在一个投入和产出的问题，每个人能力都有一定限度，善于合作才能弥补不足，达到原本达不到的目标。同一块蛋糕分的人越多，自然每个人分到口的就越少。如果斤斤计较，我们就会去争抢食物。但是如果我们是在联手制作蛋糕，那么，只要蛋糕能不断的往大处做，我们就不会为眼下分到的蛋糕大小而倍感不平了。因为我们知道，蛋糕还再不断的做大，眼前少一块，以后随时可以再弥补过来。而且只要联合起来，把蛋糕做大了，根本不用发愁能否分到蛋糕。

　　2.2.2能增强企业生存能力

　　合作能增强企业的生存力，跟同伴合作，增强团队的凝聚力和团队精神，取长补短、发挥特长，能使一个企业在竞争中增强生存力，才能飞的更高、更远，而且更快。

　　在我国,现代酒店业大规模的兴起是从改革开放之后才真正开始的。自20世纪80年代至今,宾馆酒店逐步走向了企业化的经营,对人的管理也随企业管理理念的发展成熟有了全新的发展与变化,概括来说,基本上经历了以下三个阶段:第一阶段,人力成本阶段。因为资本的拥有者凭借其资本所占有优势,加之大家对企业之中“人”这一要素具有的特殊属性的片面认识,酒店管理者将员工当做是被雇用者,是一种成本；对员工实行的是“半军事化管理”,强调员工的服从意识与纪律约束,片面的使用员工的劳动力,对员工缺乏信任和尊重。

　　第二阶段,人力资源阶段。酒店业严格的管理加上工作的高度单调性、重复性等因素,造成员工的流动率过高,直接影响了其服务质量的一致性与稳定性。此种现象让酒店管理者清醒认识到人并不是简单的工具；主动工作和被动工作得到的效果是完全不同的。酒店业对员工提出了“部队+学校+家庭”的管理模式,开始重视员工的培训,重视用良好的福利条件来吸引员工,重视营造家庭般的温馨气氛来平稳人心,重视挖掘公司员工的智力资源。

　　第三阶段,人力资本阶段。这一时期可以称作是“人本管理”的萌芽时期。酒店管理者们认识到把人当做资产,能够实现资产的增值。因此,开始了一系列的探索,像让公开化的管理取代神秘化的管理；对管理职位采用公开竞聘制度,给员工以平等的机会；激励性的福利政策；股份制改造等。可以说,酒店管理之中对人的管理正不断的走向成熟。

　　陕西奥罗国际大酒店是由陕西东辉实业公司斥资一亿五千万元投资兴建，并由新加坡华厦国际酒店管理集团全权管理的一家国有独资涉外四星级酒店，地处西安市南新街，北靠西安新城广场与陕西省人民XX，南接西安市繁华的商业中心黄金地带东大街，交通发达，车辆顺畅，四周林立XX机关，金融机构和商务公司，拥有得天独厚的地理条件和潜在商机。

　　2004年，奥罗酒店在建立之初，奥罗酒店将发展战略定为：“以优雅的环境，高档产品，优质服务让来奥罗的每一位顾客都能得到高档次的享受”。由于当时定位准确，软、硬件设施较好，加之服务周到，所以当时收到了很好的效果。几年过去了，西安市的经济在这几年中快速发展，在酒店业的发展更是迅猛。酒店的行业竞争已达白热化。

　　对于一个企业的人力资源进行分析，首先应对该企业的人员进行科学的分类。由于工作性质的不同，对的素质要求和管理都不同，所以科学分类有利于对问题的解决。

　　

　　目前奥罗酒店的员工共有482人，在本文按照工作的性质对其进行分类，可将酒店员工分成三类：即服务人员、后勤人员与管理人员。服务人员包括餐饮部、客房部、康乐部等直接为顾客提供服务的部门人员。后勤人员则是指工程部、管家部、保安部等为服务人员做辅助工作的部门人员。行政管理人员指的是从事行政领导工作的酒店领导干部，如董事长，总经理和各部门的经理等以及从事一般的行政管理工作的其它人员，比如人力资源部和办公室的相关工作人员等。

