企业内部与外部人力资源培训模式构建研究

　　摘要：改革开放以来，中国逐步确立并完善了市场经济体制，在市场经济体制下，竞争意识渗透到社会的各个方面，作为社会经济主体的企业之间的竞争日益激烈，企业之间的竞争，不仅是技术和创新的竞争，更是人才质量的竞争，而人力资源培训是人力资源管理的重要一环，是提高企业的人力资源质量主要措施之一。本文结合国内外最新的研究成果，主要论述企业人力资源培训各种模式的构建，其中，第一部分主要介绍了企业人力资源培训的基本理论，主要包括企业人力资源培训概念的界定，中国人力资源培训工作的现状以及存在的问题，企业人力资源培训的主要内容，企业人力资源培训内部培训和外部培训两种基本的形式，并对两种模式做了具体的比较；接下来第二部分和第三部分和第四部分是文章的主体，在这几部分里对两种形式分别做一个概括性的叙述，并对两种形式下的企业人力资源培训模式的构建做了具体的论述，论述人力资源培训模式构建的基础上，论述了不同类型企业选择培训模式方法；最后一部分得出结论，即内部培训和外部培训都是企业人力资源培训不可或缺的一部分，两者有机构成了企业人力资源培训的系统，只是企业在不同的发展阶段可能会在模式选择上有不侧重的结论。

　　关键字：人力资源培训；内部培训；外部培训；模式；构建

　　本文写作的目的首先在于认识人力资源培训在人力资源管理中的地位，进而认识人力资源培训的价值和必要性和人力资源培训是企业人力资源战略的基本实现方式，在此基础上探讨如何构建企业的人力资源培训模式，以及不同类型企业如何选择适合自己的人力资源培训模式，以求发挥人力资源培训的最大效用，增进企业的整体效益，提高企业的综合竞争力。

　　当前，在中国经济转型升级过程中，企业的组织形式也在不断得到优化，人力资源培训已经突出的成为企业面临的重大课题之一。中国企业对人力资源培训的重视度还不够，相关培训模式还不健全，大多培训模式都是流于形式，或者多是企业临时制定的培训办法，培训管理上也不够科学性，还没有形成相关的培训体系。在西方主要工业化国家，如X、日本、德国等国家，其人力资源培训模式比较完善，已经形成一整套的体系结构以及围绕培训的相关服务体系，在现阶段，随着全球的经济增长形势日益严峻，为了本国的经济利益各国XX也加大了相关研究。面对人力资源培训存在的现实问题，只有认识到人力资源培训对企业发展的战略意义，进而构建合理的人力资源培训模式，切实的提高企企业的整体竞争力，才能在竞争中处于不败之地。

　　本文为构建内部和外部的人力资源培训模式，将以中国企业为背景，通过比较分析的方法，分别从内部培训和外部培训两个方面探讨人力资源培训模式的构建，从多个角度多个层次看清优劣[1]，并且对我国的立法现状进行了调查性研究，利用西方先进的经验加入自己的一些创想，从而对内部培训和外部培训模式的构建提出了一些有针对性的想法。人力资源管理培训的内部培训和外部培训两种形式相辅相成，共同构成企业人力资源培训的体系，而且，两种培训形式都有其各自的特点，从而为不同发展阶段和不同类型的企业的培训模式提供了选择，在此基础上，本文对企业如何选择适合自身的培训形式加以论述，以求更加具体有效的指导企业人力资源培训工作的开展。

　　企业人力资源培训是指为了更好引导新员工投入工作和开发原有员工的潜力，为员工提供信息、技能和对企业的目标理解以及优化工作流程的过程。人力资源培训的对象不仅包括企业的普通员工，而且还包括企业的管理工作者。人力资源培训是人力资源管理的核心内容之一，是开展现代人力资源管理的的一项重要的工作，在人力资源管理体系中具有重要的地位。

　　现代企业的竞争很大程度上是人才的竞争，人才也是企业的一个核心的资源之一，而人力资源培训作为人力资源管理的所常用和必要的方法和手段，在很多企业都得到重视，人力资源培训不仅是人力资源管理的问题，也是经济学、生理学、心理学相关的问题，涉及的面比较广，一个企业要想做好人力资源培训，也就不能仅仅从人力资源管理的角度去思考，还要思考员工对工作认知和心理态度，同时要考虑员工的生理承受能力，以便科学的进行人力资源培训的方法评估和模式构建，发挥企业人力资源的作用，从而提高企业的综合竞争力。

　　自从上个世纪九十年代开始，中国逐渐向市场经济转型，近几年中国的企业逐渐建立起人力资源部门，愈加重视人力资源管理，人力资源的理念和模式越来被一些企业所采用，中国企业的发展进程中我们可以发现，越是竞争激烈的领域，人力资源管理越是发达，相应的人力资源培训投入和水平也在不断的提高，推动者中国企业的现代化转型。

　　但是人力资源管理在中国目前毕竟还是个新兴的概念，中国的市场经济转型直到今天还没有真正完成，很多企业对人的管理还停留在计划经济时代，对员工的观念还停留在粗放管理的阶段，从而导致人力资源培训的作用在中国企业中还没有显现，人力资源培训的模式和选择上都存在各种问题。

　　具体而言，现阶段中国企业人力资源培训主要有以下几个问题：第一个问题是对人力资源培训的投入虽然在不断的扩大，但是人力资源培训在企业成本中所占的比例还很低，远远达不到西方国家的水平。发达国家的人力资源培训的成本一般占企业成本投入的2%-3%，但是中企业的人力资源培训的投入占企业的总投入的比例不及西方发达国家的三成，如此的比例显然难以实现人力资源培训的完整效果，导致人力资源培训经常出现各种问题，和企业的发展规模和发展速度不协调。随着经济全球化的开展，现代的人力资源培训的模式不但翻新，培训的内容不断得到优化，培训的流程也得到改进，培训的对象不断扩展，企业的基层员工直至董事和经理都纳入到人力资源培训中来，现阶段越来越多的企业已经认识到培训的对象不再局限于企业内部的员工，还把企业的培训对象扩张到企业外部的客户、目标客户群，更有一些企业把人力资源培训扩张到与企业有关的上游企业和下游企业以及其他关联企业，这就需要企业在人力资源培训上加大投入，如此才能胜任新形势下企业人力资源培训的发展[2]。

　　现阶段中国企业人力资源培训还存在另一个问题，那家就是现有的人力资培训模式缺乏培训效果的评估方法和平评估模式，由于这种评估模式的缺乏，导致人力资源的效果较难做一个客观的评价，对于企业而言，看得见的成果总是更容易受到人们的关注，而人力资培训的效果是一个无形的东西，缺乏评估模式更会降低对这种企业投入效果的感知。企业的绩效考核制是企业对员工在一定阶段或周期内对员工的工作结果和工作过程的行为表现，通过某种方式方法进行评估，反应出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效考核特别是人力资源培训投入评估的对培训的积极意义在于通过考核目标为员工设定明确方向，用目标引导员工日常学习行为，并激发员工的潜力，通过对员工学习成绩即目标完成情况的统计和分析和及时的评估效果，及时让员工和人力资源部门知晓培训的效果，并及时调整培训策略，从而可以做到对先进员工予以表彰，对培训不积极的员工可能会受到相应的处罚，以此，可以提高员工在培训中的积极性和参与度，从使培训为而为企业人力资源素质的提高贡献力量，在制度上，可以从心理上指导员工对培训的重视并却意识到培训带来的切实效益，而目前人力资源培训面临的评估模式的欠缺，却难以是培训的目标得以实现，难以在培训中运用各种激励手段，从而影响培训的效果。与此同时，更多的企业对待培训的关注多集中在外部方面，即培训的投入问题，培训方法等问题上，对培训的内在问题即培训的效果关注不够，故而较难建立起有效的评估机制，很多企业仅是适用文件调查等简单而老套无效率的方式了解一下培训的基本情况，这种了解培训效果飞方法不仅单一而且基本趋于程序化和表面化。企业的管理者看不到培训带来的投入产出率，将培训放在一个边缘的鸡肋位置，培训往往成为企业外出游玩的借口，成为一些管理者讨好基层员工的惯用手法，培训不仅没有起到其应有的作用，反而造成企业的额外的负担，成为阻碍企业发展的因素之一。

　　另外，现阶段企业人力资源培训中一个还有不被关注的问题是忽视培训的投资风险管理，有些企业的管理者想当然的意外培训必然会对员工的各项素质有一个综合提高，但是现在在中国经济转型的大背景下，企业人力资源培训产品的周期更新太快，如果不注重产品发展的趋势，那么新建立的培训系统很快就落后了，从而造成企业的人力资源培训投入的无形损耗，降低人力资本投入的回报率。在互联网时代的背景下，人人都可以对外发布消息，在Web2.0技术之下，博客、微博、微信都成为个人向外发布信息的快捷平台，所以使企业培训中的专业技术的保密难度加大，近来企业经常曝光出企业因为培训而导致泄密的问题，这都是因为企业不注重防范培训投资的风险造成的；最近几年来，由于社会人力资源市场的不断发展和网络招聘的兴起，人力资源流失的比例大大高于上个世纪，一个企业的人力资源流失如果得不到有效的控制，那么也会导致企业培训投资风险的加大。

