X酒店员工流失原因及应对策略研究

　　1.1.1研究背景

　　由于中国经济的快速发展，在提升人类生活质量的同时，也带动了酒店行业的迅速发展，不但中国酒店大量兴起，很多国际知名酒店也对中国这块潜力巨大的消费市场日益重视，开设了很多分公司，尤其是在经济比较发达的城市。整个酒店行业看起来一片繁荣，但是作为酒店管理的重要组成部分–酒店的人力资源管理还存在很多值得探讨的问题。

　　作为知识密集型、劳动密集型、资本密集型的服务性行业，酒店对于人的方面的管理是一个最基本的构成要素。酒店行业在不断向前发展的同时，它们的竞争方式也在发生着改变，早期竞争更多地表现为设施、设备、产品等硬件方面的竞争，但是，随着日渐规范的市场竞争环境，还有日渐深入的体制改革，酒店员工的素质竞争表现得更为明显，新技术的运用、新设备和新设施的使用，这些都对高技术方面的人才和专门性的人才提出了更高的要求和更大的需求，管理以及服务水平的提升也对拥有高技能、高素质人才的水平提出了更高的要求。这个就是酒店在关于人的方面的较量。人力资源管理的不当会给酒店的管理带来一系列的负面影响,一方面,现有员工的劳动强度变大，这样会造成酒店的服务质量难以保证,从而导致客源的流失；另一方面,这样不利于建立酒店的企业文化，员工归属感也难以形成,导致员工流失,从而形成恶性循环。因此，完善酒店的人力资源管理对酒店来说是迫切需要的，而维护酒店人力资源的稳定，已成为了酒店参与激烈的市场竞争的重要保证。

　　合理的人才流动，可以给企业带来新鲜血液的流入，增强企业发展活力。本文的研究对象X酒店是一个县级的中型酒店，它对企业内部的人才没有给予足够的重视，再加上没有很好的晋升渠道，薪酬制度、激励制度也都不完善，员工流失频繁，严重影响了酒店的稳定发展。因此如何进行合理的人力资源管理以降低频繁的员工流失现象已经成为当前酒店业最迫切需要解决的问题。

　　本文针对X酒店频繁发生员工流失的现象进行了研究，结合该酒店的发展现状、地理环境等因素深入分析其员工流失的原因，并提出有针对性的建议，希望能够运用到酒店人力资源管理的过程中，同时也可对其他的相关酒店提供参考意见，让酒店经营管理者投入更多的注意力用于人力资源的管理，促进中国酒店行业的全面快速发展。

　　1.1.2研究意义

　　理论意义：本文从酒店行业的角度来看,将酒店业的人力资源管理中的员工流失这一问题提出来并进行了分析,根据存在的原因,提出有效的人力资源管理的对策,希望通过这些分析,可以为酒店行业提供一些处理人力资源管理的员工流失问题的正确的思维方式、方法和对策,进而促进酒店业健康有序的发展。

　　通过深入地调查了解酒店的员工流失的现状，本文就X酒店的人力资源管理中的员工流失的问题进行了综合的分析,提出了针对该问题的措施和策略，帮助X酒店对员工流失的问题可以进行更好地处理,不断提高行业的发展水平与竞争力。该案例研究可以为进一步研究我国的酒店业的人力资源管理中存在的员工流失现象提供参考。

　　现实意义：我国目前的酒店行业仍在蓬勃发展中,酒店的数量也在不断增加,但是人力资源的管理中的员工流失问题也在同时显现。因此,本研究对于解决国内的酒店业的员工流失问题具有重要的现实意义。当代酒店之间的竞争，表面上是产品以及服务质量的竞争,是财务资源、物质资源和综合实力的竞争,实际上则是人力资源的竞争。通过调查和分析员工流失的问题,找出酒店的人力资源管理存在的缺陷，让酒店管理层能够更加注重人力资源管理的重要性，有利于酒店采取相应的措施来招聘优秀的员工、留住好的员工、培养优秀的员工,有利于X酒店可以保持在同行业中拥有人才优势。

　　1.2.1国外研究现状

　　国外研究人员对员工流失的探索相对较早，也相对成熟，他们从不同的角度针对员工流失这一现象展开了深入细致的研究分析，总结出了很多大众认可并接受的员工流失理论。

　　Mc Donnell和Peter J.（2014）的研究认为员工的流动率高，企业需要额外地支付一些费用，例如：临时工的空缺、加班工资、广告和招聘的费用、遣散费、培训费用等，成本高昂。而临时性员工相对缺乏专业知识，同时工作时间也有干扰，这些都将导致生产力的减少和客户服务的降低。因此，企业应尽量降低技术型员工的流失率。Gregory Smith（2014）认为人才流失的形成原因有以下几个因素：工作压力大，工作量重；同行业更高的薪酬水平；员工拥有有限的职业权限；晋升难度大等。Tracey(2015)指出员工离职根本性的原因在于企业的内部，企业条件差，管理方式落后，员工的需求得不到满足，便会产生离职倾向。对于员工流失的原因，最具有代表性的研究是普莱斯（1977），他建立的普莱斯模型主要是对员工流失的干扰性变量和决定性因素进行研究。该模型指出，员工流失和决定员工是否会发生流失，它们的中间存在着一个变量因素，它就是工作的满意度和能否获得工作的可能性。其中，工作的满意度是用来表现员工对企业存在的好感度和认同感，而获得工作的可能性体现的则是员工不断随着外部环境的改变而进行角度转变的可操作性大小。该模型的成立需要具备一个前提条件，也就是员工对企业的不满意程度高，同时申请调换工作的可能性也非常高，这样才会导致员工的流失，二者缺一不可。

　　Farris&G.F.（2000）的观点是：一次性的奖励对防止离职率没有效果，一次性的奖励不能代替永久性的奖励。恰恰相反的是，小额的非现金形式的奖励和老式的永久性的加薪和升职,才是对离职率的降低更有效的措施。Rasika Sanjeewani Dasanayaka（2015）则认为员工的高流失率是与知识管理的薄弱存在正相关关系的。除此之外，管理层的管理风格、员工对企业有没有认同感、企业的环境以及企业内部有无合理的管理机制等等，这些都对员工流失现象产生着重要的影响。马奇和西蒙（1958）的员工流失模型，该模型将市场、企业和员工三者结合起来进行人才流失方面的全面考虑，他们从员工流出企业的合理性和容易性这两个方面对人才流失的问题进行了分析。

　　1.2.2国内研究现状

　　国内关于员工流失的研究相对于国外起步较晚，研究成果也不多。但是近几年，国内关于员工流失的研究在逐步加深，同时也取得了相对较多的成果，这些研究也正说明员工流失现象在逐步上升。

　　陆文军（2017）认为，对于任何酒店企业来说，要想在行业中当排头兵，它就要有相对较高质量的服务。酒店能不能提供较好的服务，要看雇佣员工的能力，人才是企业发展中至关重要的因素。

　　王丁全（2017）指出，流动性强是企业知识型人才较为显著的特点，会影响企业员工流动的主要因素有以下几个方面，如薪酬制度是否合理、领导风格能否接受、绩效管理是否公平、团队合作是否融洽等。

　　陈哲（2016）觉得，人员的经常性流失会给酒店带来很多不好的影响，比如：内部员工人心慌乱、运营成本显著增加、之前的老客户流失、酒店的经济效益也因此受损。此外，员工的经常流失，也间接反映了酒店的一些问题，例如员工能够享受到的待遇方面，以及酒店的内部建设问题等。倘若员工不能享受到相对较高的待遇，再加上酒店缺乏文化建设、管理规划不健全等其他方面，一定会加大员工离职的概率，与此同时，员工流失率就会上升。

　　李青（2012）对员工满意进行了定义，并以此为基础，对员工的满意度开展了调查研究。通过对员工的性别、年龄、受教育程度和在岗情况等因素进行分析，得出影响员工流失的因素主要是薪酬体系的不健全、人际关系的不和谐，对人力资源管理没有进行充分的规划。李青指出，员工是否满意才是当前企业管理中应当重点考虑的因素，企业的发展要做到以员工为本，充分考虑和保障员工的实际权益。

　　胡彩霞（2013）认为影响酒店员工的流失问题主要是两个因素：第一个是针对员工的，他们自身的就业理念会因此相对产生一定性的落差，再加上传统的社会观念等因素，另一个是酒店自身管理体系的不完善，管理相对混乱。

