摘要:人力资源是推动整个社会经济发展的基础性资源、技术的进步、劳动力结构的逐渐改变以及国家法律及XX政策的影响使得越来越多的管理者开始认识到需要更加注重人才对企业的影响。而招聘活动是人才进入企业的必经之路,决定着进入企业的人才的质量与数量,是整个人力资源工作基础且关键的一步。近年来,内蒙古中小企业实力不断增强,涉足的领域不断扩大,吸纳就业的能力不断增强,对内蒙古经济增长的贡献不断加大。因此,对内蒙古中小企业招聘进行深入研究显得十分必要。
本文首先在提出研究主题的基础上,详细阐述招聘渠道管理相关理论,然后以华拓公司为例,分析其招聘现状,并从缺少对招聘人员的培训、招聘中缺乏沟通、招聘渠道单一、新招聘员工离职率较高及高端技术人才缺失等五个方面分析了华拓公司招聘存在的问题,接着分析了其存在的问题的主要原因,最后针对存在的问题,从进一步优化招聘流程、做好工作分析,及时与用人部门沟通、实施多渠道组合招聘战略、营造良好的企业文化及制定人才储备计划等五个方面提出了相关的对策与建议,以期对华拓公司招聘工作提供一定帮助,进而促进内蒙古中小企业的发展。
关键词:华拓公司;招聘渠道;问题;对策
一、绪论
1.1研究背景
改革开放以来,我国的劳动人事制度发生了重大变革。过去由国家统包统分的人员配置方法已经被企业自主招聘、人才自主择业、供求双向选择等方式替代;同时人事制度改革及相应保障制度的逐步完善极大地促进了人员流动,在人力资源优化配置方面起主导作用的力量变成了市场机制,这些变化都在不同程度上给我国企业的招聘工作带来了便利。全国各地劳动市场、人才市场的逐步增多,职业介绍机构的的相继增多,促进了人才信息流通机制的完善,有效便利了企业招聘工作的展开。
内蒙古促进中小企业发展是关系民生和社会稳定的重大战略任务,是保持经济平稳较快发展的重要基础。由于内蒙古整体经济不发达、区域差异大,使中小企业发展面临困境,而人才是企业第一生产力,人力资源的争夺便是企业竞争的关键之战,因此,为了加快内蒙古中小企业的发展,做好人力资源竞争是十分必要的。而招聘工作是人力资源工作的基础性、根基性工作,是人力资源工作的第一步,它决定着人力资源工作的基本走向,决定着人力资源工作能否顺利展开。企业的招聘工作涉及到广告、宣传、以及与公众的交流,直接影响到企业形象,也会对企业竞争力造成一定影响,可见,研究内蒙古中小企业员工招聘十分必要。
1.2研究意义
内蒙古中小企业在协调区域经济和社会平衡发展,调整地区产业结构和所有制结构中发挥着重要的作用。2010年5月17日至19日xxx、xxxx在北京召开的内蒙古工作座谈会又拉开了内蒙古跨越式大发展的序幕。同时,中小企业的发展也关系着中央内蒙古战略的成功与否,并进而成为中国迈入小康社会的重要因素。现在内蒙古中小企业机遇与挑战并存,其中,招聘是引进人才的重要途径,因此招聘的目的不再是单单为内蒙古中小企业吸引大量求职者前来应聘,而是为其吸引更多的人才。基于此,本文以内蒙古华拓公司为例,分析其员工招聘存在的问题及对策,对于华拓公司的招聘工作具有重要的理论与实践意义,同时,本论文也能够为内蒙古中小企业的引进人才提供指导和参考,以内蒙古中小企业的快速发展,具有十分重要的实际意义。
2员工招聘管理概述
2.1员工招聘的内涵
随着经济的发展和全球竞争的加剧,企业要想在竞争中获得优势,首先要具备核心的人力资源优势。人力资源是指能够推动社会和经济发展,能够创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的综合。人力资源管理,是指根据企业的发展需要而制定的人力资源政策、制度以及开展相应的管理活动,主要包括人力资源规划、职位分析与设计、招聘甄选、培训与开发、薪酬与福利管理、绩效管理、员工关系管理。