　　3.2.1年龄结构分析

　　酒店业是一个纯服务性的行业，这种行业性质决定了一个酒店的员工的年龄结构——年轻化。从奥罗酒店的员工年龄结构看，也符合这一规律，其中20——29岁年龄段的员工最多，约占员工总数的52%。30——50岁年龄段的员工约占员工总数的22%。50岁以上的最少，仅占2.6%，员工年龄结构较为合理。

　　3.2.2店龄结构分析

　　在店龄结构方面，奥罗酒店呈现出平均店龄较短的现象。店龄在三年内的员工约占员工总数的67.2%，店龄3——5年的员工占员工总数的17.8%，店龄5一10年的员工仅有7.7%，而十年以上店龄者才占7.4%。总体上，员工的平均工作年限为2年，这与酒店业员工流动率较高的特点相吻合。

　　奥罗酒店的人员流动率颇高，不是仅此一家酒店有这一现象。随着酒店的竞争日趋激烈，员工高流动率一直困扰着酒店管理者。如何吸引员工、防止员工跳是值得我们深入探讨。

　　3.3.3学历结构分析

　　学历结构方面，奥罗酒店的服务人员中68%以上为初中文化，大专学历的人数有16%，本科以上学历16%，其中高级优秀管理人员仅占3%。酒店员工的综合素质直接影响到一个酒店效率的高低，服务质量的好坏等，员工的知识包括文化知识、专业知识以及工作经验等。员工的技能包括职能、操作技能、表达能力及管理技能。随着科学的进步，酒店对员工的文化素质要求越来越高，只有教育程度高的员工才能通过培训迅速的适应各种新的管理模式，掌握新的技术技能。目前酒店业对许多岗位都提出了任职资格标准，规定了很多人之所必须具备的基础知识和必要的专业知识。如果一个员工缺乏这些基础知识的专业技能必然很难胜任这些工作。作为员工基础知识和专业知识反映的文化程度的高低，常常被用来衡量一个酒店员工素质的高低。

　　3.3.4用工形式分析

　　现阶段奥罗酒店的用工形式共有三种:聘用制合同工、临时工和实习生。其中，聘用制合同工是酒店用工形式的主体，约占86.4%；其次是临时工，约占11.9%；而实习生仅占1.8%。

　　据统计：从2000年到现在，仅仅十二年，饭店员工，实习生的工资水平已经上升了100%以上，但仍然招不来，留不住员工。这样的局面持续下去，多数酒店承受不了，整个行业的用功制度和用工形式逐渐在改变，逐渐少用或者不用实习生，留用老员工，返聘退休者。

　　传统的直线职能型组织结构依然是陕西省西安市奥罗国际大酒店组织管理的主要形式，但是，这种组织结构只是一种适用于传统的层级制的组织方法，已越来越难以适应现代化酒店企业管理的要求。对这种组织结构缺点的一种看法是，如今酒店产品的周期已越来越短，产品的需求也不断创新，传统的酒店组织结构已经不能适应这种需求的发展，陕西省西安市奥罗国际大酒店如何发挥人的主观能动性和创造性，已成为酒店吸引客人的关键所在。另一方面，陕西省西安市奥罗国际大酒店这种组织结构的缺陷还明显地表现在，严格的分工体制导致信息失灵，影响决策的科学性和准确性；内部分工过于详细导致过多的封闭式的模块化部门，缺乏相互了解和沟通，难以在工作中相互协调与配合，因此，降低了部门间的工作效率，导致失误和投诉的增多；在这种机械式的组织结构中，每个员工只熟悉自己本职的工作和所掌握的专有技能，只关注本部门任务的完成情况，缺乏全局的指导思想和解决出现的紧急事件或承担特殊任务的能力。所以，如何对传统的酒店组织结构进行再造已成为我国酒店企业提高竞争力的关键因素之一。