　　现阶段企业的员工大多都接受过一定的学校教育，大多具备一定的文化基础，故而能够很容易的接受新的知识，所以培训对于提高员工的素质越来越重要，同时，培训对企业的发展也愈发重要，近年来大部分企业都组建了自己的人力资源部门，从而为员工培训提供到了外部基础，员工的培训已经超越了某一项专业技能的培训和开发，对于员工提高自身的团队合作能力，适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；培训的同时也让员工认知和了解了企业的文化理念和价值观，提高了员工对企业的忠诚度，培养了员工的服务意识，使员工和企业同步成长，与社会发展同步进步。具体而言，企业的人力资源培训主要有三个方面的目的。

　　首先，让员工学习企业的文化、经验理念和核心价值观，以便统一企业的思想，提高企业的凝聚力。企业文化是企业在长期的发展过程中形成的，被企业组织长期检验的，对企业发展起着重要无形影响的基本信念和认知，企业文化是抽象的，如果不能通过系统的培训，员工的理解可能处于一种片面的状态，而且信息时代人力资源的的流动性增强，通过培训让员工认知企业文化和价值观的必要性在增强，企业系统掌握企业文化理念之后，对企业的认知就提到一个更高的层次，员工的思想和企业的融合度也在增加，故而还能提高员工对对企业规章制度的接受程度和企业本身的精神依赖程度，降低了人力资源流失的比例，提高了企业的人力资源的稳定性。

　　其次，企业的人力资源培训训练了员工的团队精神，培养员工的沟通能力和协调能力。团队文化是企业成员在长时间的合作过程中，为了实现团队的共同的目标而形成的一种潜意识文化。团队的组织形式对今天很多企业的重要性是不言而喻的，庞大的组织的稳定性较好但灵活性不足，员工单个个人灵活性强但是力量有限，团地正好可以弥补这一不足，既保证了组织的灵活机动，也能解决一些个人无法胜任的负责问题，企业的培训可以提升员工对团队组织的认知水平和接受程度，同时配有了员工的沟通能力和协调能力，从而可以优化企业的组织形式。

　　第三，提高员工的技能，更新员工的观念以及认知企业发展趋势的能力。过往的人力资源培训主要集中在提高员工的技能上面，这种培训无可厚非，传统的模式下，员工的技能高低是员工能否胜任工作的主要指标，因为传统的组织形式控制程度比较高，员工基本不会参与决策，企业的管理层已经为企业制定好人任务和目标，员工只要贯彻执行就可以了，当代的企业更加注重员工的观念的更新和认知企业发展趋势的能力，因为今天的企业组织形式更加灵活多样，靠过去那种严密的控制的组织已经不能适应市场的灵活变化，员工也参与到企业的决策制定和问题发现上，而观念和认知趋势的是一种抽象的能力，员工的素质良莠不齐，企业不可能依靠他们自身而对此有一个清晰完整的认识，企业培训的目的就是在弥补这一不足。

　　企业的人力资源培训是企业为员工提供完成企业工作所必须的技能、信息和员工对企业文化、经营理念、企业目标等的理解过程。培训的终极目的是帮助员工为企业的发展做出最大的贡献。本部分主要探寻了企业人力资源培训的重点内容，为下文的人力资源培训模式的构建服务，以期更好的讨论人力资源模式的构建。人力资源培训是一个系统工程，培训内容主要包括以下几个方面。

　　第一个方面是知识培训。知识培训主要解决员工“知道”的问题，在实践中一点一滴积累员工对企业发展和岗位职责的基本的基础性的知识，扩大员工的对企业的认知。所以知识培训要在员工中针对今后工作比较“实用”的经验进行介绍，对自己的岗位在企业中的左右以及相互关系有一个清晰的认知，从他们经常接触到的重复率较高的事物中入手，力争在熟练中取得高效。知识的培训对在人力资源培训中占据重要的地位，因为知识培训是员工完成工作的最基本的要求，一个员工如果不具有相应的岗位的知识储备，那么不管其多么爱岗和敬业，都不太可能完成岗位上的工作，所以说岗位知识是人力资源培训的首要方面，也是其中的重要组成部分。知识培训要求每周、每月有意识地对员工注入一些对企业有益的观念性的知识，让员工了解一些对企业发展有帮助新事物，帮助员工提升认知结构，改变其陈旧的观念，促使其接受行业先进的理念，进而更好做好本职工作。

　　第二个方面是技能培训。在员工“知道”的基础上，对员工的技能需要进一步的提升，以便使知识得到实践中的应用，并反映到企业的产品上，同时，进行多种技能培训还可以让员工把上一个环境的知识进行深化和巩固，提升上一个阶段的培训效果。在一些条件具备的岗位让，可以让员工互换工作岗位一段时间，以便对他人的工作有一个更加深刻的认知，有利于以后工作中不同岗位之间的协调和配合。技能培训在某种意义山说是一种“勤劳培训”，而让员工变得有能力更加胜任自己的岗位，必是员工积极思考的结果，也是在实践中不断改进的结果而技术能力的提升，如果员工仅对岗位的认识仅停留在知识的角度上，那么他可能完成岗位的工作，但是不能说其胜任改岗位，因为技能是在知识基础上的一个升华，是岗位工作流程的一个优化和升华，是在对知识运用的基础上的一个提高，是企业效率提高的主要方面，只有提高了员工的技能，企业的整个业务流程才能高效的运转，而不至于经常出现各种“故障”，技术能力提升的同时可以有效的促进员工的综合能力，未来企业中员工的知识面和综合能力占据重要的地位。

　　第三个方面思维培训。员工有了多种技能之后，整体素质得到进一步的提升，但是这个过程中，员工自身可能还要改进的空间。由于习惯深深的植入到人的大脑中间，在外部环境年复一年的没有改变的情况下，即使这种习惯很不合理，但是个体自身也难以觉察，这种难以觉察集中体现在思维方式方面的僵化上，而一个不好的思维方式，不论对于员工完成本职岗位的工作，还是对于完成企业的目标，都是有百害而无一利的。故而在员工有了多种技能后，迫切需要进入思维方式的训练，通过外力改变员工思维中僵化的不合趋势部分。改进员工的思维方式主要的手段之一是改进其工作习惯，同时要激发员工自身的主动积极的思考，引导员工在探析表面情况下深入发觉事件背后的可能性及其解决方法，比如所做的事情有哪些不合理，有哪些可改进，这些是思维发散、过程预演、批评和组合等思维习惯创造的结果，所以如果每天进行思考、反省、改进，我们的思维层次慢慢就提升了。

　　第四个方面是观念培训。面对一个同样的问题，即使有用同样学习背景的人，如果知识结构有很大的差异，就会导致观念上出现不同，则他们看问题的角度就不一样，继而会出现不同的结果，这也是企业人力资源培训为什么要进行观念培训的原因。观念是一个人行为的先导，这种先导可能不容被感知，但是无时不刻不在左右人的思想和行为，观念培训是企业培训的重要方面，也是企业培训中的“隐形”知识，这种观念的培训可能很多人看不到其直接的效果，但是一个优秀的企业，必须要关注员工的观念、改进员工的观念并在培训中为员工的思维注入新的对企业发展有益的观念。企业对员工的观念培的另一个重要方面是争取员工的观念上比较超前，同时，要想让员工成为一流的人才，一定要让员工树立起不怕挫折和排除万难的精神，那么在以后的工作中企业一旦出现问题，员工将会以其百折不挠的精神去克服困难迎难而上，而不是畏首畏尾进退失据，关键时刻员工才会和企业共患难，共同度过经营上的难关，这也是企业培养人才的一个重要准则，关系到企业人才培养战略的全局[3]。

　　第五个方面是心理培训。当员工在工作中遇到问题时，是千方百计找各种理由逃避，还是用智慧的方法去思考解决之道，这是一种心智模式。看到一种不好的现象，我们做出的是积极的反应还是消极的规避，对于一个人能否发挥自身的潜能至关重要，员工只有以积极的心态面对企业的经营，在自己的本质岗位上兢兢业业，才是具备合格心理素质的员工，只要通过心理的调整，让员工不断作出良好的反应，员工潜能就得到开发了，员工的素质就会接着上去。另一方面，近年来不断出现的企业由于不注重员工的心理问题给企业造成的不良影响，其中比较有名的就是富士康跳楼事件，此事件严重毁坏了富士康原来在公众中形象，富士康在网络上常常成为公正讨伐的目标，严重影响了企业的品牌构建，并背上沉重的道德包袱。

　　根据利用的资源和的不同，企业的人力资源培训可以分为内部培训和外部培训两种模式，其中，内部人力资源培训是企业内部资源，在企业的人力资源部门主导的对新录用员工和原有的员工通过各种形式的培训以促进其认识企业、改进技能、观念革新的过程，内部培训是企业人力资源部门主导的对员工的培训，其培训时间、培训地点等方面具有充分灵活性，企业内部培训通常可以达到企业对人力资源的基本要求和发展需要；企业外部培训是指由社会上的培训机构来实施培训，外部培训可以利用社会上的培训资源，弥补企业内部培训的不足。内部培训和外部培训的共同目标是对企业员工进行培训，使新员工尽快的适应企业的各项规章制度和操作流程，第一时间投入到企业的发展中去，使老员工的素质得到提高，并剔除其习惯中的不适合企业发展的思维方式和行为方式，让其工作适应企业发展的不同阶段，并迅速适应企业的战略调整，推动企业的健康有序的发展