员工招聘是指企业根据组织战略和人力资源规划的要求,通过各种渠道招募、甄选、录用、评估有价值的员工的过程。招聘过程有狭义和广义之分。狭义的人力资源招聘仅指企业通过组织外部和内部渠道招聘员工的活动;而广义的人力资源招聘是指在狭义的招聘基础上,涵盖了从组织内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力资本增值等过程,即人力资源在企业内部的再配置过程。人力资源管理环节中,其中招聘录用作为人力资源管理的基础,对于构建和维持一个成功的企业管理体系是至关重要的,因为人是企业中所有管理活动制定和实施的核心,如果没有合适的人员管理企业、为企业服务,即使有再好的战略和技术,企业也一定不会在竞争中获得成功。因此企业要想在竞争中可持续成长与发展,首先要通过招聘管理来为企业甑选出优秀、合适的人员,使企业在竞争中具有人才优势。
2.2招聘管理的意义
招聘管理就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动,并加以计划、组织、指挥与控制,系统化和科学化管理,以保证一定数量和质量的员工队伍,满足组织发展的需求。招聘管理在人力资源管理中的地位与作用如下:
2.2.1招聘管理在人力资源管理中的地位
自20世纪90年代以来,以生产经营为目的的组织,其发展呈现出两大明显的趋势:一方面,随着外部环境的剧烈变化,组织的规模和管理模式不断调整;另一方面,为了保持活力与竞争力,组织在员工队伍建设方面,更加关注员工目标与需求和组织本身目标与需求的平衡性。这两种趋势都对组织的招聘管理提出了越来越高的要求——组织要根据企业战略和对人员的规划不断补充新鲜血液,同时还应招聘到能与岗位完美匹配,并能通过实现组织目标最终实现员工个人目标以及满足其职业发展目标的需要。倘若根据组织的需要实施招聘管理,却因为招募阶段缺乏规范的程序和流程,或因为选拔阶段缺乏科学和有效的方法和手段,而导致招聘到的新员工根本无法胜任工作,则最终必然会制约战略目标的实施,动摇实现生产经营目标的基础,以至于组织中对其实施培训也无法弥补,更谈不上依据绩效表现对其进行晋升和高薪。由此可见,招聘管理与组织发展的关系,奠定了它在人力资源管理中的基础地位。
2.2.2招聘管理在人力资源管理中的作用
人是一切工作的基础,招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位,是由人员招聘管理工作的内容和在人力资源管理中的地位决定的。在企业起步阶段,人员配备是企业运转的前提条件;而对于快速发展或已经稳定发展的企业来说,企业环境的变化和战略目标及企业结构的调整,都要求企业的人力资源系统呈开放状态,不断输入和输出人力资源,以保证企业形成健康的生产力,实现可持续发展。
(1)有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率“一开始就聘用到合适的人员,会给用人单位带来可观的利益,这种经济利益相当于现有生产力水平的6%—20%”。特别是在小型组织中,招聘管理的有效与否可能是造成盈利和亏损差别的关键所在。总之,有效地招聘管理意味着员工与其岗位相适应,能带给他较高的工作满意度和组织责任感,进而会减少员工矿工、士气低落和员工流动等现象,因此也减少了组织对人员调整和重置的成本费用。
(2)有效的招聘管理会减少员工培训负担,新招聘的员工犹如制造产品的原材料,其基本素质的高低、技能知识的掌握程度、专业是否对口等,对员工的培训及使用都有很大的影响。如果企业招聘人员在招聘管理工作上做得不足,引进了素质较差或专业不符的员工,则在对其培训时不但要花费更多的成本,而且更糟的是其仍旧不能成为企业需要的合格员工。相反,素质较好、知识技能较高、专业对口的新员工接受培训的效果就会相对较好,培训成本低,成为合格员工的概率较高。
