论酒店成本控制精细化管理

　　精细化管理是现代管理发展的必然，其建立于常规管理的基础之上，并将常规管理引向更为深入的一种管理模式，其管理以减少管理占用资源以及降低管理成本为主要目的。精细化管理将管理责任更加具体化、明确化，其要求每一个管理者都要到位、尽职。精细化管理是用系统的眼光，紧抓能为客户带来价值并能为企业带来效益的关键环节。“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

　　作为“中国精细化管理第一人”，汪中求教授曾指出：“我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，‘细’是精细化的必经的途径，‘精’是精细化的自然结果。”

　　温德诚认为：“精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。”

　　酒店作为我国社会公共设施中必不可少的组成部分，其发展水平在一定程度上间接地反应了当地的消费水平以及其旅游接待能力。提升我国酒店经营水平可以对当地经济发展乃至国民经济的发展起到较为显著的推动作用。面对酒店行业间竞争的加剧，酒店必须提升其管理成本，精细化管理理论的出现以及发展最大程度地应和了当今时代酒店管理发展的需要。酒店成本主要指其在日常经营过程中所产生的所有相关成本，主要包括人力资源、采购、能源消耗、维修、物资消耗、办公费用等方面。传统的成本控制思想只是片面地去降低单方面成本，但其效果往往不如酒店管理者预料，最终核算之时，酒店成本不但没有减小，反而在一定程度上提升了酒店经营成本。而精细化管理理论的核心思想是系统的、全局的观点对酒店成本进行综合的管理，有效降低酒店经营成本，提升酒店经营效益，促进企业的长久发展。酒店的精细化成本控制从全局出发，紧抓关键环节点，在一定程度上避免了酒店成本控制过程中的盲目性，最大限度地提升酒店成本控制效应。同时，成本的降低也相应地提升了酒店的对外竞争力，帮助酒店快速增加市场占有率。

　　3.1.1考核制度不完善

　　酒店企业现有的考核只局限于酒店的内部考核，与市场联系并未做到完善化，并且考核没有落实到每个工作人员，在考核结果上一直是以平均主义为主，无法将员工积极性充分调动起来。

　　考核前会制定奖惩措施，然而在考核后并未兑现，这种情况下，员工自然不会重视成本控制，导致酒店业失去推动力，从而逐渐地失去可持续发展的动力，这样的现象普遍存在于国有酒店行业中，只是因程度的不同而显示出不同的后果。

　　3.1.2过分依赖成本会计系统

　　现阶段酒店成本控制从缺乏灵活的方法，以至成本控制只是为了降低成本，无法为酒店提供必需的成本信息，和反映不同环节的联系，最终导致酒店业经营战略产生误区。此外，当前酒店成本控制对象仅仅是财务信息，酒店管理人员无法获得相关的客户、原料、作业、资源等非财务信息，也就无法为酒店业的战略管理提供重要的信息。因此，想要全面的控制酒店成本，需要及时修整酒店不同环节的成本，可是酒店业的信息化水平较低，对系统性成本控制的实现较为困难。

　　3.1.3成本控制缺乏系统性与全面性

　　当前的酒店业的成本控制局限于事后反馈，事前管理较为薄弱，在事前的成本决策和成本预测上无法进行制度性和规范性的操作，最终造成和事后事中的盲目型成本控制。

　　3.1.4成本控制基础工作薄弱

　　大部分酒店业无法健全地开展原始记录的操作，且不能严谨执行盘点制度，只是形式化的履行制度，以致于失去考查和监督的作用。部分酒店业最终成为无报领制度、无审批手续、无收支计划的三无企业。

　　我国计划经济体制一直影响着酒店业，使得大部分酒店都是事业单位的衍伸企业，加之在酒店经营初期看中的是外事接待，从而造成酒店业存在较为落后的经营观念，缺乏深入的成本战略，不单无法定位经营模式，还缺乏长远的规划。

　　当我国逐渐实施社会主义市场经济体制以后，尽管酒店业对战略问题有所关注，可是自身存在较小的规模，还缺乏充足的战略能力，导致成本战略问题被搁置。

　　从财务角度分析，现阶段酒店成本控制方法具体使用的是预算管理和标准成本控制，在实际管理过程中酒店业的控制无法趋近于科学合理，极大影响了引导作用，并在市场分析和预测方面缺乏科学性，从管理角度分析，酒店业成本控制就是控制工作人员，但是当前所用的方法是经济处罚，无法综合应用与人性特征和人本色彩相关的方法，导致逐渐上升地隐形成本，酒店业的经营效益降低。

