基于价值链的建筑企业绩效管理研究——以北京城建道桥建设集团有

　　摘要：建筑业在国民经济中，占有重要的地位。随着改革开放的推进，中国的建筑业得到了比较好的发展，首先建筑施工的技术水平提高了不少，另外建筑团队发展壮大、工人的施工能力得到了很大的提高。施工团队承接了很多任务，这在无形中推动了其他行业的发展，为中国的经济发展做出了不可估量的贡献。建筑施工企业的发展，还改善了城市的面貌、人们的生活居住条件。建筑施工企业转入自己腰包的钱很少，这些企业在和国外同行业进行竞争的时候，无论是财力，还是技术等方面都不如别人，处于劣势地位。总体来说，因为很多原因的影响，特别是软方法方面的管理，出现的问题更多。在管理行业，有一个非常优秀的管理方法，就是价值链。有了这个思想，同行业之间的竞争就成为了价值链竞争。了解了这些企业的活动类型和排列方法，清楚地知道各个价值链的不同环节有着关联，方便企业对这个系统进行优化，最终制定出详细的计划和目标。

　　文章对建筑施工企业价值链进行深入研究和综合分析，从而认识到我国建筑施工企业目前面临的问题。为了建筑施工企业获得更大盈利，需要改变传统经营模式，和传统的价值观念，研究企业本身特色和工作流程。进而采取综合分析的策略研究企业价值链。

　　关键词：建筑施工企业；价值链；增值

　　绩效评价对于企业的可持续发展十分重要，怎么在企业管理中运用好绩效管理模式，成为了企业管理的重点。不一样的企业，选择一样的方法，其结果也是不同的。它受企业文化、环境的影响。这篇文章拿北京城建道桥建设公司作为例子，详细了解了这家企业的绩效管理系统，根据企业的自身特点，结合绩效管理思想，深入研究企业的绩效管理问题，不仅可以促进企业发展，还给别的企业提供了案例。

　　目前北京城建道桥建设集团有限公司在绩效管理和薪酬体系两个方面已不能适应企业改革发展的需要。一方面绩效考核不完善，用于绩效考核的质量和产量方面指标比较少，基本不能体现工作绩效的差别，造成了员工积极性受到挫伤，严重影响了各项工作的顺利开展。另外，绩效管理的实现过程不规范，出现问题不能及时改正。通过对绩效管理实现过程中出现的问题进行深入研究，希望可以很好地改善北京城建道桥建设公司的绩效评价模式。实现绩效管理优化，因此会用这个课题研究。其研究意义主要体现在如下几方面：

　　第一，在实践意义上说，本课题以北京城建道桥建设集团有限公司生产一线员工绩效管理模式问题为对象，研究其存在的问题，剖析问题原因，并在此基础上提出改善对策，这对北京城建道桥建设集团有限公司均可以有启示和指导意义。对他们如何提高员工满意度，调动员工积极性，提高企业和组织核心竞争力有帮助。另外对解决北京城建道桥建设集团有限公司绩效管理管理难题，完善绩效管理模式有促进作用。

　　第二，从理论意义方面来说，此课题的研究，运用绩效管理理论分析解决问题，通过实际企业实践来实证理论，这可丰富人力资源的实证研究。

　　面对日益激烈的市场竞争，许多企业纷纷进行了卓有成效的绩效管理实践，目标管理(MBO)、平衡记分卡(BSC)，关键绩效指标(KPI)等绩效管理方法和工具得到普遍应用及发展。在实践中，企业管理者也逐渐认识到，所有这些管理方法和工具的应用必须要与具体企业的实际情况相结合，没有一用就灵包治百病的绩效良药，要真正发挥绩效管理的作用，就必须结合不同的企业文化、企业的不同发展阶段、不同管理层次甚至不同岗位的需求，再好的绩效管理体系都需要在实践中不断的加以更新和完善。

