GH公司成本管理问题研究

摘 要

随着我国经济的高速发展和互联网技术的突飞猛进，电子商务行业得到了飞速进步，在这样的前提下，电商企业之间的竞争也越发激烈，而成本管理又对企业发展有着至关重要的作用，所以本文以电商企业GH公司作为案例分析，对成本管理问题进行研究。在成本管理、价值链成本管理等相关理论的基础，着重阐释了电子商务背景下的价值链，结合GH公司的概况、成本构成和成本管理现状，分析出GH公司成本管理存在的问题及成因，以电商企业的价值链“三流”角度逐一研究，再针对这些物流、信息流和资金流所存在的问题提出切实可行的改进建议，优化GH公司成本管理模式，获取有利的竞争优势，促进企业发展，为其它电商企业提供一定的参考价值。

关键词：价值链成本管理；电商企业；互联网

前 言

1.研究背景

随着互联网的高速发展和智能设备的全面普及，网络购物已经逐渐成为消费者购买商品的首选，如何更好地抓住机遇迎接挑战也成为所有电商企业必须要考虑的问题。成本管理不仅是企业在日益激烈的市场竞争中能否取胜的关键性手段，也是企业增加利润的直接途径和抵抗内部风险的支柱。相较于传统成本只专注于对产品生产过程中出现的成本分析、计算和规划，XXX下对成本的管理要求不再仅限于生产过程，还要涉及到流通领域和科学技术。

GH公司是我国电子商务行业中具有代表性的企业，也是国内O2O(线上+线下)模式的开拓者，随着“互联网+”遍布，在多年来的不断探索中顺利完成了企业的转型升级。但是，相比其它电商龙头企业，GH公司在成本管理方面还是有很多缺陷。鉴于此，本文以GH公司作为案例，分析其成本管理的现状，找出其中所存在的问题及成因，并给出相应的优化建议，从而帮助GH公司获得长久的竞争优势、长远发展，给其它电子商务企业提供一定的科学借鉴作用。

2.研究意义

近年来中国互联网经济蓬勃发展，电子商务交易总额持续上涨，电商行业规模不断扩大，但回报率确不为乐观，原因在于成本管理不到位，因此，价值链成本管理对于企业成本管理有重大意义。

（1）理论意义

当今社会中任何行业的发展都离不开互联网的影响，为了适应电子商务时代，企业的成本管理模式应当从以前的单一、封闭的思维中转变，向当下时代要求的开放、全面迈进。传统成本管理模式主要注重减少企业成本，价值链成本管理是基于战略成本观的新模式，在一定程度上效弥了补传统成本管理模式的不足。本文坚持“理论与实践相结合”的科学态度，在理论基础的指导下对GH公司的成本管理现状进行分析，找到了GH公司成本管理的不足之处及成因，提出合理的解决方法，拓展了电商企业管理会计的学科领域，完善了价值链成本管理的不足之处，促进了企业成本管理的发展。

（2）现实意义

企业的成本管理一直都是企业良性发展所关注的重点，作为依托于互联网的电商企业的成本管理更是不同于其它企业。本文以GH公司作为研究对象，对GH公司的成本管理现状进行了剖析，发现出GH公司在成本管理方面存在的问题及问题背后的原因，并针对这些问题提出了相应的优化对策。其研究结果可以为同类型企业提供一定的借鉴价值，帮助其优化、完善成本管理，增加企业在市场竞争中的成本优势，提高企业的整体竞争力，促进企业的健康长远发展。

3.研究内容

本文内容主要分为以下几个部分:

第一部分，绪论。这一部分主要阐述了本文的研究背景和研究意义，回顾了国内外相关研究状况，介绍了主要研究内容和研究方法。

第二部分，相关理论基础。论述成本管理和价值链成本管理的理论基础，重点说明了电子商务背景下的价值链，为下文研究GH公司成本管理问题提供了必要的理论支撑。

第三部分，GH公司成本管理现状。介绍了本文的研究对象GH公司的基本情况和成本构成，概述了GH公司成本管理现状。

第四部分，GH公司成本管理存在问题及成因。分析GH公司成本管理存在的问题，与其它电商企业进行适当对比，找出问题存在的原因。

第五部分，GH公司成本管理问题的改进建议。根据前文的所找出的GH成本管理问题，提出相应的改进建议，优化GH公司成本管理。

最后进行全文总结，概述研究成果，指出研究的不足之处，提出展望。

4.研究方法

本文主要采用了以下研究方法：

（1）文献研究法。通过查阅学校图书馆提供的书本资料、课题资源、期刊文章，在互联网上查找收集与价值链成本管理研究相关的信息内容，对于这些采集到的资源进行归纳梳理，以此为指导，为本文的研究打下坚实的理论基础。

（2）案例分析法。本文以GH公司作为研究对象，通过对GH公司的成本管理现状的分析与研究，发现出GH公司成本管理方面存在的问题及原因，结合国内外科学的成本管理理论与企业的实际情况，提出了相应的解决方案，对其他电商企业的成本管理有一定的借鉴价值。

