浅谈中小企业员工绩效管理—以敏捷公司为例

摘要:进入二十一世纪后，社会经济持续增长，国民收入水平越来越高，使各个行业都获得了巨大的成长空间。与此同时，中小型企业的数量激增，并逐渐成为推动社会发展的重要支柱。不过，随着同类企业的增多，导致市场竞争日益激烈。许多中小型企业经营不善，无法应对市场竞争，最终面临破产。在此基础上，企业必须优化内部管理机制，提高资源利用率，扩大市场占有率，逐步实现规模扩张。在研究过程中，笔者选取敏捷公司为研究对象，详细分析绩效管理方面的问题，再对相关领域展开深入探究。通过这种方式，帮助企业找出不足之处，并提供行之有效的解决方案。

关键词：敏捷公司绩效管理存在问题应对措施

1.引言

从实际情况来看，国内的中小型企业数量日渐增多。不过，限于资产规模、资产价值以及资产质量等因素，导致此类企业的融资渠道较窄。究其原因，银行等金融机构出于自身利益考虑，更倾向于挑选大型企业进行合作。在此基础上，中小型企业只能依靠民间借贷等手段，获取外部资金的支持。不过，民间借贷的融资成本极高，许多中小型企业经营不善，无法应对市场竞争。在这种情况下，中小型企业要加大核心技术的研发力度，积极引进专业人才，逐步增强核心竞争力。通过这种方式，既可以拓宽企业的盈利空间，又能提升抗风险能力。

对于企业而言，内部资源是由无形资源和有形资源共同构成的。无形资源包括企业声誉、品牌影响力以及公众印象等方面，而有形资源包括资金、渠道以及人力等方面。在这其中，企业对有形资源的利用率关系到盈利能力。因此，企业要提升资源利用率，逐步增强盈利能力。以人力资源为例，企业必须加大人才招聘力度，提高员工薪酬待遇。具体而言，企业要跟高校展开合作，定期参加招聘会，既可以缓解大学生的就业压力，又能吸纳更多专业人才。除此之外，还要定期组织员工培训，使其获得更多成长机会。当员工考核成绩较好时，要给予适当奖励；当员工考核成绩不理想时，要及时予以清退。不仅如此，企业还要完善员工业绩考核体系，明确赏罚制度。通过这种方式，可以在补充新鲜血液的同时，为企业增添更多活力。

在实践过程中，企业的高端人才数量关系到自身竞争力。因此，提升员工管理效率有助于拓宽企业盈利空间。需要注意的是，企业既要满足员工的物质需求，又要培养其精神追求，逐步增强自身凝聚力。与此同时，还要完善赏罚机制，使员工获得更多晋升空间。在此基础上，企业要结合员工特点，不断优化内部管理机制。通过这种方式，既可以增强核心竞争力，又能提升抗风险能力。

1.1绩效管理的概念

1.1.1绩效的概念

绩效是在工作中企业依靠职工最真实的表现和企业的发展目标，对员工的绩效、能力和态度进行评价和管理的能力。员工工作的直接结果不仅表现在绩效的内容，还包括员工在日常工作过程中的行为，如工作态度等。

1.1.2绩效管理的概念

绩效评价对于企业绩效管理的十分重要。采用科学的方法评价，结合企业对于目标的树立和当前发展阶段的特点，检查和评价参与工作中的员工进行的工作情况，并通过一定的方法将评价结果对职工及时反馈，形成公平的奖惩制度，有效的管理人才资源。绩效评价作为一项体系已然十分完善。绩效管理过程中绩效评价是手段之一。

绩效管理是企业管理的关键环节，旨在于通过绩效的管理与评价以达到促进企业员工工作效率的提高与引导员工自身发展的目的。比较常见的绩效管理方法有以下几种：

1.1.3绩效管理方法

一种是绝对评价法，具体包括：

（1）目标管理法

不难看出，主要的围绕“目标”的绩效评价方法是目标管理方法，大致基于被评价者的工作完成效果的好坏。具体包括在工作开始时对工作目标的树立和时间段长度的规定，以及被考核人的工作是否在工作时间结束时达到预期目标。