　　更多还是酒店企业各层习惯于传统的组织管理模式，这种模式的特点主要是，一层管一层，严格的监督，级别越高，权力与影响力就越大，信息依然由少数人所垄断。企业上层认为，放权不利于有效的控制。这种企业文化突出的表现是，缺乏创新意识，一切求稳，墨守成规，服务质量和管理水平始终不能提高。

　　虽然很多研究都己经指出团队建设对组织发展不仅是一种资源，更是一种战略性资源，是组织获取持续竞争优势的源泉。但是，奥罗酒店对人力资源团队建设的认识仍停留在人事管理阶段，认为员工是组织的一种成本而并非一种资源，没有站在战略的高度来审视员工对酒店发展的重要性。这种对人力资源认识的片面性，导致奥罗酒店对员工的管理缺乏人本观念，只注重对员工的使用和控制，认为对员工的培训和投资只会增加酒店的成本；对员工的管理规划缺乏战略性，不能从长期的利益来考虑员工对酒店发展的重要作用，管理行为的短期性特点突出。奥罗酒店人力资源团队建设管理理念对团队建设的作用认识不足，认为人力资源管理的目的就是管理好员工，所谓的管理好员工就是指当组织利益和员工利益发生冲突时要使员工无条件的服从组织的利益。这种观念使奥罗酒店人力资源管理简单化、机械性化，导致酒人力资源管理偏重于事务性工作。目前的奥罗酒店人力资源团队建设方面仍处于战术阶段，没有发挥出对酒店发展的战略性作用。

　　目前，陕西省西安市奥罗国际大酒店存在高级管理人才缺乏的状况，酒店业的发展不仅需要稳定的员工队伍，而且需要一批优秀的高级管理人才及现代管理所需要的专门人才。这种现状对我国酒店企业员工整体素质的提高具有很大的制约作用。实际上，没有高素质的酒店人力资源作保证酒店企业就很难建立真正有效的团队组织。

　　目前，奥罗酒店人力资源管理部门对工作分析的重要性认识不足，导致工作分析操作不规范，具有省略化、形式化和静态化的特征。

　　酒店高层和人力资源工作者对工作分析的认识不足，没有意识到工作分析对酒店获取竞争优势的意义，认为工作分析是一个花费时间、人力、财力、物力的复杂过程而且完成后又很少会用到，导致很多酒店企业省略对每个职位的工作分析步骤。对工作分析的省略容易导致整个人力资源管理体系的构建脱离工作的实际要求。有的酒店管理者追求人力资源管理程序的完整性而对酒店工作进行分析，认为工作分析就是对每一个岗位的目标和职责进行简单描述，这些酒店往往在准备不充分的条件下就对工作进行分析。这种工作分析目的的盲目性，导致酒店工作分析流于形式，不能真正为酒店人力资源体系的构建起到指导作用。另外，一些酒店管理者认为工作分析完成并且形成文件之后，就不用再进行任何改动，忽略了其持续变化的特征，不能随时根据酒店战略、服务内容和方式的改变而进行调整，导致以其为基础的人力资源管理体系的构建无法适应酒店内外部环境的变化。

　　奥罗酒店高层和人力资源部门对人力资源规划的重要性认识不足，没有意识到其对酒店发展的重要作用，导致很多酒店没有建立人力资源规划。少数酒店建立了人力资源规划，也因为人力资源部门不能站在战略高度进行思考，使人力资源规划与酒店战略脱节，重视现实需求，缺乏长远发展的眼光。这些酒店的人力资源规划不能从酒店发展、行业竞争等宏观角度思考规划，将人力资源规划等同于人力资源工作计划，使人力资源规划操作性不强，随意性增大。另外，人力资源规划人员工作能力不足，缺乏相关信息系统的支持，使人力资源规划的质量不高，无法发挥其对酒店发展的重要作用。