（3）对比分析法。在分析GH公司成本管理问题的过程中，将GH公司的相关数据与MD公司、GL公司进行对比，从而更轻松地找出GH公司成本管理存在问题的成因。

第1 章 相关理论基础

1.1 成本管理相关概念

1.1.1 成本

从实际情况来看，企业开展经济活动所消耗的资源，就是所谓的成本。对企业来说，经营成本极为重要。究其原因，经营成本会对企业的盈利能力与利润空间构成显著影响。如生产材料、员工工资等支出，管理费用、销售费用以及以借款利息和手续费等形式表现的财务费用等均属于经营成本。随着商品经济的不断发展，企业如果想要在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，就要想办法在保持经营效率不变的同时降低生产经营成本，以此来提高企业的竞争优势。

1.1.2 成本管理

在经营过程中，企业的成本控制、成本决策、成本分析以及成本核算均属于成本管理的重要组成部分。简单来说，提高生产效率，拓宽利润空间是实施成本管理的主要目的。因此，管理层要以岗位需求为基础，不断完善成本考核机制，全力推动企业发展。与此同时，管理层要结合企业现状，对部门业绩进行评估。通过这种方式，优化成本管理措施，逐步拓宽利润空间。然而，并非所有企业对成本的划分都是相同的，不同性质的企业有不同的工作流程，所以各个环节成本费用的构成也是不同的。例如，在传统的制造业中，采购成本、运输成本以及人工成本均属于生产成本。与此同时，企业的经营成本与生产成本密切相关。通常情况下，后者占比在50%以上，有时甚至高达80%，是制造业成本管理的主要对象。但在高新技术企业中，研发费用、广告支出在总成本中占比较大。由此可见，企业的成本管理不应只局限于生产领域，它是一种全面性的管理活动。

1.1.3 战略成本管理

在研究该领域时，肯尼斯.西蒙选取中小企业为研究对象，并结合各项财务指标，对相关领域展开深入探究。经过反复论证，他认为管理层要以自身情况为基础，详细分析各项开支的必要性，并以分析结果为依据，调整战略发展计划的过程，就是所谓的战略成本管理；在研究过程中，杰克:桑克选取财务管理为切入点，详细分析了战略成本管理与企业发展之间的关系。他强调，管理层要以成本信息为基础，对战略发展计划进行调整。其调整过程，被称为战略成本管理；在研究该领域时，夏宽云选取经营成本为切入点，对相关领域展开深入探究。他明确指出，企业的竞争力与战略成本管理密切相关。因此，管理层要充分意识到战略成本管理的重要性，并集中内部资源，不断优化战略成本管理机制，提高成本管理效率，全力推动企业发展。

1.2 价值链成本管理相关概念

1.2.1 价值链成本管理

对企业来说，价值链成本管理极为重要。究其原因，战略成本管理与价值链管理均属于价值链成本管理的重要组成部分。在研究过程中，管理层要以成本动因分析与价值链分析为基础，对价值链成本管理展开深入探究。与此同时，管理层要采用恰当的方式，不断完善企业价值链，提高资源利用率，增强企业的竞争力。在其影响下，管理层拓展了成本管理的范畴，不断完善企业自身综合治理体系，逐步形成既要兼顾公司的实际生产经营活动，也要提升自身和供应商及客户之间的合作关系的全局意识，找到适合企业发展的战略定位，提升市场占有份额。

1.2.2 电子商务背景下的价值链

随着互联网信息时代的来临，各行各业都有互联网技术存在的身影，电子商务成为小到日常购物大到国家建设的重要组成。不过，传统的企业经营中价值链的形态已经无法满足当今企业资源与信息共享的要求。作为零售行业时代化新特点的网络销售平台，已经将产业价值链上的参与者们紧密联系再一起，并且形成价值传递的新格局，由此价值链的运用效果将比以往更加凸显。如图1-1所示，传统零售业的价值链需要供应商、制造商、批发商、零售商等许多企业参与，构成纷繁复杂，形成一条供应商为首顾客为尾的产品流传递商品，物流与资金流并列分布于产品流向的两侧，物流由又首至尾最终到达消费者终端，资金流逆向由尾到首最终聚集在供应商处。由此可知，传统零售业的价值形成的三个局限点：第一，价值流是单向流动且不可逆转，容易受市场经济等其他因素的影响发生波动，进而影响企业价值的实现；第二，这种繁复的环环相扣的多层次结构往往会产生企业管理成本高、人员冗杂等问题；第三，信息作为一种有价值的资源，对于企业价值的创造与增加只是起到了辅助作用，效用未得到充分发挥。

