摘要：激励可以调动员工的工作积极性,提高员工的工作素质,进而促进员工更出色的去完成企业经营目标。那么如何实现有效激励呢？本文即以此为研究对象，首先分析总结了有效激励的作用，然后研究了影响有效激励的因素，最后在此基础上探讨了如何实现有效激励。
关键词：有效激励；作用；因素；措施
一、有效激励的作用
有效激励最直接的作用就是可以调动人们的积极性,使之提高工作绩效,更出色地去实现企业的经营目标。具体而言,激励的作用主要有:
（一）提高人力资源素质
有效激励提高人力资源素质主要表现在以下几个方面:一是可以调动员工的积极性,开掘员工的潜在能力。一方面使已经就职的员工最充分地发挥技术和才能,变消极为积极,从而保持工作的有效性和高效性;另一方面进一步激发员工的创造性和革新精神,从而大大提高工作绩效。二是可以推动组织员工的合理流动。通过激励一方面可以为企业吸引并留住最优秀的人才;另一方面,可以将不适合企业经营需要,不能为企业发展工作的人逐渐分离出去。三是通过奖惩提高员工工作意识。奖励可以鼓励员工自觉地提高各方面的素质。而惩罚可以警告有关员工纠正自己的行为,提高素质。
（二）促进企业经营目标的实现
如何有效地开发和利用人力资源是企业组织目标实现的关键。只有激励才能使人力资源达到最大限度的开发。一方面,它能够最充分的挖掘员工的内在潜能,使员工的工作积极性完全调动起来,从而提高工作绩效并保持工作的高效率。另一方面,通过激励也可以把有才能的、企业所需要的人才吸引过来,并长期为该企业工作,是企业长期可持续的发展。
二、影响有效激励的因素
（一）明确的激励目标
明确的激励目标包括两层意思：一是激励目标要与企业经营目标相结合;二是激励目标要与企业经营时期以及员工相匹配。目标设置理论认为,具体的明确的目标相比模糊的目标,激励效果要好。许多单位在对员工的激励管理中,只是设置模糊的“提高工作积极性”的目标,而缺乏具体的可操作的目标,所以激励效果就打了折扣。另外对员工的激励要有针对性。每一个人在不同的时期需要不同,不同的人在同一时期需要也不相同。如果企业使用单一的的激励方法,势必会使员工的需要得不到满足,降低激励效果。所以,企业在使用激励方法时要与人的需要相匹配,而且还要适应企业经营时期的需要。
（二）公平的激励机制
根据亚当斯的公平理论,员工会将自己的收入付出比与他人相比较以判断自己是否公平待遇,进而对自己的行为进行调整。所以公平的激励机制对于有效激励而言,是必不可少的。只有在公平的激励机制下,员工才会发挥其最大积极性,充分挖掘其工作潜能。
（三）灵活的激励手段
根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论,员工的需求是多方面的,而且是不断变化的。员工需求的变化和企业经营环境的变化导致了激励环境的不断变化。为了适应变化,保证激励的有效性,所以应该适当调整激励机制使之与环境相适应,采用灵活的多元的激励手段,以保证激励的有效性。
三、如何实现有效激励的建议措施
如何有效的建立并运用激励机制是各个企业面临的一个十分重要的问题。以需要层次论、双因素理论、期望理论、强化理论等激励理论为理论依据，结合我国企业实际，企业应从以下几个方面入手来保证激励的有效性。
（一）建立系统的激励机制
为了增强企业的内聚力，激发企业员工为实现企业目标而努力工作的积极性，企业应建立系统的激励机制，通过系统、全面的激励约束机制形成永久性的激励约束功能，并在事先就制定好全面完善的奖惩标准并公诸于众形成制度稳定下来。系统化的激励约束机制由五个层次构成：物质激励制度、精神激励制度、竞争激励制度、人才开发制度、产权激励制度。
物质激励制度：物质激励是最基本的激励方法，物质激励制度应包括以下内容：深入改革工资制度，充分体现“按劳分配”原则；加大内部分配浮动比例，实行“骨干”倾斜政策；丰富物质激励手段，扩大激励效应；重点实行经营者年薪制。精神激励制度：精神激励通过满足员工的自尊、自我发展自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，效果维持时间长。精神激励主要有以下几种方式：目标激励、荣誉激励、参与激励、工作激励。
竞争激励制度：竞争激励可分激发人的潜力。竞争激励包括：管理人员岗位公开招聘，实现竞争上岗；全员加强目标管理，实现优胜劣汰。人才开发制度：即逐步建立系统的培训进程序列，对领导干部和普通员工进行系统和全面的培训，尝试进行员工潜能开发。
产权激励制度：以产权为基础确立的公司分配制度是激励机制的根本层次，因为它把员工的收入与企业效益通过固定的机制紧密的联系在一起，实现了企业与员工利润共享的主要手段包括：实施内部职工持股：对主要经营者实行股票期权制。
（二）针对不同的激励层次选择不同的激励措施
“任何激励都适用于任何人”是激励认识中的误区。许多企业在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体的分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。激励方式要有针对性。任何一定企业在选用激励方式时都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。激励可分两个层次。
1、对普通员工的激励。普通员工包括一般的职工和基层管理人员。这部分职员人数众多，工作内容比较固定和具体。要调动他们的积极性，使他们有效的完成自己的任务，可以采取物质激励、提供培训机会、参与企业管理等激励措施。
