辽宁盘锦兴隆大厦核心员工流失问题研究

　　知识经济时代的到来加大了各国对人才的需求。综观世界各国之间以经济、科技和国防实力为主要内容的综合国力的竞争，归根到底是人才的竞争。国与国之间的竞争尚且如此，企业间高素质人才的争夺就更加激烈，伴随这种全球化竞争趋势的不断推进，公司之间的竞争模式也在不断变化，公司之间的竞争主要来自于核心竞争力，从而使得掌握公司先进技术和管理知识的核心员工在公司中的价值越发明显，核心员工在公司中发挥的作用越来越重要。核心员工创造了企业80%以上的利润，掌握着企业的核心竞争力，对企业的经营和发展起到举足轻重的作用。面对日益激烈的竞争环境，企业怎样取得竞争优势，又怎样维持竞争优势以获取自身的不断发展，归根究底，是人才的竞争和发展问题。在人才的竞争中，对企业发展影响最大的莫过于企业核心员工的竞争。钢铁大王卡耐基曾说过:“拿走我的厂房，拿走我的铁路，拿走我的船只，偷走我的金钱，甚至剥夺我的一切，但只要留下我的核心人员，我将在两三年内重新拥有失去的一切。”比尔·盖茨也曾说过:“如果把我最优秀的20名员工拿走，那么微软将会变成一个不起眼的公司。”这些话充分体现了核心员工对企业生存发展的重要性。

　　正是因为越来越多的企业意识到核心员工的重要性，相应的对于核心员工流失的管理成为了现在人力资源管理的重要问题之一。如何加强对核心员工的管理、防止核心员工流失并以此提升公司的核心竞争力成为各公司最为迫切需要解决的问题。关于公司核心员工流失的研究在国外已经是一个老问题了，并产生了一些影响较大的研究成果。但是在国内却刚刚兴起，并且人力资源管理具有很强的环境依赖性，我国不同于西方发达国家，不同的经济、社会、文化背景赋予了这一论题在我国研究的新意义。

　　本文从实践的角度寻找依据。保持公司活力的同时防止核心员工流失应是人力资源管理的重要目标之一。提高员工忠诚度，用好人才，培育其忠诚度留住核心员工，从而降低人力资源成本，达到人力开发的最大效用，是公司的研究方向。因此，择好人、用好人，留住人永远是公司的生存与发展之本。让公司留住核心人才，提高工作绩效与公司凝聚力，自然成为眼下公司生存与发展的关键。

　　本文以盘锦兴隆大厦核心员工流失对策的研究和分析，可将本人所学的人力资源管理、组织行为学等相关专业理论知识通过实证的检验，运用到现实的公司中去，并在研究过程中，通过自己的思考，观察，分析和创新等方法将所述的问题讲透。以达到理论与实践相结合的目的。同时，该研究结果能为兴隆大厦解决核心员工流失提供一些建设性的意见和可供操作的实施方案。有助于解决兴隆大厦面临的核心员工流失这一现实问题。对公司长期健康发展乃至于同行业其他公司的持续发展做出一定的贡献。

　　公司核心员工集中了公司80-90%的技术和管理，创造了公司80%以上的财富和利润。也正是由于核心员工对公司如此重要，所以，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，核心员工可供选择的跳槽机会最多、可能性最大。然而，不少企业对核心员工的管理却存在着诸多问题，给企业带来了严重损失，核心员工的频繁流失已成企业经营与发展的重要“瓶颈”。核心员工一旦离职，对公司造成多种损失，如生产经营活动中断，成本增加，公司核心竞争力丧失等等。

　　本文将从兴隆大厦人力资源管理的角度进行研究，采用专题研究的方法，首先是对兴隆大厦进行简单介绍，以及兴隆大厦核心员工流失的现状分析提出该公司在核心员工存在的流失问题；其次在人力资源管理理论的指导下针对公司存在的问题分析问题特征探寻问题背后的原因，并对这些原因进行总结，确定出兴隆大厦员工流失的影响因素。在理论分析和实践检验的基础上，确定主要动因，最后通过相关分析，提出解决本公司问题的对策建议及可行性方案。