　　虽然内部培训和外部培训有着共同的目标，在操作过程中也有其类似的地方，但是两者的区别还是有很明显的，外部培训培训机构的选择除了对培训机构的服务能力进行考核之外，还要结合被培训企业自身的特点进行适当调整培训内容，使之更具针对性，而内部培训由于是由企业人力资源部门主导的，故而不存在对企业不了解的问题，一般也不存在没有针对性的问题[4]。另一方面，如果员工需要掌握本行业和本企业的相关知识的话，内部培训较外部培训更能达到这种需求，而且，通过内部培训的的方式也比外部培训更能建立起员工和企业的联系，增进员工和企业的信任，长期来看更有利于员工和企业的良好互动，也有利于人力资源部门对员工培训进行系统的管理和规划培训过程。另外，一般企业内部人员由于工作的地域、接触的人员等环境的限制难以获得最新资源，故而内部培训想获得突飞猛进的效果是不容易的，长期内部培训还容易造成培训模式和培训内容的僵化，负面影响不容不重视，但是虽然外部培训有可以带来新的内容和避免僵化的优点，但是外部培训的有一定的风险存在，这主要表现在针对性方面不如内部培训，无法具体地为公司解决问题，成了“上课时全线飘红，完事后所学空空”。

　　企业内部人力资源管理培训是指企业运用自身的机构和设施，由企业的人力资源部门主导的针对新录用员工和原有的员工通过各种形式的培训，使其尽快适应工作岗位并改进其在工作的知识、技能、态度等方面的要求，达到企业的人力资源培训目的的一个过程。企业的各个部门特性不一，企业员工各自的特点不一，故而企业的内部培训一般不是一种单一的培训，企业一般应该采用多种培训的形式，以取得预期的培训效果。

　　内部培训在企业人力资源培训方面具有重要的地位，企业人力资源培训的重要组成部分，这是有内部培训的特点决定的，内部培训是利用企业内部的人员和设施对企业员工进行培训，可以在最大程度上保证企业培训的连贯性和符合企业价值观，同时，由于企业平常对企业的精神和价值观也在不同程度的宣扬，故而员工有了一定的基础，对培训内容的接受程度会更快，同时，内部培训将企业精神融入课程，通过讲解知识，传授企业所需的技能，为员工解答各类疑难问题。

　　内部培训的模式有很多，目前国内外常用的主要有上岗引导模式、在职培训模式、课堂讲授模式、角色扮演模式、工作轮换模式以及参观访问模式等，这几种模式不仅是人力资源资源培训模式的精华，也是近年来符合中国企业的流行的模式，近年来，内部培训其在传统模式基础上加上了一些新兴的元素，以适应企业的不断发展，下文将对这几种模式的构建一一展开论述[5]。

　　3.2.1上岗引导模式

　　上岗引导是企业通过一定的方式把新员工引入到企业，介绍企业的基本情况和工作要求，进而给员工分配任务，介绍直接领导和员工所属的组织的过程。上岗引导培训的主要任务是引导、指引员工熟悉企业的工作任务和工作流程，让员工对自己的工作的脉络有一个整体的了解，不至于在以后的工作出现大的不适应性等问题，同时，上岗引导也为员工未来更高的更优秀的发展打下良好的基础。上岗引导的主要任务是让员工学习企业的制度，并在对员工有一个全面的了解下，针对员工以后工作中可能出现的问题，做好预测并引导、培训员工去规避和改正这些不足，进而实现上岗引导培训的效果，也为企业的人力资源管理打下良好的基础。

　　上岗引导培训的必要性分析。首先，上岗引导培训可以减少新员工的焦虑，让其快速的投入到工作中来。新员工刚进入企业的时候，对企业的认知处于一个模糊状体，很多知识还是来自于网络或者招聘信息中对企业的介绍，这些介绍比较抽象，对新员工开展工作远远不够，他们常不清楚应该说哪些内容或应该做哪些事情，甚至不知道自己被分配的工作和自己的职位在企业中的定位，新员工通常也不了解自己的何种行为是企业所希望的，何种行为是企业所反对的，这些不确定性会让员工产生焦虑情绪，进而对未来产生不确定感，所以说对新员工的上岗指导培训是必要的，其对于新员工刚开始的工作也是至关重要的，能为新员工打下一个好的开端，建立和组织的良好的关系，同时为在企业的长期发展打下基础。

　　其次，做好上岗引导培训，可以减少企业人才的流失。上岗引导培训可以增加新员工对企业的信任度和依赖程度，也会让新员工有一种被重视的感觉，给新员工良好的首映效应。反之，如果员工认为自己不是企业所需要的，员工可能会通过一些激烈的反应来表达自己的这种失落和不满，极端的情形下有可能走上用脚投票的方式，以辞职作为自己对不被重视不被需要的反应，这就增加了企业的人力资源成本，而上岗引导培训可以避免这些消极因素的出现，是构建企业良好的人力资源基础一个重要方面。再次，上岗引导培训可以提高新员工的工作效率。新员工尽管多数具备良好教育，但是对自己工作岗位的特殊性估计不足，或者对自己的本质工作的特殊性从未了解，导致前期的工作成为了自己的学习的阶段，犯错误的几率在这种情形下较大，影响了企业的计划和整体进度，影响到企业的整体效益，而上岗引导培训可以避免这种情形的发生。

　　上岗引导培训的形式。上岗引导培训的形式多种多样，既有正式的书面样式，也有口头的指导。一般情况下，由于内部培训的所亲近性的特点，故而上岗引导培训的主要形式是口头形式，口头形式的效率较书面形式高，具有便捷性的特点，另外，内部培训的特点也不必大量使用书面形式。从内容看，上岗引导的形式可以是引导新员工在老员工的带领下参观学习企业的工作流程，让他们从对企业的抽象了解转换到现实层面，同时可以在企业的关键部门和关键节点进行重点介绍，以加深新员工对这些部门和关键节点流程的关注，从而提高培训的效果；上岗引导的形式还可以是看照片、幻灯片等形式，但是这种形式没有第一种形式效果好，因为几种形式仍不够直观，不能弥补直观观感对新员工的积极影响，不能达到第一种同样的效果。

　　上岗引导培训应该重点进行以下几个环节，一是上岗引导的信息应该是针对一个新人最重要最直接的一些信息，这些信息不能太复杂，主要反新员工工作流程的脉络，不宜有过分细致的信息，在员工掌握工作流程的基本脉络的情况下，基本可以保证工作中不会出现大的问题，至于那些细枝末节的东西，在以后的的工作中自然会慢慢掌握，切不可调换这个学习顺序，否则不但达不到效果，还会导致新员工的思维混乱，反而加重了掌握岗位流程的负担；二是上岗引导一定注重把该岗位的直接分管领导和同事介绍给新员工，这对新员工迅速适应环境有重要的作用，从而迅速的投入到周围的实物中去，参与到同事的活动中去，减少隔阂感和孤独感，从而少新员工的流失速度[6]；三是重点把新员工工作中可能共事的其他同事介绍个新员工，以减少今后工作中的挫折，稳定信新员工的情绪，尽快适应新工作的模式；四是注意在新员工取得一定成绩之前，应注重这个过程的反复和补充，有些流程当新员工在介绍之后仍不能完成时，要再次重复一些重要的节点，以使培训的效果得到强化，从而也能给新员工足够的时间让他们完成自己的工作，建立工作中的自信，从而达到上岗引导培训的效果。

　　一个培训的效果必然要在实践中才能检验，上岗引导培训中也要注意建立相应的反馈机制和目标管理的建设。反馈机制使培训中的问题及时的反馈到决策者一方，从而优化了培训的过程，另一方面，也使新员工的问题得到及时的解决，这和培训的目的也是相符的。进行目标管理建设，可以用结果检验过程，及时的调整一些不合理之处，从而达到上岗引导培训的目的，减少企业人力资源投资的风险，进而提高企业的竞争力。

　　3.2.2在职培训模式

　　在职培训又称“工作现场培训”，是人力资源培训的一种重要的形式，是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法，是对已具有一定程度的教育背景并已在工作岗位上从事有酬劳动的各类人员进行的教育培训的活动。

