浅析酒店餐饮成本控制与管理 ——以苏州金鸡湖大酒店为例

　　中文摘要：成本控制贯穿于餐饮企业成本形成的全过程，即凡是在餐饮制作和经营成本形成的任何过程中影响成本的因素，都应成为餐饮成本控制的内容。餐饮企业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对地进行成本控制，有效地强化成本控制制度。为此，对餐饮企业成本控制的研究已迫在眉睫，实施有效措施控制成本使企业实现利润最大化也越来越成为餐饮企业生存发展的重大问题。因此，对餐饮企业成本控制现状以及存在问题，并找出加强我国餐饮业成本控制的途径进行研究，具有十分重要的意义。

　　本文根据自己在苏州市金鸡湖大酒店实习的基础上，收集、整理各类相关资料，分析了酒店餐饮成本控制与管理，结合理论与酒店实际情况提出对策,希望酒店管理层采取有效措施对餐饮成本进行控制与管理，促进酒店的快速、健康发展。通过对十篇中文文献和两篇英文文献的阅读，研究得出论文的理论依据。本文首先介绍了酒店业于当今社会的发展趋势，并由此引出本文的研究主题，提出酒店餐饮成本控制的存在问题，然后在结合实际情况，找出酒店餐饮成本控制问题的成因，最后探讨成本控制问题的对策。

　　关键词：苏州金鸡湖大酒店；餐饮成本控制与管理；存在问题；解决对策

　　最近这几年，随着我国酒店餐饮事业的快速壮大，我国的餐饮业占据了各大城市服务市场的重要地位，在二、三线城市中这种现象同样存在。餐饮业是中国传统的第三产业服务性行业，我国改革开放的初期开始了餐饮业的发展，经过这些年的发展，其数量已经发生了翻天覆地的变化，餐饮连锁企业规模已经今非其比，餐饮的品牌文化也已经深入人心。2011年到2012年期间，进入百强的中国餐饮企业资产总额约为600亿元、利润总额达到150亿元、餐饮行业从业人员达到100万人。但是，我国的餐饮事业在飞速发展的同时，也暴露出了一些自身存在的问题：投入高、产出低，行业缺乏成本的控制和管理，并且大小酒店数量惊人，可容能力过剩，导致资金回收期变长，利润率下降。

　　酒店餐饮主要是指餐饮成本控制，酒店前期工作的好坏，直接关系到酒店的获利能力，这直接关乎着酒店生存或倒闭，发展或萎缩，酒店餐饮成本控制主要的环节有：采购—验收—保管—领用—加工—切配—烹调—菜单设计环节，其中每一个环节控制不严格都会造成酒店成本的增加，从而降低了酒店的利润。因此，控制好酒店餐饮成本，是提高酒店利润的最好途径。便成为很多人的研究兴趣所在，这也正是这篇论文的选题背景。

　　1.2.1研究的目的：

　　餐饮企业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对地进行成本控制，有效地强化成本控制制度。为此，对餐饮企业成本控制的研究已迫在眉睫，实施有效措施控制成本使企业实现利润最大化也越来越成为餐饮企业生存发展的重大问题。成本控制和成本管理就是为了使餐厅经营的耗费和支出在限定的范围内，从而达到降低餐厅成本。因此本文的研究目的是通过对苏州金鸡湖大酒店餐饮成本控制与管理的现状及成因分析，以此来以小见大，探析我国目前酒店餐饮业的成本控制与管理现状，分析我国酒店餐饮业的成本控制与管理所存在的问题，并针对这些问题给出解决这些问题的意见建议。

　　1.2.2研究的意义：

　　在经济低迷的背景下，如何控制成本支出、获得成本优势，成为餐饮企业求得生存和发展的关键。对于酒店餐饮业来说，低成本具有诸多优势：低成本可以使餐厅在制定价格方面具有更大的灵活性；低成本可以使餐厅争取更多的顾客，扩大销售量和市场占有率；餐厅的低价格使其对原材料的价格上涨具有较大承受能力，同时能够在较大的边际利润范围内应对各种不稳定的经济因素所带来的影响；低成本是形成产业进入壁垒的一个重要因素；餐厅的低成本可以防止采取差异化策略的餐饮产品对其产品的替代，有效防御替代品的进攻。而在目前实际的餐饮企业管理中，一方面，成本控制的种种问题如潜伏在深水中的暗礁，浮出了水面；而另一方面，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本控制未起到应有的作用。因此，对我国酒店餐饮行业的成本控制和管理问题进行研究具有十分重要的现实意义。