　　图1-1传统零售业价值链形成图

　　从实际情况来看，电商平台要以物流系统为基础，采用商品配送的方式，完成与消费者之间的交易。在电子商务的影响下，企业的经营成本直线下降，利润空间大幅度上升。与此同时，顾客的消费体验也会随之上升。根据资料显示，相较于传统价值链，电商企业的价值链处于层层递进的状态。从供应商到顾客的过程中有着物流的保证和平台上充分的信息的流通，而消费者产生的资金流再次回流到企业中，供应商和企业由此可以更加了解消费者的需求和整个消费趋势，从而更好地运营企业做出改变，并且消费者也可以得到更多的产品信息和售后方面的信息。进而，在产业链上构建出一个电子商务交易平台的大型数据库，大大提升了信息资源的利用效率与共享效率。

　　图1-2 电商企业“三流”价值链形成图

　　本文将在价值链成功管理等相关理论的基础上，结合GH公司目前成本管理现状，分析出其中所存在的问题及成因，并给出相应的改进措施，从而提升GH公司的核心竞争力。

第2章 GH公司成本管理现状

2.1 GH公司

2.1.1 GH公司的概况

从实际情况来看，虚拟商品、日用百货以及传统家电均属于GH公司的主营业务。能满足顾客日常的大多数消费需求。于1990年由张所东先生所创办，其前身是GH电器，早期主要以线下门店的方式代销商销售家用电器，后由于互联网经济的萌发，开始探索电子商务领域。在创始人的带领下，企业于2004年上市；在2005年，管理层结合企业现状，成立了B2C部门。2009年推出了GH公司电商平台，实现线上、线下同时销售；2012年收购“红孩子”，向母婴类业务拓展；2015年与阿里巴巴进行战略合作，相互购股，这标志着GH公司电子商务与O2O商业逐渐融合；2017年智慧零售战略，收购了天天快递，自建线下门店物流；2019上半年年收购万达小店，补充线下门店的大型购物场所，下半年收购家乐福，形成了“大店、小店和专业店”的线下布局。2020年受到疫情因素的影响，消费景气度虽然逐季缓慢回升，但整体发展承压。 面对挑战，GH公司积极予以应对，聚焦商品零售及服务业务，加快开放赋能，实现了营业收入2,522.96 亿元，同比下降 6.29%；商品销售规模为 4,163.15 亿元，同比增长 9.92%，其中线上平台商品销售规模 2,903.35 亿元，同比增长 21.60%，线上销售规模占比近 70%。在成本管理方面，GH公司也一直在跟紧时代步伐，并不断改进其成本管理方式。

2.1.2 GH公司的组织架构

GH公司在整体的组织管理中采用的是矩阵式组织结构体系,即横向以职能划分为6大管理总部，纵向则以层次划分为4大层级相结合的矩阵型结构，这种结构在职能和产品或者项目之间起到了联系的作用。

根据资料显示，8大片区、34个管理中心、6大管理总部以及总裁办公室均属于企业的重要组成部分。在这其中，总裁办公室是企业的核心部门。简单来说，总裁办公室负责制定集团的年度计划。除此之外，还要负责多项计划的组织、跟进以及决策。需要注意的是，东北区、华中区、西北区、西南区、华南区、华北区、华东二区以及华东一区共同构成了8大片区。此外，法务中心与人力资源管理中心均属于总裁办公室的直属部门。据了解，新业态拓展是集团的主要发展目标。另外，内部管理、终端服务、市场营销、连锁经营、品牌扩张、投资选择以及战略规划均属于6大管理总部的职能范围。

2.1.3 GH公司的业务流程

GH公司的业务流程是一个客户既是起点服务对象也是终点服务对象的结构如图2-1所示。消费者在GH公司的电商平台下单后，仓库会选择距离收货地址最近的仓储中心，然后将订单商品发送到配送中心，再从配送中心发送到每个网点，最后配送到消费者的手中。这些连接通过“互联网+”进行，它可以分析出消费者需求的变化，进行库存调整，防止出现产品短缺、库存不足或需要临时从其他仓库中心调货的情况，避免了不必要的消费者流失现象。同时，线下门店将根据消费者的购物信息为其提供良好的购物体验和售后服务。

　　图2-1GH公司业务流程图

　　2.2 GH公司的成本构成

GH公司涉及的线上线下业务广泛，其成本费用主要有营业成本、销售费用、管理费用、研发费用和财务费用等。营业成本主要与GH公司主营的家电类产品、计算机等通讯类的3C产品、生活日用等产品种类相关。销售费用包含公司为增加销售量，扩大客户群体发生的广告促销支出，以及为了维护会员关系产生的成本。管理费用包括行政管理部门为维护企业正常运转而发生的日常支出。研发费用是企业为强化运营系统，提升客户购物体验而发生的诸如研发人员工资福利以及产品投入方面的可以费用化的支出。财务费用包括企业的在筹资融资过程中产生的借款手续费及利息支出。