　　在职培训有着比较悠久的历史，在今天的人力资源管理中也有着重要的地位，在工作中取得了比较好的效果，这主要是因为在职培训具有以下的几个优点。首先，在职培训不耽误工作时间，其将人力资源部门的培训和员工的工作紧密的结合了起来，把培训工作融入到了员工的工作当中，并且在职培训可以和工作实行互动交流和交叉改进，教其他培训模式更加具象，大大提供了员工的理解的可能性，从而使员工的工作能力获得提高，而其他培训方式需要员工暂时离开工作岗位，离开工作岗位就会给工作的连续性、持续性带来影响，而且还要安排其它员工顶替被培训员工的工作，故而实施难度也叫在职培训大。其次，在职培训有利于建立起管理者和员工之间的沟通渠道，在职培训提高了培训者和员工之间的接触的可能性和机会，而其他培训方式常是管理者置身事外，而员工作为被培训的对象，和管理者不太可能通过培训发生联系。在职培训的这种有点，可以加强企业的领导层和一线员工的沟通，建立员工和管理层的亲密度，提升管理层和员工的信任度，更为重要的是，管理层不再是在封闭的环境下决策，在职培训可以是管理层在了解一下员工的心声，也有利于了解企业的真正的现实状况，提高了管理层决策的科学性[7]。再次，在职培训相对其它培训方式来说更加节约培训的成本。近年来企业的人力资源成本有不断上升的趋势，一方面是因为人力资源在企业发展中有战略性地位，另一方面也是一些企业在选择培训方式方面出现了问题，如果企业选择了一些热捧的培训方式，那么企业的培训将会产生大量的费用，成为企业的一项巨大的成本。与其它培训相比，在职培训可以节约大量的培训费用，这是其它培训模式不可企及的优势，同样的成本，参加其它培训方式可能只能参加一次，而参加在职培训却可以参加更多次，同样的培训预算，其它培训方式可能只够短时间的培训，用于在职培训的时间可以大大延长，从而提高培训的效果。另外，在职培训也更有针对性和灵活性。由于在职培训是在日常工作中对员工的具体指导，故而教其他培训方法灵活，因为其可以随时随地的进行，不必需要专门的场合和专门的设施，可以节省培训的费用，具有很大的灵活性和实用性，因而得到了很快的发展。管理层深入到了一线，具体了解员工工作的具体困难，并针对性的提出改进的措施，而不是泛泛的提出企业的控制措施，从而更好的发现问题并改进工作中的问题。

　　现在的人力资源界普遍认为，在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。在构建在职培训模式的过程中，主要下要注意以下的步骤和流程。

　　第一，要做好在职培训，首先要相关的准备工作，包括了解员工的基本情况和制定培训计划两个主要方面。在职培训的基本目标是纠正员工工作的一些工作细节，规范员工工作中的各种行为，以提高员工的工作效力和工作中各种动作的协调能力，故而在进行培训前，要了解与员工的基本资料和工作方面的情况，具体包括员工对工作的态度，所具备的的知识水平，以及在工作中的实际效果，这对于接下来的在职培训有着重要的指导意义，也更能提高在职培训的针对性。了解这些基本信息有一些具体的方法，常用的方法是收集员工的档案和让员工填写基本情况表，这样对员工的情况会有一个集中的了解，在这项工作已经完成的情况下，如果员工的基本情况和工作效果收集的比较全面，能够发现培训中的针对性要点，可以接着进入了下一个环境，如果信息收集不够全面，或者虽能了解员工的一些情况，但是其中有一些具体情况还不够清晰，还可以通过与员工面谈的方式，找到对该员工在职培训的基本切入点和针对性之处，从而更好的完成在职培训工作。在了解员工的基本情况和工作效果的基础上，进而制定在职培训的周密的计划，该计划的核心是了解员工的整体工作情况和提出培训的具体针对性的工作[8]。

　　第二，确定培训的方法，目前适用于在职培训的主要有个别计划法，职务分配法等方法。个别计划法是目前该方法是最广泛、最实用的一种培训方法，在国内外具有重要的影响，管理者在上一个阶段中对员工有一个全面了解的前提下，针对具体员工的能力、性格，与该员工共同制定某课题的工作计划，，让员工真正发挥出潜能也就是因材施教，这是一个非常关键的步骤，也是为接下来开展的培训打下基础。职务分配法事先确定一项工作，让员工针对某一课题进行研究、学习，培训者在员工完成该课题的过程中，发现问题并进行指导，从而让员工得到提高，这一方法的优点是培训者可以实现确定相关的课题，培训者可以选择工作中问题常见多发的课题，这种课题比一般的课题更能让员工发现自身的不足，从而让自身的弱点暴露出来，然后在培训者的指导下改进相关的缺点和不足，进而取得进步，其不足是不能发现一些特殊的问题，因为这种课题选择上的偏向性，一些不常见的问题不容易被发现，个别的员工的不足可能长时间被掩盖，从而降低培训的效果。

　　第三，在实施阶段，重点做好和员工的沟通工作，并在正确的方法的指导下展开在职培训。在培训开始后，要做好和员工的沟通工作，为接下来的培训营造学习的轻松气氛，制造融洽的工作关系，让员工对培训情况有一个大大致的了解。在培训的过程中，不仅要针对员工出现的问题进行，而且要针对性给员工传授一些工作重要的技巧和知识，根据员工的基本情况，因材施教，因人施教，针对性的改进员工的工作方式和补充重要的知识，同时在培训过程中要注意的是要对重点和难点的地方做详细的说明，使员工可以达到应用的程度，才算达到了传授的目的。在这个过程有，有一些具体的方法被普遍用到，一是当培训完毕之后及时让员工实践，以便发现问题进一步改进，理论和时间永远都有一道鸿沟，之后让员工从实践上而不意识上培训的知识和技能之后，才可以说培训已经完成；二是在员工的操作的过程中让员工把自己操作的思路口述出来，出现想要的结果不一定代表思路正确，有的时候出现目的结果可能是因为偶然性因素导致，让员工把自己的思路口述出来可以纠正这一偏差。

　　第四，在培训结束后要及时评估培训效果，做好相关的补救措施，也为下一次培训提供新的基础。评估效果不仅在培训中要注重实效，还要在日常的检查培训中注意观察和分析培训的效果，因为培训的效果不是短时间内可以显现的，一般需要一个较长的周期，培训的内容一般涉及的面比较广，员工当前的工作只能反映工作的某一个环节，经过一个较长的时期，培训的效果会完全暴露出来，同时，员工对培训的知识和技能的吸收、消化也需要一个较长的过程，才能内化到其工作的进程中来，这些因素都需要在日常中对培训效果进行评估。在培训之后也要注重和员工的交流，了解员工的感受和培训的效果，这也是培训效果的反馈和评估的重要方面[9]。

　　3.2.3课堂讲授模式

　　中国员工多都有学校教育的经历，因而对于课堂讲授模式都不陌生，中国学生在残酷的升学考试压力中，不断积累课堂学习的经验，多数人对课堂讲授模式都有自己的一套学习方法，因为从效率方面来看，课堂讲授模式的效率比较高，所以课堂讲授模式在没有其他更好模式的情况下，也不是为较好的选择。

　　这种模式执行起来比较简单，而且培训者可以针对性的准备内容，学习知识和技能比较集中，这种集中的特点导致在某些类型的企业中会起到非常的效果，相对比其他的培训模式，课堂讲授的模式信息量大，前后比较连贯，而且课程内容比较成体系，这种大信息量的模式在一些大型企业容易受到青睐，成为企业培训体系中不可或缺的一种模式。

　　良好课堂讲授模式一个重要的要求是师资力量，良好素质的讲师是这种模式取得成功的最重要的前提，所以师资力量对培训效果影响很大，但是课堂讲授模式也有其不足之处，那就是这种模式在方式上整齐划一，不能适应员工多样化的要求，以及不同类型员工的不同特点，所以这种方式一般不能单独成为唯一的培训模式，其抽象性会使培训效果大打折扣，故而常需要和其他的培训模式结合起来，以起到理论和实践统一的效果。

　　综上所述，在课堂讲授模式的构建过程中，对于每个概念、规律、公式的阐述，都必须在论证方法上和观点是正确的，都必须有理有据，而不能泛泛而谈，因为良好的概念和体系是员工理解的前提和基础，一个混乱的体系和逻辑的讲授不但不会传授知识，还会引起员工思维上的混乱，将使企业的人力资源培训的效果降低，从而不利于培训的开展；处理好系统性和重点突出的关系，也是在构建讲授模式中的一个重要方面，如果授课过程中没有重点，一方面，每个模块都不可能深入的讲解，也就不能实现讲课内容的多样性，一些好的讲授方式不能运用到讲授模式中来，不利于提高培训的兴趣性，另一方面，如果培训中只讲授一些重要的知识点，对知识面的广度照顾不够，那么可能员工对一些知识理解充分，但是对另一些知识却闻所未闻，教授的效果会打折扣，先进的员工要胜任工作岗位，不仅需要掌握本岗位的知识，还要了解一些岗位完的知识，这岗位外的知识一般就体现在知识面的广度上；另外，需要在培训之前做好相关的课程安排和教学计划，课堂不能平淡无奇，要不断的穿插一些小故事或者能够让员工提起精神的内容，不能只是泛泛的理论，否则也难以取得良好的效果，最后还要注意课堂讲授的内容应该尽量和时事内容结合起来，作为上班族一个最重要的事情就是关注时事，关注时事可以让人跟上时代的潮流，深刻认识这个社会，时事内容比较贴近生活，大部分都已经关注了相关的内容，员工会有一种亲切感，这样有利于知识的融会贯通和加深理解，相反，和时事脱钩的知识给人的感觉比较遥远，仿佛不是那么有实用性，让人难以提起兴趣[9]。

　　3.2.4角色扮演模式

　　角色扮演模式是一种通过两个及以上的员工在事先布置好的场景中各自扮演不同的角色，通过这种角色的扮演，使员工能够看到该岗位所发生的事态发展的方向以及可能出现的偏差，并思考如何应对工作以及如何应对紧急事件发生的培训模式。角色扮演模式可以有效的考察员工的灵活应变的能力，在角色扮演的过程中，理论不仅仅是停留在扮演者的脑海中，更是施展在各自的角色里，故而角色扮演模式能够锻炼员工的对紧急事件的处理能力。