　　由于酒店企业是一个综合的服务体系，任何团队要发挥自己的效绩都离不开其他团队的直接或间接的配合和支持,如何科学地评估个体团队的效绩在酒店管理的实践中还具有一定的难度性，所以，建立科学的酒店企业团队评估体系是关系到酒店企业建立高效绩团队的另一关键因素，否则团队的建设最终还是只能流于某种形式而已。

　　 绩效考核目标和标准的确定不能与酒店战略、各部门的职责和岗位职责结合在一起，导致奥罗酒店的绩效考核制度缺乏战略性，这种绩效考核的结果使员工不明确其工作职责到底是什么，各部门只为各自的目标而努力，酒店战略的执行得不到有效的控制。奥罗酒店绩效考核制度的不系统性表现在考核内容的单一性、考评人员选择的不全面性和考核工作的不完整性。奥罗酒店对员工的考核内容过分强调业绩的考核，忽视了对其工作态度、学习成长等方面的考核；考评小组成员的选择存在缺失，缺少了员工的自评和互评以及顾客的评价，考评结果存在片面性和主观性，导致酒店员工得不到全面、系统的考核。同时，奥罗酒店忽视了对考评结果的及时反馈，使绩效考核工作失去完整性，导致员工不能清楚了解其在工作中存在的问题以及应该采取什么方式进行改正，使基于绩效考评结果制定的其他人力资源管理实践如薪酬的制定、培训的安排等得不到员工的信任和支持。

　　总之，上述障碍是束缚陕西省西安市奥罗国际大酒店的组织创新机制的重要因素。所以，要在酒店企业内建立高效绩的团队组织，第一步就是要破除旧的组织思想模式，真正树立组织创新的思想。其次，只有根据陕西省西安市奥罗国际大酒店的具体情况，大胆、积极和稳步地实践新的组织结构形式——企业团队组织，改进酒店的组织结构和运行机制，才有可能促进酒店管理水平的进一步提高。

　　目前，奥罗酒店实行的薪酬方式是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”。但是同一岗位的不同等级之间差别不大，使相同岗位不同级别的员工的薪酬差别不大，对员工的激励力度不足。同时，酒店薪酬的设计不能与酒店战略以及其他的人力资源管理实践如绩效考核、工作分析等结合起来，导致酒店员工对酒店战略的形成和执行缺乏热情。

　　酒店对员工的招聘缺乏计划性，常常处于一种被动位置。在酒店的某一岗位已经出现空缺或员工的能力不能满足工作要求时，酒店人力资源部门才开始着手招聘。酒店的招聘工作很少与酒店的战略结合在一起，往往只看到眼前的需求，不能从长远的角度对招聘进行规划。对应聘人员的挑选不能按照工作分析严格进行，导致新招聘的员工对工作的胜任能力不足，影响酒店的正常运营。另外，酒店在招聘过程中容易出现重外轻内的现象，盲目的认为只有从外部招聘的才是人才，这种现象一方面导致新进员工尤其是管理层人员因为对酒店不了解，不能很快的进入工作状态；另一方面，一味的从外部进行招聘，会对内部员工的积极性产生影响。

　　虽然员工培训已经逐渐受到重视，但在重使用轻培养的管理理念下酒店的培训工作在很大程度上流于形式，得不到有效的实施。很多酒店更多的注重眼前效益，希望对员工的培训能立即获得收益，因此酒店的培训对象以一线员工为主，培训内容多集中在工作技术、技能等功能性培训方面，培训时间较短，培训方式单一。同时，酒店在制定培训目标时不注重与酒店战略相结合，使酒店无法以培训的方式获得战略实施所需的人才。

　　目前，我国酒店企业在组织的性质、形式、水平和规模等方面各不相同。在建立现代化酒店企业团队，首先，不但要考虑到上述可能影响酒店企业团队建设的障碍因素，还要考虑不同酒店企业自身的特点，注意酒店企业内部不同部门工作职责要求上的差异以及酒店企业文化所带来的影响，还要考虑到不同酒店企业内部的分配机制和员工素质等因素上的差异和影响；其次，酒店企业要根据不同团队任务上的特点和要求给予必要和合理的授权，真正发挥团队在服务和管理中的职能。除此以外，还要正确了解酒店企业团队与组织、个体三者之间的关系，只有协调好它们之间的关系才能真正有效地发挥团队在企业管理中的作用。基于上述理论研究的基本框架，本文就酒店企业团队建设提出以下建议性对策:

