摘要
绩效管理与企业的经营效益密切相关，如果一个企业没有完善的绩效管理系统，就有可能造成人才流失、企业经营业绩下降等劳动风险，对其企业的发展也将造成严重的影响。对于企业来说，员工是人力管理的核心资源，对企业管理和企业未来发展有重要影响。因此，企业的绩效管理科学研究具有重要现实意义。为此，本文以W公司为例，在绩效管理方案上实施优化措施，运用KPI确定员工绩效考核的指标，优化员工绩效管理的实施流程，优化员工绩效考核结果应用，使企业健全激励机制，提高制度的合法合规性，同时激发员工活力，以便能更好地规避企业中潜在的劳动风险。
关键词：KPI考核；后台产研部；绩效考核；劳动风险
第一章绪论
1.1研究背景
人力资源随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成，人作为第一大生产要素，对于IT产研部门而言，亦是最大的成本之一。每个企业在人力资源都可能遇到风险，而人力资源管理可以通过识别和衡量员工管理中潜在的风险，采用适当的技术的工具，如绩效管理，以最小的成本获得最大的安全保障。为此，本文通过对W公司进行研究，重点研究后台产研部门KPI绩效考核存在的问题，并对这些问题进行分析，制定出想用的措施，以期为我国企业人力资源的发展提供参考意见。
1.2研究意义
从公司层面来讲：对于W公司，可以建立一个更完善、更科学的绩效评估体系：通过调查问卷、实践了解以及访谈等方式、结合企业实际情况，针对不同岗位、不同级别，采用适合的W公司性质绩效考核方法，科学地对绩效考核指标进行优化，最终完善绩效考核体系，企业以及管理人员的管理能力可以得到大幅度提升，公司治理的效率和水平的提高也激励员工提高核心竞争力，有助于企业规避劳动风险
从员工层面来讲：对员工来说，增强员工的主观能动性，可以更好的实现组织目标和员工目标，为企业各项决策活动提供数据支撑。通过实施绩效管理等措施，有助于加强领导与职工双向沟通，有助于推动工作落实。
通过对此选题的研究，不仅为其他W公司绩效管理优化提供借鉴，而且对加强W公司管控规范化方法具有一定现实意义。
第二章相关理论基础
2.1绩效管理
绩效管理是企业管理中的一项重要工作，它是指通过对员工绩效进行设定、监测、评估和反馈，以提高员工对企业的贡献度，从而实现企业目标的整体提升。绩效管理的目标是明确识别员工目标、沟通期望以及了解员工的表现，让员工知道自己的优缺点，加以改进，为企业的发展做出更大的贡献。绩效管理需要根据企业的战略、目标和价值观来进行设置和评估，通过细致和持续的工作，建立并完善企业的绩效管理机制。绩效管理是促进员工和企业共同成长的途径，是企业发展的重要保障之一。
2.2绩效考核的含义
绩效考核是一种评价员工在工作中所表现的方式，通常用于衡量员工的工作质量、工作效率、工作态度等方面的表现，以此作为企业管理和决策的依据之一。绩效考核系统旨在为企业提供一种有效的人力资源管理方法，能够使企业更好地发现和培养优秀员工，并对员工的工作绩效和潜力进行全方位的评估。
绩效考核的含义可以分为两个方面：一是对员工的工作表现进行评估；二是根据评估结果做出相应的管理决策。
对员工的工作表现进行评估，有助于企业发现员工的工作强项和需要改进的地方，从而提高员工的工作效率和工作质量，促进企业的持续发展。对员工进行评估时，通常会考虑到以下几个因素：工作完成情况、工作态度、工作质量、工作效率、员工能力等。
根据评估结果做出相应的管理决策，这是绩效考核的最终目的。通过评估结果，企业可以做出调整员工工作任务、奖惩考核结果、培训方向、激励政策等方面的决策，以优化员工的工作表现、提高员工的工作积极性和主动性，从而实现企业的战略目标。
总之，绩效考核是企业管理中非常重要的一个环节，它不仅可以帮助企业了解员工的工作表现和潜力，同时也对企业的管理决策有很大的影响。有效的绩效考核系统可以促进企业的持续发展，提高员工的工作效率和工作质量，为企业发展提供强有力的保障。
