责任成本会计在银行业的应用

　　摘要：效益是企业的命脉，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，金融市场竞争日趋激烈，在社会环境、企业技术、装备和人力资源等同等条件下，企业的发展壮大除了质量取胜、科技取胜的基本做法外，如何采取科学的成本管理，合理降低企业成本，提高经济效益成为企业的必修课。一个企业的责任成本管理抓出成效，其活力和竞争力就会释放出来，就能成为市场强者；稍有不慎，就会错失良机，被市场淘汰。因此，推行责任成本管理，特别是快速有效地推进责任成本管理，显得尤为重要。

　　关键词：责任成本会计；中国银行；应用

　　在二十世纪四十年代即第二次世界大战结束后，许多国家之间的接洽联系愈来愈密切，极大程度上促进了国际经济的飞速发展和日趋完善。除此之外，不断加剧的贸易竞争，强烈要求银行建立更加合理化的内部成本管理制度，使其更加合规化。在这种发展形势下，传统的集中式管理模式就不能适应快速变化的市场要求，同时还由于其传统的集中管理模式自身的缺点，如决策集中，应变能力差等问题，许多商业银行开始推行分权化的管理制度，采用集权式制的银行组织体系，这就使得责任会计受到了普遍的重视，责任会计由此诞生，并且开始在银行管理中得到良好的应用和发展。

　　责任成本会计是企业管理工作中非常重要的一个构成部分，这种管理方法减少企业成本的同时增强了企业的核心竞争力。责任成本会计是既是预防方法也是管理方法，利用技术事先对成本进行预控，用较早的收入预期提供保障，用支出的成本作为样本，最终使企业增加效益，帮助职工提供收入水平，以这样的目标作为其控制模式，整体是动态的管理过程。按照当前发展水平，企业责任成本会计工作在进行落实的时候包含以下几个方面，一是责任控制必须完整合理，成本核算制度得到完善，二是要提高内部结算制度与责任中心及其有关的预算体系水平，三是要进行责任奖惩与责任考核双重机制。

　　所谓的责任成本，就是指特定的责任中心中所产生的成本费用的耗费。通俗来讲，就是按照“谁负责，谁承担”的原则，将银行责任落实到每个具体的责任部门后进行归集核算，从而正确反映出各责任部门所产生的责任利润。

　　所谓的责任成本会计，又被称之为责任成本管理或责任成本制度。它将分权，管理，责任以及会计核算进行有机结合，嫁接在责、权、利相统一的基础上，建立起以成本费用为中心的责任主体。通过对责任中心的考核和评价，进行约束和考评，并通过一定的奖惩措施来保证责任目标实现的一种现代的内部控制管理制度。

　　所谓责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位与业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。责任成本管理应该紧紧围绕“成本”二字做文章，特别是其中的可控成本，如发电设备使用的材料费，要寻求最直接、最简便的办法实现控制成本开支的目的。由于集团施行了全面预算管理，加强了对以后成本完成情况的管理和考核，因此，责任成本管理就是与预算管理相配套的一套管理办法，它以倒推成本为出发点，旨在进一步将全厂性成本指标在厂区进行分解，层层落实责任制，通过成本保证体系的作用，确保全厂财务预算指标的完成。

　　企业管理工作中，责任成本会计的管理工作是重要组成部分，是企业降低成本的管理方法和提高核心竞争力的有效途径。它是一种管理措施和预防机制，以技术、成本预控为前提，以成本支出为基础，以收入早知道作为保障，达到企业增效、职工增收的目标控制模式，是一个动态系统的管理过程。就目前而言，企业责任成本会计工作模式具有综合性特点，在具体实施的过程中，一是要完善责任中心和内部结算制度、和其有关的预算体系，二是要进行完备的责任控制，健全成本核算制度，三是要责任考核和责任奖惩。

　　2.2.1划分责任中心

　　责任中心是责任会计的核算单位。即承担一定的经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位,，是实施责任会计的始点和基础，包括成本中心、利润中心和投资中心。责任中心有明确的决策权限，并据此考核业绩。

　　2.2.2制定责任预算

　　责任成本核算（ResponsibilityCostAccounting），是在企业内部的责任中心制定责任成本预算，作为该责任中心的成本目标，计算实际成本的差异，进行实际成本的控制和考核的一种成本核算方法。