　　方智,李斌（2015）认为薪酬管理对于当前人力资源管理工作而言至关重要，能够充分彰显绩效管理的内核。高效的薪酬管理不但能够开发人的潜力，也能够激发他们的创造性思维。而当前我国企业在薪酬管理方面还存在一些问题，这使得企业的员工忠诚度低，企业无法留住人才，导致其经营管理出现问题。对其薪酬管理问题的建议有优化薪酬制度、建立阶梯晋升制度、制定较为个性化的薪酬激励方式。

　　石颖（2016）认为员工的利益需求是采取激励制度的关键所在，制定行之有效的奖惩制度，营造良好的工作氛围，为员工提供全方位的需求服务。激励制度还可以激发员工的创造力和创新精神。

　　汪艳丽（2014）在对酒店员工培训的现状及对策的研究中指出，关于员工的培训问题，在国外已经很发达了，然而，我国在这一方面还处在低级水平，与发达国家相比差距较大，部分基层员工对自己的工作比较满意，不追求上进；有专业技能的人才对自己的未来发展规划不明确，没有很高的工作热情。

　　柳红波（2016）认为，酒店员工流失的应对策略有以下几点：首先，不应该被传统的旧观念捆绑了思维，关于工作单位性质，我们要持有正确的观点；其次，建立完善的薪酬体系，酒店管理部门应建立起公平的、合理的、有竞争力的、有吸引力的薪酬体系；第三，完善酒店的管理体系，要给到每个员工充分的关注，也能清楚地知道每个员工要如何发展下去，同时，把酒店的培训体系建立起来，对员工的升职也进行合理规划，并且改进沟通机制；第四，加强酒店的文化建设；最后，充分发掘优秀的人才，并把他们留下来，避免人才短缺的情形。

　　国内外文献都从各个不同又单一的角度阐述了酒店业在对人的管理中存在的问题，本文将通过对X酒店在人力资源的管理中存在的员工流失的现状进行分析，从多个角度对其进行阐述并提出对策。

　　（1）文献分析法。本文采用了严谨的理论分析方法对其进行了系统性的梳理，并以此作为本文的理论基础方向，科学地阐述了酒店业在进行人力资源管理中的理论基础和实践意义；

　　（2）理论与实践相结合的方法。将理论和现实相结合，让研究结果变得具有实践性，并在实践中起到指导作用；

　　（3）比较分析与统计分析相结合的方法。把X酒店放在全国的酒店行业的大背景中,然后再详细分析X酒店员工流失的现状,找出解决X酒店员工流失问题的有效可行的途径；

　　（4）案例研究法。以X酒店为例，在分析如何解决其员工流失问题的基础上，衍生到其他酒店企业，从而为整个酒店行业在员工管理方面提供一定的可借鉴措施。

　　本文在研究过程中的创新之处有：

　　（1）酒店业人力资源管理不能只用原来那种单一的模式来管理人，员工不是仆人，而是管理有力的接受者，要把员工利益放在第一位，真正地为员工着想。要从培训、薪酬、福利和激励等各个方面来加强科学规划管理，员工满意了才能为顾客提供更好的服务，酒店才能立足行业首领。

　　（2）本文研究对象X酒店，它既不是大型酒店也不是连锁酒店，只是一个县城的中型酒店，拥有独特的地理因素及发展因素等，通过对该酒店员工流失原因进行分析得出改进对策，同时可供其他酒店进行借鉴。

　　以下几个方面是本文在研究过程中存在的不足:

　　（1）本文没有深入地探讨为什么会发生员工频繁流失的现象，文中关于薪酬体系的改进、培训制度的加强、激励体制的优化、企业的管理制度等措施还有待进一步研究，提出来的解决方法也没有很全面，能否实行下去尚需要通过长期的实践来进行验证。

　　（2）没有丰富的研究内容作支撑。要想对一个酒店存在的问题有较为全面的认识，是需要经过一个长期的跟踪调查的，本文的一些实证数据较为单薄。

　　（3）员工流失的原因是多方面存在的，本文的研究大多数是针对酒店自身的，对于员工个人和一些社会环境等方面的因素考虑较少。

　　本文通过提出问题—分析问题—解决问题，以相关概念和理论为基础，结合实际，对X酒店员工流失现状进行了分析，找出原因，并提出相对可行的对策。

　　论文主要基于以下七个方面展开论述：

　　第一部分包括第一章的绪论，主要对本文的研究背景、研究意义、国内外研究现状、研究方法以及创新点和不足之处进行了概述；

　　第二部分为第二章员工流失的理论基础，该部分主要对人力资源管理的概念特点、员工流失的概念、分类、特点、员工流失研究的理论基础等相关概念和理论知识进行了详细的介绍和分析，为下文具体案例理论的运用奠定理论基础；

　　第三部分为第三章X酒店员工流失现状，该部分主要对酒店行业兴起及发展进行了介绍，同时对X酒店基本情况及、人力资源概况和人力资源现状进行了介绍，着重介绍了X酒店员工流失的现状，以及员工流失给X酒店带来的影响；

　　第四部分为第四章X酒店员工流失原因，该部分主要对X酒店员工流失的原因进行了详细的分析；

　　第五部分为第五章X酒店员工流失应对对策，基于上述分析研究，为X酒店制定合理有效的解决方案；

　　第六部分为结论与展望。

　　现阶段，学术界对人员流失的概念尚未给出统一的定义，但其含义大致相同。用较通俗的语言来表达，员工流失就是因为各种自愿或者非自愿的原因，受雇的员工离开了自己目前所在的工作地点的行为。1997年黄英忠学者曾重新定义了员工流失的内涵。从宏观层面来讲，员工流失的本质就在于劳动力的转移，具体涉及到地域、职位、行业之间的转移，是组织内部员工流进流出的动态化呈现。从微观层面看，员工脱离现在的组织，发生劳动力转移也就是员工流失。组织不愿意让员工离开，但是员工自己自愿离开，这个就叫做员工流失，它有群体性、时段性、趋利性的特点。

　　员工在正常的合理的范围内流动是正常的，不会影响到企业的正常经营，不但如此，还可以为企业注入新鲜的血液，让企业可以更有活力。勒温建构起一套数据模型，他认为有太多的因素会引发员工流失现象的发生，员工的工作能力、工作条件、工作中相处的同事关系更在其中发挥着重要的作用。对员工流失有很大影响的要素是其所处的工作环境，当员工对工作环境感到不满意，同时又无法改变环境时，只能离开这个环境。X学者库克发现，如果他们对当前从事工作的环境感到不满意，但因为各种原因不得已需要继续维持现在的状况，这种情况下，他们不可能将个人的积极性主动发挥在工作中。所以，合理范围内的员工流失是有益的。中松义郎认为，要想使员工和企业朝着同一个方向努力，必须使员工和企业有着相同的利益追求，否则，他们的工作效率便会较差。

　　主动型的流失、被动型的流失、自然的流失是酒店员工流出的三大类。

　

　　主动型流失指的是因为员工的原因或无法改变的客观问题导致了员工自愿地离职；被动型流失是企业因经营困难而解雇员工或大规模裁员，造成这种现象的原因是，员工的不与时俱进已经无法跟上企业的发展，继续留着他们只会增加不必要的成本支出，同时也影响了企业的发展，这样做一方面可以节省资金，提高利润率；另一方面，他们走后的空缺，可以让企业及时补充新鲜血液，这对企业的经营有积极的影响。集体裁员，是偶然发生的，一般不予考虑。

　　员工流失根据不同的方向又可细分为以下几种不同的类型，下面的每一种划分都可以使用并且不相互排斥。

　　（1）非自愿性流失。员工个人由于很差的工作表现或者违反了相关的工作制度和规则，从而被公司解雇。

　　（2）自愿性流动。员工通过自主选择离开目前在职的工作岗位。

　　非自愿性流失是由于员工触犯了企业的工作制度和章程，或者无法满足公司的绩效标准而引起的。自愿性流失则可以由许多因素引起，包括工作机会、薪水、管理层、地理位置和个人或者家庭原因等。

　　（3）正常流失。员工因工作绩效较低或不服从管理而离开。

　　（4）非正常流失。关键人员或工作绩效较高的员工在关键时刻离开。

　　并非所有的流失都是消极的，因为某些劳动力的流失正是企业所期望的，特别是离开的员工是工作绩效较低或者不善与人合作的员工。企业最为遗憾的是，在工作处于关键时刻中，由于核心成员离开而导致的非正常流失。