　　角色扮演的模式前期准备的内容主要有两个方面，意识学习角色的义务、权利和行为模式和行为特点，这是角色扮演的准备阶段，也是角色扮演在比较重要内容，在角色扮演的第一个内容里，注意该岗位是由社会分工和其他社会因素诸如传统行为模式、伦理道德、社会公德等规定的，不是以角色承担者的意志为转移的，不论角色扮演者自身素质如何，凡是要扮演好一种符合社会期望的角色，就必须熟练掌握社会规定的该角色的义务、权利和行为规范，如果员工对角色的权利义务关系能够有足够的前期学习，才能在后期的扮演过程中深入理解角色，进而扮演好角色，在扮演学习所扮演岗位职责和流程。前期准备的另一个方面是学习该岗位角色的情感特征和在该岗位上所应该有的正确的态度，这个不仅要学习该角色外资的态度和情感，还要注意该角色在真实的岗位上需要员工持一个什么样的时间观、文化水平甚至是政治立场，这是角色扮演要求的进阶，也是角色扮演里比较难于模仿的地方，因为如果不注意这些内在深层次的东西，所扮演的角色和真实的角色还是会有差距，给人“形似神不似”的感觉，同时，角色情感是否专一，角色态度是否端正，往往决定了其职业道德水准，这也是我们为什么要在角色扮演中注重这些问题的原因。

　　角色扮演模式有着其它模式不具备的优点，首先这种角色扮演模式，员工深入到角色中并思考如何胜任该角色，这时培训的内容已经不再仅仅是理论的内容，而是已经深入到实践中了，这胜过简单传授抽象的理论，员工真正正握该知识和技能的可能性大大增加，并可在日后的工作中应用，从而达到了培训的目的；其次，较角色扮演模式通可以让员工迅速的了解自己的工作环境，虽然这一环境是虚拟的，但是由于员工是在接受培训，有的时候这种培训是带有竞争性质的，所以和真实的工作环境区别不大，如果组织者能够安排好相关的流程，角色扮演可以帮助员工更加了解他人的感受，以后的工作中对他人的感受会更加具体的感知，对组织分配给自己的角色也更加敏感，故而能够取得较好的效果。最后，角色扮演模式有利于员工的行为创新，在这种模拟场景下，员工不用承担不当的工作的后果，故而他们对自己的各种创新行为在培训中不但去实验，创新之门往往就在这种环境下打开，企业的工作方式也可以在这种模式下得到优化[10]。角色扮演模式的优点比较明显，但是其也有一个缺点，那就是其准备周期较长，每次参与的人数有限，故而在需要培训的员工较多的时候，给人一种浪费时间的感觉。

　　角色扮演模式属于情境式培训，是从员工的角度去体验、思考角色的定位，从而使员工迅速的构建起对工作岗位的新的理解和必备的工作能力；角色扮演模式一切以员工为本，把创新精神的培训寓于员工培训之中，整个培训过程始终渗透着员工的动手精神、员工和员工之间的交流，体现了员工的主体地位，和员工的创造力和热情融入到培训之中，提高了员工的积极性，充分发挥自己的主导作用，形成正确的工作态度和工作方法，故而在具备条件的企业，角色扮演模式是培训模式的优先选择之一。

　　要构建角色扮演模式，首要的注意参与培训的员工的人数的控制，人数太多不适宜使用此模式，以免造成马拉松式的培训，在此模式的前期准备工作中，要做好流程控制计划，尽量减少每一个环节不必要的时间浪费；在角色扮演的复盘总结中，要注重引导员工对一个任务做紧急预案的能力，紧急预案要求员工对同一任务准备多种方案，当首选方案失效的时候，可以迅速的启用第二甚至第三套方案，而不至于当现实情形和自己预想的有不同的时候，因自己准备的方案失效而惊慌失措，进而影响工作的展开；角色扮演是态度开发和案例培训的交叉模式，角色扮演模式兼顾了态度开模和案例培训的优点，因而有很强的实用性。在构建模式的过程中，扮演者常常要求扮成事先营造的情景之中，角色扮演的小组一般规模不能太大，太大了整个小组的程序安排和人员安排就异常复杂，在培训过程中的变数加大，难以取得良好的效果，小组人员太少，小组的扮演能力就受到局限，一些人数稍多的任务就不能通过角色扮演去培训，国外的角色扮演一般12人左右一个小组，这样的数量能最大发挥角色扮演的效果；两外，构建角色扮演培训模式要设计好整个培训的流程，因为这种模式的效率本来就不如其其它模式，如果流程设计的不够优化，那么这种模式可能会导致整个培训的失败，这是在构建角色扮演模式中所必须重点注意的。

　　3.2.5工作轮换模式

　　工作轮换模式是企业内部的远在在不同部门或者同一部门的不同岗位进行内部调动的培训模式，这是一种企业通过有计划地让员工轮换担任不同工作，从而达到考察员工的长处和弱点以及从事多种工作能力的培训目的的培训方法。工作轮换主要目的是让员工对其它工作岗位有一个深入的了解，对企业的整体运作形成一个系统的整体印象，增进不同部门协作的理解，有利于提高员工的决策能力和决策的科学性和全面性，另外，工作轮换培训开拓了员工的视野，让员工更加了解周围同事的工作，进而对他人工作中的难处有一个充分的了解，在以后的工作中加深对同事的理解，构建良好的企业内部关系。

　　工作轮换培训模式具体有两种形式，一种形式是被轮换的员工只是到其它部门或者岗位考察别人的工作，但是不直接介入别人的工作，另一种形式是被轮换的员工接入到其它部门或者岗位的工作，不仅仅是作为一个学习者的身份，同事也是该岗位的工作的直接参与这之一。工作轮换模式下，员工在一些列岗位上轮换以拓展自己的工作经历，不仅包括地理上的轮换，还有职能上的轮换，工作轮换酵素了高度胜任个体的提升，把更多的观点引入组织，并增加了组织的效率和有效性，当完全不同工作情形存在于不同的部门时，企业可以优优选地理上的调动。

　　工作轮换培训模式有很多优点，具体表现为三个方面，首先，工作轮换培训模式可以让员工更加了解别人的工作，增进同事之间的了解，为优秀的团队的形成打下良好的基础，而优秀的团队当今的企业业务的开展具有重要的作用，今天高度控制的企业组织形式已经很难适应企业市场的需求，团队以其兼具组织性和灵活性而在未来的企业组织形式中占据重要的地位；其次，工作轮换培训有力与打破不同工作岗位之间的隔阂和界限，提高了企业抗风险的能力，随着信息经济时代的到来，企业的风险不断加大，一个小的事件可能会导致一个庞大的企业在短时间内万劫不复，之所以会出现这种情形，就是因为传统的组织形式各个部门之间的隔阂，每个人只了解本岗位的工作，即使风险到来，也只是某几个岗位或者部门才能够观察到；最后，工作轮换培训能够提高各部门的工作效率，在不同的部门和岗位上工作过后，可以学到新的思维方式，并发现以前的工作惯性中不能发现的缺陷，从而优化了工作流程，提高了工作效率。

　　工作轮换培训有着其它培训模式没有的优点，今年来越来越受到一些企业的追捧，在构工作轮换培训模式的过程中，主要要注意以下几个问题。首先，工作轮换培训不能操之过急，而应该分阶段、分批次、按比例去进行，否则可能会影响到企业的正常运转，如果大批量、短时间内进行工作轮换培训，企业的正常业务量就不能完成；其次，需要其它部门的配合支持，因为工作轮换不仅仅涉及到人力资源部门，而且设计到绩效考核部门，财务部门等其它部门，在实施职务轮换培训之前，应该和其它部门商量好相关的配套措施，以免在培训过程中出现不必要的混乱。

　　3.2.6参观访问模式

　　参观访问培训模式是指通过有计划、有组织的安排员工到有关单参观访问而是受训员工得到启发、并在自身的工作中不断创新的一种培训方法。这种方法今年来的影响力也在逐步加大，并成为企业寓学习于旅游之中的一种新的培训方式。

　　参观访问这种培训方法的途径是通过员工自己去发现，用现成的事例现身说法，从而是员工迅速接受某一新方法、新事物，访问的目的重在参观考察，使员工获得新的知识和巩固已有的知识的。员工在自己的工作岗位上年复一年的工作，人会迅速的适应环境，故而对工作中的缺陷常常视而不见，在熟悉的环境中，人很难发现自己的不足之处。人类的大脑在运动中会更加积极的思考，当到了一个新的环境，大脑还没有形成思维定式的情况下，很容易发现缺陷，并反思自己工作中的不足，进而思考改进的方案和步骤。