　　酒店作为劳动密集型企业，其主要产品以服务的形式体现，服务的好坏在很大程度上依赖于员工的服务技能和服务态度。酒店制定和实施战略的最终目的就是要通过提高服务质量，建立顾客忠诚，最终在行业中获得竞争优势。由此可以看出，员工对就酒店战略目标的实现具有重要的战略性作用。因此，酒店必须改变以往对人力资源的认识，要站在战略的高度审视团队建设的重要性。人力资源在酒店中的战略性地位要求酒店改变过去的管理观念，将以事为中心、注重短期利益的管理方式转变为以人为本、强调长远利益以及企业和员工共同发展的管理方式。改变以往僵硬、标准化的管理模式，根据员工自身的特征和需求并结合酒店战略发展的要求，建立灵活的人力资源管理模式，提高员工满意度，充分调动员工在酒店战略实施过程中的积极性和创造性，实现人力资源的最大价值。

　　注重团队有效的整合，注重团队成员之间的结构合理和心理相容，充分发挥个体才能和团队结构的完美组合，每一位成员应按自己的专业特点选择团队内部适合的工作，真正做到优势互补，发挥每一团队成员的潜能。团队建设的实施需要全体员工的共同参与，一线员工作为酒店顾客最直接的接触者，他们对酒店战略的形成和实施具有重要的的作用。因此，酒店要营造酒店内部的民主氛围，建立顺畅的沟通渠道，鼓励员工对酒店的经营管理提出意见和建议，使其积极参与到酒店的战略决策中，改变对酒店人力资源政策的被动接受。同时，良好的沟通可以帮助员工更加清楚的了解管理者对酒店发展的设想，充分理解酒店的战略目标及目标实现所需要的能力，使其主动参与到酒店战略的实施。

　　根据服务营销理论，要想拥有满意的顾客，就必须拥有满意的员工。因此，

　　酒店要想提高顾客的满意度，就必须先提高员工的满意度。以服务为导向的人力资源管理部门不再是酒店员工的管理者，而是为员工提供人力资源服务的服务部门。这就要求人力资源部门把员工看作是酒店的内部顾客，以提高其满意度为目标，在酒店战略的基础之上制定人力资源战略和人力资源管理实践，这样能使员工的需求和酒店的发展需求紧密的结合在一起，通过员工的发展而实现酒店的发展。

　　奥罗酒店人力资源部门从事的工作复杂、繁琐，导致人力资源部门工作效率低下。而且对事务性工作的大量关注导致人力资源部门没有精力从事高附加值的工作，从而妨碍其战略职能的发挥。对酒店人力资源部门的机构再造就是要把人力资源部门从繁琐的事务性工作中解脱出来，使其更多的关注战略职能的发挥。对人力资源部门结构的再造，可以通过把一些与酒店战略发展关系不大的事务性工作，如人事代理、福利的发放等外包给专业的企业，从而减轻人力资源部门的负担，使其全力从事战略人力资源管理的实施。

　　酒店人力资源部门可以设置人力资源专家中心、现场工作者、知识管理、客户服务中心等工作小组〔司。酒店人力资源部门可以将招聘、培训的工作进行重新的整合，由人力资源专家中心负责，专家中心的人员可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能。战略人力资源管理的实施涉及到酒店中的各个部门，现场工作者的设置可以为战略人力资源管理的跨部门实施提供渠道支持，增强部门之间的沟通。现场工作者由一般的人力资源部门工作人员担任，他们参与到酒店其他部门的管理工作中，一方面为其他部门管理者提供人力资源管理方面的支持、传达战略人力资管理的相关政策，另一方可以为人力资源部门及时反馈人力资源战略的实施情况，使战略人力资源管理的实施得到有效控制。知识管理小组的设置可以加强对酒店内外的相关知识、信息的收集、整理，建立数据库，为人力资源工作提供信息支持。客户服务中心就是指人力资源部门把酒店中的其他部门及员工看作是顾客并按照其需求提供相关的人力资源服务，如提供咨询、发布人力资源信息等。