　　（5）不可控流失。指在雇主控制力之外发生的流动。

　　（6）控制性流失。指雇主可以控制或施加影响的流动。

　　本文主要讨论的是工作能力强、可以陪伴企业发的、可以为企业发展做出贡献的员工，这部分人员一旦流失，带给企业的损失将不可估量。

　　员工流失具有以下三种特性：

　　（1）群体性

　　更容易出现离职情况的员工有以下特点：在某一个业务领域很好、思维不那么受束缚、学习内容与工作不相适合、对自己的人生方向缺少必要的规划、虽有自己的独特性思考却不被群体采纳等。

　　（2）时段性

　　考虑到具体情况，员工流失的发生一般是节假日过后、寒暑假学习后的时间节点；从主观的方向看，职称评定或是流动资金积累到一定程度，员工流失的发生也会因为这些受到影响。

　　（3）趋利性

　　如果一个员工准备离开目前所在的企业，那么驱使他的一定是关于个人的利益，可能是因为工资的变动，可能是因为职位的提升，可能是因为良好的职业规划。员工小王说，从业三年来一直重复着千篇一律的工作，看不到自己的发展前途，现在有跳槽的想法。

　　2.3.1马斯洛需求层次理论

　　马斯洛需求层次理论是非常有名的经济学理论，它大致可以概括为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。这几个层次是呈三角形排列的，它是一个从基层的需求向最高层的需求发展的过程，是一定程度满足感的获得，是一个从低级向高级变化的过程。换句话说，只有当较低的需求得到满足时，他们的主要的需求才会逐渐迈向更深一层的领域。考虑当前绝大部分的社会人群，他们都是首先满足生理需要，慢慢才会关往更高的需求，这是一种在满足了基本的生存需求后，再去追求较高需求的转变，这样会让人感觉到幸福。基于马斯洛的需求层次理论，大家了解了需求是有层次性和优先性的。

　　2.3.2激励－保健理论

　　弗雷德里克．赫兹伯格划分了制约人们行为的影响要素：首先是保健因素，另一类是激励因素。只可以满足员工的工作现状的因素叫做保健因素，也可以理解为它并不能够给人们带来满意感和幸福感。而所谓激励因素，说的就是一些能够明显将员工的满意度进行提升的因素，包括工作的获得感、有没有个人的发展前景等。管理者要积极通过一定的激励因素给员工带来满意感。员工一旦对自己的工作不满意，就会通过离开单位等各种方式来表达自己的不满，这样做肯定不利于公司的发展。有的人会采取一些方式来改变目前的状况；或者忠诚地等待企业的环境发生改变；或者不管企业的发展，看着它发展地更加糟糕也无动于衷。

　　2.3.3公平理论

　　二十世纪六十年代，著名的公平理论是由J.S.TdTmstW提出的，它的观点是，员工所获得的薪酬要和他所做出的贡献保持合理的比例，要比较这个比例放在整个大环境下有无合理性，薪酬的绝对量只是部分内容，也需要考虑到薪酬的相对量。这个主要是因为员工习惯于把其他人的情况和自己的进行对比，会比较当下与过去的实际状况，对自身问题进行分析和思考，这些也会对员工的工作积极性造成影响。结果可以总结如下：如果员工对自己当前拥有的待遇感到不满意时，他的工作行为较易出现变化，为了提升自己的工资水平，就会迸发出离职的念头。

　　本章主要介绍是系统介绍与本文相关的基础知识，包括人力资源管理的概念特点重要性、员工流失概念特点及分类、员工流失管理模型研究等相关理论，通过这些具体的介绍和了解，为下文进行X酒店员工流失现象的分析提供必要的理论基础。

　　人，决定了酒店能否在市场竞争中取得成功。要想为酒店创造最大化的价值，就必须拥有足够优秀的员工。在酒店业，决定酒店是否能够吸引到顾客的关键是它所提供的服务和产品。对X酒店的员工流失现状展开分析，可以发现较高的员工流失率在很大程度上制约着企业的发展。

　　按照时间的节点来说，我国的酒店业的发展历程有以下四个阶段：

　　（1）早起阶段

　　这一时期从1980年持续到1988年。在此期间，酒店的数量从原来的262个增加到1000个，酒店业一直处于快速增长的状态。

　　从酒店管理的角度来看，这一阶段只是在短期内受到制约。当时，旅游类饭店正好是在我国旅游发展的一个瓶颈期，许多人意识到了酒店业发展的机遇，对当时所处的市场持乐观态度。因为当时的社会观念相对保守，所以，没有一定的基础是不敢进入这个领域的。随着瓶颈制约因素的缓解，当时的情形便是供不应求的局面使整个行业都在垄断经营中。

　　（2）波动阶段

　　这段时期是从1989年到1991年。这几年的市场变化给当时的酒店发展带来了冲击。整个市场从顶峰突然下滑，市场的残酷、竞争的激烈立刻显现，这些使得酒店的增长率明显下降。从那个时候起，卖方市场到买方市场的转变是酒店业的形势，这将垄断的格局打破了，与此同时，市场的竞争意识也被培养了起来。总得来说，这个阶段是杂乱无序的市场竞争环境，给了恶性竞争生长的土壤。

　　（3）起飞阶段

　　中国的酒店业发展的黄金时期说的就是这一阶段，它指的是1992年到1996年。在这个时期，酒店业发展得非常迅猛。同时，我们慢慢地从之前的恶性竞争中找到问题，并且加以改正，在这种情况下，酒店可以找到适合自己发展的有序的竞争体系的建设，完成了卖方市场的强力转型。

　　（4）下滑阶段

　　这一阶段是指从1997年开始至今。在这个时间段里，酒店的数量在不断地增加，与此同时，酒店的客户源并没有发生相应数量的增加，这将会导致市场的供大于求，进而导致酒店行业的整体下滑。酒店的不良的竞争就由市场供需之间的差距所引起，它的表现形式就是价格战的爆发，这对酒店造成了很大的打击。

　　近年来，我国酒店业发展迅速，呈现了高速发展的态势，这得益于中国酒店业所处的经济稳定发展的宏观环境，同时，产业政策向第三产业倾斜，服务业和旅游业促进了整个酒店的发展。中国市场经济在获得全面发展的进程中，也相应地提升了人均收入水平；而随着改革开放的进一步发展，中国的国际声誉和地位不断提高，到中国旅游的国际游客数量增多，酒店业的发展前景将是无限的。

　　现代酒店的发展趋势包括以下几个方面：

　　趋势一：智能化。作为一个高质量的酒店，企业要大力培养自己的新型人才，这样才可以促进其发展稳定长久，同时使用现在的高端技术提供更加优质的服务，达到酒店的预定、入住、退房结账都是一站式的，大大提高其快速和便捷的效果。

　　趋势二：生态化。在现阶段，酒店的生态化经营管理首先要做到加强绿色生态的环保意识，同时要了解关于废品和一次性用品的处理改造。

　　趋势三：服务的个性化。当今时代经济飞速发展，酒店必须拥有独特的产品特性和高度个性化的服务，才可能使自己在残酷的竞争中处于不败之地。酒店必须对员工进行培训，对顾客进行规范化服务，同时适当地提供有针对性的个性化的服务，按照客人不同的个体差异，尽最大努力满足顾客的需要。

　　趋势四：坚持以人为本。每一个行业要想在残酷的竞争中获得发展，就必须有专业的知识型人才。随着社会的不断发展，如今的服务行业已经不再仅仅是遵循“客户是上帝”这一宗旨，而是将员工也作为主体。企业首先要保障员工的福利，使员工在好的工作环境中，可以感觉到一定的归属感。同时，将他们的潜力进行充分不断地挖掘，最后，在他们的心中注入酒店的发展理念和经营核心，方便他们为企业效力。

　　趋势五：中国酒店集团化发展的速度在加快。目前,新一轮的酒店集团化在世界范围内展开，它的表现形式包括：酒店同类之间的合并、收购，也可以和与它发展有相关联系的企业进行强大的联盟、优势互补。面对来自世界各个知名酒店的竞争,中国的酒店进行国际集团化，已然是一个趋势。这种集团化的运营管理,可以增强其在市场上的竞争,从容面对来自国外酒店的竞争。

　　趋势六：中国酒店品牌化聚集度在增长。几十年来，国际的酒店品牌一直叱诧中国，而现在，本土品牌的发展步伐已经加快。虽然中国的酒店管理公司在高端市场领域与国际品牌相比尚存在差距，但是，中国巨大的市场需求、本体品牌的快速发展，互联网技术的创新以及年轻一代思维的转变，已经成为本土品牌逐渐崛起的有利因素。