　　英国学者西蒙在20世纪80年代最早提出战略成本管理理论[1]。上世纪80年代，库柏和卡普兰提出了作业成本法，并在90年代形成了作业成本体系[2]。

　　龚玉芹[3]提出有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本。二、利用先进的酒店管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。三、其他影响餐饮直接成本因素分析

　　熊燕[4]分析了我国餐饮企业成本控制薄弱的原因；探寻了运用标准成本法对饭店餐饮成本的控制措施；利用标准成本法来控制企业餐饮成本的研究对于推进我国餐饮企业加强内部控制，提高竞争优势。

　　陶景漩[5]针对“中小”餐饮企业的特点提出了自己的观点，总结了中小餐饮企业在成本控制方面的问题，并给出了改善建议。

　　曾敏英[6]总结餐饮成本控制的意义，并较早的总结了标准成本控制系统的内容。认为饮食产品的标准成本由直接材料成本构成，具体可以分为主料成本、辅料成本、调料成本三个部分。

　　1.4.1研究内容

　　本文的研究内容主要有：

　　第一，酒店餐饮成本控制与管理的理论分析。这部分的内容主要有：酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义；酒店餐饮成本分析的重点；菜单标准成本与实际成本的分析，销售比率的分析，存货周转率的分析。

　　第二，苏州金鸡湖大酒店餐饮成本控制与管理的现状及成因分析。主要内容有：苏州金鸡湖大酒店基本情况；苏州金鸡湖大酒店餐饮成本控制与管理的现状；苏州金鸡湖大酒店餐饮成本控制与管理问题的成因。苏州金鸡湖大酒店餐饮成本控制与管理的现状是：生产成本增长给酒店餐饮带来的压力，酒店规章制度的不完善，酒店管理方法不能与时俱进，酒店餐饮部门理念得不到及时更新。原因是：酒店员工成本控制意识薄弱，酒店餐饮成本控制机制不完善，材料浪费、毁损等不合理消耗大。

　　第三，苏州金鸡湖大酒店餐饮成本控制与管理的对策。主要有：制定严格规范的采购制度和监督机制，应用目标管理和成本费用控制，重组酒店餐饮部门业务流程，更新酒店餐饮部门经营理念，培养全员成本控制意识和成本效益观念，建立费用支出的内部控制制度。

　　1.4.2研究方法

　　本次论文采用了以下两种方法：

　　1.文献查阅法。通过到学校的图书馆查阅文献资料，获得了餐饮成本控制与管理的文献，从中可以获得一些关于酒店餐饮成本控制与管理的相关信息。

　　2.实地考察调研：通过在酒店实习半年，从餐厅内部了解到一些成本相关信息，再结合一些理论，进行分析。

　　2.1.1成本控制的概念

　　成本控制是把成本和费用控制在预定标准之内的一系列组织管理工作。在市场竞争激烈的环境下，企业成本控制的好坏，不仅影响到企业经营效益的盈亏，更是决定了企业以后战略发展的成败。因此，成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。

　　2.1.2成本控制的方法

　　成本控制的主要方法有：

　　第一，预算控制法。预算是对某项事情或者任务所需费用的一种预期计划，是对未来一定时期企业运营所需费用的估计。因此，预算是一定业务量下按标准成本计算的各项成本开支额，如管理费用、原料费用等等，对这些标准成本构成内容进行具体的开支预计，再加总求和，构成预算的成本。

　　第二，制度控制法。制度控制法是利用企业经营管理过程中能够运用制度规范来约束或者定额控制的成本费用开支。通过制度的制定，使一些经营管理过程中的费用严格控制下来，减少浪费，节约费用，如办公费用、接待费用、通信费用等。