　　随着社会经济的高速发展和人民生活水平的不断提高，酒店业也快速地发展起来。近年来，酒店行业竞争越来越激烈，宾客对各类服务质量的要求也越来越高，如果酒店没有优质的、高标准的服务，就不能在激烈的竞争中取胜。而服务的高标准来自于培训的高要求。因此，奥罗酒店无论是现有的老员工，还是新招聘的员工，都需要实施业务培训和继续教育。同时，酒店通常不可能在任何时候都招聘到完全胜任岗位要求的合适人才，而且员工也需要根据服务的变化，或者岗位的变动，实施新岗位的培训。

　　奥罗酒店这些年新进入的员工比例较高，培训员工，不仅能为酒店带来更高水平的服务绩效，还可帮助酒店吸引和留住最好的员工。一些有志于有酒店业发展的优秀员工，他们会选择能给予各种培训，从而促进他们事业发展的酒店。只要酒店重视员工培训，把员工培训作为一项重要的工作，把培训和发展视为酒店在员工身上投资的一个持续过程，员工就会把酒店作为自己发展事业的广阔天地，他们就会努力工作。同时，通过培训，能增强员工对酒店的奉献精神，能接受酒店的奋斗目标和价值观念。当然，培训的任务是创造员工与顾客之间的默契，因此要传授给员工他们需要的全部技能，以便使每一位顾客都能有一次满意的经历。没有正确的方式，员工们都难以博得顾客的称赞，不会提供赢得回头客的高水平的服务。

　　奥罗酒店每年都对酒店各个工作岗位进行分析，根据岗位特征确定具体培训要求，包括技术种类、工作范围、权利、义务等编写岗位说明书，这种岗位描述不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准。酒店培训的方法也很多，重点是要有针对性，即培训内容与岗位职责专业对口，理论讲述和操作示范相结合，使每一个经过培训的员工可以较快地适应自己所从事的工作。还要有多样性，由于酒店培训工作的内容广泛复杂、针对性强，而酒店昼夜营业，员工轮班工作，实施培训工作难度很大，因此，培训方案也要多样化，要因时、因地、因人制宜，酒店采用专题培训与管理培训、内部培训与外部培训、基础培训与

　　系统培训、短期培训与长期培训相结合的方式。培训内容也应因人而异，因材施教，学以致用，学用结合。也注意时间控制，酒店经营有淡旺季之分，酒店培训工作也是“忙时少学，闲时多学”；同时，根据各部门淡旺季的不同调剂人的配置，进行员工交叉培训、换岗学习，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约酒店人力成本，还有助于提高部门之间工作的协调。奥罗酒店培训的重点人员应该是服务员等操作人员层，培训目的是提高他们的整体素质、服务意识，即从专业知识、业务技能与工作态度三个方面进行实施。

　　酒店日常管理中，必须实施绩效考核，这是促进服务人员尽心尽职的杠杆。同时，必须对工作表现突出的员工适时激励，促进他们更进一步。奥罗酒店每月对照每个员工的工作岗位描述和工作任务书，对员工的业务能力、工作表现和工作态度等进行评价，并给予量化，考核结果直接影响员工晋升、奖惩、工资、培训机会等，一定程度上调动了员工的积极性和创造性。酒店员工考核的内容主要有素质、能力、态度、绩效等方面。要考评员工的人格品质与道德水准，包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作，员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生及仪容仪表；考评员工对不同职务的业务能力；考评员工的事业心与工作态度，包括出勤情况、工作的主动性与积极性等内容。考评员工对专业业务的胜任情况及对本职工作的完成绩效。