　　趋势七：国际品牌维持高端品牌发展的同时，加速了中端品牌的特许经营。实体酒店依赖于线下操作，这就必须要抢先占据竞争优势，对于众多外资酒店而言，采用特许经营的方式占据中端市场主导权，充分满足管理企业和业主的共同需求。未来，特许经营模式将成为发展趋势，它在我国酒店业的比重将逐步增加，而委托经营模式的比重将逐步下降。

　　趋势八：中国地产公司背景酒店在崛起。在中国xxxx第十九次全国代表大会上，XX坚持“房子是用来居住的，不是用来炒的”定位，同时出台了一系列楼市调控综合措施，房地产企业纷纷探索新的发展思路。恰逢国内消费升级大潮，旅游经济蓬勃发展，“酒店+地产”模式成为地产商关注的运营增效路径。

　　趋势九：在以传统服务为导向、资本为导向、地产为导向的品牌当中，讲故事有情怀的创新品牌异军突起。最近几年，越来越多的文化主题酒店开始挖掘文化资源的商品价值，将企业的文化内涵注入到它的产品和服务当中，投入更多的注意力用于文化建设，将其作为绝佳的资源战略优势。在多年的探索实践过程中，文化主题酒店已经越发成熟，既获得了满意的收入，又彰显了文化价值，不断拓宽了自己的经济渠道。

　　总得来说，经过多年的沉淀，中国酒店已经逐渐占据了国内一定的市场份额，也积累了一些自己独有的经验，同时，培养了一批优秀的酒店管理和服务人才。

　　3.2.1 X酒店简介

　　X酒店位于WW省WW市WW县，WW县北靠五岳之一，南依四大佛教名山之一，县城附近还有多处知名景点。同时，X酒店位于县城中心，地理位置优越，离汽车站、火车站距离较近，交通极其便利。

　　X酒店注册成立于2007年，是一座集住宿、餐饮、会议、会展、洗浴、卷烟和雪茄烟零售等多功能为一体的多元化大酒店，在当地享有很高的声誉。酒店内设标准间、单人间、套房、家庭房、豪华标准间及豪华套房共71套，每间客房均配备有中央空调、宽带上网等设施。十几年的经营让该酒店积累了良好的口碑，曾多次接待省级、市级领导，每年的客房入住率都在30%左右。

　　X酒店的管理是一种线性的职能管理，酒店下设行政办公室、人力资源部、财务部、客房部、餐饮部、销售部、宣传部、后勤部等部门。

　　3.2.2 X酒店人力资源概况

　　X酒店的管理水平布局呈金字塔结构，从下到上，从宽到窄。X酒店通常包含以下四个关键层：

　　（1）服务人员操作层

　　酒店的重要作用在于满足顾客的服务需求，酒店的服务质量能否得到很好的保障，就需要看服务的人员能提供的服务属于哪个层次。一个酒店要想提高自己的服务质量，它的首要条件便是针对服务人员，他们要有一定的素质、掌握适当的礼仪知识、拥有灵敏的应变能力、良好的沟通能力、娴熟的服务技巧等。同时，提供服务的人员也要熟悉自己的岗位职责、提高自己的服务标准、积极补给需要的知识。

　　（2）监督层

　　主要在于安排日常工作，要确保员工完成工作任务，随时随地进行检查评估，评定员工是否达到酒店的服务质量标准，这也是主管存在的必要价值。作为主管（领班），要做到能在任何时候都可以协助本班服务员，尤其是在需要提供的服务发生在高峰期间，或在眼前的服务人员人手不够时，领班也需要充当服务者的角色，所以，领班是一个小组的组织人员，也是这个现场的指挥者。为了领导好本班组人员，他不仅要掌握较高级较熟练的服务技能，还要成为本班服务员的楷模和主心骨。

　　（3）部门管理层

　　作为一个部门的经理，他的主要工作任务在于明确本部门工作人员的工作职责，同时也需要全面监督和管理工作人员的工作任务。除此之外，部门经理还要制定本部门一个时间段的工作计划，然后将所做的计划还有近期的工作向上一级进行汇报，对本部门的业务还有服务制定一套详细的考评标准，尽可能地获取较多的部门收益。对于部门经理而言，除了要具备日常实际工作的经验和相关的技能外，还要有对员工进行组织的管理能力。

　　（4）总经理决策层

　　酒店经营方针的制订，去哪儿寻找酒店的潜在客源，这些都是酒店的总经理需要做的。同时，他也要对酒店的经营策略、有效的管理手段和优质的服务质量的考评标准等重大事项进行研究和决策。此外，如何选拔、如何培养让酒店拥有高素质的管理方面的人才，如何将酒店进行对外的积极的宣传，这也是他所需要考虑的。

　　3.2.3 X酒店人力资源现状

　　X酒店现有员工80人，下面从员工的组织结构、受教育程度、年龄层、性别四个方面对其进行有针对性的详细的分析。

　　（1）员工组织结构

　　管理人员占比10.00%，主管人员占比21.25%，服务人员占比53.75%，其他岗位占比15.00%，从比例中可以看出该酒店服务型人员的占比相对较大，这主要体现了X酒店劳动密集型企业的特点，因此，能否留得住一线服务人员是该酒店人力资源管理中需要足够重视的部分。

　　

　　（2）员工受教育程度

　　从员工受教育情况来看，因WW县教育水平相对落后以及人才外流等情况的限制，X酒店研究生人数最少，占比3.75%；本科和大专人数占比最多，高达62.50%，这部分人拥有一定的专业知识，对新鲜事物接受能力强，有很好的创新意识和团队合作意识。高中、初中、中专人数占比33.75%，这部分人员主要集中在后勤部门等其他岗位，他们拥有丰富的工作经验。

　

　　（3）员工年龄结构

　　从酒店的年龄结构层来说，24岁以下的大部分是酒店新录用的本科及专科毕业生，占比17.50%，这部分员工年轻有活力，拥有较强的可塑性；25—34岁的人员占比最大，达到37.50%，这部分人员拥有较强的业务能力，是酒店的核心后备力量；35—44岁人员中部门管理者居多，他们拥有丰富的工作经验和临场应变能力；45—54岁，这一部分大多是高层管理者，也有一定数量的后勤工作人员；55岁以上员工人数较少。

　　

　　（4）员工性别结构

　　从酒店的性别结构来说，女性部分占比66.25%，女性在工作方面更加细致，她们的表达能力、交际能力、协调能力比男性强，而且更富于情感性和号召力。男性占比33.75%，男性在工作方面更加有魄力，分析判断能力、决断能力都较女性强。

　　

　　通过收集整理X酒店2016年—2018年员工流失的数据，发现自2016年以来，员工流失率在逐年攀升，且每年都在百分之二十左右。酒店近三年年均员工流失情况统计如下：2016年流失13人、2017年流失15人、2018年流失20人，3年合计流失54人。根据流失率计算公式：流失率=（总流失人数÷员工总数）×100%，得出这3年来X酒店的总流失率为21.72%，具体流失人数如表3.5所示：

　　

　　3.3.1流失员工偏年轻化

　　年轻员工的流动性最大，流失情况最为严重，年龄大小与员工流失率大致成反比。X酒店34岁以下的员工占比为55%，基本都是80后、90后，正处于年轻气盛的状态，他们的优点是更具有活力和朝气，精力充沛，然而，这个年轻的群体往往喜欢在一个自由和不受束缚的环境中工作，容易冲动，也容易有不稳定的状况出现。这部分人往往都过于敏感，希望能获取他人的尊重，并找到自己的必要价值。由表3.6可知，X酒店员工流失年龄均在44岁以下，占比22.50%，偏年轻化。

　　

　　3.3.2流失员工偏女性化

　　由上文分析可知，X酒店女性部分占比66.25%，通过表3.7的数据分析，可以发现，2018年有18.75%的女性选择离职，在走访中得知，她们离职有的是为了追求更好的发展，有的是在家庭和事业的双向选择中，这部分女性会为了家庭选择了牺牲自己，放弃自己的事业。

　

　　3.3.3流失员工受教育程度偏高

　　X酒店本科和大专人数占比最多，高达62.50%，研究生人数占比3.75%，本科以上员工流失率最高，高达17.50%，这部分员工对自己未来的职业生涯有一定的规划，对酒店忠诚度相对较低，高中及以下学历员工则相对稳定。

　　

　　当下影响X酒店发展最严重的因素就是酒店的员工流失率一直保持在较高的水平上，部门人手不足的情况经常发生，这样做必然会引起酒店提供的服务质量下降，长此以往，酒店的声誉受损，客户也会发生流失，这样做对酒店的经营会造成了不良的影响，对长远的发展也是不利的。