3华拓公司员工招聘的现状
3.1企业简介
华拓公司成立于2011年,是一家以通信设备制造为主业、多元化发展的高科技企业集团,公司现在拥有二十多家参股企业,业务包括固定通信产品、移动通信产品、互联网、物联网、房地产、体育、国际贸易、新能源、酒店等多个领域,公司总部位于大连市,旗下拥有多家骨干企业。华拓公司致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案。目前公司已拥有大连和郑州二大研发中心,近千名技术过硬、经验丰富的研发人员,能独立进行软件、硬件、结构设计研发、测试。公司在全IP移动通信系统、无线终端、嵌入式通信软件等方面拥有了核心技术能力,掌握了无线射频、基带处理、模拟前端、高速数字交换、无线通信软件开发等关键技术,具备了大型无线通信系统的自主研发能力。
经过二十多年的发展,华拓公司在业绩稳步增长、规模不断发展壮大的情况下,尤其注重对自我研发力量和企业整体研发能力特别是资源整合能力的培养,经过多年的引进和积累,己经形成一支具有丰富经验的研发的工程技术队伍,通过与国内外知名公司和研究机构的长期战略合作,进一步增强了企业的研发实力,并不断地推出具有自主知识产权的创新信息技术产品。未来五年是华拓公司发展的关键时期,公司将坚持业务创新和制度创新并举,紧紧围绕核心产品,构筑和强化企业核心竞争力,做大做强主业,丰富和拓展其它业务,以资本为纽带,在更高的层面形成各具特色、良性互动、与社会共同发展、有一定品牌认同度和福射力的现代开放型企业集团。
3.2华拓公司人力资源现状
华拓公司的组织架构如图3-1所示。员工的年龄构成见表3-1,从表3-1可以看出,80、90后员工占比在82%左右,中层管理岗位有40%左右是80后员工。80、90后员工是台科团队中的主力,对80、90后员工的管理变得很务实,管理好80、90后员工,有利于团队的稳定,避免因人才流失而带来招聘任务过重。
3.3华拓公司员工招聘录用现状
主要流程如图2所示。
3.3.1提交申请
华拓公司没有固定的用人计划,只是在各部门某个岗位出现空缺或者公司申请多个项目时,部门才马上提交申请,用人部门填写“招聘新员工申请表”,递交给所属的部门经理审批,审批通过后,表格将送到综合办公室,办公室即可展开相关的招聘工作。综合办公室接收到招聘信息后对应聘职位进行统计,马上刊登招聘信息和举办现场招聘,接收应聘者的简历,开始一轮新的初试、复试和面试。
3.3.2发布招聘信息
申请表通过经理审批后,办公室会发布招聘信息,公司常常可以通过以下两种方式进行招聘,以解决燃眉之急,一是在北京人才市场进行现场招聘;二是上前程无忧人才网刊登招聘信息,此外公司每年都会到大中专院校进行招聘,但效果差不如人意,应届生离职率较高。公司展开信息发布工作后,总会收到不少“求职若渴”应聘者的简历,各种层次的应聘者都有,上到研究生,下到高中生。办公室人员对简历进行一一筛选。这是过程是漫长的,主要是简历太多,人员不够。
3.3.3初试
当筛选完简历,办公室人员通知合格的应聘人员进行初试。前来面试的应聘人员需填写“应聘人员登记表”,并附上自己的简历,交给办公室。面试官经过初步面试,筛选出符合岗位需求的应聘人员。
3.3.4复试
综合管理部人力资源负责人通知用人部门所属部门经理、主管进行复试,必要时总经理会参加复试。
3.3.5录用
通过复试后人力资源部经理通知录用人员到岗时间和薪酬,并填写“职位申请表”,经所属部门经理批准后,即可发出“录用通知单”,安排通过面试的应聘人员上班。由于目前就业形势的严峻,即使公司的信息发布比较仓促,但总会在短时间内收到不少简历,这很可能是公司为什么总是没有招聘到原计划人选的外在原因,“招聘的时候总会招到人!”