（1）营业成本构成

从实际情况来看，电商行业的成本管理与制造行业的成本管理存在显著差异。具体而言，生产成本、员工薪酬以及采购成本是制造行业成本管理的主要内容，但因为电商行业的特殊性，GH公司并不直接生产产品，也不存在需要核算为生产产品而间接产生的制造费用。所以，其营业成本的划分的方式是根据主要产品分类进行划分，如下表2-1所示。这种成本内容的划分方式虽然体现了电商企业的特色，但是却不利于细化管理。同时，可以看出因为疫情影响，2020年营业成本整体下跌除了日用百货。

表2-1 GH公司营业成本构成表（单位：百万元）

数据来源：GH公司年报

（2）费用构成

和制造业企业不同，GH公司的全部人工成本分摊在销售费用、管理费用、财务费用和研发费用之中，不通过生产成本和制造费用核算，如下表2-2所示。同时，还进一步列示了销售费用、管理费用和研发费用的明细如下表2-3，这样可以帮助GH公司更明显地找到成本费用发生变化的原因，进行改进。

表2-2 GH公司费用构成明细表（单位：百万元）

数据来源：GH公司年报

表2-3 GH公司销售费用、管理费用和研发费用明细表（单位：百万元）

数据来源：GH公司年报

受到新冠疫情，GH公司通过精简组织，推进门店、物流终端合伙人机制，加强绩效考核，带来人员费率同比下降 1.15%；加快店面调整关闭，大力推进降租、减租工作，严格管控包括水电、装潢在内的门店费用，在同店销售下滑较多的情形下门店相关的费用率基本保持稳定。GH公司厉行节约，严格控制广告促销投入；注重会员营销，通过提升线上平台商品丰富度，加强社交社群、直播的运营，通过精细化运营提升线上用户活跃度，由此带来广告促销费率同比有所下降 0.79%；实施新的收入准则，根据准则规定，应将与销售订单直接相关的合同履约成本运输费用重分类至营业成本，带来物流费率同比有所下降。同时，由于2019年收购带来的公司计提的折旧费和无形资产摊销费均有所增加，其它费用有所上升。

2.3 GH公司成本管理现状

目前，GH公司采用的是价值链成本管理模式，价值链成本管理模式固然给GH公司带来了很多利润，但是还有些地方需要进行改善的。下面就从物流成本管理、信息流成本管理和资金流成本管理三方面来了解GH公司现行的成本管理现状。

2.3.1 物流成本管理

GH公司是从传统的零售业转型成O2O模式的现代电商企业，最早的配送范围只是在门店之间，随着互联网经济的发展，不断地扩大了配送范围，收购天天快递，打造智慧物流。到了2020年，GH公司所拥有自建物流设施网络在零售行业遥遥领先。物流成本包括了物流仓储外租和产品配送环节所发生的相关费用。如表2-4所示，随着运营费用的逐渐增加，物流费用在不断上升，其占比在总体上也是呈上升趋势的，但由于2020年情况比较特殊（有疫情因素的客观存在），出现下滑也属于正常情况。

表2-4 GH公司物流费用与运营费用表（单位：百万元）

数据来源：GH公司年报

GH公司地产基金的投资运作，新增、扩建9个物流基地，完成10个物流基地的建设，加快物流仓储用地储备，摘牌西安、南宁、南京、南昌、昆明等8个城市物流仓储用地。截至2020年12月31日，在48个城市投入运营67个物流基地，在15个城市有17个物流基地在建、扩建，已形成了GH公司仓储物业“开发—运营—基金—运作”的良性资产运营模式。

为了提高消费者的用户体验，GH公司不断提升商品配送、物流服务的能力建设，优化运营模式，整合资源效率，依托广泛布局的线下门店,完备了前置仓的部署，拓展家乐福到家业务,为消费者提供了“30分钟达”、“1小时达”的即时快递服务和门店自提服务。同时，“准时达”、“半日达”和“次日达”等物流时效的快递产品所覆盖的城市数量也在持续增加。

2.3.2 信息流成本管理

在如今的年代，电商行业的经营离不开电子信息技术和互联网络。从单笔买卖订单的处理、交易网站平台的搭建以及一系列的网上支付，都有着网络与信息技术的身影，成为了电商行业最显著的特点。随着科技的进步，GH公司不断改善内部管理系统，持续加速零售基础能力建设，在IT 建设上予以持续投入，大力引进研发人员，寻求突破谋求新发展。信息流成本主要是公司关于各种项目或产品的研发投入，如图2-2所示，GH公司关于研发投入是在上涨中，但由于2020年有疫情因素的客观影响所以不符合整体变化趋势。

　　图2-2 GH公司2017至2020年的研发投入变化图

　　GH公司用过数字信息技术的串联，打造出集中心仓、城市仓、门店仓、前置仓为一体的全国仓储网络布局，是商品的快速流通提供了强有力的支撑。在020发展理念的影响下，企业的服务水平、沟通质量、交易过程以及产品体验均呈上升趋势，除此之外，交易模式的灵活性大幅度上升，且具备自由切换的能力。同时，因为疫情的到来，对线下门店的到店销售的影响较大。在此基础上，管理层结合企业现状，不断优化网络运营能力。通过这种方式，既可以提高资源利用率，又能拓宽利润空间，帮助企业更好的渡过难关；在线上业务方面，确定了云网店独立发展战略，开放平台规模，互联网平台盈利模式也逐渐体现。