　　绩效管理是企业管理的重要理论和方法，从20世纪末就出现了绩效管理，绩效管理模式十分注重过程和评估考察，这些特点有利于调动员工的积极性，推动企业平稳、快速地发展。绩效管理作为一种重要的管理方法，它更注重培养企业员工的企业战略思想和目标，开发团队潜能，让每个人都在企业中得到尊重，充分发挥出自己的能力。在实现绩效管理时，管理者要根据员工和主管的共同协议中，实现互相交流的目的。在绩效管理模式下，每个员工都要尽职尽责，员工和主管都要一起努力创造业绩，全面提高员工的工作能力。每个员工都是公司一员，他们所做的工作会对公司产生重要影响。让员工充分认识到自身价值，把个人利益和公司利益紧密结合在一起，增加责任感和使命感。绩效考核是中国绩效管理的第一阶段，它注重设定指标，让每个人充分认识到面对的压力。全过程绩效管理是第二步，注重绩效评价的评估和修改、绩效管理，不再是单一的考核。第三步把企业的绩效管理和日常经营等相结合。如今市场竞争越来越激烈，很多企业为了更好发展，必须采取有效的管理模式，适应市场变化，在激烈的竞争压力下，立于不败之地。实现这一目的，就需要注重绩效管理，关注绩效指标了。

　　关于绩效管理研究成果主要集中在如下几方面。

　　第一， 关于绩效考核评估研究，并提出了KPI和KPI理论等

　　这几年，绩效评价不仅是公司企业的重要管理模式，还是心理学家研究的范畴，研究出来很多著作和实现报告。管理者需要认识到各类因素对绩效评价的影响，和绩效评价因果效应。深入研究绩效评价的具体内容和怎么划分。还有很多研究者研究了绩效评价的方法和实践。例如，业绩管理的应用、关键业绩指标建立等。

　　有些专家对绩效评价的研究十分深入和全面，他们提出了相关的建议。有的专家对绩效评价研究停留在框架研究上，还提出了相关建议。一部分专家注重绩效评价的方法，选择一个固定的绩效评价方法，管理人员在很多方法中找到一个。一部分专家注重绩效评价框架的设计和绩效体系的发展。还有的学者对这两方面都进行了分析。无论是哪方面的研究，都对于绩效评价体系建立和完善有着重要意义，对企业平稳发展有着积极指导意义。有人提出了绩效评价考核方法的准则。一个是定量化准则；另一个是深入到客户中，这要先得到高层管理的决策；第三是，对员工自身进行评价、对顾客是否满意进行了解。第四点是这些考核内容需要和公司人员工作结合起来；第五点，这种方法需要和管理人、员工的绩效管理联系起来，进行反馈。随着我国开放政策的实施，绩效考核的手段需要是非财务的，多鼓励，少监督。从上个世纪末开始，专家们研究出了很多绩效考核模型，这些模型有两种框架，一种是结构式，一种是程序式。绩效考核需要经过许多程序框架，如，评估、回顾、传递信息等。

　　有学者对绩效评价进行了详细研究，提出了平衡理论。绩效评价在采用跨过程和跨边界的方式进行。采取五种绩效评价标准，有财务、内部流程和文化等。还有的提出了比较好的绩效评价标准，就是顾客、财务、市场和供应商、组织成效等。

　　第二， 绩效管理新模式研究。

　　专家提出了绩效金字塔，可以表现出绩效管理的过程。将绩效评价分级，在管理中应该实施的行动，在位职责、绩效指标、计划、承诺、管理出现的问题等。这些内容是绩效管理的新内容和新研究，对于企业适应激烈竞争有着深远意义。许多专家认为绩效模式是人力资源管理的重要思想，着重对工作岗位分析，确定绩效考核的标准。考核的结果出来以后，依照这个结果，按劳分配工资，多鼓励那些工作努力，为公司作出贡献的员工。

　　对绩效管理的不断研究，促进了我国相关内容的研究也得到了很好的发展。人力资源管理和绩效管理，两者存在一定的关系，相互促进，相互依存。人力资源管理的重要内容就是考核绩效，如何提高绩效，对提高资源质量和企业目标实现有着重要影响。有人从人力资源管理和领导效能方面研究，得出了组织承诺对绩效评价工作的进行有着重要影响。还有人从指标和评价方法方面入手，依据经济学原理，建立综合评价体系和评价方案。另外有学者深入研究绩效管理，对人力资源绩效评价和出现的问题进行了探讨，提出相应的解决方法。

　　第三， 绩效管理理论运用实证研究。

　　在人事管理经济学中，学者从经济学方面研究人事管理。绩效考核最终目的就是表明员工的一般能力。了解员工的自身特点，根据自己的能力来选择某一个职位。知道了员工的一般能力，有利于企业知道人力资源投资情况。当企业培训员工的时候，需要投资一部分费用，需要知道这些钱能否用在对的人身上。这就需要事先了解好员工的学习能力和擅长是什么，潜能又是什么。一个员工在各个工作中都表现的很好，就不要在他身上培训投资了。实施好绩效考核奖励政策。报酬和员工的努力成正比，考核的时候，企业可以依照员工的努力来调整工资。刚来公司的人，对其进行考核，从而知道他适合在哪个岗位上。了解他们的一般能力和特殊能力，这一点也很重要。公司只有对其员工有深入详细地了解，才能知道这个员工是否适合这个公司。对于公司的老员工，公司是知道他们的能力的，在进行绩效考核时，除了他们的能力变化外，绩效考核成绩都是由他们的努力程度决定的。