2.3绩效考核的规则
绩效考核是企业管理中的一种重要管理工具，旨在评价员工的工作表现，并根据表现结果，采取激励或惩罚措施来激励员工提高绩效。绩效考核的规则包括：绩效考核的目标、周期、方法、过程、评估标准和结果运用等。
首先，绩效考核的目标应该明确。目标是为了确保员工的工作目标和企业目标相一致，在考核时需要明确员工的目标和任务，使其能够根据任务完成情况得到相应的反馈。同时，还需要明确绩效考核的目的和意义，例如：激励员工、优化组织结构、提高员工工作效率等。
其次，绩效考核的周期需要固定。通常以半年或一年为周期，确定好考核时间，让员工能够及时了解自己的绩效状况，对于不足之处进行改进，以便下一个周期更加出色的表现。
第三，绩效考核的方法需要合理。主要有定性考核和定量考核两种方法，其中定性考核是通过员工的行为、言语、态度等来评价员工的工作表现，而定量考核则是通过更为具体的数据和指标来评估员工。在确定方法时，需要根据企业实际情况、岗位性质和职责要求来选择。
第四，绩效考核的过程需要透明公正。在考核过程中，应当遵守公平、公开、公正的原则，让员工知道评估的过程和标准，并及时向员工反馈，以便员工对考核结果进行答辩或投诉。
第五，绩效考核的评估标准需要科学合理。评估标准应该基于具体的工作任务，包括生产目标、销售目标等，并应该有明确的指标，以便员工能够清楚了解自己的缺点和不足之处。
最后，绩效考核的结果需要实现运用。在考核结束后，需要制定相应的激励或惩罚措施，让员工或团队产生明显的刺激或惩罚，并给予相应的奖励或处罚。
总之，绩效考核规则的建立是企业管理发展的必经之路，其良好的实施，将有助于提高员工的工作效率和竞争力，从而使企业具有更强的发展潜力。制定绩效考核计划之前，必须明确绩效考核的规范。只有遵守了相对应的规范、原则，才能确保绩效考核过程和结果的客观性和规范性。
2.4绩效考核的程序
绩效考核是企业管理者对员工工作表现的评估，以确定其对组织目标的贡献程度。绩效考核程序是一个有序的步骤，旨在确保评估过程的公正性和透明度。以下是一个概述绩效考核程序。
第一步：设定目标
绩效考核程序的第一步是设定目标。这些目标既可以是个人目标，也可以是团队或部门目标。设定目标的关键是确保它们明确、可衡量且与公司战略方向相符。这将为绩效考核提供一个明确的基础，并确保员工知道他们应该朝着什么方向努力。
第二步：明确评估标准
在绩效考核中，明确的评估标准是至关重要的。这些标准应该根据工作角色和职责而设定。例如，销售人员应被评估其销售额、客户满意度以及他们开拓新客户的能力。评估标准必须可衡量，并能够明确地告诉员工他们具体需要做什么才能达到预期的工作绩效。
第三步：收集数据
绩效考核需要基于实际的数据和事实，以便公正、客观地评估员工工作绩效。数据的来源可以是员工表现的纪录、员工自评、同事评价、客户反馈等。评估者应该收集尽可能多的可靠数据来支撑其评估结果。
第四步：进行评估
在进行评估之前，评估者需要熟悉相关数据，并针对每个员工进行评估。评估应该考虑到公司的标准，工作职责以及设定的目标，以确保实现公正、客观的评估结果。评估方式可以采用打分制、排名制或其他形式。无论采取何种形式，评估者应该根据员工的工作绩效情况设定合理的等级制度。
第五步：提供反馈
评估完成后，评估者应该向员工提供反馈。这可以是正式的会议，也可以是简短的面谈，但重要的是要确保反馈清晰、及时。评估者应该明确员工的优点、不足以及需要改进的方面，并与员工一起制定改进计划。反馈过程本身应该是双向的，评估者应该听取员工的想法和反馈，以便更好地改进工作绩效。
第六步：制定行动计划
根据反馈结果，评估者和员工应该制定实际可行的行动计划。这些计划应该明确指出员工需要做什么，以及他们如何实现目标。制定行动计划是为了帮助员工改进自己的工作绩效，并且使其能够更好地达到公司和个人目标。
