试论义乌幸福湖国际会议中心薪酬管理中的公平性

　　摘要：薪酬的分配与管理是酒店人力资源开发的核心内容之一，受到各种社会组织的广泛重视。近几年来，一方面是企业员工薪酬结构越来的越丰富，薪酬差距也愈来愈大;另一方面是员工的跳槽也越来越频繁，人员流动率愈来愈高。其主要的原因就是在于企业薪酬的管理让员工感到了不公平而造成的。如何的让企业薪酬激励获得更大和取得成功的效益，这就需要进一步加强薪酬公平感的研究。同时，建立起一个“对内相对公平，对外有竞争力”的薪酬体系应该成为企业薪酬改革的目标。本文本文在对公平理论进行介绍的基础上，对薪酬管理的不公平性进行了分析。在借鉴前人理论和经验的基础上，通过建立科学的绩效考核体系的方法来构建企业薪酬激励的公平性系统。同时，以论义乌幸福湖国际会议中心高星级酒店（以下简称A酒店）为例，在对公司原有薪酬管理进行调研的基础上，分析了该公司现有薪酬制度存在的问题，讨论了薪酬制度设计的基本流程和方法。并在此基础上，结合公司的人员状况和业务特征，依据内外部薪酬调查结果进行了薪酬设计。

　　关键词：义乌幸福湖；国际会议中心；酒店薪酬；管理公平性

　　薪酬会在很大程度上影响企业的人际关系、整体运作、团队协作以及员工工作的积极性，因此薪酬管理成为企业人力资源管理中最敏感的问题，为了保证企业具有持续发展的竞争力，企业必须设计出一套科学规范、具有市场竞争力的薪酬制度。在知识经济这样一个时代里，企业之间的竞争日益的激烈，传统薪酬的设计理念显然已经难于满足那些朝晖夕阴市场环境，如何的强化薪酬激励功能，还员工一个满意、给员工一个公平已经成为了薪酬管理的焦点。薪酬不应仅仅的是企业为了获得劳务而支付给员工的成本，同时更应该的是要调动员工的积极性、主动性和创造性的“强心剂”，这样的管理组织才能留住人才和吸引人才，进而的使企业组织保持良好的绩效这是最为主要的因素。据调查的资料显示，薪资给付公平与否即员工薪酬满意度的高低是当前大多企业所面临的困惑。所以，如何的协调企业组织与其他成员在薪酬问题上的矛盾，如何的通过有针对性的薪酬管理与薪酬政策来提高企业组织成员的薪酬满意度，从而为组织绩效提供关键性的支撑是新经济形势下对公平理论的重新理解，同时，对薪酬管理理论发展也有十分重要的现实意义。

　　薪酬管理，是在组织发展的战略指导之下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬构成、薪酬结构、薪酬水平进行调整、分配和确定的动态管理的过程。薪酬的管理住要的为实现薪酬管理这个目标而服务的，薪酬管理的目标是在人力资源战略设立的基之上，而人力资源的战略要服从于企业的发展战略。薪酬管理还包括了薪酬日常管理、薪酬体系设计这两个方面。薪酬体系的设计主要的是薪薪酬构成设计、薪酬水平设计与酬结构设计；薪酬的日常管理是由薪酬调整、薪酬预算与薪酬支付所组成的循环，这样的循环可称之为是薪酬成本的管理循环。薪酬管理最基础的工作就是薪酬设计，如果薪酬构成、薪酬水平、薪酬结构等方面出现了问题，企业的薪酬管理是不可能取得预期目标的。薪酬调整、薪酬预算、薪酬支付的工作是薪酬管理最为重点的工作，应切实的加强薪酬日常管理的工作，以便来实现薪酬管理目标。在薪酬体系建立之后，应密切的关注薪酬日常管理当中存在的问题，及时的调整公司的薪酬策略，调整薪酬结构、薪酬构成以及薪酬水平以实现公平、效率、合法的薪酬目标，从而来保证公司发展战略的实现。

　　企业一般都有季度考核和年度考核，甚至有的企业己经实行了月度考核。但经常发生的情况是，考核结果在员工的收入上没有反映，这就造成了企业的每个员工薪资待遇与自己真实的工作业绩无关，严重挫伤了员工工作的积极性，并因此产生了干好干坏都一样这样的观点。薪酬不公平性会造成员工心理的紧张和失衡感，同时的产生一种动机，进而的采取行动来纠正这种不公平。企业的薪酬管理不公让具有不同利益的员工之间产生了矛盾，有时这种的矛盾还会激化；企业的薪酬管理不公打击了员工工作的积极性，直接的影响了企业的生产和经营活动，最终会造成企业的损失。由于员工对不公平往往会出现各种反应，上述种种行为很可能会对企业造成损害。所以，薪酬激励的不公平性问题引起企业的高度重视。薪酬改革是企业改革中不可避免的一步，因为它已经不合乎市场竞争的时宜，越来越在企业内显示出其不公平性，对外则显示出没有竞争力，成为企业发展的栓桔。