　　核心员工是指企业核心技术、知识、信息和资源的拥有者,绩效的主要创造者,企业整体发展的影响者。简单的说,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。例如，曾经创造了诸多奇迹的索尼公司，为什么却从1981年开始再也没有像晶体管收音机、随身听那样大的创新呢？究其根源在于索尼公司的核心员工——盛田昭夫——为了投身政界而逐渐从公司日常管理中退出。因此，企业对于核心员工必须给予足够的重视，采取切实可行的办法，使核心员工与公司共同发展。

　　核心员工具体表现为具有以下特征：

　　具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为“核心”，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。

　　对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响

　　是各大企业争夺的目标。企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

　　员工流失，有的学者译为员工离职。priee给出了一个广义的定义:“个体作为组织成员状态的改变。”Mobley则给出了一个狭义的定义:“一个从企业领取货币性报酬的人终止其企业成员关系的过程。”这就将离职与企业内部的晋升、降级、调动区别开来。安·德维尔和马宏将其定义为:人们被一个组织雇用后离开这个组织的行为。通常意义上，我们理解的员工流失是指员工从一个企业到另一个企业工作状态的变化。在借鉴前人研究的基础上，本文中“员工流失”是指核心员工主动结束与企业的劳动契约关系，从一个企业到另一个企业的工作状态改变的行为。这个过程一般是通过辞职、解雇等程序，使劳动契约解除的正式过程;也可以是由于特殊原因，使得企业在长时期内实际上已经丧失掌握该员工的人力资本的过程。企业员工流失从决策主体角度来分，可以分为主动流失、被动流失与自然流失三类。主动流失是指流失的决策主要由员工自己做出，包括辞职、停薪留职等;被动流失是指流失的决策主要由组织做出，包括辞退、裁员等;自然流失是指由于客观上的原因使得员工不得不解除与企业的契约关系，包括退休、伤残等。

　　员工离开原有服务对象而另谋他职，其实是员工流动的经常状态，关键是员工流动之后，能否及时获得及时的补充，不能因为员工的流失而影响组织的日常工作进程。从长远看，正常情况下，在地位、环境、条件基本接近的竞争主体之间，人员进退相当，来去相抵，使得员工流失和员工获得一般能够处于均衡状态。这也是组织进行控制员工流失时的主要目标。

　　在员工流失过程中，以核心员工的流失对企业造成的损失最大。经济学家帕累托(Pareto)曾经提出著名的80/20原理，该原理在管理学界可以做出如下表述，80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子对于企业来讲，这20%的关键少数就是企业的核心员工英国管理学家查尔斯汉迪(1980)提出的“三叶草组织”概念。三叶草的第一片叶子代表核心员工，他们由合格的专业人员技术人员和管理人员组成利布拉纳姆(LeighBranham，2004)认为核心员工(KeyEmployee)是企业最看重的最难以寻找的不可缺少的最难以替代的保证公司经营策略成功的关键人物。我国学者金延平认为核心员工是指他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要。核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。

　　不论从哪个角度来定义核心员工，我们都可以看出核心员工的共同特点是都经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能，或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业会产生深远影响。他们特别重要，一旦流失，会对企业的生产经营造成相当大的负面影响，甚至危及到企业的生存，而且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的替代人选，即使找到了，也要支付高额的招聘和培训费用。企业只有更加重视其核心员工，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　(1)马奇和西蒙模型

　　马奇和西蒙(March&simon)模型又被称为“参与者决定”模型，是比较早且影响比较大的关于雇员流失的总体模型。该模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，其中员工对工作的满意度及其对企业间流动的可能性的估计是两个最重要的决定因素;另一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性，员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度，这几个因素是该模型中的决定因素。

　　(2)普莱斯模型

　　普莱斯(Price)建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。工作满意度可以用来反映企业内员工对企业持有好感的程度。得到工作的机会显示出员工在外部环境中角色转换的可行性。普莱斯理论模型的前提条件是:只有当员工调换工作的机会相当高，且员工对工作不满意时才会导致流失。

　　(3)莫布雷中介链模型

　　莫布雷(Mobley)在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出，由于不同类型的劳动力所面对的劳动力市场不同，他们对劳动力市场的认识也不同，因而劳动力市场对其流失的影响就不同，从而建立了自己的关于员工流出选择的理论模型。这一模型强调将流出作为一个选择过程，并对把工作满足与流出的关系直接作为员工流出的先兆的论点提出质疑。莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。

　　(4)扩展的莫布雷模型

　　扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。尽管任何单一的研究不可能包容和解决这一综合性问题，但扩展的莫布雷模型的设计者们采用图表法将员工流出的多重变量(如企业的、环境的及个体的)结合起来，构造出较为完整的关于员工流出的理论模型。