绩效考核程序是企业管理体系中一个关键的环节，它可以激励员工持续改进工作表现，同时也让企业管理者更好地调整战略方向。
2.5绩效考核的方法
绩效考核是对员工在工作中所表现出的工作绩效进行定量、定性评估，从而达到激励优秀员工和促进员工成长的目的。下面将简述常见的绩效考核方法。
首先，绩效考核方法可以分为定量和定性两种。其中，定量考核方法主要采用数据和数字来衡量员工工作的结果和效率，如KPI（关键绩效指标）、MBO（管理者工作目标法）等；而定性考核方法则主要评价员工在工作中表现的能力、态度和行为，如360度评估、主管评估法等。
其次，绩效考核方法还可以分为绝对评估和相对评估。绝对评估是将员工的工作绩效与设定的标准进行比较，根据评估结果直接给出评价，如排名法；相对评估则是将员工的工作绩效与其他同事进行比较，然后根据排名给出评价，如强制分布法。
第三，常见的绩效考核方法还包括以下几种：
（1）行为描述法：该方法主要评价员工的行为和能力，通常与工作职责和绩效目标相结合，以具体的行为和能力表现作为评估依据。
（2）绩效概括法：该方法主要将员工的个人绩效总结成几个衡量因素，如工作成果、质量、创新等，然后对每个因素进行分数评价。
（3）360度评估法：该方法是指多方面、全面地对员工进行评估，包括自我评估、上级评估、同事评估和下属评估等。通过多种角度来评估员工绩效，以达到全面、准确的评估结果。
（4）案例分析法：该方法主要是对员工实际工作中遇到的问题和挑战进行分析和评估。通过对员工解决问题的能力和思维方式进行评估，以反映员工的工作能力和绩效水平。
总之，不同公司和行业的绩效考核方法有所不同，但都旨在鼓励员工展现良好的表现并提高工作效率。在实际操作中，应根据公司的文化和工作环境选择最合适的方法，同时注意公正、客观和准确的评估结果，以促进员工的职业发展和企业的发展。
第三章W公司简介及后台产研部员工绩效考核现状
3.1 W公司及后台产研部概述
W公司于2001年02月20日成立，经营范围包括：物业服务（取得相关行政主管部门颁发的资质证书后方可经营）；家政服务；与物业管理相关的房屋维修、养护，楼宇机电设备，环境卫生及园林绿化设计。防盗报警系统、安全防范电视监控系统、楼寓防盗电子对讲系统等。在广东地区的W公司的后台产研部员工现有215名员工，其中后台产研部员工27人（5名主管、22名专员），其岗位及职责如下：
1.后台产研主管主要职责为：
（1）负责各种常规后台产研推广活动的策划与跟踪，完成或超越月度、季度、年度的业绩任务；
（2）负责后台产研活动投入产出比及控制经营的成本；
（3）负责公司的有效到访数量和质量；
（4）制定周期性公司后台产研推广计划并确定其方向与重点；
（5）与总部后台产研部保持沟通，进行W公司品牌的维护及推广。
2.后台产研专员的岗位职责：
（1）负责各种产品的技术研发与推广；
（2）每周都需提供大量的有效客户数；
（3）负责兼职人员的管理；
（4）负责协助其它部门一些活动举办与推广；
（5）负责文案编写及公众号维护。
该公司的后台产研部员工中，都为本科及以上学历，其中2位后台产研主管具备5年以上同行业的工作经验。
3.2后台产研部员工的绩效考核现状
目前，W公司对于后台产研部的绩效考核采取的是以月度周期进行的考核，有销售业绩和KPI考核组成，其中销售业绩每月由财务部门提供给人事，可以较真实且客观的呈现，而KPI考核则以由管理层设计好的考核表进行考核，由理论知识、工作职责、工作技能、工作表现四部分组成，详见表1后台产研月度绩效考核评分表。
表1后台产研员工月度绩效考核评分表
3.3 W公司后台产研部员工绩效考核管理的问卷调查分析
为深入了解W公司后台产研部主管和专员对现有绩效考核方案意见，梳理了W公司后台产研部主管和专员绩效考核方案的优缺点，本文对W公司后台产研部主管和专员做了一份问卷调查。W公司后台产研部绩效考核问卷调查情况详见表2。
表2 W公司后台产研部绩效考核问卷调查情况汇总表