　　义乌幸福湖国际会议中心是一家园林式酒店。位于商城大道和环城北路交汇处），交通便利，酒店装修豪华舒适，环境优美。酒店主楼高六层，拥有带开放式阳台的套房376余间，有豪华大床房、豪华双床房、行政大床房、行政双床房、高级双床房和豪华套房等多种房型。是商务会议、家庭旅游，休闲度假的理想下榻之酒店开业时间2011年9月，主楼高6层，附楼高3层，客房总数376间（套）。酒店经过年的经营运作，以“君临富丽华，温馨不思家”为服务理念，提供满意加惊喜的金钥匙服务，形成独具富丽华特色的管理模式。

　　在北京这样一个酒店业竞争异常激烈的城市，义乌幸福湖国际会议中心这样的形式的酒店，在面对老牌酒店和新的竞争对手不断涌现的形式之下还能够稳定的抓住酒店的客户，并不断的开拓新客源，这与它卓越的管理以及提供的优质服务是分不开的，可是酒店同样的面临人事方面的难题。一些个部门的人员离职率太高，留不住人，特别的是一些较有潜质、优秀年轻的员工因得不到升迁，同时的还对薪酬的不满意，导致了离职。又有老员工的离职，新来员工刚刚可以上路，对部门的稳定和人员的培训造成了较大压力。针对酒店在薪酬管理所存在的问题上，笔者从近期翻阅的酒店资料中分析，浅析的总结出酒店在薪酬管理的一些问题。

　　2.2.1缺乏竞争性

　　在被调查者中几乎100％的员工认为自己目前的工资低于本地区相同星级酒店的同行，福利方面相比较也没有明显的优势。竞争性是指在人才和社会市场上，企业的薪酬标准有吸引力，能战胜竞争对手，留住和招揽企业所需的人才。所以，部分企业在制定薪酬政策的时候，往往的采取高于本地区同行业的薪酬策略，以此来保证最大限度地保持和吸引最优秀的人才为本企业服务。所以，在指定薪酬制度的时候，应该调查一下同地区、同行业其他的酒店，尤其是有着实力相同的竞争对手，以及虽属不同行业但与企业在同一人才市场上争夺人才的企业的薪酬水平，然后使本企业的薪酬标准稍高一些。

　　2.2.1缺乏公平性

　　有效的薪酬体系必须的是在满足员工公平要求之下。员工对于薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是不是公正的判断与认识，是设计薪酬制度与薪酬管理必需要首先考虑的问题。人们的往往是通过与他人报酬比较以此来评价自己所获得报酬公平的程度。而恢复公平所采取的办法往往会对企业带来不利影响：一是增加个人的收益；而是减少个人的投入；三就是离开企业。公平理论对员工的薪酬管理意义是在于：员工在很大程度上是通过与其他人获得的工资进行对比以此来评价自己获得的工资的，他们的工作态度和行为都会受到影响。

　　2.2.3企业的工资制度还不够明晰

　　从查阅的事实情况来看，一部分的是人清楚酒店薪酬结构的，而另一部分的人却表示不是很清楚。可见酒店并没有在每一位新员工进入酒店的时候说清楚薪酬的结构，员工们只能知道一个大概。员工对于薪酬结构的认识意义在于他通过对薪酬各部分的分析，找到自己提薪的途径，在工作中以此为标准和目标，从而为酒店做出更大的贡献，同时获得理想的报酬，不至于没有一个努力的方向。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在着比较大的争议。从最近的资料显示，支持透明化的呼声是越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

　　2.2.4激励的目标不够明确

　　运用薪酬激励的另一个要点就是薪酬目标要明确，只有对症下药，才会使激励有效、迅速地发挥作用。有的企业事先是没有设计较成熟目标体系的，只是因为迫于经营或其他方面的压力而修改薪酬方案。这样往往会在激励目标体系内部产生矛盾，如在激励员工提高服务质量和提高工作效率两个指标的平衡上，处理不好会使员工无所适从。如一名行李生在带客途中为外地客人介绍北京的历史名人、风景名胜，客人表现出很大的兴趣，想了解更多这方面的信息，这时行李生会面临提供个性化服务与5分钟带客时间的冲突。

