浅谈我国国有企业人力资源管理

　　摘要：本文试通过对我国国有企业人力资源管理中存在的问题作探讨、研究，提出在知识经济、市场经济条件下我国国有企业人力资源管理的建议。

　　关键词：国有企业；人力资源管理

　　当今世界竞争，归根结底是人才的竞争，在日趋激烈的全球化竞争中，人才的竞争将是一场无硝烟的战争。人才，是企业在知识世纪竞争的关键。人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的核心内容。现代企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理职能等方面都有本质的不同，它比传统人事管理更具有战略性、未来性和系统性。

　　加入世界贸易组织后，我国企业不可避免的会面临实力雄厚、管理先进、技术成熟的跨国企业对人才的争夺，然而，国企人事制度改革明显滞后，不能适应知识经济的要求，成为企业发展的瓶颈，必须进行全面、彻底的改革，向适应市场要求的人力资源管理方向转变。所以建立现代企业人力资源管理势在必行，要对人力资本进行重新认识，确立人力是企业最重要资本的观念；要认识到人力资源管理改革是一种利益关系的调整，要认识到人力资源开发不仅仅是一种经济发展的手段，通过人力资源开发达到人的自由全面发展，还有必要对人力资本进行定量研究，运用人力资本的创造力来反映企业在特定时期和特定经济技术条件下人力资本状况。

　　近年来，我国企业的人事管理改革从落实自主权开始，转变管理体制，转变管理观念，在吸引、激励、开发等方面较传统的人事管理有了明显的改善，并引进了不少新的人事管理理念。但国有企业人力资源管理的问题还十分突出，现存的体制与市场经济的要求有相当的距离。现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础，无法真正实现人力资源管理所倡导的激励机制。主要表现在：

       企业文化是企业经营理念与管理思想长期作用所形成的一种结果，一种高度提炼的精髓，它无时无刻的影响着每一位员工。可以说，企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。目前，国企人事管理部门很少营造和推进企业文化的形成与发展工作。这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团来实施，与人事部门未形成合力，致使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能未能很好地挖掘出来，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极推动组织变革和发展的企业文化。

        常言道：优秀的管理者可以使濒临倒闭的企业起死回生，平庸的管理者却将成长中的企业引向破产，由此可见，企业核心人才的重要性。核心人才不仅要能力出众，还要在理念上与公司保持一致。但在实践中，国有企业核心人才流失的问题显得非常突出，其原因是由于核心人才的发展无法与公司的事业发展相结合。对企业核心人才而言，首先希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，企业必须尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大的舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内部条件如职位、福利、待遇等。据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

        在我国，国有企业对职工提供的福利不是作为激励职工的手段，而是企业对职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥，也易造成职工在福利上的无节制支出。例如，医疗费的实施，就加重了企业的负担。另外工资的激励作用也不明显，只要企业有效益，职工干好干坏都能长工资,且工资差距不大。至于对职工的业绩考评，也大多情高于法，激励作用不明显。

        我国较为成功的企业大多是“强人企业”，即企业老总的非凡的个人能力和魅力造就了企业的成功。但“强人企业”的风险很大，一旦“强人”的命运发生变故，企业也会随之遭受严酷的打击。因此，国企要获得可持续发展，就必须重视员工培训，造就尽可能多的优秀管理人员。当前，我国国有企业的培训工作通常与人事部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。甚至有的企业存在这么一种现象，企业想花钱出资对员工进行培训，但又很担心企业员工一旦具备了较强的水平、能力，反过来会向企业提出过高的要求，如达不到目的，就会流失，而忽略了今后定可以得到几倍甚至几十倍的回报。在知识经济条件下，加强员工培训是有效提升员工的职业安全感、良好的就业能力最重要的基本建设，因此有计划地开展对职工和管理人员的培训是国有企业人力资源管理的一项重要工作。