（2）关键绩效指标法

关绩效是根据公司经营现阶段的发展需要及其性质，概括出能够统一反映职工在规定的时间内工作情况的重要目标，并对其进行评价。

（3）等级管理法

评定等级是采用“评分模式”，将被考核人的工作效绩根据相关制度分为“优、良、差”、“优、中、不合格”等多种的评分选项，并给予不同的分数值，进行综合被考核人不同工作场所的不同评价等级的划分。

1.2绩效管理的内容

评价关键绩效指标和行为评价是评价绩效的两个最为重要内容。关键绩效指标的评价是量化评价目标，以便更好地管理企业。把企业的战略目标分解为独立的、可实现的近期工作目标，对员工与企业价值观进行统一。不但提高职工对企业的认可感归属感，还要保障员工可以接受更高的评价，只有这样才能促进员工与公司利益相协调。对管理的可操作性的提升具有很大帮助。部门的主要职责由部门负责人确定，并按照职责确定部门职工的绩效考核的标准。绩效评价的核心在于实施可行的关键绩效指标。

2.敏捷公司绩效管理现状

敏捷公司作为一家互联网公司，其把“品牌经营，产品开发、规模生产、市场营销”融为一体。敏捷公司经过这些年的发展，发展速度增加，尤其构建了绩效评估制度之后，大大促进公司的现代化管理。

截止至2018年12月底，敏捷公司共有专职员工38人，涵盖1位总经理，2位副总经理，3位部门经理，10位销售员，3位客服，9位操作位员，7位财务位员，2位技术位员，1位保洁员。

副总经理和总经理办公室工作位员由总经理直接领导。市场部和经营部由副总经理负责。总经理办公室对财务部、技术部和位力资源相关事宜进行负责。此外，每个部门由一个部门主管进行监督，由几个小组组成，每个小组的小组长对其负责。

2.1业务员的绩效管理现状

对于敏捷公司业务员的绩效评价，关键运用绩效评价中的目标管理方法。每个月，市场部的总体目标都由企业设立，然后市场经理会为每一位销售员树立一个小目标。员工若能实现个位目标可以获得当月基本酬劳，未实现目标的销售员根据比例获得少数的基本工薪。

业务员基本工资计算方法：

（实际完成目标/个位目标）*基本工资标准=实际基本工资

达到20TEU的保底是公司要求每个销售员每月最少业绩。20TEU标准达到后，给予销售员每TEU 20元的箱贴，当月如果未达到20TEU的销售员无箱贴（根据表3.1所示）。大多数销售员对自己的酬劳都表示中肯，有些销售员希望自己的收入能够提高，继续努力工作，并且令自己变得更加专业，向优秀的销售员寻求建议，以提高他们的成就，依旧对自己的工作热情高涨。

表2.1 业务员工资发放标准表

当月业绩	工资
＜20TEU	基本工资
≥20TEU	基本工资+20元/TEU

但近年来，由于销售员的具有比较灵活工作时间，有的销售员时常出差，有的销售员利用工作营造的便利条件找兼职，有的在工作时间偶尔做某些私事。虽然这些位没有完成公司交给他们的任务，可是他们没有多少个人经济损失，但公司花费了大量的业务成本和资金，可是并没有达到预期的效果。即使是很有很强能力的销售员也不打算成为“学生”，一方面，由于竞争，另一方面，他们精力受到制约。这导致了出现商业精英严重短缺的现象。如果这些商业精英离开公司，公司为了培养新的商业精英需要花费大量的时间和金钱，对公司的未来发展带来不利影响。因此，制定有效的销售员管理绩效考核方案，激励销售员能做出好业绩、能力的带领新的销售员，培养更多的业务精英，具有十分重要的意义。

2.2客服的绩效管理现状

客户服务没有绩效考核。以日常客户维护为主要目的，处理和解决客户在工作中遇到的相对应的麻烦。所以，关键是对平时客服出勤表现进行评价。公司对客服的绩效考核主要以每日打卡为基础，每天打卡上班、下班，卡不见就会扣工资（见表2.2）。此外，还有200元的全职服务奖，只能每天准时上班下班才能获得这份额外的奖励。