2.3.3 资金流成本管理

资金流成本主要体现在资本构成以及各项资产的循环率上，具体可以反映在资产负债率和现金循环周期等财务指标上。如表2-5所示，到2020年底，GH公司的资产为212075.20百万元，较上年下跌了10.46%，负债为135243.40百万元，较去年下跌了9.66%。因为受到疫情的影响，上半年不景气下半年虽然回温一些但整体承压，出现下跌也是正常的。不过，其资产负债率却连续三年的上涨，2019到2020反而趋于平缓，这说明了GH公司的偿还债务的能力出现小问题，财务风险相对较高。理论上，一个企业的资产负债率应不超过50%，这意味着企业的股权资本应多于债务资本，起码也要和企业借款持平。不过，企业的资金是处于不断地循环周转中,没有债务是不现实的，但如果债务资本比例过高,可能会严重影响到企业的盈利水平以及长期偿债能力。电商行业整体表现出资产周转快、现金流通迅速的优势，但相对于其他行业更应该保持较低的资产负债率。所以，GH公司需减少对负债的依赖，收益与风险是并存的，发挥财务杠杆作用。

表2-5 GH公司资产负债表（单位：百万元）

数据来源：GH公司财务报表

对企业来说，现金循环周期极为重要。究其原因，现金循环周期会对企业的现金流量以及偿债能力构成显著影响。根据资料显示，企业的现金循环周期越来越短，到19年进入负数阶段，这说明GH公司的生产经营模式有了新突破，形成了先收消费者付款，然后再支付物料成本和其他生产费用的理想状态。

　　图2-3 GH公司2017至2020现金循环周期变化图

　　现阶段，企业集中内部资源，并结合金融服务系统的特点，积极搭建网络支付平台。不过，企业搭建的支付平台市场占有率较低。究其原因，微信与支付宝是较为常见的支付方式。在它们的影响下，企业搭建的支付平台影响力较小，无法满足自身发展需求。在此基础上，GH公司还需依赖于支付宝等支付平台，并需支付一定的服务费，这无疑增加了GH公司资金运营的成本。

第3章 GH公司成本管理存在的问题及成因

3.1 物流成本管理存在的问题

（1）自建物流的利用率偏低，商品储存分配有提升空间

在研究过程中，笔者发现企业以区域特点为基础，搭建了许多物流中心。由此可见，管理层已经意识到了自建物流体系的重要性。据了解，自建物流体系会对电商平台的发展构成积极影响。同时，这也意味着物流成本是总成本的重要组成部分。为了尽快让货物到达客户手中，GH公司在北京、上海等多个一线城市进行了仓储物流基地的建设，仓物中心每天要多次拣货，做到承诺的速达及时快递，即在上午12点之前下单，将会当日送达；12点以后下单的，次日送达。这样也增加了成本，如消费者购买的是小件物品，为了按时送达造成往返车辆的空驾驶，形成资源浪费；深夜配送需要增加人工，也考验人的精神集中，导致物流运输效率低。

因为线上订单的总数难以确定,并且每个订单具有高度个性化，同时客户分布比较零散，因此线下门店无法存储太多商品，有时无法满足在线订单数量。这需要拥有更大的仓库来满足消费者的需求，但库存本身难预料，消费者的习惯还各不相同，所以企业很难评估商品的销售趋势并合理地调整库存。有时少库存的商品卖得很好，商家却认为高销量的商品容易出现退换货的情况不会大量备货，这可能导致畅销商品存储不足，滞销商品库存过多，平白增加了企业成本。GH公司自建智能物流体系，通过减少了仓库库存来降低了仓储成本，但在配送地选址时，对配送成本、效率和质量的考虑不够周全，而仅考虑了租金。同时，GH公司的冷链物流还处于扩张阶段，覆盖范围不全面，致使仓储物流成本增加，特别较偏远的地区对保鲜的要求更高，配送距离也远，冷链物流成本更高。

（2）人工成本上升

物流行业本身就是劳动密集型行业，我国物理产业的自动化水平还处于较低端的位置。GH公司自身的物流信息化体系有广泛的应用范围，不仅要满足线上线下双途径订单的归集配送，还需对订单平台提供支持，形成一体化运作，这意味着产品的入库、存储、包装和分拣等重复流程需大量的人力来做支撑。同时，随着中国经济的不断发展，人口红利逐渐减少，各地区存在差异，部分地区劳动力出现缺口，人工成本不断上升。