　　盘锦兴隆大厦有限公司始建1993年，是集购物、娱乐、休闲、社会服务于一体的大型私营商业零售企业，现有员工近5000人，年销售额15亿元，上缴税金7000余万。零售业是兴隆的主营业务，连锁发展是兴隆的主营模式，百货、超市、电器、餐饮、娱乐是主力业态。经过18年的发展壮大，以兴隆大厦为母体发展起来的辽宁兴隆百货集团，目前在全省14个市拥有21家大型商场和5家其它产业公司，商业总经营面积80余万平方米，员工总数4.5万余人，年销售额达120余亿元，缴纳税金4.4亿元，已成为省内最大的民营商业集团，成为中国区域零售业领军企业，在“2010中国民营企业500强”、“2010中国服务业企业500强”排名中分别位列176位、195位，在“2010年中国连锁百强排名”中位列第46位，在“2010年全国大型零售企业（集团）”统计位列第25位，并获得了“2010年全国重点商业企业集团”称号，2010年全国大型零售企业（单店）排名中，麾下17家企业榜上有名。

　　兴隆大厦共有员工5000多名，其中女性员工偏多有3000名左右，男性员工有2000名左右；核心员工有198名，一般员工4800多名，核心员工约占员工总人数的4%；就核心员工的总体特征来看，整体年龄较年轻，多集中在20到45岁之间；学历较高，大多数都在本科以上。具体核心员工的分布情况见表2-1。

　　根据核心员工的定义和特征，分析得出兴隆大厦就有三类核心员工，具体如下：

　　1、具有专业技术能力的核心员工。这些核心员工在销售等方面具有专业技能，再管理营销人员，他们一起通过具备的技术优势使得兴隆大厦的产品在加工制造、销售等方面取得一定的优势。

　　2、具有高级管理才能的核心员工。这类人才具备经营管理能力，主要维护公司的经营管理活动，其与公司的绩效和公司的长远发展都有着非常紧密的关系。包括总经理、人力资源经理、财务经理、生产运营经理、销售经理等。

　　3、具有较高营销能力的核心员工。这类人才具有开辟市场能力，发挥着公司与外部交流的桥梁作用，公司通过销售人员售出产品才能维持公司的生存发展。

　　从以上数据可以看出，兴隆大厦的核心员工呈现出技能专业化和年轻化的特点。由于兴隆大厦是一家以零售业为主公司，对于企业的营销策划要求和服务质量要求很高，所以针对这个特性，公司除招聘营销管理经验丰富的中层员工外，更注重对现有员工的培养，通过以老带新、岗位练兵等方式培养专业技术核心员工；通过实行预备经理竞聘、岗前培训等形式培养管理和营销核心员工。从核心员工的年龄结构来看，31岁-45岁所占比例最高，为核心员工总数的56.6%；20-30岁所占比例其次，为核心员工总数的29.3%；45岁以上所占比例最少，占核心员工总数的14.1%。其中营销人员在20-30岁核心员工中所占的比例很高，说明公司在营销方面人才队伍非常年轻化，他们拥有娴熟的销售技能，为公司产品的销售、市场份额的占领并不断扩大奠定了良好的基础。就兴隆大厦具有专业化和年轻化的核心员工为公司的可持续发展提供了很好的竞争优势。

　　从2010年8月到2012年7月两年中，共有23名核心员工流失。其中男性核心员工为13名，占总流失人数的56.5%，女性员工10名，占总流失人数的43.5%；流失核心员工年龄多集中在31-45岁有10名，占总流失人数的43.5%；20-30岁9名，占总流失人数的39.1%；45岁以上4名，占17.4%。流失的核心员工在公司工作时间多集中在5年以内，工占总流失人数的52.2%，5-10年有7名，占总流失人数的30.4%,10年以上有4名，占总流失人数的17.4%。核心员工流失较多的三个部门分别为：销售处5名，占流失总人数的21.7%；人力资源处12名，占流失总人数的52.2%；营销处6名，占流失总人数的26.1%。见表1-2。