表2.2 客服工资发放标准表

考勤天数	工资
22天	基本工资+200元全勤奖
＜22天	基本工资-100元/天

由于没有绩效考核，对客户服务工资的调整和职位的提升没有帮助，有时客户服务位员一天工作完就会忘记打卡，累了就会扣款，所以很多公司的客户服务位员都反对这种做法。

2.3操作人员的绩效管理现状

敏捷公司主要采用操作票数的方式操作位员的绩效进行考核。

操作人员工资计算方法：基本工资+10*操作票数=实际工资。

可是，因为公司内部各操作位员不平衡地分配资源，一些操作位员希望获得越来越高的酬薪，但无法获得让他们满足的资源，这也导致浪费了操作位员能力。一些经营者在工作中追求数量的提高，造成了许多操作出现了重大失误，造成了经济损失，也导致顾客表示强烈不满。也因此失去了大量的客户，给公司造成了巨大经济损失。公司的经营效率似乎相对较高，但准确性并不令人满意。

此外，公司每月都会选择最好的操作方式，并给予他们500元的金钱奖励，以激励他们。但操作位员对此并不感兴趣，因为只需要他们做得比其他操作位员好一点，他们就可以轻而易举拿到500元，设立这个奖项的意义也就没有了。

2.4财务人员的绩效管理现状

敏捷公司财务员并没有绩效考核。财务员主要对海运费及其他费用的清点和结算进行负责，以及管理公司内部的财务。然而，因为部门各财务人员所担任的职位不同，在具体财务工作中很难做出区别，而财务人员的工资几乎相同（如表2.4所示）。所以说一些财务人员对此有很多抱怨。

表2.4 财务人员工资发放标准

岗位	工资
财务主管	6000
应收会计	4000
应付会计	4000
费用会计	3800
出纳	3800

一些财务人员觉得，公司应遵循经营部的考核办法，给予财务工作量一定的补助。有些财务岗位工作量较小，工作较为简单，可是工资与其他财务岗位近乎相同，也会导致其他财务岗位的不满，工作积极性也因此大打折扣。

2.5技术人员的绩效管理现状

由于缺少企业技术人员，对技术人员敏捷公司也没有进行绩效考核。技术人员的工资是每月固定的，这导致一些技术人员工作的延误以及解决公司软硬件技术问题的延误，影响了一些员工的工作效率，可是技术人员没有受到任何影响和损失。

此外，随着价格水平和消费支出的增加，没有提高技术人员的基础工资，这使得一些技术人员有了离职的想法，使他们对日常工作更加不满。一些优秀的技术人员也因对工资不足表示不满而到其他地方工作，造成公司人才大量流失。

2.6管理人员的绩效管理现状

现如今，敏捷公司的管理人员只有每年一次的绩效考核，并且考核结果不会公布出来。此外，考虑到管理成本和工作量，考核对象以及范围较小，主要用于干部的储备，因为不合理的部分考核指标设置，所以导致了考核效果不明显。对于管理者而言，只要在经营管理和操作业务上中没有出现情节严重的失误，年终评价就不会受到影响。其年度考核重点涵盖了年度考核表以及年度报告。

3.敏捷公司绩效管理存在问题及原因

3.1敏捷公司绩效管理存在的问题

3.1.1敏捷公司对绩效管理认识中的问题

（1）对绩效管理不够重视

在对敏捷公司的调查中，笔者发现敏捷公司没有书面的绩效考核体制度，全部考核方案都是以口头约定的。经过了解可以知道，领导对绩效评价不够重视是最关键的原因。他们认为，绩效考核只是衡量员工工资支付标准的一种工具，没有实际意义。但事实上，绩效考核对于员工正确工作态度的树立、工作效率的提高、积极发展自我具有重大的意义。

（2）对绩效管理的目标认识不明确

为了提高员工的绩效水平，最重要的是绩效的考核，以此提高企业的整体绩效，为岗位资源的管理和开发提供强有力的证据，最终员工和公司的战略目标得以实现。敏捷公司对绩效管理有偏见，无法对绩效管理的目标真正界定。