        人力资源管理是信息量大、信息交互繁杂的一项工作，且各种业务之间的信息共享、信息关联程度高。建立企业人力资源管理信息网络，不仅可以使管理人员摆脱那些繁琐重复的劳动，还可以使企业获得更及时更有效的信息。目前，我国企业对人力资源信息化还仅仅停留在计算机应用上，往往认为有了硬件就等于实现了信息化，对软件价值以及咨询顾问价值认识不充分；计算机产品更新换代很快，投入较大；；员工素质参差不齐，老同志因为知识结构的原因，接受计算机有一定难度，年轻同志有计算机基础，但流失大。随着市场机制的完善、企业改革逐步深入，人力资源信息化已成为需要迫切解决的问题。

　　随着新知识经济时代的到来，中国的最大问题是管理问题，企业面临的最大挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资本增值的问题。鉴于我国特殊的国情，为解决我国国企人力资源管理中存在的问题，应注重做好以下工作：

　　企业的发展需要一个良好的外部环境。尚处于转轨时期的中国，各种体系还不完善，这在一定程度上制约了我国对人力资源的管理，如社会保障体系的不完善影响了企业社会职能的剥离，影响了人才的合理流动。因此，转变经济体制，实行人力资源配置的市场化和职业化，提高国家和企业对人才的利用效率，是国有企业进行有效人力资源管理的首要前提。

　　企业文化体现企业核心价值观念，企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。企业文化是企业得以持续、良好的发展，清晰而又与社会集体利益相结合的企业文化才是企业成功最重要的核心关键要素。我国企业在塑造企业文化发展环境时，应倡导以下五点：

　　1、相信并尊重个人。面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。比尔休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿意努力并能创造地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”。善于吸纳那些能力超卓、个性迥异及勇于创新的人加入自己的队伍中，积极奉献，并能分享其通过努力获得的成功。如X惠普电脑公司从上到下，直呼其名，不称官衔，公司董事长和总经理随时欢迎职工上访和直言上述。

　　2、关注高层管理的成就和贡献。为满足客户的需求，努力要求自己的产品和服务具备最高水准。所有员工，尤其是领导层人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。他们始终牢记：今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时，所以，若想在竞争中立于不败之地，应时刻追求更新、更好地工作方式。

　　3、强调彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。企业各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。因此，作为企业不可分割的组成部分，并将这种传统在员工中间代代相传，发扬光大。

　　4、通过团队精神来实现共同目标。企业要发展，只有通过内部精诚合作，才能实现企业共同目标。企业要承诺的是：建立一支高效的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由所有员工共同分享。

　　5、鼓励灵活性和创新精神。企业还努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现企业目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个发展异常迅猛的时代，要求员工能够快迅适应，这一点显得尤为重要。

　　人力资源获取是人力资源管理的基础。我国企业在发展过程中应根据我国的国情和企业的实际情况，来制定与实施人力资源的获取工作。在人力资源获取中应注意以下几个方面。

　　1、积极开展工作分析。工作分析是最基本的作业。工作分析是对企业中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。也就是说工作分析就是合成收集某一工作的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容、责任者，工作岗位、工作时间、怎样操作，以及为何要这样做等，然后再将该的任务、要求进行书面描述，整理成文的过程。所以说它是人力资源管理的基础，作用十分重要，因此，我国企业应在这方面要做细做实，对企业现有岗位进行全面细致的调查、研究、分析，为今后的人力资源管理工作起到十分重要的作用。必要时企业可考虑请专业的人力资源咨询公司进行指导，做好符合企业自身特点的工作分析。

　　2、认真做好人力资源规划。人力资源规划是企业建立人力资源战略的起点，它将企业经营需要跟人力供应结合起来，从而为顾客提供其需要的产品或服务。随着国际贸易环境日益复杂和艰难，将企业战略和人力资源管理结合起来，对于企业保持竞争优势极其重要。人力资源规划一般包括四个主要阶段，即一体化、预测、制定规划、实施（评价与控制）。它们将被用于三个方面：劳动力的未来需求，内部供给预测，外部供给预测。我国企业在制定规划时应注意以下几点：