　　在进行成本控制时，酒店业一直将传统形节约理念放在首位，忽略了一些潜在的问题，无法进行多角度、全方面的管理。

　　具体体现在费用节约和消耗降低，较为关注核算产品服务方面，并非以长远的眼光考虑成本的降低方案，而是将内部服务流程作为重点，特别是严重忽视外部价值链，很少会分析市场的挑战和竞争。

　　从费用支出角度分析，多数酒店无法严谨地审批酒店费用，并未提前进行预算编制，总是会产生违背或超出预算的支出费用。

　　大多数酒店业只是将成本控制归为个别领导所有，认为财务部门和酒店业的领导才有资格过问酒店的效益和成本，将酒店中的班组和不同的部门看做是“生产者”，所有的低层员工无权询问成本控制，以致员工成本意识淡薄。

　　员工误认为工作干好或干坏没有区别，无法感受到酒店业市场竞争的压力，导致调动控制成本的积极性方面较为困难，成效低下。

　　在长期的经济发展中，我国的酒店行业的成本控制思想没有更新，多停留在传统的观念中。这种传统的成本观念没有将酒店外部环境和自身的成本控制相结合，而仅仅关注酒店日常的费用成本。在这个信息不断更新的时代，掌握越多的有用信息就越容易处于有利地位。对于酒店企业而言，可以根据外部信息来控制或确定存货的采购，进而控制采购成本。就目前的情况来看，酒店企业的成本控制虽然有了进步，但和成本相关的核算和计量还仅仅停留在财务部门。酒店的高层人员并没有对成本核算给予足够的重视，也没有将成本核算纳入企业的长期战略中。成本核算中的很多问题如果只是依靠财务部门不能得到彻底解决，且财务人员只能及时记录和反映财务问题，无法对成本控制进行有效实施。

　　传统的成本观念缺乏对企业上下游成本的控制。任何一个行业都是一个价值链，如果酒店企业缺乏对中上游成本的关注会导致酒店的成本控制出现片面性的漏洞。据相关数据统计，酒店业上下游的成本在总成本的占比非常大。想要在竞争日趋激烈的酒店业中站稳脚跟且争取更大的利润空间，酒店企业更应该关注上下游的成本控制。例如，对供应商的选择、对潜在客户的挖掘、对客户投诉的解决办法等。这些工作看似和企业的成本控制没有关系，但如果没有仔细处理类似问题，会无形地影响到企业对成本的控制。当下的成本控制多关注财务指标的升降变动。从经济学的角来看，是对已经发生的经济情况的总结，这属于事后控制。依靠数据对成本控制进行控制不具有预测的功能。在酒店企业的实际运营中，非财务信息不仅能有效反映企业的管理活动，对酒店的成本控制也具有一定的参考意义。

　　在科技不断更新的21世纪，很多企业都采用先进技术来进行管理。企业通过人工管理来降低企业成本是非常有限的，企业管理人员应在成本控制中引入高科技。高科技和人工管理相结合的方式能形成新的生产力，这也成为酒店提高竞争力的重要因素。我国酒店企业多注重短期的利润回报，而对长期投入的关注度很少。先进技术需要大量的资本投入，因此先进技术在酒店业的应用非常少，这也是影响我国酒店企业成本控制水平的重要因素。

　　持续改进所来源于日本，日本的生产商想要提升企业质量一般都会应用持续改进这一方案。在精细化管理模式中，具体涵盖的就是持续改进，要求企业每一个流程都体现出持续改进，要在逐渐改进的过程中凸显精细化管理的重要性。

　　此外，企业战略是精细化管理的主要思想，战略型管理的特点就是根据市场变更情况来调整企业整体思路，并依此来有效改进问题。

　　价值链是在1985年由Michael Porter提出并执行，他指出若应用价值链开展战略管理和规划，能够使酒店业获得市场竞争的优势。任何企业均是在辅助、销售、生产、设计产品时开展相关活动的主体，这一系列的活动都能够以价值链来标识。