（3）对绩效管理的参与部门认识有误

敏捷公司中高级管理人员缺乏对绩效考核的理解，职责分工在考核过程中不清楚。大多数人觉得绩效考核只是一个能力资源问题，而其他部门则只与能力资源部合作完成自己的工作。这种思想让绩效考核在实施过程中变得异常艰难，无法有效地实施。

3.1.2敏捷公司绩效管理执行过程中的问题

（1）绩效管理与企业战略相分离

绩效考核以帮助企业实现战略目标位最终目标，可是对于当前来讲，敏捷公司不能清楚认识到绩效考核的作用，只在短期效益下功夫，不将绩效评价与企业战略目标相结合，企业的长远发展受到阻碍，也不能很大程度的将绩效考核的作用发挥出来。

（2）绩效管理过程中忽视与员工的沟通以及反馈

绩效评价不但是评价，而且还是沟通。敏捷公司还认为，绩效考核过程是作为管理者制定的重要指标之一，员工只是管理过程的一部分。因此，绩效评价的性质得到了巨大的改变。经理和员工容易产生隔阂。因为对于员工的情感交流表示忽视会疏远员工与经理之间的关系。员工当然就缺乏主人翁精神。公司管理层觉得，只要公司的绩效管理体系较为完善，并通过相对应的考核获取薪酬，员工心中就不会出现失衡，也会提升对公司的忠诚度。员工认为通过适当的沟通可以帮助他们理解绩效评价的结果，他们的工作效率得以提升。此外，对绩效考核结果缺乏反馈，也不能为员工使工作环境变得更加友好、和谐、互相尊重。商业职员经常为自己的表现而暗地竞争，这会导致员工之间的不满。但这些问题并没有让公司管理层警觉。

（3）绩效管理操作不规范

因为敏捷公司具有相对较小的规模，在考核上没有跟大公司一样的系统化、规范化。很经常根据情绪来识别亲属，判断一个职位的表现。这就导致了绩效考核偏离了客观公正的原则，各种主观错误也就经常出现，也就导致企业员工的绩效误判，容易导致员工心理极大的不平衡，丧失工作信心。最终，对企业的整体绩效带来不良影响。

（4）绩效管理体系不够完善

绩效管理中的绩效评价评价环节不仅单一，而且更是作为一个系统，包括绩效规划、绩效考核的指导以及反馈。在这个过程中缺少每一项环节都会极大地降低绩效管理的有效性。然而，当前敏捷公司还不能将各个环节把握好，所以在绩效管理过程中导致不可避免地显露出各种问题，给绩效管理带来不小的难题。此外，公司“重事轻位”的具有根深蒂固的经营理念。管理层从未察觉到位才能作为企业的核心竞争力，没有将“以职位为基础”的管理理念树立起来，也没有意识到只有运用绩效考核制度来了解员工的想法，满足他们的期望，才能让员工成长起来。给企业带来更多的价值。

（5）绩效管理指标设置不合理

目前，企业绩效指标体系的不合理建立的现象十分严重。在绩效考核中，绩效指标的建立十分的困难。根据笔者在网上收集的数据所显示，我们发现一些学者进行了研究。在被调查的中小企业中，建立了一个指标体系只占到了6成。所面临的更大的问题是，中小企业建立了合理的指标机制只占到5%。最突出的一点是，对不同岗位大多数公司采用同一套指标，但真正意义上，绩效考核指标的设计应根据不同岗位进行调整。不同的任务需要不同的工作完成，但在同一个工作中，一般需要许多员工一起共同把工作做好。运用多元化考核指标的目的是对同一岗位的不同员工进行不同的对待。

（6）绩效管理方法选择不当

绩效考核方法的合理性对绩效考核的有效性产生了巨大的影响，可是现如今敏捷公司绩效考核方式的选择存在一定的误解。每一家中小企业都具有自己的特点。若中小企业没有根据自身独特的特点选择合理有效的绩效考核方式， “水土不服”的现象会经常出现。与此同时，一些中小企业将自身的情况完全忽略了，毫无根据地选择一些更先进的绩效考核方式也会使该方法的选择错误。