（3）逆向物流成本高

在物流环节中还有一个重要环节——逆向物流，是指当顾客收到货物时，可能会有不同的原因来退回或更换货物，这样的过程也会增加物流成本，但大多数电商企业都关注货物卖出带来的营业收入，不重视退换货成本。同时，由于“618”、“双11”等促销日的频繁出现，很多消费者只是盲目跟风、激情购买，至于自己是否对该商品真的有购入需求并不清晰，所以当产品到手后，部分消费者会重新审视商品，可能认为它没有宣传中那么好或自己对商品根本没需求，这时就会产生退换货。虽然有时消费者是自行承担物流成本的，但在这一过程中产品是“占用”状态，可能还会出现损坏的情况，也是一种沉没成本，容易被忽视掉。GH公司虽然有自己的物流系统，但七天无理由退货并上门取件也造成了资源的流失。

3.2 信息流成本管理存在的问题

（1）研发能力有待提升

随着电商行业发展水平的不断提升，各大电商企业都非常重视大数据处理、云计算等信息处理技术的培养，逐步建立完善的云计算系统，引进大量技术人才。如表3-2所示，GH公司与同类型的电商企业——MD公司相对比，对于研发投入远不如对方，同时营业收入也不如对方，所以出现了MD公司研发投入占营业收入的占比是GH公司的3倍，这也意味着企业加大研发投入给消费者带来更好的购物体验，从而增加企业营业收入。目前，GH公司所采用的O2O模式是需要完备其信息系统，统筹线上线下和供应商、消费者的联系，对于研发能力有较高的要求。

表3-2 GH公司和MD公司的研发投入对比表

数据来源：GH公司年报和MD公司年报

（2）活跃用户人数不足，难以吸引新用户

提起网上购物，大多数人的首选还是淘宝、京东这类，线下电器购物也会有其它电器品牌来做竞争，所以GH公司所拥有的活跃用户数量与其他电商企业相差甚远，这也影响了GH公司的市场销售额。现如今，GH公司加入了天猫商城，利用了天猫商城庞大用户量的同时也付出了昂贵的加盟费，增加了成本。随着电商市场竞争的日益激烈，平台营销成本的压力上升，GH公司吸引新用户也越发困难。

3.3 资金流成本管理存在的问题

（1）现金循环周期较长

在经营过程中，企业的资金回笼周期就是所谓的现金循环周期。通常情况下，企业的现金循环中期是由应付账款周转期、应收账款周转期以及存货周转期共同构成的。以应付账款周转期为例，在采购原材料的过程中，企业很可能采用赊销的方式，提前获取原材料。而企业的支付周期，就是所谓的应付账款周转期，即：存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数=现金循环周期；以应收账款周转期为例，在销售过程中，部分销售人员为了提高业绩，也会采用赊销的方式，将货物交给客户。而客户的支付周期，就是所谓的应收账款周转期；以存货周转期为例，原材料的生产、销售以及变现的过程，又被称为存货周转期。需要注意的是，企业的资源利用率与现金循环周期密切相关，详情见表3-3：

表3-3 GH公司和MD公司现金循环周期对比表

数据来源：GH公司年报和GL公司年报

总体来看，与GL公司相比，GH公司的现金循环周期较长。具体来看，GH公司的存货周转天数和应付账款周转天数是远低于GL公司的，这说明GH公司的库存部署不够完备，生产供应链还有待建设，同时，对于企业欠款应该合理规划，采取增加预收账款等多样的支付方式，发挥应付账款的作用，从而增加应付账款周转天数，降低运营成本，提高资金运作的效率，增强企业竞争力。

（2）单一化的收入结构

通过图3-1看出，相较于GL公司，GH公司产品收入的比重极高说明它的主业务收入依赖于产品零售，其他收入占比小，收入来源单一，而GL公司的收入结构日渐合理化，降低对零售产品的依赖性。原因在于GH公司没有充分利用金融与物流业务的黏粘性，致使GH公司业务板块间相互配合的的资源整合优势难以发挥，长此以往GH公司对于市场风险的应对能力将严重不足。GH公司在双线融合的发展过程中不断地增持重资产，非流动资产所带来的成本负担增大，不利于资金灵活流转。

　　图4-1 2017—2020年GH公司、GL公司收入结构变化图

　　（3）自建的支付平台在市场占比小，难以带来金融利益

目前，第三方支付平台的市场格局已经形成，支付宝与财付通是人们大多时候所选择的支付交易平台，GH公司虽然有自己的平台但影响力小如图3-2所示。由于GH公司的GH支付难以带来金融利益，故仍选择使用支付宝等第三方平台，并承担一定的手续费用，所以改变局势之路势在必行，虽然难度很大。在用户基础薄弱的情况下，GH公司应发挥双渠道优势、扬长避短，才能在高敏感度的金融市场获取核心竞争力。