　　从对表1-2中数据的分析可以得到以下结论：

　　1、男性核心员工明显比女性核心员工多。说明男性核心员工在工作中更容易流失，相对来说男性核心员工对自我价值的实现需求比女性核心员工强烈。

　　2、年轻的核心员工流失的多。年轻的核心员工在家庭方面牵绊较少，离职成本相对较低，随着知识经验的不断积累，他们对工作的满意度、工作环境、工作的职业生涯规划及自我价值的需求也在不断增加，造成他们比较容易流动。

　　3、工龄较短的核心员工流失的多。工龄较短的核心员工容易产生对工作的预期较高，一旦不能实现，很容易就会离职。工龄较长的核心员工比工龄较短的核心员工的忠诚度高和归属感会强烈，离职意愿会降低。

　　4、具有专业技能和管理技能的核心员工较容易流失。掌握了专业技能和管理能力较强的人本来在行业中就属于稀缺资源，当然会成为各企业争夺的对象，他的流失会给企业带来很大的损失，甚至影响企业的长期发展。

　　3.1.1社会、行业层面的原因

　　在当代知识经济时代，高科技发展迅速，企业之间竞争的焦点表现在人才和技术的较量上，这一大环境为核心员工的流动创造了条件。核心员工为什么要离开?沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为:是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但我们不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

　　同行业之间、不同行业之间都存在着竞争。行业的前景也会影响核心员工的流失，处于衰退期的行业就容易造成核心员工的流失，处于成长期的产业更容易吸引核心员工。同行业之间的竞争更是如此。

　　所以无论在哪个行业几乎都不能避免竞争对手对核心员工的需求。旺盛的市场需求直接推动核心员工流动率的迅速攀升。特别是具有技术专长和拥有卓越管理经验的核心人才一直是各企业所争夺的对象，而近年来民营企业的迅速发展及跨国公司的抢滩登陆更加剧了对核心人才的渴求。因此，兴隆大厦作为市场经济的一份子，不可避免要受到核心员工流失的威胁。

　　3.1.2企业层面的原因

　　1、薪酬因素

　　薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。目前，兴隆大厦没有一套科学有效的薪酬管理制度。薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。在盘锦目前有像新玛特、麦凯乐等越来越多的知名商场入驻的情况下，只要外界有高薪引诱，相当一部分核心员会选择离职。

　　2．激励因素

　　企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而目前，兴隆大厦较多地采用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。

　　3.企业文化因素

　　企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。如果企业不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。员工之间很少沟通，各行其是，人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中，交往、尊重的需求得不到满足。尽管兴隆大厦给予企业文化足够重视，但在建设中却常出现重形式轻内容，比如建立文明礼貌用语规范，员工关系守则，员工职业道德规。企业文化还停留在表面阶段，并没有真正成为企业的润滑剂，也没有创造出良好的组织环境及组织氛围，更没有调动员工的工作积极性和忠诚度。

　　4.不重视对核心员工的培训和开发

　　目多兴隆大厦还没有形成长效的人才教育、培训机制，对自己掏钱为员工培训往往不大情愿,而一旦员工的流动率比较大时,更是强化了这种想法。员工的离职同时带走了企业为其付出的培训投资,甚至成就了企业的竞争对手。这种现象的存在,使得企业所有者对员工培训持消极的态度。而核心员工往往又因为企业培训与开发机会的缺乏,产生离职的念头。而很多跨国公司和大型国有企业则非常重视员工的培训与开发,部分核心员工与其他企业员工进行沟通，交流，相互比较后，就会心理不平衡，虽然待遇还可以，但因培训机会缺乏，害怕几年过后变成庸才，也只能选择离开。因为培训机会少，对成长空间缺乏信心，是目前兴隆大厦核心员工流失的主要原因。

　　5、企业管理者的管理风格与水平

　　员工对管理者的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其管理者不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如:管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

　　兴隆大厦的管理者逐步形成了自己的管理风格，但是由于管理制度不太到位，“人治”现象尚还存在，所以个别核心员工与管理者的管理风格存在矛盾或者对管理者产生反感甚至怀疑管理者的管理水平，在这种情况下，核心员工就会选择离职。

　　3.1.3员工个人层面的原因

　　1.压力太大

　　核心员工不仅要面对多变的经营环境和激烈的市场竞争,还要承受来自上司的压力、同事和部属的挑战、公司经营策略变化等带来的压力。2004年,北京易普斯企业咨询服务中心联合《财富》中文版,对576名高级管理人员作了一项健康调查,结果显示:近70%的高级管理人员感觉到自己当前承受的压力较大,其中21%认为自己压力极大,他们所承受的压力状况基本可以反映兴隆大厦核心员工的现状。