　　奥罗酒店对员工的激励方式却有不少。不仅有物质的鼓励，也有精神的表扬、表彰，还有作为员工代表参与宾馆管理的褒奖。酒店经常通过各种精神鼓励措施来激励员工，每年评选“优秀服务员”、“最佳员工”、“星级员工”、“微笑大使”等，授予各种荣誉称号来激励他们。酒店给员工办理工伤、生育、医疗保险、养老金等，也是一种有效激励。在激励机制方面，酒店每月评选“服务之星”，进行嘉奖；每季度进行综合评比，对前十名进行物质奖励，并且作为年度晋升工资的条件；每年年底，酒店组织“优秀员工”评选，不仅给予晋升激励，而且将他们的照片置于大堂，展示给宾客。突出的员工给予职务提升、岗位提升。目前，酒店中已经有14位服务一线的优秀员工，因为表现突出走上了管理岗位，并且完全胜任了管理工作。

　　当然，也有不少优秀的服务人员却不具备管理能力，或者不喜欢从事管理工作，如果简单地把他们的岗位调整到管理岗位，其个人不能很好地发挥作用，服务工作第一线也失去了一批骨干。对此，酒店为前台服务人员和后台服务人员制定了两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可作为资深员工晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效激励，又可以使企业达到合理用人的目的。当然，也有不要求上进的员工，对此酒店采取了淘汰激励的惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。奥罗酒店在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。但是，采取淘汰激励每年也有5人次左右，也给员工形成了现实的压力，促进后进员工总结经验教训，努力改进工作。

　　 团队的领导必须能上能下，其成员也应该能进能出。只有这样,才能切实保证企业团队的活力。酒店企业团队不但需要建立一套科学的组合和淘汰机制，更需要建立一套科学的团队内部评估和激励机制。

　　团队建设的实施需要全体员工的共同参与，一线员工作为酒店顾客最直接的接触者，他们对酒店的形成和实施具有重要的的作用。因此，酒店要营造酒店内部的民主氛围，建立顺畅的沟通渠道，鼓励员工对酒店的经营管理提出意见和建议，使其积极参与到酒店的战略决策中，改变被动接受。同时，良好的沟通可以帮助员工更加清楚的了解管理者对酒店发展的设想，充分理解酒店的战略目标及目标实现所需要的能力，使其主动参与到酒店战略的实施。根据服务营销理论，要想拥有满意的顾客，就必须拥有满意的员工。因此，酒店要想提高顾客的满意度，就必须先提高员工的满意度。以服务为导向的人力资源管理部门不再是酒店员工的管理者，而是为员工提供人力资源服务的服务部门。这就要求人力资源部门把员工看作是酒店的内部顾客，以提高其满意度为目标，在酒店战略的基础之上制定人力资源战略和人力资源管理实践，这样能使员工的需求和酒店的发展需求紧密的结合在一起，通过员工的发展而实现酒店的发展。人力资源管理不是仅仅依靠人力资源管理部门就能够实现的，而是需要酒店各部门、各层次工作人员的相互协作和共同努力才能顺利实施。因此，酒店要通过明晰的权责设置、公平合理的考核制度来建立一种相互协作的组织工作环境，摒除部门主义和个人主义，使酒店各部门以及全体员工相互支持和配合，为酒店战略目标的实现共同努力。

　　对于奥罗酒店而言，必须根据组织的整体规划和组织的目标来引导员工的这种职业发展需求，使职工的发展需求同组织的需求相一致。为了达到这一目标，酒店必须将企业所需要的有关职位所必须的技能、知识等方面的要求提供给员工，并给与必要的咨询。与此同时，要创造发展的机会，并且及时地将此种机会传递给酒店员工，由于员工个人发展的计划目标的实现一方面是通过自己主观的努力，另一方面则和组织及时、公平的提供各种相关的机会、信息有着密切联系。也就是说，员工只有通过个人与组织的共同努力才能让其个人的职业目标一步步的最终得到实现。按照员工的相关职业规划，从一个工作岗位再到一个更高的工作岗位上面，会面对各种技能与知识的严峻挑战，这时，酒店则应该提供给员工必要的教育培训从而让员工更好地符合公司要求。只有这样才有利于员工去不断追求更高的发展目标并不断地发展和完善自我，只有这样才是挖掘人才、培养人才的有效途径。随着员工的不断成长、进步，酒店也会得到长久的发展。