　　图4-2 2020年中国第三方移动支付交易市场规模图

　　第4章 GH公司成本管理问题的改进建议

4.1 物流成本管理问题的改进建议

（1）提升自建物流利用率，合理调配库存商品

对GH公司来说，向消费者承诺商品“当日达”或“次日达”固然是一种竞争优势，但这也致使其自身物流使用率低，难以掌控物流成本。所以，GH公司应该将自己的物流系统适当的对外开放，整合物流资源，提升自建物流利用率，从而降低成本。向外界开放自建物流系统既可以达到宣传自家品牌的目的，也可以创造其它业务收入。例如，GH公司的配送人员每天都要多次在自己所负责的区域进行配送，这不仅增加了配送人员的收入，也为企业带来了更多的利润。同时，对于一些规模不齐全的电商企业，GH公司还可以出租自有的物流资产，增加了营收，降低了成本压力，提高了自建物流的使用率。

GH公司采取的是线上线下联动销售的经营模式，即商品在线上平台和线下门店同时出售。所以，GH公司可以通过加大宣传或发放优惠卷的方式来吸引顾客，按实际情况做库存商品的调配。例如，对于在线上了解商品、确定购买意向的消费者若其周围有线下门店，可以通过现金减免、门店自提免运费等方式鼓励消费到就近的商店自行取货，从而提高了商品的流通速度。通过建立客户信息系统，从库存补货模块和供需协调需求来管理机制人手，掌握动态库存，考虑年度促销节等特殊需求，从而完备库存控制。对每种产品的周期做到充分了解并合理分配，比如在夏季，空调产品畅销，在此时间段内可以增加库存量。如果某些产品的在线交易量和线下销售额均较大时，就需及时调整库存，增加储备量，从而减少从物流中心到商店的运输成本。此外，还要注意库存过剩产品所产生的费用支出，实时整改，降低不必要的损失。

（2）加速智能化和自动化，降低人工成本

可以通过物联网、大数据等信息技术，不断地强化物流信息系统功能，依托云计算等信息处理能力,提高了物流的精确性、时效性，削减了由于人工费用上涨带来的物流成本，减轻人工成本上涨所带来的压力。结合自身的物流管理需求和物流行业的标准，制定可行的物流管理规范，明确订单汇总、库存管理、仓储等各个物流环节的管理标准，做到物流管理的标准化与规范化，加上“互联网+”的基础，实时更新物流信息，精准追踪产品的物流动态，确保商品快速及时地送达到顾客的手中。运用先进技术搭建物流自动化程序降低了物流系统对劳动力的需求量，在提高物流效率的同时也降低了人工成本。

（3）优化退换货策略，降低逆向物流成本

虽然大多数电商行业对于逆向物流方面还处于摸索阶段，但首先是要培养其重视逆向物流成本存在的态度。GH公司应该定期通过电话问询、问卷调查等多种方式来了解顾客退换货的原因，针对性的做出适合的售后服务方案。比如有些商品被退换是因为外包装在配送中出现了损坏，那么GH公司可以进行产品测试，确定快递配送的填充包装标准，易碎、防破损类商品要多使用填充物，这样可以降低破损率；抗压、抗摔类商品可以适当地减少包装，做到精简从而减少物流费用成本。同时，结合调查结果，分析顾客的消费喜好，做好售前工作，增强消费者的体验感，减少由于跟预期商品不一致而导致的退换货问题的出现。既要做好逆向物流成本的事前控制，也要做到售后的相关工作，弥补消费者因退换货出现的不满情绪。此外，对于像“618”、“双11”这些促销日的宣传、优惠等营销策略要适当不要有夸大成分，反而造成退换货的主要成因。

4.2 信息流成本管理问题的改进建议

（1）提高研发能力

随着互联网经济的高速发展，网络信息技术的掌握程度对于相关企业的发展将尤为重要，而依托互联网的电商企业想要在市场竞争中占据一席之地就必须提高研发能力、拥有先进技术。虽然在这方面，GH公司主要还是以模仿电商巨头为主并没有创新出结合自身优势联合互联网的模式，同时在互联网来临的初期没有及时转型，所以丧失了部分零售市场的优势但现在改进还来得及。研发能力不仅作用于在产品开发上，小到平台网站的页面布置大到产业链的诞生都是研发能力的体现。GH公司应该加大研发投入，在服务运营、产品开发等方面注入高新技术，同时在企业内部应设立高效的研发团队，招纳国内外优秀的研发人员，鼓励创新，培养出掌握自己核心技术的高素质人才，增强GH公司的研发实力。

（2）借助平台吸引新用户，通过数据分析挖掘潜在客户

当今，随着以互联网为基础衍生的各种社交平台和自媒体的不断发展，公众接触信息、相互交流也越来也便捷，这些自媒体和社交媒体在人们的日常生活中扮演者举重轻足的角色。所以，GH公司应该借助这些拥有了庞大的用户规模和流量的网络社交平台和自媒体平台来吸引新用户。例如，GH公司可以在一些热门的网络平台或自媒体号推送产品信息和网络服务，提高在媒体平台的认可度，同时与一些知名的平台主播合作推广，引导消费者使用GH公司的产品和服务。此外，还可以消费者在平台上的使用反馈和商品评价来调整GH公司的产品和服务。这种方法不仅让GH公司能及时了解顾客的相关需求，降低了企业的信息流成本，还可以使消费者方便简洁地买到想要的产品或服务，提高了购物效率，做到了GH公司与消费者之间的双赢。