　　参观访问的培训方式既有利于员工放松精力，享受一下外面的时光，同时在这种享受中学到知识，更新自己的观念，因而其培训效果非常明显，培训的影响比较长远。参观教学法主要应用于各种植物品种改良技术的工作程序、后代选择方法和最新研究进展等方面内容的教学。参观访问模式一般由企业人力资源部门组织或者聘请实训师在员工进行参观的时候寓意指导和讲解，要求员工在参观之前做好相应的准备，搜集参观访问对象的资料，以便针对性的进行学习和提出问题，如果不做这一步，参观访问可能就会流于形式，或因为没有针对性而成了泛泛观摩，难以起到预期的效果，参观访问模式还要求员工在参观结束之后做一些内部的交流，或者写出书面的访问报告，将自己在参观访问过程中的一些事情做一个回顾，将感性认识上升到理性的认识，在构建参观访问培训模式中，还要这种注意两个方面的内容，一方面，选择参观访问的地点要有针对性，不能盲目的选择一个和自己企业没有任何关系的企业参观，那样将难以起到预期效果，同时要选择那些具有典型意义的企业参观才能取到明显的效果，否则难以发现问题并改正自身不足，参观访问之前，要制定详细的计划并联系好相关人员，做好紧急预案；另一方面，要注重参观访问的效果分析，重点做好参观访问的流程控制。

　　企业外部培训是指有社会上的一些培训机构来完成企业内部员工的培训。具体而言是指公司根据企业自身战略规划或内部部门需求，安排公司内部特定人员参加由外部学校、机关、事业团体、培训机构等组织的课程的培训形式。想对于企业的内部培训而言，外部培训让企业人力资源培训不再局限于内部的资源，而是可以广泛利用社会上的培训资源，弥补其内部培训的不足，外部培训一些特性是内部培训没有的，同时也构成对内部培训的一种补充。

　　外部培训相对于内部培训节省了很多额外的开支，因为外部培训一般无需设设备和场地投入，一个大型的培训场所耗资巨大，但是企业的培训一年不会超过一定比例的时间，如果所有的设施都靠企业来建设，建成之后多半时间处于空闲状态，不符合经济原则，外部培训同时也节省了企业内部人力资源部门建构的精力和金钱，有了外部培训企业的人力资源部门可以集中在时间较短，规模较小的培训上，而不必去研究那些大型培训如何组织和控制的问题，就减轻的人力资源部的负担，提高了人力资源部门的效率，外部培训也节省了人力资源部门的时间，通常一个大型的培训计划需要耗时数月去计划、组织，如果实行外部培训的方式，节省了企业用于准备大型培训所需要的时间，提高了人力资源部门的工作效率。

　　另一方面，企业引入外部培训，企业不必把有限的精力花费在边缘业务和企业的服务上，从而专注专注自己的核心业务，如今的企业战线过长，企业的稳定性会变差，一个微小的外部因素都会导致一个组织迅速的崩溃，由于企业能够专注于自己的核心业务，那么可以增加企业在市场竞争中的抗压能力，从而提升该企业和其他企业竞争的水平，这种外部培训也可以增加企业的后备管理的时间，降低企业的成本，改善企业产品或者服务的质量，赢得市场竞争的优势，让企业做自己擅长的事情上，扬长避短，可以增强了企业的竞争力。同时，企业引入外部培训，可以解决企业由于自身的人力资源部的不足或者企业内部资源配置不均的问题，外部培训也可以减少企业的投资，节省在人力资源培训方面的投入，从而降低了企业的固定资产在资本结构中的比例，从而有力与企业的资本机构的优化[11]。

　　目前通常可以选择的模式有外部讲师模式、专门培训机构模式、学校教育模式等，这几种模式大体反应了当前外部培训模式的现状，而且由于其自身具备的特性和对市场经济的适应能力，因而也代表了一些未来的发展趋势，下文将对这几种模式的构建一一展开论述。外部培训中还有一个值得一提的是，为企业的客户提供培训也是外部培训的一种模式，但是适合这种模式的企业比较少，这种模式一般适用于B2B企业的供应商一方，常开展此种培训，可加深供应商和客户之间的联系，增加相互之间的信任程度，巩固双方的长期的合作关系，同时，这种培训还可以传播企业的文化、价值观和优秀实践，体现企业的强大综合实力，展现企业的发展与实力，但是这种模式比较还是新兴的培训模式，培训方式和培新效果还没有一个完整的理论和方法，只是在部分企业试行的模式，本文在此不再做深入的讨论[12]。

　　4.2.1外部讲师模式

　　聘请外部讲师模式是通用形式是，选择一位来自外部培训公司的或自由职业的讲师，将需要培训的人员集中在一个特定的空间内，由那位讲师运用一定的专业培训设备和技巧对营销和销售人员进行为期半天至三天不等的专门主题的训练。培训讲师模式在发达国家的发展过程中，积累了丰富的经验，近年来在这中国的市场上蓬勃发展，并取得了巨大的推广，从而成为企业人力资源外部培训中一支重要的力量，特别是一些X和香港的讲师，近年来活跃在大陆企业人力资源培训的舞台上，他们虽然没有在大陆企业中任职，但是由于他们长期受西方先进培训思想的浸润，多数有海外留学的经历，再加上他们和大陆企业同文同种，因此很受大陆培训企业的追捧，起到了很好的传授经验和传授知识的作用，对于西方国家几个世纪以来积累的管理经验在大陆的传播功不可没，现阶段这种培训模式仍比较流行，不是企业仍然在这种培训模式下收益。

　　这种培训模式的具有其他培训模式不具备的优点，一是这种培训模式可以将企业的部分人员集中在一个特定的空间里进行培训，培训的内容较其他培训模式要更加集中，员工在这段时间里也只能进行培训，一般没有做其他事情的机会，在这样的环境下，培训避免了娱乐和其它事情的干扰，员工学进去的可能性就比较大，学习效果也比较好，反观有些培训模式，由于没有这种模式集中，员工可能会以各种理由逃避培训，或在培训的过程中做一些和培训无关的事情；二是这种培训师一般有一定的知名度，他们在长期的培训过程中逐渐积累的培训的精华，积累了很多培训的技术和技巧，而且，这一类培训师基本是靠自己的名声来开展业务的，所以特别爱惜自己的名声，基本能够做到把每一场培训当做自己的事业来做，故而会给员工带来意外的收获，这些培训师也更加了解成人学习的特点，善于把握成人学习特性，故而常常能抓住员工的心理，容易调动学习者的学习兴趣，使员工不自觉的投入到培训中去。三是由于这些培训是外部请来的，一般都小有成就，而今天名人效应在人群中还是发挥着重要的作用，这些培训师很容易引起员工的兴趣，引导员工高效的进行培训工作，已达到培训的目的；四是这些外部请来的培训师是新面孔，易于在员工的心中产生新鲜感，容易在员工心目中培养权威感，这将有利于他们接受培训师的观点。

　　然而任何实物都不可能是尽善尽美的，我们在吸收这种模式的优点的同时，也应该认识这一模式不足的地方，以更好的规避其缺点，争取取得培训的好的效果。这一培训模式的缺点主要集中在三个方面，一是这种培训的成本比一般的培训可能要高，这种培训模式的费用不仅产生于讲师本身的课酬，还有培训师的交通食宿费用，培训的场地费用，培训所用器材的费用，这些都是一笔比较大的开支，企业在决定采取这种培训模式之前应该做好相关的预算；二是由于外部培训师不会很了解企业的真实状况，故而他们在培训前需要来企业进行相关的考察和调研，以便在培训中针对性的解决问题，而任何调研活动都可能会导致企业费用的增加；三是由于这些培训师相对于企业内部员工而言是外来人员，在培训过程中，由于培训师不可能对企业的了解做到面面俱到，故而在培训中传达的信息常会和企业的价值观发生冲突，从而滋生员工对企业的不满，成为企业不稳定性的一个因素。

　　聘请外部讲师到企业培训应该按照一定的操作程序，力争在少的花费下取得较大的效果，实现企业利润的最大化。在构建外部讲师培训模式过程中，第一步要注重手机是收集部门培训的需求。收集这种需要的时候要注意信息的准确性和全面性，以及这种需要和企业目标的关联性有多大，一个小的问题显然不宜耗资巨大去培训，企业出现一些严重问题也不能只是头痛医头脚痛医脚，而应该请一些较好的培训机构进行有效的培训，在全面准确收集培训需求的基础上，根据企业的需要和发展目标，联系合理的培训师，并配合做好相关的准备工作。在做好相关的准备工作前提下，接着进入到编写培训计划阶段，在这个阶段里主要确定哪些是要聘请的外部讲师，然后把计划方案报企业决定[13]。第三步就是试听课程，现在培训师一般都有自己的网站，上网试听相关的课程，确认一下培训师的真实水平，只有去试听才能发现问题，才能真正发现该讲师的培训是否对企业有用，另一方面，也不要仅靠试听课程去判断，因为试听课程多事经过培训讲师静心设计的，并不能完全代表培训讲师的真实水平，如果培训师的培训特殊不适合企业的目标，或者培训师的价值观和企业的价值观有冲突，应该及时更换培训师，以免给企业造成较大的损失。

　　4.2.2专门培训机构模式

　　专门机构培训模式是当前最觉见的培训方式之一，已经为许多企业经常性采用。这种培训方式的通用形式是，选择一位来自外部培训公司的或自由职业的讲师，将需要培训的营销和销售人员集中在一个特定的空间内，由那位讲师运用一定的专业培训设备和技巧对营销和销售人员进行为期半天至三天不等的专门主题的训练。