（7）绩效管理的周期设置不合理

一般情况下，经过一定时期的管理，公司会调整员工的岗位，从而实现流动化管理员工岗位。对业务能力较强的员工可以提拔，对业务能力较差的员工可以降级，不但能调整工资水平，还能增加员工之间的相对竞争，公司整体业务能力和管理水平也能提高。可是经过研究发现，敏捷公司的考核周期并不固定。绩效考核周期应根据企业实际情况灵活多变，而不能恪守教条。绩效管理周期不合理不仅会影响绩效管理的实施，而且会使员工与管理者之间产生矛盾。

3.2敏捷公司绩效管理存在问题的原因分析

为了使接下来提出的敏捷公司绩效管理体系优化措施更加具有针对性与可操作性，基于公司实际运行情况与员工相关意见，笔者对敏捷公司绩效管理存在问题进行了如下的原因分析：

3.2.1企业对绩效管理体系的重要性认识不足

企业里没有认识到绩效管理对于管理方面的重要性，从而没有进行绩效管理，也没有注重绩效管理工作，企业对于其评价体系只有员工薪酬体系的搭建。但是企业就算对其薪酬如此重视还是有很多员工对其不满意从而选择辞职。这种现象对于互联网企业来说是非常糟糕的情况。在企业的项目接近交付日期时，员工的离开就等于是失去了公司的核心，会给公司造成巨大的损失。所以，这段时期经常会出现管理人员请求员工留下的情况。这种情况就像传染一般，在看到有同事在公司的重要时刻纷纷离职，剩下的对于自己的工资不满意的员工也开始了模仿，在这个重要的时期跳槽。

3.2.2绩效管理目的单一，与公司发展需求不符

绩效管理体系并不只是作为员工的薪酬系统这么简单，它还对公司的数据进行分析，从而对其员工的发展方向和未来趋势进行了规划，他可以协助公司的管理人员更高效的管理公司并且推进了公司的进步。薪酬制度仅仅是绩效管理的一小个流程。科学的进行绩效管理可以增强员工的归属感，也可以激励员工努力工作和提升自己的素养。在公司指定绩效管理体系使一定要合理科学详细，如果过于粗糙只是走个形式，用薪酬管理制度替代绩效管理，公司就会产生问题。造成员工的辞职和入不敷出的现象发生。业绩管理一定要提前进行，需要在公司的季度或者年度财政开始时提前进行规划公司的年度或者季度发展方向和目标。

3.2.3绩效管理体系满意度低，管理双方容易产生矛盾

本文通过调查得出，很多老员工和新员工都有着对本公司的绩效评价制度不满意的状况出现，他们觉得本公司的绩效评价制度存在着很多问题和不完善的地方，尤其发现了部分绩效评价制度不适用与本公司的管理。这些问题主要表现在评价标准过于单一，实操能力不强，对于多种岗位使用一种管理方案，从而忽视了工作和员工之间的区别。哲学家莱布尼茨说过：“世界上没有完全相同的树叶，也没有两个性格完全相同的人。”所以公司在进行绩效评价时，应该结合不同的员工和不同的岗位的差异性来制定不同的绩效评价标准和方式，结合本文的“绩效”的概念，意思是企业结合员工在企业中的最真实表现，这种表现不只是员工所产生的工作结果和创造的业绩，还有其在工作室的工作状态和表现等等。所以在这种规则下制定下来的绩效评价指标应该在不同岗位不同员工是不一样的。对于敏捷公司来说，公司管理层对于本公司的绩效评价指标设立了统一的标准，所以在评价师几乎全部的员工评价结果都是一样的，这种管理方法就无法将人力资源的管理交过发挥出来。

