论高级管理人员流失的原因及对策

　　摘要：本文主要通过对高级管理人员的概况及其流失的问题进行分析，从外部环境因素，组织因素等方面，阐述了高级管理人员流失的具体原因，进而提出了降低高级管理人员流失率的具体建议：做好企业文化，做好传带帮的文化；做好员工的培训，加强人力资源的管理；塑造良好的团对氛围，加强对高级管理人员的人文关怀，让高级管理人员感受温暖，提高高级管理人员的满意度。

　　关键词：人才流失；原因；对策

　　众所周知，企业的核心除了有良好的文化氛围和正确的价值观，更要有高素质、高水平的员工。员工是企业的支柱，员工是企业发展的动力，特别高级管理人员，更是重中之重。通过本研究使企业和公司，能够更多的意识到，“高级管理人员在公司和企业中起着举足轻重的作用，无论是留住高级管理人员，还是普通员工都是十分必要的，高级管理人员是公司今后壮大发展的财富和资源，任何一个企业，一个团队都离不开团结的力量，稳定高级管理人员才能继续发展。”

　　在人力资源管理管理学上，人才一般是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。具体来讲，新的人才评价体系主要包括三个要素：一是知识要素，即受教育的程度；二是技能要素，即技能的高低；三是业绩要素，即所做的贡献。

　　人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。按照决策主体的不同可以将人才流失分为两类:主动流失和被动流失。主动流失是指主要由员工做出流出企业的决策，表现为辞职；而被动流失的决策主体则是企业，表现为解雇、裁员。本文所研究的人才流失主要是指人才的主动流失，但这种流失对企业无疑带来损失，是企业所不愿看到的。

　　人才流失现象是当今世界人力资源管理中的热门话题。“随着市场经济的不断发展和逐渐确立,员工流失问题也必将被中国企业管理人士所关注。人才的竞争格外激烈,企业员工流动的现象越来越严重,几乎各式各样的企业都不同程度地承受员工流失带来的压力。”适度的员工流动在某种意义上有利于保障企业新鲜血液的流入,同时也有利于企业创新。然而过度的员工流动会给企业带来巨大的负面影响。“针对这一情况,树立以人为本的现代管理理念,实现招聘环节切实有效地沟通,实现卓有成效的职业生涯管理。如何预防和减少不必要的员工流失是企业改善经营管理水平,提高核心竞争力,实现可持续发展的基本保证。”

　　21世纪企业将面临“非连贯性”的新竞争环境，包括势不可当的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新以及迅速变化的差异性顾客要求等。在这种“非连贯性”新竞争环境中，企业所具备的任何传统竞争优势都只是短暂的。随着市场经济体制的日益完善，高级管理人员“跳槽”的机会越多、可能性越大。企业离不开人才，更离不开高级管理人员。高级管理人员是企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者和利润的主要来源，他们代表的是企业的中坚和灵魂。怎样培养和留住企业的高级管理人员，是企业成败得失的重头戏。

　　X心理学家马斯洛，按照人类的需要，在他的书《人的动机理论》中，按照人的等级将需要，将需要划分为五个级别：即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。生理需要是人类最基本、最进基础的需要，例如，吃饭、睡觉等，如果这些不能满足，人的生存就会有问题。安全需要，当人的生理需要满足后，就会产生安全的需要，主要是摆脱事业的威胁，期待在自己有困难的时候，有保障。社交需要，一方面是爱的需要，人们都会爱自己，同时也要爱别人，另一方面是归属的需要，人们在一个团体中需要有情感的交流，希望被关心和爱护。尊重需要，每个人都有自己的价值和地位，对名利的追求，希望得到社会的认可。自我实现需要，马斯洛指出：“自我实现需要是指实现个人的理想、抱负、发挥个人能力到极限的需要。”这也是最高级的需要。五个级别呈相互递进的关系，只有前一个需要满足后。

　　公平理论是X心理学家亚当斯在1960年授衔时提出的，也称为社会比较理论。公平理论认为：“人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。”这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。亚当斯还指出：“当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避”。通过公平理论我们可以看出，公司的薪酬待遇对员工的流失有着重要的影响和作用。

　　从高级管理人员的分类来说，有的学者认为高级管理人员是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对部门或者企业会产生深远影响的员工。企业高级管理人员占到企业总人数的20～30%，他们集中了企业80～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润。在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用，具有较强的不可替代性。对一个企业而言，高级管理人员主要包括：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究与开发(R&D)人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点：高级管理人员注重自我价值的实现（邱世斌，2005）。

　　从高级管理人员的留人机制来说，有的学者认为在人才流失过程的每一个阶段，员工都有不同的行为表现。通过分析这些行为表现，可以找到离职员工行为的规律性，为管理者实施过程控制提供依据。在人才流失过程中，管理者的控制是一个非常重要的中间要素，管理者控制得当与否，将对人才的留与走起到重大的影响作用。在人才流失过程的每一个阶段，都存在挽留人才的可能性，即使是人才已经离职，仍存在回流的希望，挽留人才的努力，在人才离职以后仍应继续。因此，对人才流失过程实施有效的阶段控制，能够产生阻断人才流失过程的效果。在人才流失危机的日常管理方面，我们首先应给公司的员工进行分类，实施分层管理和“盯人战术”（栾秀云，2006）。另一部分学者认为为，根据企业生命周期理论，了解到人力资源在企业发展中的作用日益重要，成为企业战略实现的第一资源。企业在不同的发展阶段，针对自身特点，应采取怎样的人力资源战略与策略，才能更为有效的促进企业发展，加快战略实现，维持企业的强盛繁荣，延缓衰老（王养成等，2004）。同时，还有一部分学者认为应该从危机管理的过程视角出发，结合人力资源管理的理论，本着“防范于未然”的思想注重人力资源危机管理的事前和事中管理，并就人力资源危机的感知和防范展开研究。针对该领域已有研究的缺陷，本文给出了人力资源危机的界定，运用了管理科学的技术和方法，通过对人力资源危机由表及里地分析和综合得到人力资源危机的引发机理以及人力资源危机感知模型，并通过实证研究验证了感知模型。接下来根据感知研究结论提出人力资源危机评价的方法体系，并构建了基于危机源阻断的防范体系（李航，2008）。另外，有的学者认为在企业管理的范畴中，完善的激励机制对于调动员工的工作积极性起着重要作用，而公平与否却是组织中最为引人注目的问题。以公平理论为切入点，分析激励机制中存在的不公平现象以及在建立公平的激励机制，对于实现人才战略具体有要意义（贾方方等，2008）。