　　2.2.3实施责任控制与考评制度

　　目标责任考核机制是一种行政机关绩效动力机制，它以行政管理目标为导向，以行政责任制为基础，通过组织定期检测行政组织或行政人员的工作行为，并以奖惩制度进行正向激励，肯定积极行为、否定消极行为，提供了激励行政组织不断改进自身行为，努力创造工作佳绩的动力源泉。

　　3.1.1银行简介

　　中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行、保险和航空租赁，旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构，在全球范围内为个人和银行客户提供金融服务。中国银行作为中国国际化和多元化程度最高的银行，在中国内地、香港、澳门、X及37个国家为客户提供全面的金融服务。中国银行在中国内地、港澳台及36个国家和地区拥有广泛的机构网络。在香港和澳门，中国银行还是当地的发钞行之一。

　　3.1.2银行的组织结构

　　中国银行运营任务加重，中国银行工作者面临着更大的外部挑战和内部管理压力。中国银行在这种情况下，逐步发现陈旧的绩效管理模式俨然已经无法满足自身人力资源管理升级转型需求，且管理者也意识到自身在绩效管理中存在着许多主观问题，从而导致绩效考核工作照常展开，但是却看不到应有的考核效果，长此以往，中国银行员工绩效考核工作反而成了没有应有人力资源管理作用却一项耗费时间、人工、成本的工作，对此，中国银行人力资源管理迫切需要改革，而改革的切入点就是员工绩效考核工作，以确保人力资源管理工作顺利展开。

　　我们先看看中国银行的现有的组织结构图，如下：

　　中国银行的组织结构较为简单，下设总共有5个部门.其中营销部的主要职责是产品的对外销售，是中国银行利润的真正来源。生产部的主要职责是负责产品的生产。此外，其他三个部门属于中国银行重要的辅助部门。

　　中国银行提出新的建设方案，同时创造性地提出了新损益表的操作思路，将该银行的国际化目标进一步分解落实到每人，每天，每个产品。新模式将企业的一张财务报表转化为每个责任单位独自的财务报表，是全银行的员工都是主体，都能够自我增值。损益表提供每人每天的投入、费用、产出的信息，实现管理和考核确定到人，将银行整体的经营目标转化为每个具体责任单位的目标和工作动力，极大地调动了员工的工作积极性，在满足顾客需要的同时实现员工的自我价值。

　　实行新模式以后，我们可以看到：该银行将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，合并为独立地责任单位，实行银行整体统一的营销、采购、结算，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化，提高管理系统的效率。该银行现行的经营管理体制深入到每个人，划分到更加具体的责任单位，使绩效考核更加严密，更加有效。

　　由于责任成本预算的编制必须是针对于每一个部门的可控成本进行编制，所以应该明确区分出各部门的可控与不可控成本。首先我们看看分为可控成本应该要满足的条件是如图2所示：

　　其次就是对于可控性的分析，我们应该根据中国银行的实际情况来做出分析，如表1所示：

　　“×”代表在该部门下是不可控的。

　　“－”该部门下的不涉及此项成本费用。

　　“”代表在该部门下应该具体问题具体分析。

　　通过对责任预算的可行性分析以及中国银行2016年的成本费用进行分解，分别编制各责任中心的2017年的责任预算。

　　3.4.1中国银行责任成本会计的考核

　　对中国银行成本中心的考核，只需要衡量其耗费了多少，尽可能少的花钱。考核步骤如图3所示：

　　3.4.2中国银行责任成本会计的奖惩

　　注意对一些潜在客户的成本投入，因为这样做一方面有利于促进企业整体业务向多元化方向的发展，另一方面也能够促进企业收入的增加。

　　下面是利润中心的考核步骤：

　　总行成本费用分摊流程：总部管理中心的费用按照一定的分摊流程分摊到总行支持中心和利润中心，支持中心将自身费用+管理中心摊入的费用按照一定的规则分摊到利润中心，总行利润中心将自身费用+管理中心和支持中心摊入的费用向下分摊到支行的业务条线。

　　分支行成本费用分摊流程：管理行的费用能够直接分摊到支行的，则按照直接分摊法和间接分摊法分摊到对应的支行，不能直接分摊的，则将管理行的费用打包按照一定的分摊规则分摊到支行。支行将自身费用+管理行摊入的费用汇总分摊到各业务条线。