信息在任何的企业发展中都是非常重要的资源，作为依托互联网的电商行业来说，数据信息就更加重要了，可以说是不可或缺，每一个使用互联网的人都可能是电商企业的潜在客户。GH公司应该设立专门的数据收集分析机构，分出顾客种类，做到精准推送。比如，对于使用过GH公司产品的用户可以根据在其网络平台的浏览痕迹和购买记录进行深入的分析处理，推送可能感兴趣的商品信息，未知的消费者可以通过明星代言、价格优惠等一些营销策略来吸引。对顾客的消费喜好、支付习惯等方面进行分类，设计出对症下药的销售策略，满足消费者各式各样的产品、服务需求，挖掘潜在消费者。此外，通过相关数据的分析与总结，结合地域时间的具体情况对GH公司的整体运营模式做出相应的调整，做到利益最大化。

4.3 资金流成本管理问题的改进建议

（1）强化资产管理，提高资产周转率

优化存货管理，首先要做到安全储存,科学地有规划地存放企业的产成品；制定盘点计划，定期进行盘点，明确盘点周期，哪些需要每天盘点，哪些只是每月甚至每半年盘点一次，以便准确掌握库存情况；明确各个部门的职责，做到人各有责、物各有主。在经营过程中，企业的竞争力与供应链的竞争力密切相关。因此，管理层结合企业现状，制定了详细的供应商筛选方案，并以此为基础，跟阿里集团签订了长期合作协议。在此基础上，企业的应付账款管理水平与议价能力大幅度上升。此外，企业建立了完善的应收账款管理制度，确立不同的信用标准，对客户进行信用等级评定，明确每笔应收账款的归属，强化风险意识，通过账龄分析及时追讨应收账账款，减少不必要的损失。

（2）金融化物流资产，优化收入结构

物流业务不仅能配合GH公司的零售业务创造盈利，也能作为独立业务项目增加收入，改变GH公司的收入结构。根据资料显示，国内的物流行业处于高速发展状态。不过，仓储资源并不充裕。因此，扩充仓储资源是电商平台的主要任务。在这种情况下，企业要以财务状况为基础，逐步扩充仓储资源，增强市场竞争力。

GH公司应模糊业务界限、盘活资产，利用金融工具为物流资产增益。通过这种方式，帮助企业缓解资金压力。对企业来说，仓储资产属于闲置资产。因此，管理层要结合实际情况，采用售后回租等方式，提高资源利用率，扩大现金流量，增强企业的盈利能力。

结 论

在研究过程中，笔者选取GH公司为研究对象，结合企业的各项财务指标，详细分析了成本管理与企业发展之间的关系，并对相关领域展开深入探究。与此同时，阐述了电子商务背景下的价值链，并剖析了企业的成本管理现状、成本构成以及企业的发展情况。通过这种方式，找出问题所在及问题成因，并提供行之有效的解决方案。例如，物流成本管理存在的问题之一：自建物流的利用率偏低，商品储存分配有提升空间。针对这些问题提出切实可行的改进建议，优化GH公司成本管理模式，获取有利的竞争优势，促进企业发展。

从实际情况来看，本研究存在一定的局限性：第一，部分财务数据获取难度较大，影响了研究结果的准确性。第二，可以进行对比的电商企业较少。本文所选取的GL公司和MD公司并非电商行业的龙头，因为电子商务的龙头企业已在美或在港上市，可以选择不公布年报或对部分信息选择自愿披露，所以对比的对照性不够强烈、通用性不够普遍。

随着我国经济不断地高速发展，电子商务经济的地位也越发重要，而价值链成本管理模式是互联网XXX下对电商行业的新要求，所以电商企业的成本管理模式还需不断深入研究和完善。

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谢 辞

大学四年的时光，转眼就到了最后的阶段。论文写作是一个枯燥而漫长的过程，在此，我要由衷的感谢我的论文指导老师，周银燕老师，在论文写作期间，她为我提供了很多的帮助与指导，从最初论文选题、修改到最后的论文定稿，每一步都是在她的指导下完成的。为了让我们有更多的时间修改论文，周老师总是及时将论文的改进意见反馈到我们的手上，从论文开篇到结论，她认真为我找到了论文中的缺陷和不足，并耐心的指导我完善与改进，论文的顺利完成离不开老师的用心。同时，我还要感谢我的所有任课老师与同学，老师给我们传授了专业知识，并教会我们很多为人处世的道理，同窗们的陪伴与关心，让我的生活变得更加充实与快乐，大学四年我获得了很多观念与经验的提升，这为我以后的工作生活打下了基础，在此，我向他们表示我诚挚的谢意。祝所有老师们工作顺利，桃李满天下，祝所有同窗们前程似锦、万事顺意！

GH公司成本管理问题研究

价格 ¥5.50 发布时间 2022年12月1日

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