　　（1）、首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。

　　①对明显不合格人员予以调整；

　　②运用测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；

　　③对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

　　（2）、与其他战略、经营、财务规划协调。

　　①根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

　　②提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

　　③人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

　　（3）、人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

　　（4）、企业实行员工总额控制。

　　由企业定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

　　3、加大招聘力度。随着企业的发展，人员的流动，对人才的需求越来越多，企业需要不断吸引新生力量，为企业发展提供可靠的人力资源保障。企业招聘工作是企业人力资源管理中最基本的日常管理活动。我国企业招聘首先应该是由需要人的部门提出需求，由他确定招聘什么样素质的员工。面试时通常由三个不同的部门共同进行，然后再由上-级部门进行复试，这样就能避免招聘过程中由于看法的不同所造成地失误。在面试时有时会通过探讨一些话题来了解求职者的基本素质，对他的经验、价值观进行评估，考核所聘员工是否符合公司的整体要求，是否能够与公司的文化相接近。部门经理则更多地会去了解他的技术与技巧等方面的能力。招聘员工的途径可有多种，如通过自己的网站、员工的推荐、通过猎头公司招聘重要职位的人才、参加招聘会等。

　　1、重视员工培训。在知识经济条件下，科学技术日新月异，人力资源的知识技能如得不到及时的补充和提高，就会跟不上时代的发展，造成比较意义上的磨损。所以，企业应重视员工的学习。在传统方式下，国有企业对员工进行培训，采用固定的课程，在固定的时间内，将有限的知识灌输给员工，往往追求成本的降低、绩效的改进、出勤率的增加等功利性的目标，而急视了员工满意度的提高、员工成长与发展等与人性相关的人文目标，造成企业发展与壮大的瓶颈。1990年，X麻省理工学院教授彼得·圣吉在《第五项修炼》指出，在知识经济条件下，工作和学习已成为密不可分的整体、学习将成为最新的工作形式，高度信息化的企业也将成为一个学习机构，基本手段就是构建学习型组织，它的一个基本目的就是通过不断地拓展知识来增强企业实力。鉴于此，国有企业必须把对员工的培训当作企业的大事来抓，通过拓展知识来增强企业实力。

　　逐步形成一套有效的培训制度和鼓励创新的人才机制。每年化费一定的资金，用于员工在职培训，支持员工的再教育。企业在对员工需要进行具体分析之后，经常会针对性地设计一些培训课程，并选择或聘请合适的老师任教。员工平时可以向企业表达自己的培训意愿，或者事先公布的培训课程安排表中选择自己感兴趣的内容，进行报名登记，在征得所在部门经理的同意下参加培训。

　　2、认真做好组织发展变革。根据企业的实际情况与发展方向，制定企业员工的发展计划，然后落实。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后企业需要哪些层次共多少个管理者，这些管理者从哪里来，公司内部可以供应多少，如何培养他们，还有多少需要来自外部，与此相关的，要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在企业业务发生变化的时候或者企业扩大规模，那就需要负责重新设计组织结构。

　　3、建立新的绩效考核机制。传统国企的绩效考核机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，也无法激发员工的积极性。新型的绩效考核则主要采用目标管理的方式，为每个员工确定明确的工作目标，增加上下级间的沟通，从而实现员工的自我控制。海尔的“赛马”机制就属于这种考核机制，通过给每个员工确定明确的目标和不断地考核，使员工在企业内部合理流动，能者上、庸者下，实现了公平竞争。即每年企业制定一个总目标，然后企业将这个目标从上而下地分解到各部门，各个部门的经理直到各个员工。每个人的目标大小不同，但都与企业的总目标是一致的。同时对于每个人的目标来说又是合作的目标，而不是各自为政。如每年的８月份，公司的员工都要同时做目标，到11月初结束。年终时公司会进行业绩考核，主要从两方面评估员工：一方面是将年初目标与现在的结果进行对比；另一方面是对实现目标或者没有实现目标所采用的方法、员工的价值观进行评估。这种评估其中很大部分是对员工价值观方面进行评估，比如团队精神、创新精神等。