　　3.4.1酒店经营成本增加

　　酒店培养人才的成本，包括显性成本和隐形成本，员工从招募、选拔、培训、成长等方面都需要酒店付出大量的时间和精力，一旦发生员工流失，就意味着酒店曾经在这部分员工身上投资所发生的损失，同时还会给酒店带来很高的重置成本。例如X酒店曾经花费了大量的时间、金钱在这些员工的身上，从各个方面来培养他们，一旦这些员工发生流失，一些职位将会空缺，如果需要招聘新员工，那么还需要再次花费在招聘、培训等方面的费用,对人才资本进行投资，这些必然会花费一定的重置费用，导致酒店的运营成本增加。

　　3.4.2酒店客源流失

　　员工的离职会导致X酒店的客户流失。酒店的员工，都会在一段时间的工作后，手中掌握大量的固定的客源，只要这些员工离开这个酒店，就意味着酒店的这部分客源也随之消失了，这是对酒店发展的一个巨大的威胁。同时，员工的大量流失也会给X酒店的老客户造成经营不稳定的印象，所以说，员工的流失不仅仅是员工个人的行为，也会对酒店的发展产生不良的影响，影响到客户对酒店的满意度和忠诚度。

　　3.4.3酒店服务质量下降

　　如果员工已经决定离开酒店，那么他在工作中就不会有积极性，甚至会敷衍，在为顾客提供服务的过程中，也没有了工作热情，有的人甚至会表现出一些抵触性的情绪，这样就导致了酒店的服务出现受阻的情况。除此之外，员工离职，在没有找到合适的人顶替他的工作之前，其他人员必须干双份活，增加了员工的工作量，引起了不满情绪的发生。员工流失也会对安心工作的员工产生不良的影响，会造成团队整体动荡，人心涣散，凝聚力下降。

　　3.4.4酒店发展不稳定

　　人才是酒店发展的关键性因素，员工离职，短时间内酒店难以找到合适的人选来接替他们的位置，这些员工的流失将会严重影响到酒店发展的稳定性和连续性。酒店其他员工的工作士气也会因此受到影响。某些员工的流失将会严重地影响到其他在职人员的不稳定情绪的爆发，特别是如果知道这些流失的员工在新的工作岗位不仅工资高，发展前景也不错，这将会对其他在岗人员的工作情绪和工作态度产生负面影响，这次没有离职的员工心理会发生一定程度的动摇，甚至会有跳槽的想法，可能会引起更大范围内的人员流动，这些都影响到了大家的工作热情。工作积极性下降，团队凝聚力崩塌，这对酒店的发展会是致命的打击。

　　本章首先对整个酒店行业的兴起和发展进行了介绍，接下来对X酒店的酒店概况也做了简单的介绍，然后对该酒店的人力资源概况进行了阐述，对酒店员工的组织结构、受教育程度、年龄结构、性别结构这四个方面的人力资源现状进行了统计分析，最后分析了员工流失会对酒店造成的影响，以此说明该研究的必要性。由此可见，酒店如果想要得到进一步的发展，如何它的员工流失是一个需要迫切解决的难题，酒店应对其流失原因进行详细的分析并采取相应的改进措施来防止员工流动频繁的现象发生。

　　随着我国经济的快速发展，各行各业的竞争都处于胶着的状态，尤其是对于酒店行业，人才竞争表现得更加激烈。其实，合理的人员流动是有一定的益处的，但目前的主要问题是，过于频繁的员工流动现象基本发生在每个酒店中，这不仅将难题带到了酒店的日常经营管理过程中，还会导致酒店对顾客提供服务时质量有所下降。

　　本文从X酒店员工流失现状入手，经过入企实地调研，发现该酒店员工流失问题较为严重，每年的员工流失率均在25%左右，明显高于酒店行业平均水平，X酒店通员工流失现象的产生有以下几个原因：

　　在大众的心目中，酒店的工作人员还是会被称为伺候人的服务员，是一个没有技术含量、吃青春饭的行业，所以，拥有一份来自酒店的工作并不会被认为是拥有了一份体面的工作。为数不少的顾客就会有这样的旧观念，他们虽然在享受着基层员工给他们提供的舒适的服务，但是，基层员工最起码的人格并没有得到尊重，在工作的过程中，还可能会因为种种原因，受到谩骂、侮辱等，得不到安全感，员工的真实诉求得不到满足，自信心和积极性下降。因此，在酒店工作的人会受到来自各方的压力，不仅是顾客给的，还有来自家庭的不理解，这样的环境下，导致他们最终会离开这个行业。

　　X酒店34岁以下的员工占比为55%，基本都是80后、90后，在传统思维观念的影响下，他们认为自己所从事的服务不是很光荣，甚至是卑微的，同时他们并不认为目前的工作是终身的职业，只是当作临时的工作来看待的，很多的员工会以此作为踏板，一旦有可能被心仪的公司录取就会选择辞职。

　　近年来，酒店业发展迅速，新酒店如雨后春笋般涌现。因为酒店业在不断地扩张，它对基层员工的需求也在随之增加，然而，这个行业的进入人数没有得到相应地增长，这样就会引起用工短缺。另一方面，酒店在招聘员工时，也会将有相似工作经验的人员列入首选，这样做减少了酒店的培训程序，有工作经验的员工也可以在不培训的情况下迅速地进入到工作的状态中，将工作效率进行整体的提升，同时给酒店省了一笔入职培训的成本支出，因此，酒店之间相互“挖墙脚”的现象屡见不鲜。为了带走有经验的人才，他们提供了更加丰厚的工作待遇，员工很有可能会因为高薪的诱惑而离开。

　　X酒店中层管理人员小张说到，在酒店的整个发展过程中，对于员工的激励方式较为单一，对员工的精神诉求也不了解，有很多的酒店以一入职就提供多么优渥的条件为诱饵，每年都会吸引一部分酒店一线服务人员和中层管理者离职。

　　薪酬是酒店为获取员工所提供的服务而给予的一种报酬，它是对员工工作表现、工作能力的一种认可和回报的方式，薪酬满足的是人的生理需要。

　　经入企调研发现，X酒店几乎每年有15%的员工因为对所获取的薪酬不满意而离职。一是目前的工资水平不能满足员工的整体需求。X酒店员工一线服务人员工资在每月2000元左右，中层管理者每月工资3000元左右，他们不仅工资低，工作压力也很大，他们中“一人多岗”的员工是常态，工作量通常是大型酒店的员工工作量的好几倍。当他们所付出的努力和他们所得到的回报不成正比的时候，员工的不满情绪就会爆发，就会产生离职倾向。二是酒店不合理的薪酬结构。“固定工资+绩效工资”是X酒店目前采用的工资制度，一线服务人员固定工资每月1700元左右，固定工资在整个薪酬结构中占据主导地位，而且占的比重较大，绩效工资所占的比重较小，然而绩效工资才是对员工起激励性作用的。因此，这种不合理的体系是很难激发员工的工作积极性的，时间长了就会引起员工的消极怠工。

　　4.4.1酒店职能划分不明确

　　X酒店一线服务人员占比53.75%，这部分人中的72.09%认为酒店内部岗位职责划分不明确，员工的岗位职责与权力划分不清晰，内部分工不够明确。当顾客较多时，其他岗位的人员就会被派到服务岗位上，一人双岗情况时常发生，员工做到各司其职很难保证，工作压力大，工作责任心减弱，慢慢他们就会产生离职的念头。

　　4.4.2酒店难以制定员工职业生涯规划

　　X酒店18.75%的流失员工认为自己离职的原因是酒店不能为其制定明确的职业生涯规划，员工长期发展前景渺茫。处于一线的服务型员工流失率最高；在管理者中，中层管理者流失率偏高，高层管理者相对稳定。酒店的员工工作并不仅仅只是为了生活，他们更关注未来的发展，实现自己的真实价值。流失员工工作模式单调，没有工作积极性。当员工得不到酒店提供的一点点的关于职业发展的指导和规划时，当他们感到自己的职业发展前景较差时，他们看不到晋升的希望，对自己的未来感到迷茫，而酒店对此也并不关心。长此以往，员工的工作热情会被磨灭，办事效率低下，严重的话会引起员工对酒店产生抵触情绪，甚至产生离职的念头。

　　4.4.3培训机制不合理

　　培训提升酒店整体竞争力，有助于打造良好的企业文化，是吸引人才、留住人才、激励人才的一种重要手段。但是，X酒店的培训方式仅仅停留在简单的技术层面，同时理想地认为只要培养好高层管理人员，酒店未来的发展将会是一片光明。这种落后的思想导致了酒店的培训观念相对落后，他们没有正确地认识到培训的真正意义，认为培训不光会增加酒店的成本，同时也是在浪费时间。