　　高级管理人员的职业发展的通道一般比较单一，而这期间的晋升的名额数是一定的，竞争非常激烈，而晋升又和薪资密切相关，与其自身的利益紧密相连，容易使高级管理人员因为无法顺利晋升而产生不满或是负面的情绪，然后选择离职。

　　以某公司为例，很多高级管理人员因没能够顺利地晋升，工作的激情受到很大打击，他们觉得没有多少的发展的空间，看不到自己的前途和希望，在心里上产生了怨愤，很多的高级管理人员就选择了离职。因此，该公司目前单一的职业生涯通道必须改变，现有的晋升制度下，能够得到晋升的人数很有限，且晋升是通过全体的员工投票，无任何的岗位说明和标准作为考核的依据，激烈的竞争，易让高级管理人员采取恶性竞争的手段，造成高级管理人员之间的关系紧张，相互之间发生不愉快，认为自己的付出没有得到相应的回报。

　　由于该公司没有很好的规划，为高级管理人员定位，提供学习的机会，使得高级管理人员无法端正工作态度，增强工作积极性，高级管理人员认为公司里所做的工作，并非他们想要的，觉得工作过于简单、机械，没有技术含量，造成高级管理人员离职。导致离职率的增加。

　　在一般的公司里，高级管理人员的薪资结构是这样的：薪资分解为基本工资+绩效工资+其他补贴。

　

　　在薪酬上存在一定的问题，高级管理人员没有其他补贴，容易造成高级管理人员的心理不平衡，最后导致了高级管理人员到工资待遇更好的同行业中去。

　　高级管理人员多是从员工晋升的，被晋升的高级管理人员从员工晋升到管理者，从专业上他们的专业技能，专业的知识比较的强，但却缺乏相应的管理知识和手段，且在自身的性格和素养方面都不够，因此在实际管理以及平常和员工的交流，会有很多的矛盾。

　　因此，公司内部团队的构建十分重要，只有能让高级管理人员感受到关爱的团队，才能让高级管理人员留下来，好好地工作。但是，由于目前部门经理，过多地专注于事，而忽视了对高级管理人员“心”的关爱，不够注重团队氛围的营造，忽视了构建团队梯队，使得员工在平常的工作中，感受不到团队的温馨，觉得在这里工作不快乐，这里工作不但不能够学到东西，而且工作的不愉快，这样，只要在其他的地方，有更高的薪资，高级管理人员就会选择离开，导致高级管理人员的离职率下降。

　　晋升主要是从专业上和服务态度上，考量高级管理人员的工作，在适当的时候，适当的机会，让高级管理人员晋升，不仅能够激励高级管理人员让高级管理人员在专业上和服务态度上不断的得到提升，也为高级管理人员的发展提供更为宽阔的空间。

　　公司要想更好地激励高级管理人员，应该增加另一种高级管理人员职业发展的途径，这样就可以使得高级管理人员有更多的逐步升迁的机会，工资也能得到增加，对留住高级管理人员具有很好的作用，也能在一定程度上激励高级管理人员，对降低高级管理人员的流动性具有很大的作用。

　　实施新的薪酬体系，提升公司人力资源竞争力，对内提升高级管理人员满意度，对外增强人才吸引力。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对高级管理人员具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动高级管理人员的工作意愿，使高级管理人员的努力方向符合企业的发展方向，实现高级管理人员与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高高级管理人员对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。

　　加强管理，规范各种的措施和制度，对降低企业的离职率十分有必要。公司要想尽量减少离职率，挽留住更多的优秀的高级管理人员，企业应该采取更多的措施，提升高级管理人员的工作效率和人均经营效益，提高管理人员的管理水平和人事干事的工作效率，对干部和人事经理应进行专业的培训，总部的人力资源部人事专员，应下门店主动去协助各个门店的人事干事和人事经理，帮助他们解决问题，并根据他们的需要，进行针对性的培训，提高他们的工作效率，提高管理水平。否则将因为薪资核算、年终奖发放等事务性工作，花费大量的时间、精力，无法对高级管理人员进行合理安排、疏导，导致部分高级管理人员因无法休假回家而离职。

　　现代社会企业间的竞争，其实质就是人才的竞争，保持一支稳定高效的员工队伍，是企业实施发展战略的首要任务。为此，企业应该以政策、制度吸引人才；以宽松、开放的环境留住人才；以良好的运行机制激励人才，从而推动企业社会和经济效益的不断提高。

　　1、罗鹏：《如何留住企业的“核心员工”》，《中外企业家》，2003年第4期，第48页。

　　2、孙刚、周顺香：《人才流失事出有因》，《经营管理者》，2012年第8期，第20页。

　　3、赵玉娟：《企业人才流失正在加剧》，《经济论坛》，2002年第1期，第39页。

　　4、付艳荣：《民营企业人才流失与人本管理》，《人才嘹望》，2003年第7期，第78页。