　　聘请外部专门机构是最常见的培训模式之一。近年来随着信息技术的发展，传统的培训行业通过互联网组织起来，业务规模不断扩大，培训界的整体水平大幅提高，行业里出现很多比较知名的培训讲师，而规模的扩大和水平的提高又反过来促进这个行业的进一步发展，行业的壮大和质量的提高，可以替代以前部分只能依靠内部人力资源部门进行的培训，成为很多企业人力资源培训的重要选择，而选择外部讲师的培训模式对企业的人力资源培训也是一个巨大的推动，一是培训机构大都比较专业，相对于企业内部的培训而言，水平一般比内部培训要高，给企业员工起到较好的培训效果；二是外部培训通常可以给员工带来更多的新的东西，内部人力资源部门在长期的培训过程中思维可能会固化，知识结构和培训内容难以得到经常更新，外部培训机构之间的竞争压力要高于企业内部人力资源部门，故而其培训内容更新的要快，培训水平提高的更迅速，从而给员工带来意想不到的内容。

　　培训机构更多是以专业的技能为培训的根基，当前一些优秀的培训机构在设计上的认可度越来越高，相对于一般的培训而言，培训机构提供的是高层次的训练。培训机构就其行业的发展而言，由于教育培训的资源、教育市场的不同以及培训对象的不同，其市场运行模式和培训开发模式也不尽相同，现今常用的模式有XX下属的行政事业单位、行业协会组织、高等院校内设机构、培训公司、职业教育集团等，在企业人力资源培训专门机构模式构建过程中，企业首先要注意的是要对该机构有一个全面的了解，这种了既来自于专门机构的宣传资料，也来自于互联网官方网站，互联网上其他曾被受训的企业对该培训机构的评价，以及现实生活中人们对这个机构的口碑；其次，人力资源部门在对该培训机构有一个全面的了解的前提下，要注意辨析上一步中收集的信息的真实性，其中，现实中的口碑非常重要也是比较可信的信息，企业的宣传册不用说要辩证的分析，其中难免有夸大的成分，这部分信息不可全信，最难的辨析网络上其他企业对该机构的评价，有很多人很容易轻信这部分评价，因为他们认为网民之间一般没有利害关系，故而评价比较客观可信，但是殊不知如培训机构和其他一些企业的网络推广来势汹汹，网络上一些看似是网民的评价，其实都是这些机构的网络推广部门所为，对这部分信息要谨慎的看；最后，在关注抓们培训机构整体口碑的基础上要重点查看该培训机构的特长，有些机构虽然整体实力很强，但是适合自己的企业的需求那部分培训不一定就很强，这也是构建专门机构培训模式上所应该注意的问题。在此基础上，企业可以根据自己的价值观和自身的特点，选择适合自己的培训机构。

　　4.2.3成人教育模式

　　学校教育机构模式又叫成人教育模式，主要是针对员工进行相关知识的学习和培训，主要有电大、夜大、函大和高等教育自学考试等形式。这几种教育模式中，只有成人高等教育需要参加国家的同意入学考试，其他三种教育模式不需要参加统一考试，参加成人教育规则和普通教育的模式不一样，总体来说是教育模式更加自由，各种限制条件比较少，适合企业员工进行再学习，员工在经过一定阶段的学习和考核之后，还可以取得相应的证书，取得一定的学位和学历认证，随着知识经济的到来，这种培训模式也越来越发挥其重要的作用[13]。

　　成人教育模式的特点是接收教育的人都是能够独立的指导和控制自己生活的人，这些人大多有过相应的工作经验，企业在制定成人教育培训模式时，可以征询员工的意见，以制定更加符合企业实际和员工实际的计划，如果企业鲁莽的制定一些不合实际的计划，一方面，会影响员工对工作和学习的安排，进而打乱既有的生活规律，最后培训计划可能难以实施，另一方面，如果员工没有做好准备，突然加入成人教育培训，他们因为难以分身而产生厌烦心理，最后企业虽然有了人力资本的投入，却难以收到和投入成比例教育培训的效果。

　　成人教育中的学习方式分为在校脱产、业余（包括半脱产、夜大）、函授三种形式，其中脱产是指一些想体验大学生活的员工或者年龄较小的员工选择的学习形式，其和普通高校全日制大学生的学习方式和生活方式并没有两样，学校对这些脱产的成人教育学生的管理和全日制学生的管理也基本相同；函授是指想学习一门知识，但是没有大块学习时间员工，函授一般不限时间，制定教学计划的时候参考学生的时间安排而灵活确定，这个时间一般集中在寒暑假和其他一些节假日里，已解决时间不充足的问题。作为企业的培训形式之一，一般选择业余模式更为适合，一方面，员工了利用业余时间补充知识，提高了自身的技能和素质，另一方面，保持了企业运转的连续性，不至于由于员工的教育而中止了企业的运营，或者让企业重新招聘员工，那将增加了企业巨大的成本，不利于培训的持续进行和目的宗旨。

　　员工进行成人教育可以增长自身的能力，丰富自身的知识结构，提高自己的技术能力和专业资格，实现自身发展和社会发展的均衡发展，使自身的态度和行为得到改变，从而提高了企业的人力资源素质[14]。但是在构建成人教育培训模式的过程中，我们需要注意几个重要的问题，以使此种培训顺利进行，一是员工的成人教育要注分批次、分层次、控比例的进行成人教育，否则造成企业的经营出现问题，从而影响成人教育的效果，二是在这个过程中要注意指导员工做好工作和学习的协调，在前期阶段应该以工作为主，切记因为学习影响工作，工作时间只能是员工自己利用空闲时间，而不能占用工作时间，在学习的后期阶段，企业应该对员工的学习采取适度的容忍，并尽可能的提供相关的便利条件。

　　上文探讨了企业内部培训和外部培训的模式的建构，分别论述了两种形式的的基本理论，以及两种培训形式下各自都有哪些模式，各种模式之间的优越点，并重点论述了如果构建各种企业培训模式。这些理论可以对企业人力资源部门的培训工作有一定的指导意义，人力资源部门在建立本企业的人力资源培训模式上，可以参考上述模式，企业选择不同形式培训会到知道最终的培训效果有不同结果，并决定企业在人力资本投入上的效率和成效。下文将探讨企业选择培训模式上所要考虑的因素，以期建立起科学的的培训形式，进而推进企业的人力资源建设，促进企业不断向前发展[15]。

　　企业对自身人力资源培训形式的选择必须立足企业自身的特点，而不能照搬一些教条式的选择方法，企业做出的每一个决策都应该是有理有据的，而不是凭空拍脑袋做出的，否则这种决策方式会对企业造成损害，在对企业培训形式的选择上面也应如此，比较分析不同类型企业的特点，然后定位企业自身的特点，并在分析内部培训形式和外部培训形式的各自不同的基础上，具体分析自己适合那类培训形式，或者是侧重两种培训形式的一种，这样的选择才会有益于实现培训效果，进而推进企业人力资源管理水平的提升，实现整个企业人力资源战略的实现[16]。

　　不同种类的公司适合不同形式的培训，对于这个问题我们要坚持具体分析的思维，而不能一概而论，因为各个企业间的具体情形和特点都不尽相同，前文已在有关段落零散的论述部分培训模式适合的企业类型，现综合国内外的研究现状，概括出影响企业选择培训模式的因素主要有企业文化和价值观、员工进入企业时间的先后，企业经营模式和盈利模式、企业的成长阶段、企业员工工作的自由度等几个方面，具体论述如下。

　　第一，企业文化和价值观的不同。西方学者迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化网络和文化仪式。其中，企业环境是指企业经营所面临的内部环境和外部环境，内部环境诸如企业发展的指导思想和基本的形式风格，外部环境如企业发展的社会环境、经济环境、世界经济走势等因素；价值观是指企业对待这个世界的人和实物的态度，企业对哪些事情认为是对的，是对社会是有益的，哪些事情是错的，是企业应该对其是排斥的，现在很多现代企业都重视价值观建设，因为企业树立统一的价值观就会有一个对企业业务和其他事情的判断标准，不至于企业和员工的判断标准混乱而出现企业内部的不统一甚至是严重的分歧，英雄人物是企业内部的一些表现比较突出的员工及其他们对其他员工产生的影响，企业内部的英雄人物对企业内部的关系构建有重要作用；文化网络和文化仪式是企业内部常举办的一些奖励活动、聚会以及娱乐活动等，它能反应员工企业内部员工的关系，以及员工对不同组织形式的适应性[17]。

　　企业文化和企业的价值观会对企业选择培训模式用重要的影响。如果一个企业的文化和价值观比较前卫和活泼，那么企业应该更多的选择内部培训形式，因为这种企业文化氛围下，员工易于接收到新鲜的事物，比较容易接受新的思想，员工的思维灵活而不僵化，故而能够发现自己工作岗位上的一些不足并改正这些缺点，在这种情形下，企业多选择内部培训的形式，特别是内部培训中的在职培训模式和课堂讲授模式，可以有效的提升企业的凝聚力，同时，内部培训更能培养这些员工和企业的感情，是这种形式企业文化企业的首选培训形式。如果企业的工作气氛比较沉闷，企业的文化比较比刻板和保守，那么这些员工长期在这种环境下工作，必然思维模式固化，导致工作中的灵活度下降，由于思维的惯性和对环境的适应性，难以发现自己工作中的问题，但是这种企业不缺乏内部的熟悉度，首选外部培训模式，可以让员工接受外部新的思维模式和社会的热点，以更新企业的文化，提高企业在市场中的竞争力[18]。