　　X酒店只是把培训当做一项工作，他们并没有对培训需求进行深入的分析，和实际工作中的问题脱节，没有目标性，他们并没有意识到培训可以给企业带来隐形的收益，他们更关心的是培训后能否产生直接的良好的经济效益。

　　X酒店在当期的培训工作结束之后，管理者就不再会有效地关注和监督参加过培训的员工，管理者对于培训并不重视，在培训中，因为缺乏监督、缺少必要的奖惩制度，部分员工态度散漫，消极应付。由此可知，酒店关于培训观念的落后也是是导致其陷入员工流失困境的重要原因之一。

　　4.4.4员工被激励形式单一

　　X酒店管理者缺乏对基层员工的全面认识，他们倾向于关注怎么使收益增加，对基层员工的关心和培养不够。在员工激励方面，X酒店的制度较为单一，大多数情况是采取物质激励法，往往忽视了员工的精神诉求，奖励措施单一化且力度较小。

　　4.4.5酒店缺乏明确的晋升通道

　　XXX的员工，不仅会注重个人的物质待遇，他们会更加看重个人有没有可以发展的机会。如果不能够提供较多的岗位，没有一定的晋升空间，对于众多员工来说，是制约其继续努力工作的障碍。需要层次论中指出，人较高级的需要是个人自我价值实现的需要。员工实现自我价值，发挥个人才干，也是酒店在激励员工过程中的一个重要手段。如果他们在企业发展过程中难以实现自身价值，工作能力的发挥受到一定程度的限制，晋升空间相对狭窄，这将会成为他们离开企业的重要原因。X酒店拥有的是一套较为简单的组织结构，它没有制定一套行之有效的晋升机制，优秀的员工无法得到合理晋升机会的可能性较大，与此同时，X酒店本身并不重视对基层员工的晋升，这些都使得员工看不到未来的前途，20%的酒店员工是因此离职的。因此，如果要制定一套酒店的绩效考核体系，那么不仅要注意满足员工的物质需求，员工的精神需求也是需要创造条件进行考虑的。很多员工自从入职定岗以后，便一直在同一个职位上连续工作，没有升职，没有加薪，这就是X酒店没有为他们设计好清晰的晋升路径所造成的后果。酒店可以规定内部员工定期地参加升职考试，只要达到规定的条件，通过考试就可以晋升。如此一来，员工在工作中就有了希望，通过努力可以得到他们应有的职位，也会让员工有成就感和被尊重的感觉，这样做就会增强员工对酒店的黏性。

　　4.4.6酒店与员工之间缺少沟通

　　沟通机制在企业的经营发展过程中起着至关重要的作用，它在很大程度上决定了企业经营的好与坏。沟通是一个很好的润滑剂，有效的沟通可以帮助酒店健康地发展。但是，沟通一定要是双向的，基层的员工要和管理层进行积极的沟通，管理层的人员也要耐心倾听基层员工的心声，以此对企业的经营状况有一个大致的判断，帮助企业健康地发展。

　　另一方面，作为一个服务性行业的员工，与顾客产生一些摩擦是不可避免的。和老员工比较就会发现，新员工在技能方面还不是很熟练，如果碰到了被顾客误解谩骂的情形，一些心理素质不强的员工更加容易引起太多的负面情绪的爆发。站在酒店的角度来看，要和员工进行更多的更加深入的沟通，交流更多的想法，让员工有归属感，否则，一系列消极情绪慢慢积累，员工就会失望，就会想要尽快离开。而X酒店正是缺乏这一机制，基层的员工和管理层人员之间完全没有可供沟通的渠道，双方对彼此的信息都很闭塞。

　　下级能否准确高效地完成上级分配的任务，这在很大程度上取决于酒店管理者的素质和能力。下级对上级的工作认可度高时，可激发其工作积极性，为酒店更好地服务，员工流失现象也会相应减少。相反，酒店管理者的能力不当便会造成员工的离职。经入企调研发现，X酒店60%的员工认为其管理者能力和素质有待加强。

　　一个组织因其具有共同的价值观、相同的理想信念、相同的处事风格、共同的符号、特有的仪式感等等这些组成一个特有的文化形象，这个就叫做企业文化。一个企业独有的文化可以将其与其他企业区别开来。X酒店在其发展过程中，尚未形成为员工所强烈认可并广泛接受的企业文化，这样不利于酒店员工的凝聚力、向心力的形成，对酒店的黏性也不强，这个因素也导致了X酒店11.25%的员工发生流失。

　　本章着重分析了X酒店员工流失的原因，其中包括外部因素和内部环境，传统观念和行业竞争的影响是不易改变的，但是酒店可以从内部因素例如薪酬体系、管理体制、管理者能力的提高等方面进行改进，通过不断完善将员工留下来，减少员工流失现象的发生。

　　作为一个劳动密集型行业，酒店业的整体水平如何，关键是要看它能提供的服务质量，而员工的管理又是酒店的服务质量的保证。X酒店管理者要想从根本上提高酒店的收入，增加酒店的价值，就必须将员工流失控制在一个合理的范围内，减少员工流失现象的发生，促进酒店的长远发展。本文针对X酒店员工流失的现状及原因进行了一定的分析，通过制定一些有针对性且可行的措施，来尽力规避该现象的发生，为酒店的长足发展提供保障。

　　培养个体对就业观念理解的正确性，应该从以下三个方面入手：第一，以XX为主体，制定和它有关的政策，以政策为导向，来引导人们关注酒店行业，同时，对它做出适量的宣传，让大家更加全面地了解酒店和它所从事的是什么样的工作；第二，对于学校，要时刻注意引导和教育，关注他们的就业意向，特别是针对那种快要毕业的大学生，让他们意识到，无论他们从事什么样的工作，他们都应该保持脚踏实地的态度，从基层做起，让自己可以多吃苦；第三，酒店自身方面，X酒店要更加注重合法的经营，让员工可以在一个很好的工作环境中，还可以享受着很好的福利待遇，同时，关于社会的责任感也应该加强建立，提高其在社区的建设度和公开事务的参与度。第四，酒店的顾客也要建立正确的价值观，不能在享受酒店服务人员提供服务的同时还觉得自己高人一等，对服务人员进行谩骂和侮辱。

　　良好的薪酬体系可以激发员工的工作热情，增强工作效率，可以更好地为企业效力。在酒店所有的支出成本中，员工的工资占相当大一部分比例，如果只是靠单纯地多发工资，必然会是酒店的一大支出负担。但是，如果不重视员工薪酬问题，那员工的积极性必然会受到影响，员工对酒店的付出也就随之减小。X酒店存在着薪酬体系不合理、薪酬水平低的现象，这就导致了员工的流失现象。因此，酒店要更加地注重薪酬体系的合理化设计，在不给酒店带来高负担的前提下，调整薪酬的结构，将员工表现进行分档归类，不同等级的奖励力度不等。X酒店还可以每月在固定的时间地给员工的父母一定的资金，尤其是表现优异的员工，更应该给其父母相应的福利作为回报。对于长年坚守岗位，获得三次及以上“先进个人”荣誉称号的员工，酒店可以给其相应的福利待遇，对于这些员工的父母，也可以享受到酒店免费用餐的福利待遇，这样做不仅考虑了员工个人，也让他们的父母感受到酒店的温暖，使员工感到幸福和满足。

　　总之，X酒店的管理层要制定出一套公平的、合理的、有竞争力的、有吸引力的薪酬体系，让员工的薪资做到平衡和公平，同时，有细微的倾斜奖励，可以更倾向于平时表现好的员工，并且要坚持执行下去。同时，要建立相对完善的激励机制，鼓励员工做酒店的老板，在酒店里形成一个多劳多得的气氛，不仅提高员工的工资，而且要提高他们的工作效率。此外，X酒店应该建立一个完整的福利体系，为员工提供良好的住宿设备、各式各样的员工餐、为员工举办生日聚会、节假日可以申请轮流休假的福利，还要定期举行管理者与员工、员工之间的交流活动等，这些都将丰富员工的生活，让他们有强烈的归属感。

　　X酒店作为劳动密集型、知识密集型行业，人才是其发展的关键因素。X酒店应当建立科学的合理的完善的用人机制，在招聘、选拔、培训环节对其能力有大致的估量，挑选员工要和岗位的设置相匹配，同时，安排工作也要根据员工的现实情况，以求最后可以做到岗位和人进行完美的匹配，将他们自身拥有的价值在本职工作中完美地呈现出来，让酒店和员工都得到一定程度的发展。将员工安排到适合的工作岗位上，保证发挥其主观能动性和积极性。同时，X酒店要对其岗位职责进行明确的细分，保证员工工作划分明确，人尽其用。