　　2.强烈的自我价值实现愿望

　　相对于一般员工,核心员工很难满足于一般事务性工作,而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,渴望充分展现个人才智,实现自我的价值;他们高度重视成就激励和精神激励,他们更渴望看到工作的成果;他们格外注重他人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的认可和尊重,如果得不到自我实现,受不到应有的尊重,核心员工会选择离开。

　　3.家庭因素的影响

　　随着社会的发展,出现了越来越多的双收入家庭;同时,非工作价值变得更加重要,越来越多的年轻人才不再看重职业是否稳定与安全,为追求较好的生活环境、为了让子女得到较好的教育、不打断子女的学习、避免或解决与配偶的两地分居、照顾父母、支持配偶的职业生涯发展等,放弃自己很满意的工作岗位而流动到其他并不那么理想的岗位。

　　2.2.3兴隆大厦核心员工流失的后果分析

　　过多的核心员工流失将不可避免地为公司带来损失，使公司面临竞争优势削减的威胁。由于核心员工流失给兴隆大厦所造成的损失分析如下：

　　1、核心员工更替产生的成本

　　著名的人力资源会计研究者费莱姆尔茨(Flamholtz)推出了一系列粗略测算员工更替成本的模型。图2-1给出了更替成本。

　　从以上模型可以看出由于员工流失需要新员工来替补的成本损失，那么核心员工的流失也同样会给企业造成这些成本损失，包括:流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。寻找和招收新员工的成本损失包括:征聘广告费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工的成本包括:物质损失成本、搬迁费用以及与之相关的管理费用。教育培训成本包括:入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、培训者的时间损失成本以及为训练新员工而使他人损失的生产效率成本。员工流失还包括一些其他成本:由于流出员工中断与外部联系而损失的成本、由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失以及流出前损失的效率成本。

　　兴隆大厦因为核心员工的更替所发生的成本，直接影响了企业的经营成本。由于核心员工属于稀缺资源，如果企业不能及时寻找新的替代员工，那么还有可能造成企业正常的生产经营活动的停止，进而影响企业与客户之间关系，给企业造成不良的影响，甚至企业还要为赢得新的客户关系付出更高的成本，这些都大大增加了企业的经营成本。在兴隆大厦这一部分损失主要是由中高层经营管理类核心员工产生的。

　　2、损害商业机密

　　核心员工流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。可以说，每个企业都有着自己的商业机密，商业机密尽管在内容上有着区别，但是，商业机密的本质却是相同的，即商业机密是企业的核心技术或经营管理秘诀，能够战胜市场的法宝，是企业生存的灵魂。鉴于核心员工在企业生产经营中所处的位置，每人都清楚和掌握着企业某个方面的商业机密，当核心员工从企业流失后，尽管他们已不再是企业的员工，成为企业的“局外人”。但他们必定会将自己所清楚和掌握的商业机密带走，成为不受企业有关保守商业机密规定约束的“自由人”。“局外人”与“自由人”的身份导致流失了的核心员工可以一不受羁绊的泄露企业的商业机密，及至损害企业的商业机密。一般说来流失的核心员工损害企业商业机密是与其再就业紧密联系着的，这里大致表现为三种情况:一是核心员工“跳槽”。二是核心员工“操旧业”。三是核心员工“恶意透露”。目前兴隆大厦流失的核心员工中以一、二类居多，或跳槽到新玛特、麦凯乐等大型商场，或有一定积累后进行自主创业。他们带走的商业机密无论是用于别的企业还是自主创业，都在很大程度上消弱了兴隆大厦的市场竞争力。