　　在《凭绩效说话》中，企业要把绩效管理后，形成的考核成绩落实下来，就是清楚了解到薪酬、工作评价和培训等内容。公司的绩效评价管理体系，需要和这些内容相联系，才能发挥好自身作用。

　　综上所述，相对国外研究成果而言，我国关于绩效管理的成果以综述文章居多，实践指导性文章居多，研究国有企业的文章居多。从以上的介绍可以看出，国内外众多学者对员工绩效管理等理论、实证方面做出了深入的分析、研究，并且得出了很多切实可行的方法。但是这些研究工作中也存在着不足：1.虽然有了大量的理论研究，但是很多研究都集中在理论讨论层面，缺乏大量的实证应用。2.对员工绩效管理的研究，很少涉及公司生产公司的员工。针对以上存在的不足，本文作者从实际工作经验出发，紧密结合理论方法，以柳州YJ厂动力公司为例对其生产公司员工的绩效管理模式进行了深入地研究。

　　1.2.1研究方法

　　（1）文献资料法

　　通过查阅资料，了解建筑企业绩效管理案例，为本文研究提供一定的理论基础。

　　（2）案例分析法

　　通过分析北京城建道桥建设集团有限公司绩效管理存在的问题，寻找共性问题，来实现问题解决。

　　1.2.2研究思路

　　通过个例分析的方式，融合先前学者的研究理论进行分析，最终确定研究对象和未来绩效管理对策。

　　第一，对国内外绩效管理模式进行比较研究，提炼其绩效考核关键指标要素；

　　第二，对北京城建道桥建设集团有限公司绩效管理现状进行个案深入剖析，同时以此为基础，归纳与分析绩效管理中的问题；

　　第三，提出北京城建道桥建设集团有限公司员工绩效管理改善策略。

　　本章重点分析了绩效管理的相关理论，并对本文研究思路和研究内容进行了深入剖析，为文章写作做好前期准备。

　　2.1.1价值链理论的演变与发展

　　哈佛大学的一位著名教授曾提出了一个有名的概念，就是价值链概念。价值链的内容为：所有从事商品生产的企业，都是在设计、生产和销售、分配等过程中进行的。这一切都能用价值链来说明。他的价值链活动有两个方面，一是基本活动，价值的发明和传递；二是辅助活动，就是为基本活动提出前提条件，并不自己去创造价值。

　　基本活动内容为：

　　(1)企业内部：公司内部处理接受、分配等类似的活动，例如，对产品进行储存，库存和调度，搬运原材料等。所以这会影响到存货、影响它的流程，最终影响企业价值的创造。

　　(2)产品生产：把融入到生产的基本因素，转变为何产品相关的一切活动。比如，对产品的加工、组装和建筑施工、维护等。也就是和生产存货有联系的活动，这些都会影响生产存货和成本流转，影响公司盈利。

　　(3)企业外部：它是对产品的存放或把产品传递给客户的一切活动。对成品的管理存放、搬运原材料、安排车送货、定期处理订单或者对生产进程的安排等。主要是指和产品存货相关的活动。所以它也会影响产品的存储和流程，最终对企业的价值产生影响。

　　(4)企业的外部后勤：它指的是一切和产品有关的方式和对他们选购产品的各类活动。比如做广告、推销产品、对产品进行报价、销售产品的方式和价位确定等。主要是指和销售产品有联系的活动，这会影响到产品成本和市场份额，影响企业价值实现和发明。

　　(5)企业的服务项目：企业服务项目众多，实现企业给客户多有承诺的活动和产品服务有关的活动等。实现产品价值和增加企业增值的所有活动，给客户提供各类售后服务，如维修、上门安装、零件提供等。它对于企业的价值创造，实现企业效益有着重要影响。