4华拓公司招聘录用存在的问题分析
4.1招聘活动前准备工作不足
4.1.1理念相对落后
华拓公司是属于事业单位转企后的公司,他们已经形成了一套自己的招聘模式,固定的思维方式,公司不能彻底的对管理进行改革和创新,他们比较排斥新鲜事物和新理念,不想改变原有的工作方式和工作习惯,这样会致使公司管理理念跟不上社会发展的需要,使得在管理上时常出现问题。虽然各级领导对招聘工作都比较重视,但只是说说而没有实实在在的行动,滞后理念和固定的模式无法跟上现代企业管理的潮流,从而使公司的招聘工作落后。
转型后的公司招聘工作人员从理念上就认为招聘就是招聘,就是从外界招进人员来填补职位的空缺,思想上没有对招聘工作负责的准备,只是为了招聘而招聘,认识上也不清楚何为公司的核心人才,以致招聘工作的失败,增添了招聘成本的支付。思想决定行为,行为决定结果。随着时代的变迁,过去的一些陈旧的观念需要不断更新。招聘不能是单纯意义上的招聘,应该是具有责任心和技术含量的。基于这种认识国有企业需要确立新的招聘理念。
4.1.2体系不健全
华拓公司表面上能正常进行招聘活动,没有完整的招聘体系,使得招聘活动只能按老套路进行了多年,没有创新和改进,还是陈旧的人事管理,这是华拓公司招聘工作的致命弱点。一直沿用以前事业单位招聘的套路,使得企业的招聘工作与时代脱节,这样不仅无法达到预想的招聘效果,还会影响公司整个人力资源工作的建设和发展。
目前,华拓公司在招聘的前期工作中,没有对公司人力资源发展的战略规划,缺乏岗位的工作分析,更没有招聘效果评估体系。公司的发展战略应该与人力资源战略规划相适应。人力资源战略要为公司发展战略服务,依据公司的发展战略来制定企业的人力资源战略。人力资源战略规划要符合企业不同时期企业的发展阶段。一般分为三个阶段:初期、中期和后期。众所周知,招聘工作是人力资源战略规划中的一个重要环节,公司的发展战略要指导招聘工作。但是,根据华拓公司的实际情况来看,招聘工作并没有与公司的发展战略相统一。华拓公司现在也已经认识到员工招聘在企业中的重要性,但相关内容还没有给出足够的重视,比如:人力资源战略规划、人才储备、员工培训等。公司的中高层领导一般都是从技术岗位调到管理岗位的,他们只懂技术,缺乏管理经验,导致企业中存在一些在其位不谋其职,或者无贡献的人员;另一方面企业还缺乏真正的高科技人才,一般是需要猎头公司来招,但是公司并没有认识到。
4.1.3缺乏专业人员
员工招聘规划是员工招聘工作的基础。华拓公司几乎没有一次在招人前做好计划和事前准备,都是在遇到少人缺人的时候才要通知综合办公室招人,使得招聘工作做得非常匆忙,而招聘人员对招聘岗位的情况没有一个清晰的,详细的了解。在统计招聘人员,公司始终觉得人才的供给是供大于求的,从而忽略了制定人力资源规划和招聘计划,导致在每次招聘时都是匆匆忙忙,急于刊登招聘广告,急于面试挑选员工,虽然能解燃眉之急,招到应急的人员,但公司的内部流动率高,综合办公室总是忙着招聘,然而公司员工在不断地流失,对公司的发展很不利。
华拓公司长期处于被动招聘状态,只有职位出现空缺的时候才进行招聘,综合办公室和用人部门之间没有一个很好的沟通时间,不能完全准确的把握部门的需要什么样的人才,并根据公司特点做出工作分析,没有根据华拓公司现状需求而招人。华拓公司共有七个部门,但没有专门设立人力资源部,而是把它归综合办公室管理,然而综合办公室有人力资源管理专业背景的只有一名,本科学历,是人事主管。人力资源的所有工作是由综合办公室完成,各部门经理的学历大部分都不高,基本上都是从技术人员上升到管理者,在管理经验方面还是有所欠缺的,在人力资源这方面更是不甚了解。
4.2只注重学历,忽视人岗匹配
华拓公司在招聘员工过程中首先看重的是应聘者的学历,导致岗位与人不匹配,即一般岗位却匹配了高学历的人,这也是流动率高的一个原因。面试官在面试过程中过于看重面试者的外表和现场表现,根据面试官自己的偏好进行评分,面试过程主要是经验面试,面试评分的随机性非常大,面试者的真实实力和其所得的分数并不相符。由于华拓公司在管理上遇到困难,所以就迫切希望有高水平的管理人才能够加入公司,所以高学历、有大型企业工作经验的人员就成为公司招聘工作者主要瞄准的对象。其实高学历、在大企业工作的经验未必就能够融入到公司中。因为公司发展是一个漫长的过程,应该形成了自己独特的企业文化,如果不是与公司一同成长的人很难理解,难以融入。而对于公司来说,与公司的融合度恰恰决定了新聘人员能否适应企业的生存环境,并且推动公司发展。因此,求职者是否与岗位匹配,对于华拓公司来说,才更为重要。