　　3、企业文化个性的削弱

　　企业文化对于某个企业来讲亦具有个性:即具有本企业特色，着力点更具体，可行性更大等特点。企业文化贵在有个性，与别的企业保持着差异的企业文化才更具有有竞争力。然而企业的个性文化不是一蹄而就的，它需要蕴含于企业引导、灌输、示范活动和各项制度里，继而融入员工的思维和行动中。需要企业长时间的培育和养成，需要企业的领导与核心员工为全体员工身体力行做表率，使得全体员工信服和尊崇。核心员工的流失，损害了企业个性文化的影响力，使得企业文化和个人价值观之间表现出一种不适应的冲突。企业文化改造了个人价值观，个人价值观又影响着企业文化，两者在相互冲突中寻求一致和暗合。正确地把握好二者之间微妙的关系，可使个人与企业求得一致。核心员工流失往往表现为企业文化和个人价值观关系失调、脱节，影响着企业个性价值观缺乏，员工的理解和支持，企业个性文化可引起员工的怀疑态度，导致不相信、不尊崇、直至做出与企业个性文化相背离的言行。也就是说，如果一个企业的员工流失情况很严重，无疑在内部和外部传递这么一个信息“这企业不怎么的”，甚至更负面的信息是“这企业可能不行了”。企业的声誉能够影响到一个企业的长远发展，如果没有企业信誉，那对企业来说可能是一个无可挽救的局面。

　　通过对兴隆大厦核心员工的流失所造成损失的分析，可以看出核心员工对兴隆大厦的重要性，及留住核心员工对兴隆大厦来说的重要性。所以，要解决兴隆大撒谎核心员工流失的问题，是目前兴隆大厦管理者迫在眉睫的问题。

　　合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。企业想保持自己的核心员工不被挖走几乎是不可能的，企业所能做的就是尽量有效降低核心员工的流失率。对兴隆大厦来讲，在越来越多的知名商业企业入驻盘锦的情况下，如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了兴隆大厦管理者迫切需要解决的问题。

　　从短期来看，兴隆大厦主要是完善目前已有的关于人力资源方面的如招聘、培训、薪酬、绩效考评等相关制度，在核心员工乃至一般员工心中产生公平感，从而更好的投入工作。

　　4.1.1完善兴隆大厦的招聘制度

　　一是确定正确的招聘政策，要明确招聘的决策内容和科学的招聘程序，坚持公开公正公平的招聘原则，坚持少而精；二是了解应聘者的真实信息，不仅要了解其专长，还要弄清应聘者过去的离职原因、个性、价值取向、道德以及心理等；三是向应聘者介绍企业相关情况，如企业的发展现状、报酬、岗位和工作内容，以及员工在企业的发展机会和公司的基本管理制度，使应聘者将企业情况与自己的求职要求进行对比，确定自己是否适合该企业，以免节外生枝；四是招聘工作要循序渐进，尤其是在对待从其他企业挖来的中高级或技术核心人才，他们可能带来与本企业不同的企业文化，要做好不同企业文化的兼容，以免破坏企业原有的企业文化，造成内部工作混乱。

　　4.1.2完善兴隆大厦的培训制度

　　从某种意义来说，员工培训是企业的一种经济投资活动，同其他投资活动一样收益与风险并存，企业通过对员工的培训，员工的知识技能得到提高，同时也提高了企业的创新能力和获利能力。对核心员工进行培训，既可增强公司竞争优势，实现公司的发展目标，又可将核心员工个人目标与公司目标趋于一致，满足核心员工自我实现的需求，提高核心员工的归属感，增强公司凝聚力和向心力。总之，培训是公司塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。

　　一是公司要把培训当作制订成一项制度去认真执行。公司要从制度上确保核心员工具有接受学习的机会。建立合理有效的培训步骤；二是对核心员工的培训不能走形式，应当以能否增强公司的竞争优势，能否有助于实现公司目标，能否满足核心员工自我实现需要为判断依据。据自身的经营特点，制定核心员工有针对性的培训计划，构建完善的培训体系；三是培训过程中要注意沟通和监督。培训是一个需要企业在整个过程中对员工和培训效果进行全程监控的复杂过程。如果在此过程中缺乏监控或者与培训机构员工的沟通，会失去对员工培训效果的控制，也可能对员工的离职倾向不能及早发现；四是培训和使用要相结合。培训是手段，使用是目的。只有学以致用，才能真正起到激励核心员工的作用。。通过培训使核心员工提高综合素质，增强工作能力，补充新知识，掌握新技能，开阔视野，有利于DY公司的稳定和持续发展。

　　4.1.3完善兴隆大厦的薪酬制度

　　一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。

　　对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。

　　因此，要想留住核心员工，兴隆大厦要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。

　　一是建立企业对外富有竞争力的薪酬体系；二是加强企业薪酬的对内公平性针对岗位本身,从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来

　　对岗位的价值进行量化评估,这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在；三是确定适当的固定报酬和浮动报酬比例；四是自助餐式福利计划实行个性化的激励措施,针对不同情况,为其设计个性化的激励方案,从而有效激励他们的积极性、主动性和创造性。