　　第三，制度控制法。制度控制法是利用企业经营管理过程中能够运用制度规范来约束或者定额控制的成本费用幵支。通过制度的制定，使一些经营管理过程中的费用严格控制下来，减少浪费，节约费用，如办公费用、接待费用、通信费用等。

　　第四，定额控制法。定额控制法即对企业生产和经营过程中所需用到的材料、人工费用以及管理费用等进行定额制定，严格控制到具体的成本项目幵支，如按某项具体材料的使用数量编制定额控制消耗和支出表。当然，定额的制定是应该合理的，而不是无止境的约束，这个定额就是科学地参考一些行业数据，并进行充分的比较制定出来。

　　酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。

　　2.2.1菜单标准成本与实际成本的分析

　　在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下：

　　1.宴会成本分析

　　宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。

　　根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下：

　　每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本<1>

　　每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入<2>

　　2.中成本分析

　　中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下：

　　标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本<3>

　　标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入<4>

　　成本差异率=实际成本率-标准成本率<5>

　　2.2.2销售比率的分析

　　餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。

　　1.食品销售比率分析

　　餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1+R2+R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，根据平均毛利率的公式计算如下[7]：

　　食品的平均毛利率%=50%×R1/D+65%×R2/D+75%×R3/D=75%-10%×（2.5R1+R2）÷D<6>

　　根据公式<6>可以得出下列结论：

　　①高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。

　　②若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则

　　（2.5R1+R2）÷D=1R2=1.5R1<7>

　　③若2.5R1+R2=D，令R2=0R1/D=40%<8>

　　从公式<7>可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。

　　从公式<8>可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。

　　实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。

　　2.酒水销售比率分析

　　酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。

　　2.2.3存货周转率的分析

　　存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下[8]：

　　存货周转次数=销货成本÷存货平均余额<9>

　　存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2<10>

　　根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示：

　　存货周转次数=发货总数÷存货平均余额<11>

　　存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2<12>

　　衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过2.5个月的用量，最少不能低于0.5个月的用量，计算存货周转率：

　　如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下：

　　1.存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。

　　2.存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。

　　总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，同时也适合酒店客房费用的控制[9]。

　　苏州金鸡湖大酒店隶属于苏州工业园区金鸡湖酒店发展集团有限公司（简称金鸡湖酒店集团），与其他商务型酒店不同的是，金鸡湖大酒店是由苏州工业园区管理委员会直属的国有控股集团公司，也就是说金鸡湖大酒店是国有企业。2007年，金鸡湖酒店集团在园区转型升级、产业整合的发展趋势下应运而生，组建了以高端酒店为主，包含高尔夫球场在内的高端服务业集团。目前集团全资拥有苏州工业园区金鸡湖大酒店、金鸡湖凯宾斯基大酒店、阳澄湖澜廷度假酒店、金鸡湖新罗酒店、金鸡湖高尔夫球场，集国宾馆、商务酒店、度假酒店和和高尔夫俱乐部于一体。集团目前分别有自主管理的国宾馆和度假酒店，以及聘请国际知名管理集团参与管理的酒店和高尔夫球场，使本土化的民族化的管理与国际化的管理有机地给合起来，发挥了各自所长，起到了吸收借鉴、更好更快发展的战略目标[10]。

　　金鸡湖大酒店地理位置优越，位于苏州工业园区，金鸡湖与独墅湖两大城市湖泊之间，距市中心8公里，火车站11公里，上海虹桥机场86公里、上海浦东机场140公里，毗邻国际比赛标准建设的27洞高尔夫球场，三面临水，四面环景，地理位置优越。占地面积50.9公顷，由五栋别墅楼和一栋商务主楼组成，建筑面积约为6万平方米，共171间客房。金鸡湖大酒店建筑由上海民用建筑设计院设计，景观由日本KKS设计所有室内设计由世界一流酒店设计公司-XHBA设计。

　　由于金鸡湖大酒店隶属于苏州市的国宾馆，主要是以接待地方和中央XX官员为主，其他散客客源较少，另外，在距金鸡湖大酒店1km的凯宾斯基大酒店，由于是国际品牌，散客一般会选择去凯宾斯基而不是来没有听闻过的金鸡湖大酒店，所以平时的入住率同比其他五星级酒店来讲就会比较低，酒店经济效益也不是非常好。