　　义乌幸福湖国际会议中心的薪酬体系由以岗位差异、劳动技能为付酬因素的岗位技能工资制和特聘人员的协议工资制组成。员工工资由三部分构成:基本工资+生活津贴+浮动工资，而这里所说的浮动工资是按各岗位对酒店的贡献程度决定的，也就是我们通常所说的岗位工资。酒店员工工资分为十个工资级别、分九个级别确定，生活津贴按照1一10级工资级别、分三个级别确定，浮动工资也就是所说的岗位工资根据岗位对酒店的贡献度和责任不同，划分十个级别。具体工资标准见表2.14。新的薪酬标准。义乌幸福湖国际会议中心每月统一调薪政策，表现特别优秀的员工由其主管提出调整薪酬级别的申请，人力资源部进行评估后决定批准与否。

　　人事部改名为人力资源部,也是常常把人力资源这个词挂在嘴边,但是真正做到重视人才却不那么容易。饭店应该把人才作为一种资本要素来看待,“采购”并培育优秀的人才,使其为企业创造出远远大于投入成本的收益。要想留住和选拔优秀的人才,就必须给予人才的公平回报,设计要符合市场需要的薪酬制度,包括津贴、福利、内在回报和非现金奖励等。许多研究都表明,影响饭店业员工流动的最重要的原因就是薪酬。

　　在制订薪酬管理制度时，没有准确的岗位调查和岗位价值评估。这导致不能准确地评价不同岗位的市场实际价值，不能为制定薪酬管理提供各种岗位市场的实际薪点参考，薪酬水平必然会偏离市场行情，不公平自然就会生产。平均主义随之衍生、同工不同酬自然就存在，工资差距就会不合理，差距太小而近似于平均化不公平，差距太大让人难于信服也不公平；也就可能出现从事同类岗位的员工A、B、C的工作内容相似，员工的工资却远多于B，B多于C。根据亚当斯的公平理论，员工总是将他对组织的投入,包括技能、教育、努力、经验和知识与产出,组织的回报，主要为薪酬-的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工感到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工采取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。

　　酒店采用了什么样的薪酬结构一般是要根据本企业的工作特性、行业的特点、市场人力资源、人力资源的状况需求的情况和企业传统文化来决定使用何种薪酬结构，无论是岗位的系数工资制、年工序列工资制、岗位技能工资制、等级工资制度，还是年薪制都各有千秋，但万变是不离其宗，也就是何种薪酬结构不重要，重要的是何种薪酬结构更符合本企业工作特性，更容易激发员工的工作热情，使员工有公平感，从而提高工作效率。

　　酒店管理人员之间，普通员工与高管人员之间，高管人员与投资者之间收益差距过大，这将引起普通员工和投资者的不满，进而影响到公司的发展。中国平安有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000万元，其中董事长xx税前报酬为6616.1万元，折合每天收入18.12万元。公司内其余的高管薪酬并不高，普通员工则更低。公司这种薪酬分配合不合理，公不公平?在资本市场上演疯狂“圈钱”后，xx对平安投资者的亏损表示了歉意。这表明他承认了自己在平安股价暴跌中负有责任。但是，对员工和投资者不管不顾，无节制地拿企业利润奖励个人，着实损害企业和股民的利益。

　　导致绩效考核不公平的原因有很多，有关键绩效考核指标体系和权重的问题，也有考核方式的问题，还有考核者的考核水平和其本人是否公正等因素，当然，还有绩效考核与薪酬挂钩的多寡，诸多因素的影响会导致考核结果自然相差甚远。考核结果不同直接影响员工的薪酬，甚至职业生涯的发展，不公平的后果可想而知。

　　除上述原因可能会导致员工对薪酬管理认为不公平外，还有员工个人的主观判断、个人所持的工资歧视、公平标准及制定薪酬管理者的偏好等都有可能引起薪酬管理不公平。

　　酒店的薪酬管理体系是一项复杂的系统工程，涉及企业运行机制的多方面。薪酬管理体系的设计要与人力资源管理体系再造结合起来。同时建立规范的制度化约束机制，使责任、贡献、报酬真正统一起来，形成约束有力、激励有效的薪酬体系。遵循工资总额增长幅度低于劳动生产率增长幅度、员工实际平均工资增长幅度低于酒店经济效益增长幅度的原则。针对东方酒店薪酬体制中存在的奖金分配平均主义，薪酬水平市场定位偏低，工资中没有拉开反映技能、学历的差距问题。在薪酬体系的改进过程中，要重点关注以下几点，达到优化酒店薪酬体系的目的。