　　在酒店工作，员工不仅有对于薪酬的期望，对于职业的发展也有一定的规划。科学的员工职业生涯规划，可以激发员工的工作热情，实现自我价值，有利于促进企业的良好发展。X酒店对于工作能力出众的员工，可以对他们进行专业的培训。同时要定期举行关于升职的考试，一旦员工符合要求，并且可以通过升职考试，与之相伴的就是自身职位和待遇的提高。

　　（1）管理职业的通道设计。很多的部门机构构成了X酒店这个整体，新入职的员工慢慢成为正式员工后，利用绩效考核的手段,可以让很优秀的员工去参与晋升的考试试题，通过考试以后，他们将被提升为领班。被提升到领班级别的普通的员工就可以在不同的部门之间进行轮换。有进取心、有能力的员工，X酒店就会为他们敞开机会，这样一来，优秀的员工也更加倾向于留在酒店为其服务。

　　（2）技术职业的路径设计。不是所有的员工都适合做管理型的人员，如果你有足够优秀的技能，就能够通过关于技术考试的职业途径，来取得一些较为高端的职称证书，然后就可以领取较高的工资。X酒店希望每一个员工都可以更好地服务岗位，为岗位做出新的贡献。

　　（3）建立可以调换的轮岗制度。员工长期在同一个岗位上进行工作，工作的内容会产生重复，没有新鲜感，更容易产生工作的倦怠，因此，X酒店可以引入岗位的轮换制度，在规定的一段时间内进行轮岗，一方面，这样能够增强酒店的员工对于工作的积极性，增加一定的新鲜感；另一方面，员工也能够利用这个制度试着发现自己喜欢并且适合的岗位。

　　X酒店的管理人员要时刻对员工给予足够的关注，在脑海中关于他们今后的职业发展的规划也要清晰明确，让他们有希望能想象到自己未来的样子。同时，要建立完善的酒店培训的体系，对员工展开岗前的、上岗的、技能方面的、晋升方面的等一系列的综合培训。除此以外，X酒店也要完善酒店的晋升机制，做到晋升的途径合理化公开化透明化，打破资历的惯性。同时，X酒店也要改变一下沟通的途径，尽可能地运用新型媒体，还有新技术，及时地更新酒店自己制定的制度，定期举行员工的会议，交流工作经验，解答工作难题，分享工作成果，让酒店的员工能够参与到决策当中。在职业规划、晋升渠道、沟通机制这几个方面的共同改进与配合之下，提高员工对于工作的满意程度，减少员工流失现象的发生。

　　X酒店要根据自己的实际情况建立一套合适的完整的培训体系，调查了解员工的需求，根据不同的职位和共性的需求对员工进行有针对性的培训，提升员工的业务素质。这样做不仅能够让员工了解自己所在酒店的文化内涵，也可以提高员工的自我修养和服务质量，同时能够让员工感受到酒店的发展潜力。

　　5.5.1转变培训观念，树立新理念

　　转变对培训的理解。X酒店要从高层管理者开始，将培训从心底真正地重视起来，对培训的认知也不应该停留在原来的理解上，要更新培训的理念，坚定地建立起企业知识管理的新思想，牢固树立“培训是一项投资，而不是一直在纯支出”的理念，把每一个步骤都扎实地做到位。关于X酒店对员工实施的培训，不要单纯地让它处理眼前的一些现实性的问题，而是要把培训当成是可以长期发展的一项战略，时刻牢记把人才培养起来，酒店才有可能一直发展下去。如何进行人才的建设，这个会是酒店发展战略的重中之重。

　　5.5.2增加培训的内容，提高员工的素质

　　员工各个方面的培训，尤其是有关员工职位专业技能方面的培训，对酒店的员工来说意义重大。过去几年中，X酒店在这方面的投入力度明显不够，现在，X酒店管理者必须将自己的思维扭转过来，对它要加大投入的力度。一次组织较好的培训，能够让员工的专业技能得到迅速的提升，这样X酒店所提供的服务也会更加全面，同时可以保证有更好的质量。因此，X酒店一定要强化培训的力度，针对酒店不同的员工开展特殊的培训，让这个团队既有朝气又有能力，这样才能让X酒店能够不断在发展中进步，在发展中壮大。

　　5.5.3考核制度做减法

　　长久以来，X酒店的管理制度很严格，尤其是考核制度，更是严上加严，这令员工感到不满意，完全不符合人性化的原则，这主要是因为X酒店的评价是建立在利润和绩效考核的理论基础上。对于X酒店的管理层来说，他们要主动地改变自己的想法，降低绩效考核体系的复杂性，注重顾客的满意度和员工的积极性。只有员工对工作的积极度提升了起来，才能为顾客的满意度做更大的努力，进而才可以提高酒店的收益。

　　5.5.4建立完善的监督方式

　　培训工作能否顺利有效地取得应有的成效，这其中起到重要影响作用的是对培训过程是否进行合理有效的监督。显而易见的是X酒店并没有重视培训过程的管理，仅限于走流程。所以，X酒店需要建立一个方便有效的监督管理方式，可以选择根据培训的内容进行有针对性的考核和检查的方式，对培训人员进行督促，对培训效果进行检验，并针对检验结果对培训进行适当性的调整。建立完善的监督方式，是培训工作取得应有效果的重要因素。X酒店应该面对问题，认识问题，解决问题，完善培训方案制度，保障培训能够顺利有效地进行，提升培训人员的业务能力，从而提高酒店的综合实力和业界竞争力，提升酒店经济效益。

　　X酒店的各个岗位之间、各个管理人员之间、管理人员与普通员工之间以及各个员工之间都应该有一个良好有效的沟通平台，让他们形成一个亲密的整体，互相帮助，互相体谅，有助于培养员工的团队协作意识。

　　5.6.1建立创新的、有效的激励模式

　　第一，要和酒店设定的目标相结合，制定可实行的激励机制。由于责任和目标的不同，X酒店应该根据实际的情况制定合适的目标计划，监督员工进行刻苦学习，把酒店发展和市场很好地连接起来。与此同时，按照X酒店的各个特征和员工不同的需要做一次有效的结合，制定出适用性最强的奖励机制。第二，要有创新思维，建立一个新形式的激励模式。X酒店高层管理人员要深入基层，了解员工实际情况，制定一个创新性强、有吸引力的薪酬体系。同时，长期和短期相结合的激励方式也是X酒店可以采用的，X酒店要把完善的机制建立起来，不要让员工做出一些不利于酒店发展的举动，还要把员工的未来的发展和酒店的成长衔接起来。

　　5.6.2加强员工的培训和晋升的渠道

　　第一，优化员工培训的渠道。X酒店培训的目的是可以让员工掌握更多的知识，给酒店提供更强大的人力资源的支撑，让它可以更加有优势地发展。在对员工的培训管理中，X酒店的管理人员，不要把员工培训作为一个短期任务，而是要把培训员工当做一个可持续进行下去的发展战略，制定连续性地对员工的培训，并且要保证其可以继续地实施下去。第二，对员工如何进行晋升的方式加强管理，使员工的晋升可以实现透明化状态，让每一位员工都清楚地知道，只要自己可以有良好的表现，就很有可能有一次晋升的机会，这样做可以激励员工努力向上。X酒店要将员工的晋升制度的途径进行相应的完善，牢固树立一种理念，那就是能力是可以决定职位的。通过工资制度的运用来达到员工所要求的物质基础，这不仅可以保障酒店留住优秀的人才，也可以让员工所追求的其他利益获得满足感。通过肯定和提升员工在X酒店的职位，激励那些具有突出的能力和良好的业绩的员工。关于如何考察一个员工是否可以胜任一个更高的职位时，X酒店不能仅限于考试结果，这种方式只是提供一个参考意见，让员工在升职之前进行测试，考验员工在理论方面的知识认知，还要考察一些实际操作过程中会用到的技术，用这几个形式来实行考核，通过考核出来的结果来评定这个员工能不能得到晋升。

　　5.6.3完善员工的激励和监督制度

　　现代企业的规章制度中有明确规定，确立企业的经营管理人员相应的权利和义务，要有责任和利益相互关联的意识，让可以制约可以平衡的机制完善起来。X酒店可以把关于对股权进行分配的机制进行一下完善，将监事会的功能多增加一个监督，酒店的治理就可以按照市场的要求来进行，创造一个良好的有约束的内部环境。同时，我们可以让市场上的约束功能去帮忙完善对X酒店的监督机制。这样的话，凭借自身的监督和制约的优势，不管是资本的市场还是产品方面的市场都可以感受到，从而更有效地规范员工的工作态度和工作行为。