物质激励：即增加员工的工资、生活福利、保险、发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级等。一般来说，层次越低的员工，对物质激励手段越看重，物质激励的效果就越明显。进行物质激励时，要注意必须公平，但不搞“平均主义”。X心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上发现，一个人对其所得的报酬是否满意不只是看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外，必须反对平均主义。平均激励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20％，而进行差别奖励，奖金与工作态度的相关性能够达到80%。因此，奖励可根据职工实际贡献的大小，适当拉开距离，鼓励一部分职工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
参与激励：现代人力资源管理的实践和研究表明。现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，会使职工形成对企业的归属感、认同感，可进一步满足职工自尊和自我实现的需要。员工参与管理可通过建立员工提案制度、员工持股制度等实现。
2、对中高层管理人员的激励。企业的中高层管理人员对企业的成败起着决定性的作用，他们是企业宝贵的人力资源，具有稀缺性。这类人更在意自身价值的实现，并不满足于被动的完成一般性的事业。对管理者的激励主要包括两个方面：
分配给管理层部分剩余索取权。企业所有者与管理层之间要形成合理的企业利润分享机制，即分配给管理层部分剩余索取权，这就要求给与管理者的薪酬除了包括工资、福利补贴外，必须包括部分利润分成，使管理者在更大程度上关心企业利润及长期发展。
实行股票期权激励，使管理层在一定程度上成为企业的所有者之一。企业推行股票期权制度，可以将管理者的利益与所有者的利益捆绑起来，从而使二者的利益达到一种“默契”，使二者的目标趋向一致，激发管理者为企业创造更大价值的热情。同时，由于股票期权着眼于未来收益，所以有助于公司留住绩效高、能力强的管理者，并预防核心员工被竞争对手挖走。
（三）建立有效的评估体系，保证激励制度真正落实
一些企业在员工激励问题上，虽然有激励制度但在实际执行过程中，却过于随意性，激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节，没有监督没有策略。有了激励制度，并不能保证一定能实现激励的有效性，还需要建立科学有效的评估体系。有了准确的评估才能有针对性地进行激励。评估体系的基本内容，由标准体系、考核体系、保证体系三大结构组成。
标准体系：考核标准要科学、清晰、全面、可量化，各标准的权重要适当。最好由职工参与标准的制定，以利于企业与职工的充分沟通。
考核体系：考核是全员目标管理的关键环节，在考核过程中，考核者的选取要避免单一，因为考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见。要想科学全面的评价一位员工，往往需要从多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等。实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面、精确的考核意见。
保证体系：考核结果应及时反馈给员工，不论是奖还是罚，都必须保证能够兑现。奖惩要及时，要守信否则会失信于员工，达不到预期的激励效果。
（四）避免过度激励
激励是一把“双刃剑”，它既可能给企业带来活力、激情或竞争力，也可能成为消极怠工、员工离职的温床。从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至会出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入是这样，作为制度的激励的运用也是这样。在企业内部，为了减少员工的偷懒、“搭便车”等行为，企业可以通过引入竞争，或采取收入与业绩挂钩等形式来使员工产生危机感，以达到激励的效果。但是如果竞争激励运用过度，效果也将大打折扣。过度竞争易使员工之间产生对立情绪，破坏和谐的气氛，而且人的承受力毕竟是有限的，当肩上的担子让他不堪重负时，他可能就会选择离开，这对企业而言，则意味着人才流失，长期下去企业便难以形成稳定牢固的核心竞争力。
北京某公司在销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最小的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素，结果造成了整个销售部门集体跳槽。而海尔集团的“三工并存，动态转换”却是一个成功的例子。三工即优秀工人、合格工人、试用工人。干得好可以成为优秀工人，干得不好，随时可能转为合格工人甚至试用式人这样，充分发挥每个人潜在的能力，让每个人每天都能感受到竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力。很显然，海尔的末位淘汰制要温和的多。所以，成功的激励不是让每个人都产生危机感，而是应在考虑人的承受力和企业人员稳定的前提下，形成“优秀者有成就感，平庸者有压力感，不称职者有危机感”的良性循环。有效的激励会激发员工的创造力和积极性，使员工利益与企业发展紧密结合，实现企业与员工“双赢”。因此企业应重视激励机制的建设和运用，以不断提高企业的市场竞争力。
参考文献
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