　　第二，员工进入企业时间长短的不同。根据员工进入企业时间的不同，可以把企业的员工分为新员工和原有员工两类。新员工主要是那些刚被企业招聘过来，还没有进入企业工作的那部分员工，以及虽然以及进入到企业工作，但是工作时间在一年以内的员工，另外，新员工还包括那些在企业辅助性岗位实习的员工；老员工主要是指在企业工作一年以上的员工。

　　针对这两种类型的员工不同的特点，在选择培训形式上会有较大的不同。对于新员工培训而言，由于他们还没有对企业有非常实质性的接触，故而应该多让其学习企业内部的信息，员工掌握企业内部的规章制度和企业文化是首要的，只有在对企业的文化有一个整体的理解和了解之后，才能进一步学习一些新的技能和观念，在没有掌握企业内部技能的前提下去学习新的东西，那么可能导致本末倒置，故而针对新员工的培训应该选择内部培训的形式，并尽可能选择内部培训形式下的上岗引导模式和在职培训模式，以促进其对企业基本的技能的学习和提高，快速的适应企业的工作；针对企业原有员工而言，由于其已经在企业工作了一段时间，对企业的基本制度和规章文化都已比较熟悉，此时更应该加大对外部新知识的学习，以避免大脑形成思维定式而影响岗位工资，故而针对这类员工应该改更多的选择外部培训模式，让员工走出去看一看，让其在新的环境性反思自己工作中的不足，学习新的观念和技能，优化自己在今后工作中的思路。

　　第三，企业的经营模式和盈利模式的不同。企业的经营模式是指企业根据自身经营的宗旨，为实现企业所指定的目标和计划而采取相应的执行措施，在企业领导层的领导下，在全体员工的贯彻执行下，实现企业的效益和价值所为的一类方法和措施的总称，企业的经营模式是个大概念，其中包过企业为实现自身的盈利和发展所确定的企业的业务范围和业务模式，企业在整个行业中所处的位置，以及企业在所处的产业链中的位置等信息。

　　企业的经营模式对于企业选择培训方式有着重要的影响，不同经营模式的企业在选择人力资源培训的方式上会不同的侧重。对于传统行业的经营模式而言，这类经营模式已经积累了大量的经验，相关的经营理论研究都比较透彻和成熟，企业内部的经营比较稳定，企业的经营模式的确定性较强，同时，这类企业由于是传统类型的产业，故而对新的知识需求量不如新兴行业那么大，传统的理论对于这类企业已经足够，故而对于这类企业在培训形式上应该以内部培训为主，外部培训为辅，内部培训可以让这些企业更加深入的学习企业的经营管理和技能知识，把前人优秀成果加以消化变为己用，从而不断推动企业的升级和竞争力；对于新兴行业而言，他们的经营模式和盈利模式可能前无古人，对他们来说一切都是新鲜的，都没有没有前辈试错的教训可以吸收，这类企业的经营模式还不够成熟，内部的经营决策和盈利等制度还不够健全，或者说处于探索和摸索的阶段，这类企业需要大量补充新的知识，不断改善企业的治理结构，随着市场的变化不断的调整自己的经营策略，才能在变幻莫测的市场中赢得自己的一片天地，故而对于这类企业而言，他们的应该以外部培训形式为主，内部培训形式为辅，外部培训形式中，重点选择外部讲师模式和专门机构模式，以不断更新企业的经营理念，完善企业的经营形式，不断补充新的最前沿的知识，以自身的不断进步对抗外部的一些不确定性，从而在竞争中脱颖而出。

　　第四，企业的成长阶段不同。根据企业的发展的阶段的不同，可以把企业分为初创阶段、成长阶段和成熟阶段，初创阶段是指企业成立还不足一年，企业的文化和价值观还在形成阶段，企业的文化各项制度还处于草创阶段，企业的经营还不非常稳定；成长阶段是指企业已经创立一年以上但是不足五年，企业文化的已经基本成型并可指导员工工作，企业的各项制度基本齐备，企业的盈利模式基本完善，已经可以有比较稳定的收入来源和业务来源；成熟阶段是指企业经营五年年以上，企业的文化和价值观基本形成，企业的各项制度已经比较完备，企业的经营比较稳定，已经有稳定的收入来源和盈利模式[19]。

　　根据国内专家的调查和分析，企业的发展不同阶段可以参考以下培训形式的比例。处于创业期的企业内部培训与外部培训之比为70%∶30%，这类企业由于处于草创阶段，故而企业的各项制度都不完善，员工的素质还是良莠不齐，但是企业有自己的规划，要落实企业的内部的规划都不是一件容易的事情，更不用说引进外部的智力和技能了，这个阶段的企业更重要的是做好内部的各项架构，提高员工的各项操作技能，故而可以更多的选择内部培训，以贯彻企业成立阶段的各项计划，使企业快速的成长起来并具有一定的规模；成长期的企业内部培训和外部培训之比各为50%∶50%，这类企业内部的基本制度都已有了构架，员工的素质也基本能够适应企业的发展，这类企业外部培训和内部培训应该并重，既要继续把企业的经营计划和各种规划认证贯彻执行，脚踏实地的做好企业的基础工作，又要吸收外部的先进技能和理念；成熟期企业内部培训和外部培训之比为30%∶70%，成熟期的企业各项制度已比较成熟，企业的最大危险是不能居安思危，没有危机意识，这样的企业应该多寻找外部培训形式，同时可以利用的是内部培训中的参考访问模式，让企业的管理者和员工多走出去，多看看外面的不足，已形成对市场形式的清晰认识，对自身不足的清醒认识，从而推动企业各项制度的优化升级，提升员工对新技能的敏感性和接受能力[21]。

　　第五，企业员工工作的自由度。根据员工的不同工作的自由度不同，可以把职业分为自由职业和固定职业，对于固定职业的员工而言，对于培训模式的选择比较多，不管是内部培训还是外部培训，都能一定程度上满足企业人力资源培训的需求，这就需要企业的文化和价值观、企业的经营模式、企业的成长阶段等因素尽确定是选择内部形式的培训还是外部形式的培训，这些选择在上文中已经详细论述，此处不再赘述。

　　对于多数员工是自由度比较高的自由职业企业，企业不管是选择内部培训还是外部培训，如果员工的工作时间不固定或者员工之间工作内容和交流需求差异性较大，或者很难组织到经济的规模进行内部培训，对员工的培训就不能按照统一的方式进行了，这就根本谈不上是选择外部培训还是内部培训的问题了。但是在对于自由职业员工的培训也不是无法进行了，这时企业已不能统一组织员工培训了，那么，我们可以把外部培训中的教育机构模式做一个变通，让员工选择教育机构模式提高自身的素质，但是这种培训模式已不再受企业的统一组织和安排，企业可以考虑让员工到外部培训机构进行单独报名培训，由企业承担的培训费用，在员工接受相关的培训之后，企业可以对培训期间的效果做一个统一的考核和评价[21]。

　　本文研究了进年来国内人力资源培训的一些问题以及国外对相关培训的一些好的做法，把企业内部人力资源培训，和企业外部人力资源培训结合起来，系统探讨人力资源培训模式的培训模式的构建。

　　内部培训方面，本文主要讨论了上岗引导模式、在职培训模式、课堂讲授模式、角色扮演模式、工作轮换模式以及参观访问模式的构建，形成了内部培训的体系。外部培训模式方面，本文主要论述了外部讲师模式、专门培训机构模式、学校教育模式等的构建，行为了外部培训的一个有机系统。

　　在当今的时代发展背景下，作者认为内部培训和外部培训两种形式都是不可或缺的，因为两种形式各具自身的特点，虽然两种形式会有一定程度，虽然两种不会被另一种个模式完全取代，每一种培训形式都有其自身的独立价值，我们不应该以一种形式去否定另一种形式，二是应该把两者结合起来，当成人力资源培训这个大问题下面的两个侧面，在不同的情形下发挥各自的作用，在不同的情形下选择不同的模式。

　　在内部培训模式的建构上，企业应侧重利用内部的资源，发挥内部培训和企业文化重合度高的特点，把员工的思想和企业的利益统一起来，对新员工一般选择内部培训为宜，以协让新员工迅速适应企业的文化，建立起和企业同步的价值观；企业发展的早期阶段，一般应该更多的选择内部培训，促进企业和员工的融合。

　　在外部培训模式的构建上，企业应该重视外部培训可能带来的新思想和新观念，以纠正员工思维惯性上的弱点和企业发展过程中的偏差，对企业原有员工和企业发展壮大之后，应该更多的选择外部培训模式，以期迎合时代发展的趋势，走在企业组织变形和文化更新的前端。

　　在论述企业模式构建的基础上，本文最后论述不同类型的企业根据自身企业文化和价值观、员工进入企业时间的先后，企业经营模式和盈利模式、企业的成长阶段、企业员工工作的自由度的特点，选择适合自身特点的人力资源培训模式，实现人力资培训效益的最大化，这也是构建人力资源培训模式的最终落脚点。

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