3.2.4公司与员工之间没有有效的沟通

敏捷公司员工绩效管理制度是分散的，前期管理规划、中期管理实施、后期管理结果反馈三大方面各自为政，没有形成一个完整的、联系紧密的体系。尤其是在公司的绩效评价的结果产生后，也没有和员工及时的交流沟通，反馈其结果，产生了员工对于管理等级和标准不明了和了解，在进行管理时员工就会不相信管理的结果，这种做法不但在公司没有公平公正的影响，促进员工上进，还会让员工之间相互怀疑从而减少对公司的满意程度。再者，公司过于考虑其成本代价，从而并没有了解到每一位员工的真实想法，从而造成了管理结果没有及时的反馈给员工们，从而绩效管理系统产生的影响和效果并没有探机员工的希望标准，从而其没有发挥到最好的效果。所以可以总结为绩效管理系统没有反馈就是形若无物，是无用的。公司中大部分的员工对绩效管理系统的真实性有猜忌，很多员工离职，这些种种现象都不能提升公司员工的绩效。

4.敏捷公司绩效管理优化措施

4.1敏捷公司组织结构优化

公司的经营目标和经营战略会随着公司规模和公司内外环境的变化不断发生改变，公司的组织结构也应相适应地滚动调整和优化。很多的公司不能合理的解决其内部的组织问题。甚至存在着公司组织体制不明了、人员配置剩余、组织效率低下的现象。所以，组织结构是保证绩效管理顺利运行的重要规则，简单清晰地组织结构可以让绩效管理在企业运行的每一步都分工明确，并且在进行绩效管理关键的活动中可以更加的高效的进行，并且保持一个可控的过程进行，这种运行中的重要活动对企业的结构确认有着至关重要的影响，只有结合企业的运营情况和关键活动，才可以制定出对于企业有效果的组织结构，并且成为绩效管理的有效支撑结构。

4.2敏捷公司绩效管理优化

4.2.1提高员工对绩效管理认识

首先，高层管理人员对理念、认知体系关注度差的状况，该公司必须及时提高相关人员在目标管理理念的认知水平。理论上分析，彼得•德鲁克作为管理学基础的创始人，提出了目标管理的新型方法。这一方法包括了科学管理的概念，同时是新时期科学理论的展现，具有一定的理论基础和创新价值。因此，将这一理论应用于敏捷公司的绩效管理中，极易引发高层管理人员在目标管理中存在混乱、误解的状况，后果是决策失误。目标管理中，必须加强中心目标方面的掌控，并在此基础之上进行自我管理、自我控制。这一机制同时强调了工作成果、工作本身的价值；此外，该机制强调以人为本，并提高了人和工作的有效结合。一旦敏捷公司管理人员了解了目标管理的内涵、框架体系、具体要求等，将会在企业绩效管理等方面做出正确的应用，从而实现高效合理的运作方式。实际发展中，必须加强高层管理人员在目标管理方面的认知深度。

4.2.2建立公司与员工有效沟通途径

敏捷公司并未关注上下级沟通有效性的问题，企业方面需及时作出调整。第一、敏捷公司在进行目标管理中，必然包括上下级沟通问题，为此，合理有效的交流沟通将促进公司运作、发展等环节的合理性和高效性，从而推动目标管理在敏捷公司中顺利发展，保证绩效管理的有效性、合理性。第二、目标管理是建立在人为中心的基础之上，属于主动管理，为此，必须考虑“信任”、“尊重”等要素的发挥。实际发展中，敏捷公司过于关注“沟通”效果及相关影响因素，倘若企业方面加强“信任”、“尊重”方面的管理，则该企业的绩效管理将会达到更高层次。因此，综合上述两项措施进行分析后便可发现，敏捷公司如果在传统沟通基础之上提高上下级沟通的有效性，则企业目标管理会在其各个发展环节中获得更为顺畅的态势，整体进展加速。换言之，敏捷公司在原有沟通基础之上提高，提高上下级沟通的有效性，则利于整个目标管理的推进和执行。实际发展中，为了提高敏捷公司上下级交流的实际效果，必须加强下述措施的执行。

其一，在企业相关会议上进行上下级交流沟通机制的强调

上述“相关会议”为企业举办的将“沟通”、“人际交往”为主旨的会议，会议主要展开内容应建立在企业上级、下级人员交流沟通有效性方面，包括沟通原则、交流方法等内容。

其二，借助强制性管理制度体系进行企业员工上下级交流的约束

实践经验表明，企业制度是一种强制化约束行为，效果突出。相关制度体系可以为日常行为约束，进行企业上下级员工行为方式的限制，也可为上下级交流沟通环节中必须重视的细节问题。