　　由于酒店业的各种经营活动都能够创造价值，因此与酒店业中想联系和不想联系的经营活动组成了动态创建价值的流程，即价值链。

　　价值链的提出让酒店业清晰了解到价值活动并不是独立存在的，反之是互相依存的状态，在价值链中不同的价值活动有必要开展合理的调控，由此可得得出价值链的不同内涵：价值链在一定程度上不仅包含酒店业内部管理中的价值，还包含竞争者与企业间、顾客与企业间、供应商与企业间的价值联系；不同的价值活动都存在紧密的关系，例如：销售、生产、供应之间的密切关系；不同种类的价值活动可以为酒店业建立无形或有形的价值。

　　价值链可以说是战略性的重要工具，在价值链中不同种类的价值活动和资产占用、盈利情况等，都能够被改进和优化，进而酒店业具备的竞争优势有所升华。价值链分析的主要内容包含：竞争对手的价值链分析、行业价值链分析以及内部的价值链分析。其中在分析酒店内部价值链的过程中，需要合理地重视酒店外部的一些价值链运行，即需要严格关注价值活动显示出的成本关系。

　　在我国产业信息化不断推进的形势下，信息技术已逐渐革新了酒店业的业务流程，还制约了产业价值观的再造和变革。酒店成本控制若纳入信息化管理，势必会以信息化为渠道，增强酒店业的生产服务流程，并配置最优的酒店业资源，充分调整酒店业的总体成本消耗，增进酒店业的经济效益和社会效益。精细化的成本控制需要酒店业主动开展信息化的成本控制，利用信息化技术减少价值链中的价值成本，进而再造酒店总体的流程。

　　例如：酒店业的下游价值链包含的客户系统预订方面，如果使用信息化技术不单可以增加酒店收入，还能够节约人工成本，并在一定程度上提升酒店服务成效，进而为酒店带来无限商机。

　　业务外包主要是指利用委托的形式把酒店业务外包给专业的企业来实施，同时在最大程度发挥出酒店的优势。从国际酒店行业的角度分析，外包主要是通过利用节流来强化酒店环境的应变能力。按照有关统计得知，酒店的相关经理一般采用外包的理由包含：鼓励创新、增加收益、存留资本、品质提升、市场导向、成本结构等，理由能够看出都是以精细化管理为导向的。

　　外包可以降低酒店多元化经营中受到的损失，酒店若实施精细化成本控制，势必对创造不出价值的业务进行外包政策，防止某些环节耗尽不必要的管理成本和人力成本。

　　例如：酒店内部不设置保安团队，将保安工作外包给酒店外部的专业公司来做，能够节约人工成本；酒店内部还设置洗衣房，外包给清洁公司，可以节约洗涤、处理费用。可见，外包对于酒店而言已经成为一种必要的模式，不单可以降低酒店总体成本，还能够协助社会资源的应用，实现双赢的目标。

　　5.5.1实现规模效益

　　在酒店成本控制中实施精细化管理，可以将节能降耗作为主要策略，使酒店的功能、设备和设施进行简单处理，例如：中央空调可以转变为分体空调，这种转变能够节省能源开支，并合理提升利润空间。因此，酒店业要做到标准化，实现资源和技术共享的目标，进而优化酒店总体成本的。

　　5.5.2减少酒店装修和建造的投入成本

　　酒店主要看重的是对客人住宿的服务水平，是以卫生、舒适为服务特点，在餐饮服务上往往只是对提供早餐，对娱乐、购物、会议等功能基本上会直接取消，且在装修时会以实用和温馨为主，利用这种方式能够充分的减少酒店装修和建造的投入成本。

　　5.5.3降低人工成本

　　酒店业的精细化成本控制提倡扁平式的管理模式，需要员工可以胜任多个岗位，客房和员工的比例基本定制在1:0.4-0.5，这样的员工分配能够在最大程度上减少人工成本。

　　国内酒店市场在不断的变更，为了防止酒店成本控制模式的恶性循环，对于管理模式的试用来说，应逐渐减少试用时间，在这种情况下需要酒店行业充分应用精细化管理思想，实时的关注价值链中所具备的不同环节，在第一时间创设出适当的成本控制方法，优化酒店内部与外部流程，进而强化酒店业在市场中的竞争力。此外，管理需要不断的实践，因此并不会存在固定的管理模式，成本控制作为酒店管理的核心，应及时纠正管理方法，以此来达到优化酒店价值的目的

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