　　企业的相关活动还有：

　　(1)购买：主要是对产品价值链的投入成本，并不是外购的投入成本。除了有原材料、还有设备、建筑物等。购买活动要和技术、存货成本和质量等有关，影响企业的价值多少。

　　(2)研发产品的技术：对产品存在的问题进行研究，找到改善产品的方法，让产品凸显出更完美的特点。这要从产品的研发技术方面入手，它在价值链的过程中，涉及到产品的各类创造和改造活动。设备、产品创造过程、程序、方法等。在企业生产中，产品的技术对产品优势有着很大的影响。例如施工的工艺。所以建筑行业技术开发穿插于各个过程中，是企业创造的重要因素。

　　(3)怎么运用好人力资源。人力资源能否得到有效配置对于企业管理有着很重要影响，在招聘员工和培训员工时，都应注意。在给员工酬劳时，酬劳多少是和员工的努力有关的。建立赏罚分明政策，对于给企业做出突出贡献的员工，要给他们较多的酬劳，鼓励他们更积极为企业创效益。尽量为企业留住杰出人才。

　　(4)公司基本设施：它包括了公司的一切管理活动，它可能由很多活动组成。包括了管理、谋划、财务、法律、质量等方面。要想让它发挥好自身作用，就要先从价值链入手，而不是单一的活动。比如，一个优秀的信息管理会给企业带来更多的价值，因为它可以控制成本；一个僵化的机构会对组织之间的联系造成不好影响。还会对产品改造产生不好影响。一个科学有效的管理模式，对于企业有着至关重要的作用。它会影响企业的资源配置，运作成本和价值实现。运用了价值链，就可以对企业的价值进行层次分析，会延伸到更多产业，给企业提供一个好的思路。

　　2.1.2价值链的本质特征

　　(1)综合性。价值链是由多个类型，多个企业组成的。它比普通的企业结构模式复杂很多，具有综合性和复杂性特点。在一个价值链内，所有的成员可能都存在不同的目标，相互影响，相互冲突。比如，供应商和制造商之间有着不同的目标，他们产生了目标冲突。供应商希望制造商提供大量商品，并且在长期稳定性的情况下。而制造商在生产产品之前要事先了解好市场供需情况，做出灵活的变动。两者之间的矛盾由此可见。所以一样的道理，制造商大量生产产品和零售商的降低库存的目标产生了冲突。所以要想给每个企业找到最好的价值链目标，实现起来比较难。

　　(2)变化性。价值链不是一成不变的系统，它是一个时刻在变化着的系统。这些变化是多方面的，有客户需求和供应商能力的变化，有各个成员关系的变化等。比如，客户购买能力越来越高，制造商和供应商都有生产又多有好的产品的压力。如何生产定制化产品。就算客户对产品没有很大的需求，价值链的库存水平波动也很大。所以企业动态不断变化，价值链也有突出的变化。这和企业战略有莫大的关系。

　　(3)知道顾客需要的是什么。价值链的形成和存在都是基础的，它是根据企业的价值增值来出发的，以满足客户的需求为出发点。客户需要什么，我们就创造什么。在价值链实现的过程中，客户的需求是一切的动力，了解了客户的需要，才能在价值链中实现信息交流和物流运动等。为了让价值链的价值增值，要知道用户的需要是什么，为客户提供最有效、最快速的产品服务。要企业从产品模式转化为客户是上帝的模式中来，实现一对一的贴心服务。

　　(4)整体系统化。价值链中，所有的活动都是派给最有能力的人完成。正是由于这些合作和交流，合理的信息管理，才让价值链最完美地为企业服务。

　　(5)企业的数字化管理、销售。企业的数字化，电子商务是其中之一。网络可以给企业提供大量信息，调整企业和客户、供应商之间的关系。把事件的驱动工具，替代了经营策略，最终提供比较好的方案。

　　(6)快捷、灵活。根据产品的上市、顾客的需要、网络销售，通过快速的生产和分销，来保障企业运营。给企业更多的自由，经营的资金需要没有那么堕落，用的时间少了，流程简单化了。摒弃了传统的生产过程繁琐的麻烦，产品可以更可靠、快速，方便功交货。

　　2.1.3价值链理论的启示

　　自从我们国家加入了WTO，建筑行业面临了更多的竞争压力，由于刚刚和世界接轨，各方面的竞争力不强，导致了落后的暂时局面。企业的各方面很难团结起来，形成强有力的力量，造成了管理方面的欠缺；另一方面，员工业务素质不是很高，很难适应高强度工作，稳定性很差；还有一方面是管理者不能从传统的思想观念中觉悟，没有明确的市场理念，难以适应竞争激烈的市场环境。保持原先的粗放型的增长模式，没有提供建筑工程的质量，于是最终导致了其在市场上竞争力比较差。