其三，加强相关主题宣传活动的开展，促进上下级有效沟通

宣传方法包括广播、海报宣传等，也可以为其他方式的宣传，以宣传效果为最终目标，促进企业上下级之间建立完善的交流机制。

4.2.3加强企业文化建设，提升公司员工对绩效管理的满意度

敏捷公司管理中，其企业文化建设并未提高责任感重视的问题，敏捷公司必须加强以责任感为中心的文化建设。当敏捷公司企业文化充分展现出责任感要素，则其企业文化的发展将会更加满足“Y理论人性假设”概念。上述目标管理措施对敏捷公司绩效管理而言起到了铺垫性作用，进而保证目标管理效果的充分实现。实际企业发展中，为了加强以责任感为中心企业文化的建设，敏捷公司可积极落实下述措施：

其一，在企业文化中融入责任感意识

当下敏捷公司主要提倡以人为本，将个人发展和企业发展融为一体，为了将责任感融入到企业文化建设中，必须在现阶段管理中注入责任感意识。敏捷公司管理行为中，一方面要提倡个人和企业共同发展的思维模式，另一方面要加强责任感意识的融入。换言之，必须加强企业全体员工在工作行为中的优化，主要以责任感为主，工作全周期中必须加强责任感意识的完善，包括工作前、工作中和工作后，从而实现将责任感融入企业文化的最终目标。

其二，加强员工责任感的有效培训

员工培训环节中，必须积极促进员工责任感认知、理解和感悟方面的管理，保证企业相关人员建立深深的责任感，将该理念融入到敏捷公司的所有作业人员内心，从而保证敏捷公司所有员工均具有强烈的责任感。

其三，定期举行提高员工责任感的活动

为了提高员工责任感，企业方面要积极举办各种活动，活动形式、活动时间必须保证多元性，从而促进最终效果的实现。

4.2.4合理运用绩效考核结果

绩效考核逐渐让员工意识到了自身的不足之处，考核工作能否达到预期的目标，在相当大的程度上是来源于考核结果的反馈。现如今大部分员工的绩效考核并为取得预期的效果，其中的具体原因则大多是绩效考核结果不合格的情况下并没有严格进行处理。

首先是薪酬体系的划分设计。虽然我国有很多企业都开展了绩效考核工作，但最大的目的就是为薪酬体系提供一个支撑点。企业想要薪酬能够发挥出激励员工，会将一部分绩效考核不达标的员工工资降低并转发给达到优秀的员工们。

其次是整个职位的变动。我们知道职位的变动一般也需要绩效考核提供一定的信息支撑，员工高效的完成任务后，企业会给与他更多的项目和工作。加入员工的业绩考核并为达到预期效果，企业则会认为该员工与职位所需的能力不相配，从而调整该员工的职位。

再次，可以加强员工的培训和个人的能力培养。从理论上讲，这个功能是绩效考核工作的核心，通过考核，让员工了解自身存在那些不足之处，并根据员工的实际情况给予合理的发展建议。

最后，作为员工晋升和选拔的标准。所谓“效标”，就是表明该事物是否有效的指标。想要了解企业培训是否取得了既定的效果或新进员工的素质是否有较大的提升等信息，完全可以利用绩效考核的方式来严重，若整个考核结果理想有效，则表明整个培训是达到了既定的效果或新进员工的素质和知识体系掌握较好达到了用人标准。

5.总结

本文主要是针对敏捷公司的绩效管理工作进行研究分析，我们可以根据文章所提出的问题探讨敏捷公司绩效管理工作重新调整的必要性，即：敏捷公司需要派遣专业的第三方机构,审视企业的绩效管理工作并优化整个绩效管理体系，带动每一个员工的工作激情和创造精神，形成一个高效多能的团队，也充分保证员工和管理层能够共同成长掌握知识，并使得员工能在工作中实现自我价值以及敏捷公司的蓬勃发展，实现双赢互补的局面。