　　5.6.4物质奖励与精神奖励相结合

　　X酒店要制定合理有效的奖励制度，但不可以仅仅局限于物质奖励，也不能单纯地追求精神奖励，要对表现出色、尽职尽责的员工给予相应的物质经济奖励，还要对其表现进行嘉奖，树立成酒店的典型楷模，提高其他员工的工作激情。X酒店还可以充分利用时间组织酒店员工进行素质拓展活动或者联谊活动，提高员工之间的交流，提升团队的凝聚力和解决困难的能力，同时也可以帮助员工减轻日常工作压力。这种奖励方式不仅能够加强员工团队之间的情感，也能让员工对酒店有更强的归属感，能够让员工更加努力地工作。

　　X酒店存在一部分工作人员对于管理者的素质、管理方式、管理能力都不认同，他们认为管理者的管理方式不当，因此打击了员工的工作热情和工作积极性，渐渐消极怠工，产生退缩行为，甚至离职行为，造成了酒店的员工流失现象发生。

　　X酒店的管理者也应该定期进行整体素质和工作能力的提升培训，引进先进的管理模式。

　　X酒店的管理者是要与员工进行接触的人，他们要对酒店的员工进行正式的综合的评估，这就直接决定了员工的工作岗位、培训开发，因此管理者对于酒店员工的培养、晋升、发展都起到了关键性的作用。X酒店应当鼓励管理者与员工进行及时有效的沟通，尊重员工意愿，及时了解员工的想法，根据情况适时调整自己的管理方式，降低员工流失的可能性。

　　X酒店要想达到可持续的发展，必须在同别的酒店竞争的潮流中脱颖而出，这就对其自身提出了更加苛刻的要求，保持竞争力，增强服务能力，完善管理能力是前提，接下来的竞争力就需要从文化角度来进行提升。良好的企业文化对员工会产生强大的凝聚、规范、引导和激励作用，因此对于企业的发展来说尤为重要。拥有文化底蕴的酒店，在展示其吸引力的同时，也会为员工带来相应的冲击力，鼓励其越来越好。所以，酒店企业文化的建设也会是X酒店拥有核心竞争力的一个关键要素。只有拥有完善的企业文化，才能得以形成和谐的工作氛围。

　　X酒店应该向员工传递企业的价值观和企业文化，并通过组织员工参加培训、素质拓展等活动来提高酒店团队的向心力与凝聚力，使酒店员工能够深刻理解酒店的使命和发展愿景，认同酒店的文化和价值观，不断更新观念，自觉与酒店的要求保持一致。同时，也要培养他们对X酒店企业文化理念的认同感，增强他们对酒店的忠诚度和黏性。

　　长期以来，X酒店的管理层，他们关注的重点一直都是酒店的业绩和利润，对酒店员工的关注度较低。事实上，作为一个劳动密集型的企业，众多的员工无形之中也是酒店发展的最重要的底牌，这在一定程度上向市场展示了其出众的软实力。除此之外，高素质的员工永远都是酒店可持续发展的源动力。因此，X酒店一定要好好地善待自己的员工，只有这样，才能在员工心里种下忠诚的种子，保证其提供更为出色的服务。

　　为了营造良好的文化氛围，X酒店还可以组织更加频繁的宣传和学习，可以通过有橱窗的展区、放广告的牌子、公示栏、行业期刊等等，利用这些渠道来帮忙展现X酒店的企业文化。同时，还要尽可能多地展开各种文化体育活动，以此来丰富员工的业余生活。此外，一些特殊的关于文化培训的活动也不能少。多样性的活动可以缓解员工在持续高压的工作环境中积累起来的紧张心情，还可以在一次次的团队建设活动中感受到团结带来的力量，把他们的责任感和自豪感都激发出来，让酒店的凝聚力和竞争力更加强大。

　　本章针对X酒店员工流失的现象制定了相应的有可操作性的解决对策，包括树立正确的就业观念、建立合理的薪酬制度、制定科学的用人机制、制定合理的员工职业生涯规划、建立科学的培训制度、建立有效的激励机制、提升酒店管理者的素质和能力、打造酒店企业文化等方面，希望通过这些措施可以提高员工工资积极性和主动型，加强团队建设和凝聚力，有效地缓解酒店员工流失现象的发生。

　　21世纪是关于服务行业的世界，中国酒店的发展前所未有地好，顾客关于所享受服务的体验也超过了预期，这些都会变成每个酒店想要追循的行业标杆，所以说，酒店行业最重要的资源就是对人的管理，它的首要任务就是把对人才的培养意识积极地重视起来。优秀的员工带来优质的客户，优质的客户能够为酒店发展带来可观的收益。如果一个酒店想要获得成功，它就必须拥有一批高水准的员工，并以高质量的服务为标准，只有提供更优质的服务，才能在市场上立足。因此，酒店要想发展下去，它的首要前提是把员工的流失率降下来，把有能力的员工留在酒店。本文以X酒店员工流失问题作为研究对象，通过入企调研和国内外研究现状的分析，将理论与实际进行有效的结合，通过个体的案例分析，对X酒店员工流失的现状、员工流失产生的原因和它所带来的影响进行了深入细致的分析，具体包括科学的职业生涯规划、管理体系、培训机制、薪酬制度、激励机制、员工有没有能够晋升的机会、酒店关于企业文化方面的建设等等，结合X酒店发展实际，提出了几条有针对性可实行的应对对策。要想在市场竞争中有优势，X酒店必须要建立一个长期可行的发展战略，让酒店和员工的目标都能够实现。具体来说，本文的研究有以下几个结论：

　　（1）X酒店员工流失现状包括以下几个方面：流失员工偏年轻化、流失员工偏女性化、流失员工受教育程度偏高、流失员工长期发展前景渺茫、员工被激励形式单一。

　　（2）引发X酒店员工流失的原因包括外部环境和内部环境，主要指传统观念的影响、行业之间的激烈竞争、酒店薪酬体系的不合理、酒店管理体制的不健全、酒店管理者自身能力有待提高、酒店企业文化尚未被普遍认可，这几个因素共同造成了X酒店员工流失现象的发生。

　　（3）根据对X酒店员工流失现状和原因的分析，制定了有针对性的解决对策：树立正确的就业观念、建立合理的薪酬制度、制定科学的用人机制、制定合理的员工职业生涯规划、建立科学的培训制度、建立有效的激励机制、提升酒店管理者的素质和能力、打造酒店企业文化等方面，希望通过这些措施X酒店可以提高员工工资积极性和主动型，加强团队建设和凝聚力，有效地缓解酒店员工流失现象的发生。

　　（4）在全球一体化竞争特别激烈的时代，酒店不仅要重视对人的管理，也要重视酒店该如何发展。一方面，人力资源战略的实现，支撑着酒店去实现它的整体发展；另一方面，关于人的管理还需要依赖于酒店整体的发展规划，酒店的整体的发展规划是实现人力资源管理的战略基石。

　　（5）酒店业是劳动密集型行业，但是它对人的管理和开发并没有足够的关注。加强人力资源的管理，可以使服务型企业对人的管理走向正规化，这样服务行业的从业人员素质也会得到整体的提升，酒店就可以实现良性的发展。

　　（6）从酒店内部角度考虑，建立合理完善的人力资源管理体系，把提升员工职业素养和工作积极性以及酒店效益的提高作为奋斗目标。

　　本文立足于X酒店的实际情况，本着“来源于实际，运用于实践”的宗旨，为X酒店的人力资源管理改进提出了一些合理化的有针对性的方法与建议，可以保障X酒店战略目标的实现，同时对同类型酒店也有一定的借鉴意义。但本文在研究中仍存在以下问题：首先，员工流失的原因没有得到充分的探究，没有相对全面的设计方案，同时，是否有效也是需要通过实践来进行检验的。其次，没有事先建立一个针对X酒店的长期跟踪和调查机制，对于研究的内容也不是很多很全面。最后，影响员工流失的因素有很多，而本文将研究更多地放在了与酒店相关的影响因素上，对员工主观想法和外界客观因素的影响讨论较少。希望在以后的实践中，能够得到更好的补充和完善。同时，希望通过此次论文研究，能够让X酒店对员工流失的问题引起足够的重视，对员工流失的原因有清醒的认识，不断改进酒店管理方式，提高酒店竞争力，促进酒店长远发展。

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