4.3招聘渠道与招聘员工不匹配
招聘渠道有很多种,其中包括:招聘网站(前程无忧、中华英才网等)、各地方人才市场招聘会、专业招聘会、报纸杂志、校园招聘会、猎头公司等。我们可以根据不同的招聘对象来选择最优的招聘渠道,然而华拓公司的招聘渠道基本上就两种:一是网站招聘,二是北京市人才市场招聘。不管招聘什么样的员工都选择同样的招聘渠道,这样只能事倍功半。我们应该根据不同层次、不同职位的人员选择适合本群体的招聘渠道。
4.4员工录用甄选技术单一
在企业招聘中,对应聘人员的甄选方法有很多,比方:面试法、测验法(心理、知识和模拟工作法)、评价中心法、个人信息法、背景检验法和笔迹学法等。我们可以从中选出2-3种进行测评,选取的方法越多,最后得到的结果就越真实。
华拓公司把面试法作为招聘中唯一的测评方法,也是取决于应聘人员是否能被录用的关键。在面试过程中,只有用人部门经理、综合部总经理、人事主管和面试者四个人。他们没有预先准备的面试内容,只是随意根据现场的情况,随机发问一些问题。主要是由用人部门经理询问,人事主管只是单一的做记录。在整个面试过程中,没有对应聘者的态度、行为、素质、性格等做出判断。只是根据他们的“第一印象”就可以做出判断是否要录用。这成为公司以后发展的潜在“炸弹”。如果是在招聘中层以上领导,一般都是由总经理直接拍板决定。
在招聘过程中,面试官与应聘者只是单向沟通,单向选择,导致反映出应聘者的信息比较少,不能全面的了解应聘者,这之间是有很大差距的。面试官在大部分面试中都是片面的夸大自己企业的形象,为了能招到一个高技术人才,不惜余力的夸大其词。比方说,现在光伏企业是多么的有前景,市场多么的好,企业福利多么的高等,然而当员工来到企业以后发现和当时承诺的待遇不一样时,大多数人便会提出离职的申请,据公司内部数据统计得出,员工因待遇福利不公平等原因离职的占新员工离职率的10%以上。
4.5缺乏招聘有效性评估
在人员招聘结束后,华拓公司没有进行招聘有效性评估。例如,公司经历一次“失败的校园招聘”事件,人事部门在成功与30名学生签订就业协议后,没有持续跟踪这30名学生的应聘动态。从签订就业协议到与学生确定入职时间,这期间华拓公司没有与这30名学生进行任何的沟通和交流,只是到学生毕业时才想到通知学生入职时间,然而这时30名学生中却有20名早已违约、与其他公司重新确定就业意向。而要想填补这20名学生的职位空缺、重新进行校园招聘时,已为时已晚,学生基本已经离校、没有几位学生再有应聘意向,即使有学生前来应聘,学生的各项能力也远不符合华拓公司的要求。
5华拓公司招聘存在问题的原因分析
华拓公司的人事部门成立比较晚,且人事部门人员少、部分人兼任行政方面工作,各种人事制度和规范也未能建立。这就导致招聘专员在招聘流程上未能进行科学的分析和制定。作为一个起步不久的公司,很多制度不健全,很难留住有经验、有价值的员工。因为对于成熟型人才来说,中小企业虽然有其发挥个人才干的空间,但要想在企业内部获得系统的培训却是不可能的,因为中小企业的管理方法和管理制度不成熟。招聘工作难免进入招了走,走了招的怪圈,导致人事部门重复性招聘,招聘工作繁重等一系列问题。一方面目前人事部门的招聘任务繁重;另一方面,人事招聘制度也不是很健全,目前华拓的人事专员一般都只在用人部门明确提出用人需求之后才开始展开招聘工作。且在招聘活动进行中没有与用人部门进行沟通、反馈等步骤,有可能造成双方意见偏差等问题。