　　业务条线成本费用分摊流程：将支行业务条线上的费用按照一定的分摊动因分摊到产品和账户上。

　　费用中心责任预算的编制大多数是从短期来看的，而且在很大程度上取决于公司规模。而公司规模大多数被定义为资产规模和员工规模。因此通常是以资产规模和员工规模近三年增长率的加权平均增长率来进行费用中心费用的预算。假定企业规模和部门人数所占的权重均为50%。

　　然后我们可以由表2看出，中国银行的公司规模的加权平均数为13.75%，所以我们可以根据这个数据对行政部责任预算进行编制，制定出该公司费用中心各部门2017年的责任预算。

　　所以根据表3—表5可得，中国银行2016年费用中心各部门可控成本的合计数为61.8万元，不可控成本的合计数为24.2万元。并且通过计算得到中国银行2017年费用中心各部门的可控成本是70.3万元。责任成本合计为94.5万元

　　4.2.1责任成本会计意识薄弱

　　责任成本会计的概念并不是很明确，不像财务会计，有单独的财务人员对企业的经济活动进行专门的记录、将某些重要的经济信息转化成有用的会计信息，为企业管理者、所有者等做出合理经济决策的依据。但是在实施责任成本会计的过程中，仍然是存在诸多问题的，需要进行进一步的调整和完善。

　　4.2.2没有正确理解责任成本会计与财务会计的关系

　　银行受到传统经营模式的影响，责任成本管理意识薄弱，管理人员对管理责任的落实情况较差，执行力度偏低，对银行的实际生产经营活动造成了一定的不良影响。也有一些银行虽然实行了责任成本管理，但是却没有清晰的认识到成本管理的全面性特征，单纯的将其定义为财务管理的范畴，限制了责任成本管理功能的发挥。

　　该银行的管理者认为，只有增加产品数量，银行才有增加财富的基本条件。而且，在市场销路畅通、产品供不应求时，这种观念更为强烈。在车间生产成本管理上，车间没有明确的成本责任控制制度。有的银行仅执行一级核算，车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常成本控制手段，这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中，银行也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加，因此出现产量增加、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化，则会形成生产越多亏损越多的严重后果。

　　4.2.3相关成本会计预算考核制度欠完善

　　责任会计是一种管理控制制度，设立责任会计的目的是通过目标利润、目标成本等指标分配到各责任中心和个人。要达到预期的目标，关键在于调动人的积极性，但目前公司对那些经营管理较好、节约费用开支的职能部门，没有一套完善的奖励办法，而对那些铺张浪费、经营管理混乱的部门，也未建立非常有效的惩戒机制，挫伤了各部门节约成本支出的积极性，不利于责任会计的实施和总体经营效益的提高。应该通过责任会计对责任中心进行公司绩效考评后，根据其预算完成情况和经营成果的好坏来确定其成员应得的报酬，把责任中心员工的切身利益与责任中心经营好坏紧密联系在一起，激发职工的群体协作精神，增强职工和管理者的密切合作。只有考核与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工的积极性。通过建立合理的考核制度，让考核结果直接在员工的效益工资中体现出来，真正实现绩效报酬的公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥责任会计的作用。

　　4.2.4责任成本会计预算工作与银行实际工作方式有出入

　　（1）内部结算价格制定不恰当。当内部结算价格制定的过高时，会虚增企业的成本，从而降低企业的利润；反之，又会使企业的记录的成本低于实际成本，从而夸大利润。无论是企业内部结算价格过高或者过低，都会影响企业对于利润的预测，这就影响了会计信息的真实性。

　　（2）内部员工责任意识薄弱。责任成本会计着重是强调人在各个责任单位的作用，如果划分了责任中心，而内部员工的工作效率、工作态度仍然没有改变，还是依照原来的工作方式，那么责任成本会计在企业内部难以产生任何作用。责任成本会计是针对企业内部而专门设计的一种内部控制制度，并非是强制企业设定的。因此，在企业内部实施责任成本会计的意识就比较薄弱。

　　（3）绩效考评制度不完善。绩效考核的标准设计的不合理、不标准，会使员工的工作热情大幅下降。员工会普遍存在这种心理：劳动成果得不到认可，或者不能很好的评价员工的劳动成果，则回报不等价于付出，那么员工则会丧失原有的工作积极性。