　　5.6.1员工的发展类型

　　酒店虽然有很多的不同的发展道路供员工进行选择，但员工的个人发展不外乎于专业技术型与行政管理型两大类：

　　（1）专业技术性的共同点是要求有一定专门的技术知识和能力，并且要有较好的分析能力，这都需要经过较长期的锻炼和培训才能具备的，而这些条件是按照此道路获得的进展所要求的。

　　（2）行政管理型发展道路所吸引的人则完全和走专业技术道路的人才不同，他们把管理本身视作自己的目标。他们对地位与影响很感兴趣。当然还有荣誉、威望及成就感。考察这类人能否胜任工作主要应看其个人的素质、思维能力和人际关系的技巧等。在此类人当中，思维能力突出的则适合担任技术部门的主管干部。既有较强的思维又善于处理人际关系的人，则可任职能部门的主管干部。

　　5.6.2酒店员工职业规划的实施

　　（1）为了管理好职工的职业发展，首先要制定企业的人力资源开发的综合计划并把它纳入企业总的战略计划之中并与其他方面的计划协调一致。

　　（2）要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考核评估活动，了解员工现有的才能、特长、绩效、经历和志趣。评估出他们在专业技术、管理和开拓进取诸方面的潜力。确定其所出职业发展道路阶段。然后根据其个人职业规划、人力资源档案，结合酒店未来发展对人力资源的需要，确定具体培养与开发目标和计划。

　　（3）酒店要帮助和指导员工自己制定自己的职业规划，尽可能使员工个人的职业规划、职业目标与组织的发展目标相协调。并且公正而及时的提供有关各信息和机会。

　　本文通过理论联系实际的方法，运用人力资源管理的基本原理和理论，结合奥罗酒店的实际情况，对奥罗酒店的人力资源现状进行了细致深入地研究，从而得出奥罗酒店在人力资源方面的新思考。通过本论文研究可以得出以下结论：

　　一是全球经济一体化的充满激烈竞争的世界里，企业在关注企业发展战略的同时也应关注人力资源战略。一方面，人力资源战略的实现将成为企业整体发展战略的实现提供支持，另一方面，人力资源战略又依赖于企业的整体发展战略，后者是前者的基础。因此，人力资源战略的制定必须基于企业的整体发展战略。

　　二是服务业是劳动密集型的行业，对于人力资源的管理和开发还没有足够的重视，加强人力资源管理可以促进服务业企业人力资源管理的科学化、正规化，从而提升服务业人员的整体素质，促进企业良性发展。

　　三是从企业内部着手，以提高员工积极性、提高企业经济效益和发展潜力为目标，以有利于员工心理稳定为准则能够建立起有效运行的人力资源管理机制。

　　四是一个企业要建立行之有效的激励机制。企业要不断改进和完善激励机制．通过激励不仅可以把有才能的．企业所得的人才吸引过来，还可以进一步激发人才的创造性、主动性。

　　五是我国目前酒店企业团队建设还存在许多障碍，要克服这些障碍，不但需要考虑我国的国情和酒店企业具体的情况，努力突破旧的组织管理思想模式的束缚，做到因地制宜，循序渐进，同时还要根据不同酒店的实际条件,建立适合企业自身特色的团队组织。

　　六是要根据不同酒店企业文化的特点，努力做好各项物质、思想以及培训等工作，全面提高企业员工的素质，使全企业对建立团队的作用、内容和运作模式有充分的认识，真正建立起企业名副其实的团队组织，使酒店企业团队真正成为提高酒店企业竞争力的有力推进器。

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