华拓公司在知名度、品牌方面相比于同行业发展较早的其他大型企业以及外资企业来讲有较大差距,而大企业、名牌企业和外企的高收入、深潜力等因素往往更能吸引和留住人才。这些差距使得公司无法吸引很多人才特别是高端技术人才来公司求职。比如2014年9月,华拓公司的一位经验丰富的负责公司技术的主管收到另一家大企业的要求就选择离职跳槽,这充分说明了华拓公司对高端人才的吸引力较弱。一般成熟性人才大多不会主动投递简历,需要人力资源管理人员主动寻找,通过各种渠道搜寻与公司职位需求相符的简历进行联系。华拓公司主要的招聘渠道为以智联招聘和前程无忧为主的网络招聘的员工数量是最多的,在网络招聘的传播范围广、时效快是最主要的原因,缺乏渠道拓展,公司的人事部过于依赖目前的已有招聘系统,未进行招聘渠道的拓展工作。华拓公司盈利有限,经费预算也有限,在人才招聘上资金投入过低。目前一般招聘服务几乎都采取收费制度,招聘人才需要打持久战,需要不断的进行资金的投入,资金预算问题也成为华拓公司招聘人才的瓶颈。
6华拓公司员工招聘录用对策
6.1做好招聘前的准备工作
6.1.1做好各岗位的工作分析
工作分析是对某项工作进行完整的描述或说明。岗位分析可以从以下几个方面入手:谁从事此项工作;明确要做什么;为谁做;华拓为什么做;什么时间完成;工作地点和环境;从事此项工作应具备资质;如何从事此项工作,从这八个方面着手进行分析。工作分析是人力资源管理中的基础。它的流程是这样的:工作分析一工作说明书一工作评价一制定薪酬策略和政策。为了正确地测量一个岗位,首先我们要从岗位分析开始,要分析岗位的性质、责任、任务、相互关系以及任职人员的特定技能、工作知识、能力和工作环境,也就是岗位要求和岗位描述两方面进行。
工作分析的程序:工作分析的准备阶段;工作分析设计;工作调查和收集信息;工作信息分析;编写工作说明书。华拓公司在做岗位的工作分析时,应首先得到公司领导的批准和支持,取得员工的认同,建立分析小组(包括:各部门经理、人事主管、外聘人员等)。接下来要挑选具有代表性的岗位,比如:通信技术人员岗位、销售人员岗位、中层的管理岗位等。确定分析方法(问卷调查法、访谈法、观察法、参与法、工作日志法等),编制工作分析问卷。在工作调查和收集信息时,要准备好工作分析前所需的文件,准备好调查问卷。再下来就是编写工作说明书,岗位的工作分析涉及到公司内部每一位员工的切身利益,直接关系着员工的绩效工资,必须要认真抓好。工作分析在为公司招聘、选拔、任用合格员工奠定了基础;为员工的提拔、晋升提供了依据;是完善公司薪酬体系的重要环节;制定有效的人力资源规划,节约成本,为公司招聘员工的供给、调剂、配置、储备提供预案。
6.1.2从事招聘的人员进行专业培训
华拓公司的面试考官都是没有经过专业培训,没有专业的知识和技能。目前看来,华拓公司只有一个人事主管是学相关专业的,其他面试官都是“业余”的,没有相关知识储备和专业技能。我们首先应该对华拓公司的面试官进行一次全面的、系统的培训,其中包括:专业技能、面试技巧、面试方法等内容的培训课程。我们可以找一家培训公司,让他们提供一套合理的培训课程,主要用于提髙面试官的技巧和方法。这样就可以成为一名称职的面试官,首先要从用人部门的需求出发,了解岗位的要求和岗位说明书,面对什么样的岗位就有相应的考察内容。如何开场,如何缓解面试现场气氛,如何识别应聘者的谎话等等,这些问题通过培训都可以解决。
例如,在介绍本公司的时候,我们必须要实事求是,问一些无关面试的话来缓解面试者的紧张情绪;接下来如何对面试者的回答做出准确的判断,不能进入面试误区,如:光环效应、近因效应、偏听偏信等。对于招聘经理来说,容易忽视的一个方面就是考察应聘者是否与本公司的企业文化相一致。招聘工作除了是人力资源部工作外,更重要的是和用人部门有着很大的联系,他的加入直接能影响到以后的工作。用人部门经理心里应该更清楚,他们需要什么样的人才,什么样的人才能很快融入到他们的团队当中,都是用人部门经理应该考虑的。所以用人部门经理更应该学习一些常用的招聘知识和技巧,避免以后的麻烦。在培训中,公司可以模拟一次现场招聘,和平时的招聘一样,提出招聘需求,发布招聘广告,进行初步筛选,然后面试,最后录用。这样走一下流程,让培训老师在旁边观察,这样生动形象的方式,可以发现其中的问题,以便更能解决现有的问题,提高培训的效果。
6.1.3加强人力资源部门与用人部门配合