3.4 W公司绩效管理绩效管理问题分析
通过综合分析，定位到W公司绩效管理主要问题为职务分析这一过程的欠缺，如：绩效面谈过程且高层管理的不够重视、缺乏考核指标体系设置的科学性。
（1）职务分析这一过程的欠缺
在公司绩效管理中，职务分析是非常重要的一部分。它可以帮助企业了解员工的职责、技能、知识以及行为等方面的情况，为企业制定合适的绩效管理计划提供有力的支持。
然而，在实践中，我们也会发现职务分析这一过程存在欠缺的问题。具体来说，主要表现在以下几个方面：
首先，职务分析的深度不够。在实际操作中，有些企业只是对员工的表面职责进行分析，而没有深入探究他们的技能水平、知识储备、工作态度等方面的信息，这就导致了职责和绩效管理计划之间的脱节。
其次，职务分析的频率不够。有些企业只在员工加入公司时做职务分析一次，而不去关注员工的职业生涯发展变化以及公司发展战略调整的影响。这样，企业的绩效管理体系与员工的职业发展路径之间也会存在矛盾。
此外，职务分析的范围不够广泛。有些企业可能只对某些关键岗位进行职务分析，而轻视其它岗位的重要性和价值。这样，虽然关键岗位的绩效管理得到了加强，但整体绩效管理效果并未达到最大化。
因此，企业在进行职务分析时，应该注重深度、频率和范围的全面性。只有这样，才能更好地支持企业绩效管理计划的制定和实施，并为员工的职业发展提供更好的支持。
第四章W公司中后台产研部门运用绩效管理规避劳动风险的方案
4.1绩效考核方案
1.绩效奖金
为了提升后台产研服务品质，规范后台产研主管的工作规范，W公司对后台产研主管的服务规范予以考核，并给予相应的绩效奖金作为激励。
2.薪酬设计
（1）提高综合薪资
在试用期间，基本工资是“4+1”，也就是每个月4000元的基本工资，根据表现优秀的实习表现，每月1000元的基本工资；正式工作后，基本工资5000-8000，根据公司提成发放。在这个基础上，可以对综合薪酬进行提升，例如，增加底薪，或是增加福利，让员工得到更多的物质上的满足，从而激发他们的工作热情。下表列出了本公司三大典型雇员的工资（以元/月计算）：
（2）工作奖金
企业可以开展月度、半年和一年的工作考核，考核成绩最好的30%将得到一次奖励和一次国内外旅行的机会。也可以把雇员进行分类，整体表现好的团体能够得到对应的奖励，而表现好的团体能够得到在团队中表现好的团体能够得到个人的奖励。
3.适当加薪
对有较高工作业绩且有较高业绩表现者，可酌情提高工资，按业绩表现30%以上给予加薪。每年都会有一次工作考核，表现突出，做出突出贡献的，可以晋升，加薪，或者调动。
4.住房补贴、车费报销
对在城市中无稳定住所的职工，公司给予租金补助；按时下班，不收任何费用（从公司到市区，每天100元）
4.员工额外绩效设计方案
(1)薪资结构
基本工资+工作绩效+工作奖金+住房补贴+车补
(2)底薪
试用期4000元/月，转正后5-8000元/月，具体薪资由于岗位和个人能力的不同有所差异。
4.2改进绩效管理的对策建议
通过考核主体的选择与培训，设置科学合理的评价指标，选择合适的考核方法，完善绩效考核的沟通反馈机制及考核激励机制，强化考核结果运用。
4.2.1考核主体的选择与培训
（1）为在整个集团范围内切实有效地推行全员绩效，绩效管理委员会应谨慎选择各层级考核人员。将企业各部门负责人设定成为绩效考核所在科室的第一责任人，对相应的考核结果承担相应的责任。
（2）为了保证绩效考核能够达到预期效果，人力资源部要随时向员工进行绩效管理工作宣导，相应的学习和培训工作也要组织好，主要内容如下：
①绩效考核的标准、内容和依据；
②绩效考核的指标、流程；
③绩效考核的方法：
④考核实施过程应注意的问题。
4.2.2设置科学合理的评价指标，选择合适的考核方法
（1）员工绩效指标的确定
①各部门的第一责任人的绩效水平，要与其部门的绩效水平，才能保证责任人开展绩效管理工作中的主动性；