　　4.1.1合理的拉开工资档次

　　薪酬是酒店最重要的奖酬资源，酒店在利用这些经济性奖酬激励员工时，一定要注意公平性。这种公平不是大家平均分配、吃“大锅饭”，而是要按照员工的贡献大小，给予相应的回报，对不同岗位根据其岗位本身的价值制定不同的工资等级，同层次的职位也可以分不同工资等级，并拉大工资等级的跨度，·增加薪酬激励功能的灵活性。

　　4.1.2改变薪酬结构

　　合理的薪酬管理是员工工作满意度的重要因素，良好的薪酬体系设计不仅能保证在同行业竞争力，还能保证酒店内部相对的公平性，在吸引人才、留住人才上很好的发挥其作用。义乌幸福湖国际会议中心酒店现行的薪酬结构有一个固定的工资为主体的“岗位等级工资制”，这种结构是难以激励员工。可适当的拉大可变薪酬的比例。由于薪酬的等级差异较大，工资水平的差异，员工过多的对职位的晋升注意就会给工作表现带来影响。针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几甚至2030个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到100%到300%。根据酒店企业的特点，可适当拉大薪酬带，使员工不必为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店企业往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬.

　　加大薪酬管理的透明度,鼓励员工参与过程是薪酬改革获得成功的一个重要的因素,实践证明员工参与决策能使决策更易推行。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与,不仅能在体系完成前就发现存在的问题,更能促使管理者与员工间的沟通,增加信任感。此外,加大透明度的好处还在于能让所有的员工清楚地知道薪酬评定的依据,了解自己薪酬的构成比例,知道自己或他人加薪的原因,并知道怎样才能加薪,同时也能明白同岗异薪的真正原因,减少冲突和误解,这对于鼓舞士气是很有帮助的。例如,朗讯公司每年都会向员工汇报当年薪酬的总体情况和加薪的进度,每次加薪主管都会找该员工谈话,让他知道为什么加薪,这些做法都使得朗讯公司在同行业中极具竞争力。

　　此外,精神激励也是很重要性也是不可忽视的。由于酒店中大部分岗位的动作重复率高,容易产生枯燥感,精神鼓励显得尤为重要。在薪酬方面,可以在员工福利多元化改善这一点上有所体现,让员工参与福利政策制定过程,本身就能使其产生自豪感,有助于培养其归属感和对酒店的忠诚。根据酒店工作的特点,为员工设计多元化的福利选择。如特殊奖励、奖励旅游、带薪小假期、员工俱乐部、购房购车无息贷款等。如特殊奖励,为表扬优秀员工提供高一星级酒店两天的免费住宿奖励,既能让员工得到经济收益,实际上又提供了一次观摩、学习和比较的机会,也能对其他员工产生很大的鼓舞。

　　在饭店中工作的员工都希望自己被公平地对待。一个好的薪酬系统应该同时考虑到员工个人因素、内部一致性和外部竞争力。即使可以设计一套能够将这三种因素都结合在一起的薪酬系统,但是如果没有管理人员有效的管理工作,这套系统也不会发挥预想的作用。薪酬系统的管理工作包括确定成本、了解员工对这套薪酬体系的感受,与员工沟通并让他们了解薪酬体系的作用方式,最后判断薪酬系统是否达到了饭店预期的目的。所以,管理人员应该在薪酬分配过程中注意以下几点:

　　4.2.1确保绩效评估的一致性和可靠性

　　管理人员应保证绩效评估的标准是一致、稳定的。有的绩效评估人员非常严厉,而有的绩效评估人员则非常宽松;一些部门人才济济,竞争激烈,员工获得一个高等级的评价很不容易,而另一些部门员工普遍水平一般,同样会有人得到很高评价,这就很不公平。因此管理人员应该制定统一的绩效评估标准,保证绩效评估的准确性和可靠性。只有准确的衡量员工的工作绩效,才能保证饭店薪酬分配决策的公平性。

　　4.2.2为员工制定绩效改善计划

　　管理人员需要创造一个良好的饭店环境,使员工能够在这一环境中获得或学习特定的能改善工作绩效的知识、技能、能力和态度。饭店为员工提供改善绩效的条件应该包括以下两个方面:第一,为工作绩效的提升清楚障碍。包括避免设备维护不良、原材料供给及时和工作场、质量合格所设计合理以及高效率的工作方法等。第二,为员工改善工作绩效提供手段和充足的资源,包括提供充分的人力、物力和财力。管理人员为员工制定绩效改善计划能使员工感觉到饭店对他的重视,使员工对饭店更加忠诚。