推动人力资源部门与用人部门的相互配合,解决招聘体制上存在的问题。华拓公司存在这么一个理念就是招聘员工就是人力资源管理部门的事情,和他们关系不大,他们只负责提出需求,剩下的事情就交给人力资源部。从实际情况可以看到,需要什么样的人才用人部门是最清楚不过的,招进来的人员的技能、知识等直接影响了这个部门的工作效率。所以,我们应该转变观念让用人部门主动参与招聘工作,其实从很多案例中发现,用人部门的参与招聘程度越高,其招聘效果就越髙。这样即可以节约招聘成本,也可以提高招聘效率,是一举两得的事情。因此,在招聘工作中,用人部门必须参与进来,与人力资源部通力合作,最终实现人才的最佳配置。
6.2建立人力资源管理需求及匹配系统
建立信息化系统首先应做的是设立人力资源管理部门。人力资源部门其实就是一家企业的大总管。首先人力资源是一个创造效益的部门,而不是其他人认为的消耗部门。这点很多的企业领导和员工没有认识到。人力资源部门通过对员工的管理,可以为企业创造巨大的价值。对于招聘来说,一次成功的招聘,就可以为企业创造巨大的有形和无形的价值,而招聘中的成本可以忽略不计。人力资源部门通过合理设置部门结构和人员配备,可以有效的达到员工的人均劳效最大化,也相对的为企业创造了价值。企业合理的考核系统,可以激励员工的积极性,也为企业创造价值。员工作为企业的资本组成部分,人力资源部门的培训,可以使员工提高素质和技能,相应的为企业资本有效增值。人力资源部门通过各种渠道,了解同行业之间的薪酬水平,根据企业情况合理定位,建立合乎本公司的薪酬体系,也是成本管理的一个方面。
总之,人力资源部门是一个企业必不可少而且是极为重要的一个部们。据统计,在X的企业,有45%的高管从事过人力资源管理工作,而后提拔到高层领导岗位。国外的公司,人力资源的主要领导是作为公司的髙管看待的。这和我们国家把人力资源管理人员只作为一个一般管理人员看待可谓是天壤之别。
华拓公司为了长远的发展,应该开始着手建立企业信息化管理系统,其中就包括人力资源管理系统。可以根据公司的具体情况,请一家软件公司进行实施,软件公司必须进驻华拓公司,了解他们的工作流程和办事方法。通过分析华拓公司的具体情况,先做出2-3套方案提供给华拓公司,让其选择适合他们的软件。如果在短期内无法实施,我们也可以尝试先用Excel先建立起一个文件,把应聘者的信息进行筛选后记录下来。公司现在由于在前程无忧网上发布信息,每天的投递简历的人少则几十多则几百,这些简历不能得到及时的回复和查看,这样就可能导致错失适合公司的人才,公司应该把这些简历都作为数据建立一个数据库。当企业有空缺岗位时,先从这个数据库中找适合的人选,这样可以大大节省招聘成本和时间,提高招聘工作的效率。这个做法越早实施,招聘工作将越早有实质性的改善,最终收益的将会是企业,更有利于企业长期的发展。
6.3针对不同的岗位,创建相应的招聘渠道
将华拓公司按岗位性质不同可以分为三类:一般岗位、技术岗位和管理岗位。我们根据不同招聘渠道的特点,对应不同的招聘岗位。一般岗位在公司中属于基础性的岗位,劳动力呈现出供大于求,很容易招到需要的人员。根据华拓公司的具体情况,其中有一般销售人员、后勤人员、前台人员、司机等都是一般岗位。这些岗位的招聘方式,网络招聘和劳务市场就可以满足招聘需求,公司是前程无忧的会员,通过发布招聘信息就可以找到一般岗位的人员。华拓公司属于高新技术行业,对于技术岗位的需求很大,技术岗位一般可以分为一般性技术岗位和专家型技术岗位。对于一般性技术岗位要求有2-3年工作经验和初级技能,而专家型岗位则需要的是在行业内的领头人才,他们往往属于核心岗位,对他们招聘的难度是比较高的。
对于华拓公司来说一般技术岗位主要包括:电气工程师和设备工程师。对于这种岗位一般采用专业招聘会。也可以和高校联盟,从工科类学院保持联络,从学校中发现和发掘具有巨大潜力的技术人才。这是立足于公司长远发展来看,高校毕业大学生更具有发展和提升的潜力,能给公司带来新的观念和新鲜血液。对于专家型人才的招聘,不能采用招聘会招聘和网络招聘,最高效、直接的方法莫过于请猎头公司。因为猎头公司掌握着你所需要的人才资源,他们比你更专业,资源多,你只需提供给他们你所需要人才的要求,他们根据你提供的要求就能招到合适的人才。招聘不同类型的技术人员,就要釆取不同的招聘方法,哪个更有效,更快捷,我们就采用哪种招聘渠道。