　　对于目标的完成，企业首先会在企业目标完成时，按一起的比例对员工进行奖励；其次，对于员工年初目标中关键指标的完成，公司也会给以相应的回报。对未完成目标的员工，公司要建立一种的机制，即对位于评估最后５％的员工也会采取相应的措施，但这种措施不一定就是淘汰、辞退。当一个员工处在这个5%范围时，他的经理会通知并告诉他哪些方面没有做好．哪些方面要多做一些努力，希望他两个月必须有一个大的改进，否则会将他换一岗位或者辞退。

　　传统国企的激励方式单一、片面，主要通过精神激励手段进行，已不适合现代企业管理的需要。要更加完善、全面，针对全体员工进行的、强调通过激励形成一个积极向上的激励机制。

　　1、加强薪酬管理。企业的财富是员工创造的，企业的利润首先应该回报员工。以优厚的待遇吸引一流人才，为员工提供有高度竞争力的个人收入和多样化的个人福利，如：为他们解决户口、住房、建立养老、医疗保险等。员工对企业的忠诚是建立在企业对他们尊重的基础之上的，而合理的薪资待遇则是尊重员工的第一表证。要非常重视不断改进和完善工资福利，形成一个比较灵活、有效的分配制度。合理地拉开员工的收入差距。把企业的核心人才列为倾斜对象，还可让员工根据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业利润的再分配，使员工能与企业风雨同舟，为企业的发展尽心尽力。薪酬管理的要点是在于建立“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。企业要按实际绩效付酬。在制定和实施薪酬过程中，要积极调查劳动力市场的工资水平；要根据企业实际能力来制定薪酬，对总体薪酬水平做出准确的预算，做到量力而行；要及时的沟通、必要的宣传，增加薪酬的透明度，人力资源部门可以利用座谈会、调查等形式了解员工的满意度，进而对薪酬体系进行对修正。

　　2、注重职业生涯设计。企业应把职工的个人发展目标与企业的目标结合起来，建立完善的职业生涯规划制度，为每一个职工设计职业生涯，让职工了解自己所处的岗位经过一年、二年以及几年以后的情况将会怎么样，让职工对自己的未来有一个比较具体的了解，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，企业在必要时，提供相关信息，协助他们更加准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位。这对于员工积极发挥个人潜能、减少员工流失率十分有益的。

　　3、重视劳动关系。与所有员工签订劳动合同，并办理鉴证手续，对于绩效差、年度考核不合格以及合同到期考核不合格者，可不再续签劳动合同，增加员工危机感，规范管理。同时，也可采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与员工事先签订“竞业禁止”协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密，同时规定相应的补偿措施。企业要十分重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不正当竞争法》等法律手段保护自身的合法权益。

　　借助企业信息网络建立信息网，将企业内外部有关人力资源的信息集成一个信息包，可以方便和增强企业对这些信息的管理。可通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享，使人力资源管理部门逐渐从琐碎的行政事务中解脱出来，从而真正在企业中扮演起一个战略性的角色，这一角色所关注的是公司最重要的资产：人才。实现了“全员参与”的人力资源管理革新，使人事管理更加便捷和富有效率。能使一般员工都可通过员工自助服务系统对属于自己的信息（如：个人资料、薪资信息等）进行查看（或修改），也可以进行请假、加班、培训、绩效评估等与人力资源管理有关的申请确认，而直接主管也可以通过信息网络查看下属的状况，同时对相关的申请进行审批。同样，部门主管和企业主管也可以参与到与其有关的人力资源管理中来。此外，信息网络所提供的自动邮件（员工生日祝贺）、自动提醒（合同到期提醒）等辅助功能体现了人力资源的人性化管理，增强了员工满意度。

　　参考文献：

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