　　了解了企业的价值链后，我们知道了不同环节之间存在的联系，调整了各个企业结构的模式，将管理简单化和层次化，最终提高建筑企业的效率。摒弃传统的采购方式，减少用料，当然这要在保障质量的前提下。降低成本后，公司盈利变大。定期对员工进行培训，提高员工的整体素质，让员工自觉地注意安全、质量、工作效益。尽量满足客户的需求，增强企业在市场上的竞争能力，最大化实现企业价值。

　　2.2.1绩效及绩效管理的概念

　　注重企业的效绩。从业绩、产品成效等方面，提高企业效绩。它是在一定生产经营过程中的企业经营情况和管理者的成绩如何。公司的生产经营水平怎么样，要看它在资产盈利方面的能力好运营水平，发展水平怎么样和偿债能力如何。企业经营管理者的成绩做的如何，体现方式是管理者对企业生产经营和发展等所做出的成绩。

　　 2.2.2绩效管理的目的

　　利用这些关键步骤，绩效管理能够达成的目的就是：以公司的策略来说，绩效管理的体系把职工的工作以及公司的运营目的相结合，利用提升职工自己的绩效来让企业的总绩效得以提升；而以管理的方面来说，对职工的绩效情况来予以评估同时进行相关的奖励以及惩罚，这样能够激发职工的积极性，找出对公司发展有利的职工，将其当做重点的培养对象，并且，绩效评估结论乃是公司制定工资标准、升职标准、培训标准的凭据；而以发现人才的方面来说，利用绩效评估能够找出职工在工作当中有哪些不好的情况，不但可以给出其绩效在哪方面不好，更是能够发现致使其绩效很低的因素是什么，这样针对这部分职工进行一系列的培训，提升其知识储备量，提升其专业技巧以及个人的素养，增进职工个人的发挥，让这些职工可以胜任每一个岗位，承担相应的责任。

　　 2.2.3绩效管理的内容

　　何为绩效管理？就是指在一家公司当中，和管理有关的人员针对公司的运营目的和怎么来达到这种目的思想统一的一个过程，每隔一段时间就进行一次绩效考核，针对每一名职工的工作情况给出详细公平的评估，这样能够促使职工更努力地工作，帮助公司来实现最终的运营目的。绩效管理就是公司的领导人员保证职工其工作结果和公司最终运营的目的始终在一条线上的方法，可以预防出现职工工作状态差，效率低，提升岗位绩效的最佳手段。绩效管理根本点就在于能够对职工的工作能力的提升有所帮助，能够让职工与管理人员进行良好的交流，不但重视绩效的高低，更是关注实现最终目的的这个过程。

　　 2.2.4绩效管理的作用

　　绩效管理的体系乃是一种整体，其中包含了规划、指导、评估以及绩效反应。绩效规划乃是全部管理当中的出发点，管理人员与职工共同在一起探讨，建立一个绩效目的，针对每一名职工想做哪些事情，要做到什么高度，为何会这么做，在什么时候可以完成等共同进行讨论，最后制定一定的规划，签订一个协议；而绩效知道乃是管理者与职工有关绩效进行详细的交流，找到当中一些缺陷同时要第一时间进行改善，让职工的绩效能够有一个提升，在绩效这个过程中始终都在发生；而评估乃是用一种科学的考核方法以及一种测试手段，针对职工的绩效予以评估；而绩效翻一个乃是对其评估的结论的一种反应同时可以帮助其进行良好的改善予以正确的指引，并且依据评估的结果进行一些鼓励。

　　实现企业绩效评价，需要在价值链的基础上开展，首要任务就是对各类流程进行优化。通过这类活动的开展，可以去除不能给企业增值的环节，留着那些可以增强企业竞争力的环节，实现对流程的优化。提高企业工作效率，增加企业效益。这样可以让绩效评价的目标更加明确，突出重点是什么。以前的评价方法存在很多弊端，要根据突出事情来进行绩效评价。虽然从一定程度上可以提供企业工作效率，可是随着企业所处环境的变化，这些评价指标已经远远不能适应这些变化，不能发挥积极的作用。所以把价值链和绩效评价，两者相结合，才可以适应新环境变化，共同建立绩效评价体系，提高企业竞争力。