②各部门的其他成员的工作由第一负责人来予以分配，并确认其管理权限和职责划分，然后将部门的KPI指标分解到他们身上，经过充分沟通以后，得到他们的认可；
③除了管理类员工以外的KPI的设定，主要围绕着各岗位的职责情况进行设定，其直接主管负监管职责；
④员工的KPI设定，要由直接主管与员工进行沟通以后根据实际的岗位职责情况，予以确定，一般指标设定不要超过七个。
（2）确定权重的依据和原则
①在设定KPI权重前，常规KPI的指标权重要要确保证略高一些；
②在设定指标权重高低时，要充分考虑到该指标与经营成果之间的关系，两联系越紧密，则权重越高。除此以外，KPI指标反映的战略层次更高，经营活动层次水平更高，更多发挥被考核者主观能动性的，要赋予更大的权重；
③一般每一项指标的权重不小于5%。
（3）涉及到职能部门的则由部门根据部门特点，由相关负责人与部门员工讨论制定。
（4）除了管理类以外的员工的KPI的设定，由相关的直属领导根据实际情况来确定。
（5）要充分发挥职能部门为一线岗位服务的作用，提高职能部门工作的积极性，在设定指标时，尽量与职能部门的绩效和一线员工的绩效相互关联，根据关联程度的紧密性来确定不同的指标。
4.2.3完善绩效考核的沟通与反馈机制
（1）人力资源部应在考核结果评审确认后三个工作日内向部门负责人以上（含）人员反馈其下属人员的考评结果。
（2）当收到考评结果的三个工作日内时，各级领导应与所属人员进行绩效面谈。就考核结果绩效面谈时，考核人（直接上级非间接）与被考核对象进行充分讨论和交流，肯定成绩、指出不足、提出改进建议，并确定下一步改进的重点。
（3）进行绩效面谈前，谈话双方应各自准备相关材料，如《岗位说明书》、《考核表》、《绩效面谈表》及其他认为有必要的材料。
（4）绩效面谈内容：
①肯定被考评人的优点；
②指出被考评人的主要不足；
③明确评估结果的等级和评估系数；
④与被考评人就未来改进或发展方向进行沟通；
⑤了解被考评人的培训需求；
⑥其他补充内容。
（5）关于绩效的事情谈话结束后，需双方签字确认。最终直接上级的评分在整个绩效评分中占绝对比重，如果两者存在分歧，那么就应该将分歧点在考核表中相应位置注明，并在规定时间内提交人力资源部存查备案。
4.2.4.完善考核激励机制，强化考核结果运用
目前W公司绩效结果的应用比较单一，绩效考评结束后，考核结果主要用于发奖金和增加或降低员工的薪酬。对于如何优化考核结果这个问题，我们应该从两个方面着手：员工和组织。
首先，绩效考核结果和薪酬奖金挂钩之间应该有合适的比例。考核结果不同，薪酬奖金就不用，而且有一定的梯度。如果考核结果为“优秀”和“良好”对应的奖金只有非常小的差距，就无法激发员工向着“优秀”努力的潜力和动力。目前W公司的平均绩效奖金只有500元，对员工来说没有较大的吸引力。其次，员工绩效考核结果和员工的晋升应该密切关联。基于绩效评价，企业如果缺乏有效的的员工晋升体系，这将大大降低员工的积极性、创造性和执行力，并将直接影响员工满意度和轮换率。
其次一方面，绩效考核结果应该应用于组织问题的诊断中，绩效考核结果会反映出的绩效管理方面的问题甚至其它经营和管理方面的问题，如果对这些问题进行诊断，分析并纠正，不但会提升企业的绩效管理水平，也会促进整个企业的发展。另一方面，绩效考核的结果也可以应用于员工的招聘和选拔。了解过去的员工福利，我们可以预测未来的员工福利。在招聘和选拔员工的过程中，人力资源经理可以了解候选人过去的表现，以评估他们是否能够更好地满足公司未来员工的需求。避免在试用期内或试用期后出现新人才招聘不足等问题，降低公司招聘成本。其具体的运用结果如下。
（1）业务板块经理级以下人员的月度绩效考核得分实行半强制分布，考核等级比例应满足“271原则”，即考核优秀人员比例不高于20%，考核合格人员比例为70%，考核需改进人员比例不少于10%的分布标准进行强制排列。
（2）以上比例标准，根据企业实际运营发展状况，每考核期末由绩效管理工作委员会调整确认。