华拓公司的管理岗位相对于前两种数量较少,公司的中层和高层管理人员都是企业的核心骨干,离职率低,比较稳定。在对于这类岗位的招聘可以采用内部选拔的方式,通过内部人员竞聘来解决岗位空缺,这样做可以大大的激励公司员工的工作积极性,提高企业的凝聚力,给员工提供公平、平等的机会。如果内部选拔不能满足岗位的要求那就采用外部招聘的方法。内部招聘主要包括:提拔晋升优秀员工、工作调换也叫“平调”、工作轮换、员工重聘。在内部招聘中我们应该避免主观印象、人才固定化、不公平和不平等现象。外部招聘主要包括:网络招聘、招聘会、广告报纸杂志招聘、熟人推荐、校园招聘和猎头公司等。我们要对不同岗位的员工要谨慎选择适合的渠道,不同的渠道适合不同岗位的招聘,只有找对正确的招聘渠道,才能节约招聘成本,提高招聘效果。
6.4増加对应聘人员多方面的测试,体现结果真实性
根据职位的要求不同,对应聘者的测试方法也是不一样的。华拓公司属于高新技术行业,对员工的素质要求较高,人力资源管理部和用人部门之间根据自己部门的要求,出一套符合自己部门招聘要求的笔试题来考察应聘者的专业技术水平,对成绩优异者进入面试阶段。这样我们就大大节约了招聘成本,同时提高了招聘效率。笔试和面试只适用于对于一般员工的招聘,通过笔试和面试两项测试可以提高招聘的有效性。但对于高层管理人员和专业技术人才就不能直视依靠笔试和面试了,公司可以邀请外部管理咨询公司进行面试,这样就提高了招聘的有效性。通过不同的测试方法,可以全方位的了解应聘者,一般认为测试越多,真实性就越高。但是我们还要考虑到成本问题,一般只是对应聘者釆用1-2次的测试。公司要想全面的了解应聘者,有很多的渠道。一般采用面试法、素质测试、心理测试、从上家单位了解情况等。我们可以通过面试法了解应聘者的内在素质和潜在能力。通过对应聘者的语言表达能力、举止仪表、专业知识和专业技能、求职动机、信仰、价值观、世界观、工作态度、继续学习意愿、专长和喜好等内容。面试的形式是通过面对面的沟通,我们可以设计一些问题,设计问题的原则是先易后难,也可以突然提出一个刁钻的问题,看应聘者的应变能力,心理承受能力和解突发事件的能力。
6.5对每次招聘录用工作进行总结,优化员工招聘录用体系
每当一次招聘工作完成以后,要对招聘工作进行考核,其中主要包括:招聘计划是否完成,是否按原计划进行的;招聘渠道和面试方式是否有效;招聘中产生的费用是否超出原预算;应聘人数是否和登记人数相等;应聘者的素质是否满足招聘岗位的要求;是否有效的宣传了本公司等等。通过招聘后的反思和归纳,能让公司在以后的招聘工作中提高效率,降低成本,从而制定出符合本公司招聘特点的方法,更加有效率的招聘到合适的员工。
在招聘过程中,公司经常会遇到很多突发事件,比如:沟通信息不畅导致应聘者未能理解应聘的要求,导致时间和资本的浪费;应聘人数未能达到预期目标,导致招聘成本的浪费;应聘人数超出预期目标,导致不能给每位应聘者机会,导致错失优秀人才等等。这些事件我们都可以进行分析和探讨,发现表象背后深层次的原因。这样可以避免上述情况再次出现,既提高了招聘效率,同时降低了招聘成本,从而优化华拓公司员工招聘体系。
结论
综上所述,本文主要以华拓公司为例,分析其招聘存在的问题及对策进行研究,公司的人力资源管理中一项重要内容是招聘工作它既是人力资源管理的有效进行的首因,也是人力资源管理中的关键阶段。然而,招聘效果评估工作更是一项系统的、复杂的综合性工作,是招聘工作中比不缺少的环节,我们应该更加重视它。要想做好公司的招聘工作,首先要结合本公司的实际情况,再结合世界先进的招聘理念、招聘方法、招聘体制等多方面的学习和操作,掌握必要的招聘技巧。这样我们就能有效的构建招聘录用体系,让公司的招聘工作服务于公司发展战略和人力资源战略。通过此次研究,本文认为选择合适的招聘策略是招聘活动顺利进行的重要的一步,不但直接决定着引进人才的质量,更是对接下来的人力资源工作起到了基础作用。
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