　　4.3.1没有建立有效的与责任成本会计挂钩的绩效激励制度

　　由于缺乏配套的会计权责考核组织机构，导致成本管控绩效考核工作中的权责问题一直没有得到明确的界定和解决。同时绩效考核工作虽然由人力资源部负责，但在具体工作上却没有设置专门的工作岗位，分析其主要原因，是因为中国银行之前并没有将成本责任与员工晋升或解雇挂钩，因此没有引起广大员工的重视与参与热情。薪酬关系着广大员工的利益，也是广大职工赖以生活的经济基础。这种缺乏强有力的外在机制撑持的会计考评体系的不完善，也严重地影响着其整体会计管理工作的运行。

　　4.3.2没有同其他内部制度相结合

　　责任成本管理是银行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与银行财务管理密切结合，又是银行管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统银行，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系必须从我们本银行的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。

　　但是，中国银行没有按照银行制定的成本控制计划认真进行分解，制定出责任成本控制计划。有的虽制定计划，但没有严格执行，责任不落实，工作不到位，计划形同虚设。由于责任成本毕竟是种预算，不可能达到精准的程度。但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符，此时就要及时对责任成本预算做出调整。然而，在实际情况中，能及时做出此种调整的少之又少，这必然导致中国银行责任成本管理未起到应有的作用，使以后的分析考核的结果也失去意义。

　　1．直线职能式组织结构。直线职能式组织结构的优点是各职能部门目标明确，部门主管易于控制及规划。此外，同属一类专业的员工一起共事，可获得机会互相学习以增进本身的技能。再者，内部资源会较为集中，由同一部门员工分享，减少不必要的重复与浪费。引进直线职能式组织结构，让员工管理更合理，提高了企业的管理效率。但是，商业银行还需要进一步强化组织架构的调整，优化组织内部流程，优化组织效率，为责任成本会计与管理贡献新的力量。

　　2．事业部制组织结构。事业部制是把分权管理与独立核算结合在一起，在总银行统一领导下，按产品或地区或市场(顾客)划分经营单位即事业部，各个事业部实行相对的独立经营、独立核算，具有从生产到销售的全部职能，它是在总银行控制下的利润中心，总银行以各事业部为单位制定利润预算。同时，各事业部又是产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。事业部制的管理原则可以概括为三句话：集中决策，分散经营，协调控制。

　　责任成本管理在银行内部是一项涉及面广且较为复杂的系统银行，因此通过建立责任成本管理体系，指导责任成本管理工作，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理效果十分重要。要在成本管理中实行责任成本管理，要注意以下几个问题：要正确认识责任成本管理重要性，注重成本管理与人本管理思想的融合。责任成本管理是银行降低价格、扩展市场、提升价格竞争力、提升综合管理水平的需要。在责任成本管理中，要提倡以人为本，管理者要设计适当的激励制度以调动员工的能动性，自愿、积极主动参与其中。

　　评价与考核责任中心的业绩是责任会计的主要目的之一，也是责任会计实施的重要环节。因此，公司在进行绩效考评时必须考虑到合理性、科学性、综合性。对于不同的考核对象，要用不同的方法。将创收单位分组，利润率排在第一名的加分，从政策上引导各单位要努力采取措施不断扩大有效收入的规模，加强成本管控，落实成本增效工作，使公司的经济效益不断提高。中国银行除了要对员工和责任中心进行监督管理，还应该有一定的成本会计激励措施，以便各部门能够全心全意的配合责任成本会计，需要制定一个奖惩制度，使得部门员工提升自身责任成本意识，比如将责任成本会计成效与控制质量与员工和责任中心的绩效考核挂钩，设置一定的百分比指标。

　　要设置成本管理部门、专职人员，完善责任成本管理的制度工作，根据各单位情况看，有专门的部门，责任成本管理各项才会实质性开展；人员素质过硬，各项工作才能抓住重点和要点。其重点是建立健全适合项目特点的工时及物料消耗定额，并随着技术水平和管理水平的提高定期进行修订，建立项目成本管理模板，简化操作程序，完善银行财务管理制度，做好定期核算，做好节超奖罚考核，使成本管理建立在科学的基础上。

　　综上所述，责任成本会计体系在战略地位方面的快速提升促使其发展突飞猛进。无论怎样，一个公司想要在市场竞争中拔得头筹，都离不开高效的管理。它已然是促进公司竞争力进步的重要手段，对其发展起到奠基石的作用。本文通过对责任成本会计的初步了解，浅析中国银行在原有成本管理模式下的弊端，分析得出如何在中国银行实施和建立责任成本会计。

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