　　4.3.1绩效薪酬比例合理

　　薪酬构成中，绩效薪酬与固定薪酬各自所占的比例，以及绩效薪酬部分中过程绩效与结果绩效所占比例的合理设计非常重要。绩效薪酬所占比例过低，制约与激励效果不明显，不易调动员工积极性。绩效薪酬所占比例过高，虽然极大地增强了激励作用，但同时也会带来员工安全感的降低，更重要的是对绩效考核的考核指标，考核标准的设计与操作规范性提出了较高的要求，因为相应的考核水平若跟不上，不仅不能实现员工绩效与薪酬的高度挂钩，反而还可能将薪酬的不公平扩大，以及带来更多的负面效果。绩效薪酬所占比例越高，绩效考核的不合理或误差带来的不公平便会越大，员工的不满也会越多。

　　4.3.3薪酬标准与绩效考核

　　绩效考核在薪酬中的作用是为了实现绩效在薪酬中的体现，即实现绩效的好坏所得薪酬的影响。所以，薪酬标准的设定应为绩效留有空间。什么样的绩效考核结果对应什么样的薪酬，以实现绩效对薪酬的调节，激励员工提高绩效。但这其中有一个问题。当薪酬标准的设定太低时，考核便很可能流于形式。例如，A岗位的绩效工资标准为2000元，当绩效考核结果为100分时，A员工能够拿到200元的满工资。若绩效考核为90分或11分，则相应的拿到90％或110％的绩效工资。通常的，设计2000元的绩效工资标准应该为一个中位值，即既不偏高也不偏低，员工绩效较差时，相应会拿到相对较少的工资，但并未突破员工对本岗位工作所得薪酬的可接受的底线。员工会积极提高绩效，以争取取得更高的薪酬。这种情况下，绩效考核有相应的余地，能够较为客观地反映员工绩效的真实情况，较差或较好。而另一种情况下，当指定的200元的绩效工资标准实际上已非常低，接近员工可接受的底线时，便会有问题出现。在绩效考核中，考核的余地会非常小。一方面，考核分不能太低，否则员工薪酬会太低，实际上未能真正实现考核在薪酬中的作用，而另一方面，员工对于自己的工作绩效较差也会降低关注因为员工所得的正常薪酬已为底线，若再有减少，员工往往会选择离职。因此薪酬标准过低时，考核便很容易流于形式，也不利于对员工的吸引力，故薪酬标准须设定在一个适当的水平。

　　4.3.4获得员工的理解与支持

　　酒店的员工绩效管理是要传达的理念，让员工保持一个有效概念，使他们可以科学观进行工作规划，更有效地实现绩效目标，和酒店的要求同步，并一起发展。在酒店管理中实施绩效管理在一个不错的主意宣传工作。通过各种途径的管理者和员工坐下来一起学习，赢得广大员工的支持，让绩效管理的概念深入人心，使酒店管理获得更多的统一和团结，获得员工广泛的参与，创造更好的管理环境。只有让绩效考核思想深入到员工心里，消除澄清了绩效考核的错误和模糊认识，工作人员真正理解绩效管理的真正意义和现实的意识实施绩效管理不是管理人员，挥舞着的“大棒”，也不应该成为无原的“老好人”、“大锅饭”，评价不是为了让员工之间有差异，更不是为了显示工作人员的足，而是实事求是地表现员工的短处和长处，从而帮助员工在工作中改进提高。这样他们才能真正愿意去维护和实施绩效管理的内涵，与企业一起做好经营管理。

　　薪酬管理创新事关员工的切身利益，对酒店的发展有着长远的影响。为确保薪酬体制改革的顺利实施，还应当注意把握好以下五个要点:其一，在全酒店范围内统一认识、统一行动，以使全体员工都能深刻认识其现实意义、积极配合其深入推进;其二，绩效工资和技能工资基准等级的评定、考核等级的核定应尽可能做到公正、客观，可考虑采取员工互评、上级考评、部门审核、本人述职相结合的方式;其三，在实施过程中，短期内可能拉动营运成本的增加，对此应有足够认识，并尽可能使营运成本增长率始终低于营运绩效增长率;其四，对确实不胜任本酒店企业工作的员工应实行“末位淘汰制”，通过合理减员达到员工增薪、企业增效的积极效果;其五，加强宣传力度，得到员工的普遍认可和理解，并及时总结在实施过程中的成功经验的不足，不断探索与本酒店企业可持续发展战略目标相适应的薪酬管理战略。

　　此外，在东方酒店薪酬制度中还应注意到，在薪酬制度安排上，虽然是采用了宽带概念，但由于职位等级较多，宽带效应并没有完全体现。在今后薪酬调整过程中可适当减少职位等级，这样不仅能减少员工间的心理差距，也适应企业扁平化管理的需要。

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