（3）绩效分析与改进
①每季度，为了完成绩效考核的评估和总结，人力资源部要组织各部门相关负责人，并编制分析报告，分析报告中要对绩效指标作出清晰说明，对绩效体系的运行状况作简要陈述，与此同时，要对各部门各员工按得分情况进行排序，根据其绩效的优劣程度。
②人力资源部要定期发布编制的分析报告，分析报告内容应当包括绩效管控过程中所采取的措施和执行情况，目前企业的整体绩效水平，各部门存在的问题，提出改善绩效水平的实施方案
结束语
本文主要结论如下：
第一，对W公司来说，使用目标管理法、关键绩效法相结合是可行的。既能明确地体现企业目标，部门和个人的绩效目标，又能通过KPI科学地制定出员工绩效考核的各项关键指标，而且具有操作简单，成本低，时效性强的有点，与W公司现阶段的企业特点相符合。
第二，为了保证W公司绩效管理能够实施顺利，从绩效管理的四个维度重新梳理了员工绩效管理的流程，并从四个方面予以保障：对绩效管理人员的培训要加强，绩效管理信息系统要逐步建立起来，绩效管理制度要科学高效建立，并把企业文化树立好，打造企业高效执行力。
本文不足与展望如下：
一是，虽然笔者提出了一套绩效管理优化方案，但是方案中仍旧缺少具体可行的操作和执行步骤，而且时间有限，论文写作时间有限，在了解对企业管理现状上可能不够全面。
二是，由于个人知识水平有限，未能对论文研究中涉及的理论知识做出全面的研究和分析，希望以后有机会能对这些绩效管理方法的其中一个展开更加详细的研究。
谢辞
未觉池塘春草梦，阶前梧叶已秋声。随着论文的逐渐完成，学业也面临着结束。毕业带来了离别，我们走向辉煌。在这过程中，我要感谢耐心培育我的辅导员和各位任课教师，让我在大学期间获益匪浅，没有导师的督促、指导，想要完成这篇论文是难以想象的，感谢我的指导教师，他对本论文研究方向的选择给予了指导性建议，为研究方案的确定奠定了基础，并始终密切关注本研究的进展情况。从研究方向的确定到最后论文的撰写成文，无不凝聚着导师的心血。此外，还要感谢我的家人和朋友在论文编写过程中鼓励和支持，给我带来了极大的启发。也要感谢参考文献中的作者们，他们研究的文章，使我对研究课题有了更好的出发点。感谢学校给了我宝贵的学习机会，使我能有一个更美好的人生，崭新的未来，最后衷心感谢评阅论文和参加答辩的各位教师！
参考文献
[1]中国物业管理行业发展现状与对策研究——以F物业管理公司为例[A].赵久建，2011.
[2]刘伟杰.图书目录[M].《中国物业管理》|2006年第007期|16-17|共2页，2022-08-18.
[3]宋安成.图书目录[M].《中国物业管理》|2020年第006期|41-43|共3页，2022-08-18.
[4]李书剑.物业管理开启《民法典》新时代[J].中国物业管理.2020，第006期.
[5]张嫚.“互联网+”人力资源管理的新趋势及对策分析[J].管理学家.2021，第007期.
[6]朱子剑，刘汉卿，郝国亮.互联网时代人力资源管理问题探讨[J].中国经贸.2018，第18期.
[7]马冬梅.图书目录[M].《全国流通经济》|2022年第30期|60-63|共4页，2023-01-09.
[8]王红燕.企业人力资源管理的风险分析及防范措施[J].知识经济1，2022，第001期.
[9]黄小纯.企业人力资源管理风险与防范措施研究[J].内蒙古煤炭经济1，2021，第008期.
[10]知识型员工反馈源异质性与创新绩效——基于工作环境互动的影响[J].马跃如，代宏平，梁鑫.科技管理研究.2020，第023期.
[11]科技公司人力资源外包风险控制研究[A].成思.2021.
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：1158，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/176630.html,