　　4.1.4完善兴隆大厦的绩效考评制度

　　核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。

　　对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

　　因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于现在的兴隆大厦来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。

　　4.2.1对核心员工流失的事前控制措施

　　在选择职业的个人方面，每个人都有自己的趋向、能力、兴趣特点，而在被选择的职业方面，每个职业也有其成功所必备的条件、优缺点、报酬和职业发展前途，个性与职业的匹配就是上述两方面的信息相互比较的过程。当员工认为他的个性与他现在所从事的职业不能匹配的时候，他就可能产生这方面的职业流动动。因此在兴隆大厦招聘员工时，不仅要考虑员工的能力是否与将要从事的工作相匹配，还要充分考虑他的个人职业兴趣是否与工作匹配。

　　在兴隆大厦的人力资源管理制度上，针对核心员工做好流失的风险控制：1)培育核心员工对企业的认同；2)提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间；3)建立动态的绩效评估体系,提供有竞争力的薪酬水平。

　　要减少企业员工的流出倾向，企业除了要为员工的发展创造良好的环境，增加员工满意度，不断增加自身的吸引力外，还必须采取一定的措施加强对员工流出的管理。为加强对员工流出的管理和控制，企业应从多方面制定相关的制度对其进行调控，提高核心员工离职成本，从而降低核心员工的流失率。

　　具体可以从以下几个方面入手:第一，企业与员工签订劳动合同，在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，一方违约必须向另一方缴纳违约赔偿金。第二，员工离开企业需向企业缴纳教育培训费。员工的流失可能使企业损失大量的教育培训费用。因此，企业应对员工的教育培训进行投入一产出分析，据此计算由此给企业造成的损失，已确定员工应向企业缴纳的教育培训费。第三，员工离开企业便不再享有企业为员工提供的福利待遇(有特殊约定或规定者除外)。

　　4.2.2对核心员工流失的事后控制措施

　　核心员工的工作对企业总体目标的达成重要性不言而喻,但企业有时事前控制措施做的再周密,也难免有员工因这样或那样的原因离职。企业针对核心员工流失情况，应建立时候控制措施，最大限度防止核心员工流失情况发生。

　　第一，建立核心员工流失档案。核心员工流失的原因复杂多变，企业应有专人负责与其保持联络，及时把企业新情况和发展动向告知离职员工，并对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职员工信息库。通过建立核心员工流失档案，可以加强同离职核心员工的沟通及跟踪管理，了解流失员工个人预期目标，辨别其倾向留职的因素并提炼为激励因素，从而为健全企业的人力资源管理机制提供依据。保持与核心员工的良好沟通，可在企业与离职员工之间建立一种良性的人际互动，实现核心员工资源的永久利用变为可能，达到企业员工共赢的目的。

　　第二，实施核心员工回聘制度。即使企业采取了一切办法来挽留核心员工，也避免不了人才的流失，但努力不应结束。企业可能在第一次雇佣员工时，没有发现他们的真正价值，但第二次，可能会发现一座金矿。所以，企业在核心员工流出后，应继续做挽留的努力。实施真诚完善的回聘制度，达到核心员工回归的目的。因为前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因素。且受过企业培养的人才在顺利跳槽，且没有遇到任何困难后，通常都会对企业有一种情结，或许他们会回报企业。这一人才情结终将成为企业一笔巨大的财富。

　　第三，制定核心员工合作策略。核心员工流失会对企业产生很多影响，其中也可能有好的一面。国际顾问公司的全球执行董事汤姆，蒂尔尼认为:企业应创建良好的环境保留核心员工，而不是想办法困住他们，一旦核心员工流失，“聪明的做法是在他们离职后继续和他们保持联系，把他们变成拥护者、客户、商业伙伴。”这说明离职并不意味着结束了企业和员工的所有关系，而是开启了一段崭新关系，没有“终生员工”，只有“终生交往”。这就意味着企业需要“更有创造性地思考如何让人才与你合作，甚至在他们不再为公司服务之后。”

　　总之，应当坚持以实施事前预防措施为主，并辅之各种事后留人措施，两者配合运用，可更有效的预防企业核心员工的外流。

　　4.3.1建立科学的内部管理制度

　　企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例。包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，企业内部管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。要建立科学的内部管理制度，对兴隆大厦来说来应做到:

　　第一，强化制度建设的主观意识。企业内部管理制度的制定与执行，必须首先提高企业管理部门和人员对内部管理制度的认识，使他们真正理解内部管理制度在企业管理中的重要作用。

　　第二，遵从制度建设的客观性。企业管理制度是由一系列的相互关联、互相依据与支撑的单项制度组成的有机整体，各项制度既要彼此协调，又要有所侧重，结合到一起组成一个完整的制度体系，使各项管理制度相互衔接，密切配合，才能发挥制度的整体效应，保证管理制度的积极作用得到充分的发挥。

　　第三，注意制度的操作性。制定的制度应该是详略有度，简单有效。要针对兴隆大厦的实际，把那些当前急需的如招聘、培训、薪酬等制度首先制定并执行，随着企业对制度重要性认识的不断加深，再对原有的制度进行完善与更新，并逐步建成较为完善的制度体系。

　　第四，确保制度的时效性。不断引入先进的管理理念与方法，对企业的管理制度进行修订、调整、充实和完善。企业管理制度只有不断地去适应变化，才能够实现企业的人员、结构、职能和制度的相互配合，进而增强企业的竞争力。

　　4.3.2建立核心员工约束机制

　　企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制。一是在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；二是通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；三是在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。

　　4.3.3建立适合员工的职业生涯规划

　　职业生涯规划也可叫职业生涯设计，是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

　　事业成就感是核心员工最看重的东西，而缺乏个人发展空间也成为核心员工离职的最重要的原因之一。因此，为了实现企业的可持续发展与战略目标，必须建立适合核心员工的职业生涯发展规划。

　　首先，兴隆大厦应确定核心员工职业生涯发展通道。根据兴隆大厦的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置(管理、市场、营销等)。核心员工职业生涯发展通道的建立可以避免核心员工因职业通道不畅而引起的流失。其次，分析评估核心员工能力。为了确定核心员工的发展方向和发展计划，应对其实际工作情况进行相应的能力分析和评估。最后，根据核心员工的特点，设计相应的技能与能力的发展规划予以追踪指导。职业生涯发展规划应充分发挥体现核心员工的自我优势。同时，职业生涯发展规划还需要实践检验和不断完善。随着核心员工兴趣爱好的变化或技能特长的完善等，职业生涯目标也可能发生变化和转移。

　　4.3.4建立适合企业员工发展的长效激励机制

　　所谓长效激励机制，其实就是指激励主体采用具有助长作用的激励机制去最优化激励客体的表现，从而有效提升激励客体的工作绩效及其组织的赢利能力的一种激励行为。提到激励机制，人们往往先想到薪酬激励，其实这是一个似是而非的观念，管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。兴隆大厦可通过知人善任、正确定位；人尽其才，创造价值；利益引导，全面发展，三个环节，环环相扣，实现对员工的长效激励。

　　第一，建立公平的用人机制。在公司内部要建立健全各种规章制度，努力创造出一个公平竞争的环境，使优秀人才有机会脱颖而出。一些企业在用人问题上常常任人唯亲，而不是选贤用能，结果导致真正的人才因得不到重用而离去，企业最终也难有很大发展。公司要继续发展，就必须广泛听取各方面意见，不搞“家长制”、一言堂，建立公平的用人机制，真正做到“用人唯贤”，凭实际工作业绩来选拔真正的人才。这样建立在客观和公正的基础上的人才选拔机制，会使每个员工都会有工作动力和压力，工作中更有积极主动性，有助于形成学先进、比先进、人人争当先进的良好企业文化，实现企业和个人都得到发展的双赢局面。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了人，则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。

　　第二，做好人力资源的有效配置。尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事，只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信？怎么可能积极主动地开展工作？怎么可能进行创造性思考？所以，在人才配置、岗位设计上要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。

　　第三，提供合理的薪酬水平。制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心员工的一种重要手段。企业必须为核心员工提供有竞争力的薪酬，建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬体系，并且应随行就市，在企业和市场发展的过程中不断进行完善和调整。企业可以将核心员工的薪酬模式设计为年薪制、弹性工资制、专项奖励制、自助式等。无论是哪种薪酬模式，其激励重点都是一样的，即：企业核心员工在享受薪酬的同时，能够感受到自身的价值得到认可、自己的付出得到回报，自己已经成为企业的主人。