　　3.2.1、生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

　　第一，高投入低回报是星级酒店的共同特征。追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。

　　第二，能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点。星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点。通过对酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛[11]。

　　第三，经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮带来了巨大冲击。经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

　　3.2.2、酒店规章制度的不完善

　　对于酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。酒店餐饮部门材料采购如果没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，那么在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时就显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

　　3.2.3、酒店管理方法不能与时俱进

　　酒店餐饮部门在经营很长一段时间后会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

　　3.2.4、酒店餐饮部门理念得不到及时更新

　　酒店餐饮部门单纯的认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

　　3.3.1.酒店员工成本控制意识薄弱

　　尽管员工也谋求酒店利益成长(酒店破产,员工失业),但在具体行为中往往缺乏节约开支、控制成本的意识和行动,一般认为自己只是普通员工,成本控制是主管、经理们的责任的思想普遍存在,对材料、对物品的浪费司空见惯。此外，对于某些员工的浪费并未及时的做出相应的处罚，因而引起其他员工的不满，加剧对材料和物品的浪费，使得成本失控[12]。

　　3.3.2.酒店餐饮成本控制机制不完善

　　金鸡湖大酒店餐饮部只是成本中心,而非收入中心,虽然酒店总部常常以“营业额”或“利润”指标考核餐饮部业绩。首先,餐饮部制作、销售餐饮产品过程中要发生各种费用开支,这说明它属于成本中心,但它没有材料来源的决策权,只有材料耗量的控制权;其次,餐饮部直接创造营业收入但没有产品定价权和营销决策权。事实上,餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门,应视为利润中心管理,同时赋予相应权利,以利润考核餐饮部业绩,才能激发餐饮部控制成本的内在源动力,达到成本低投入、经济高收益的经营目的。

　　3.3.3.材料浪费、毁损等不合理消耗大

　　尽管酒店餐饮部建立了餐饮产品标准成本卡,但由于信息归集、处理、分析工作量大、手续繁杂等原因,并没有实行标准成本控制制度,成本差异无法落实到责任人,材料浪费、毁损现象不能得到抑制和根治。甚至有些管理人员认为“常在河边走哪能不湿鞋”,对于员工偷食偷拿现象睁一只眼闭一只眼,觉得这种现象应归咎于员工道德水平不高,归因于人事部招工工作失误。这种靠“良心”、靠“道德”来约束员工的管理现象是要不得的,我们应确立、完善“制度管人”机制,尽可能减少材料耗费[13]。

　　控制采购成本各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售[14]。

　　目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。

　　酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

　　酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略[15]。

　　任何成本都是在人的操作下发生的,参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是餐饮部做好成本管理工作的坚实的基础。企业领导必须在员工岗位培训和再教育培训过程中,培养员工的“股东精神”,树立“成本控制”意识,强化“廉洁奉公”的价值观,使成本控制制度深入人心,可以说没有员工积极主动参与,再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。

　　针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

　　现如今，酒店行业的发展迅速，在现代社会在扮演着重要的角色，但是酒店餐饮作为酒店一个盈利性非常重要的位置，其发展状况直接波及整个酒店的收益情况。所以，当下对餐饮进行成本控制与管理势在必行，针对餐饮成本控制存在的影响因素，找出切实可行的解决办法，是提高酒店竞争力的重要保证。

　　本文对于成本控制提出的对策方面，从成本的节省转变为成本的避免，是一大更新，单纯的节约成本并不一定能够起到降低成本、增加收入的目的。本文研究苏州金鸡湖大酒店餐饮成本控制与管理的原因并且提出相应对策，可以让金鸡湖酒店集团旗下的酒店和其他苏州星级酒店有所借鉴，减少酒店的损失，提高酒店凝聚力和竞争力，为酒店带来更大的收益。

　　对于本篇论文的选题，已经有好多专家学者进行过研究，本研究有些观点和论述会有雷同，内容表述、论证上存在着不当之处，而且从数据方面的分析也比较少。

　　参考文献

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