　　如果把绩效评价思想和价值链结合起来，不仅可以形成有效的绩效评价体系，还给企业带来了新活力。两者结合起来有着积极作用，这两者的关系是相互补充、相互联系的，可以共同促进企业内部改革，促进企业健康发展。绩效评价体系要求管理部门是可以分开执行职责的。企业利用好价值链，可以促进企业业务流程优化，增加效益，保障绩效评价存在的必要性。管理好价值链，可以促进绩效评价体系的完善，企业依据评价结果，优化价值链环节，促进企业绩效水平，为价值链增值。

　　从上述的价值链理论与绩效评价两者间的关系来看，要构建基于价值链理论

　　的绩效评价体系需要从以下几方面开展，首先对企业的价值链进行分析，并优化价值链的活动环节，减少或消除那些不增值的活动。其次根据优化后的价值链活动，选取关键点。最后对企业的价值链进行绩效评价。

　　北京城建道桥建设集团有限公司是以公路、市政、房建、装饰装修等工程施工为主业，从事基础设施投资建设、房地产开发经营、工程设计咨询、工业建材生产、物业管理等多元经营的综合性建筑企业,注册资本30000万元。

　　公司拥有公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包、房屋建筑工程施工总承包、地基与基础工程专业承包、公路路面工程专业承包、公路路基工程专业承包、桥梁专业承包七个一级资质；水利水电总承包二级资质；城市轨道交通专业承包资质。公司同时拥有商务部颁发的海外经营资格，可承包境外公路、市政公用、房屋建筑、地基与基础以及桥梁工程和境内国际招标工程。

　　公司的工程分布在北京、河北、河南、云南、江西、湖北、湖南等20多个省市，逐步面向全国，并稳步拓展国际业务。

　　公司下有二十个控股子公司；两个参股公司；十个专业分公司；东北、华北、华东等六大区域28个分公司。

　　北京城建道桥公司的基本价值活动内容为：后管理勤、项目需要的材料、营销活动、投标活动等建筑施工公司的价值链活动有：材料的采购、人力资源开发和管理、技术研发和改革。基本价值活动对于建筑施工企业的发展和生存有着核心作用，它可以直接创造价值，并且将这种价值传递给客户。由此可见价值基本活动对于企业发展有着重要意义，管理者应该注重价值基本活动。公司企业要为基本价值活动提供有力的条件，支持一切有价值的活动。它并不直接创造经济价值，只是在间接地给企业创效益。提供企业竞争能力，对建筑企业的目标实现，起到很好作用。企业进行和项目有关的活动，要求建筑企业在生产中国，创造价值。施工企业进行的项目就是为客户服务的，客户对项目工程满意，有利于建筑施工企业的生存和发展，如果客户对项目工程不满意，就不利于建筑施工企业的发展。

　　企业的基本价值活动还包括了和工程项目有关的一切活动，鼓励和促进这些活动的开展，给基本价值活动提供好的前提，这对企业发展意义深远。做好基本价值活动，一方面使企业取得竞争优势，另一方面可以调动企业内部员工积极性。由于企业是否支持价值活动开展对于企业竞争优势有着重要的影响，对项目进行资格审核、承包财务状况、进行人员调配、开发技术等。这些都是企业进行价值活动开展需要考虑的问题。以上介绍的各种活动，都有机地结合在一起，彼此依赖，彼此影响，形成有利的价值链。只有做好了这些活动，资源得到有效配置，企业价值增值，凸显出价值链诸多优势。

　　如今的北京城建道桥建设公司依然缺乏完善的人力资源管理体系，很多心思都放在了传统的人事管理方面，只是调配好员工、分配好方案、培训好员工，是远远不够的。还不能改变人事部门消极的特点，无法在企业战略目标指导下，对员工进行统一规范。一下内容就是北京城建道桥建设公司如何做好人力资源调配的。

　　（1）建立科学绩效管理制度

　　公司在绩效管理中将自己企业的绩效考核目标设置为年度范围的工作目标、具体量化的系列指标以及任务指标的考核三部分。其中任务指标的考核包括对员工在工作中的行为、态度中的行为以及员工在具体管理过程中的行为进行的考核。其具体内容涵盖了工作重点的相关目标、指标性的相关目标以及后来追加的一些目标等，也会惩处一些在过程中出现的不良行为。

　　具体管理实践中，特定设置的目标首先是由各部门的主管按照统一格式完成年度考核表，或者是某一个考核周期的考核表中，其中目标的权重也由部门主管进行确立；部门主管完成该项工作后然后交给自己的上级部门主管审核，审核通过后，将考核表进行统一，并交给人力资源部，由该部门进行备案。

　　一般而言，可以将企业的月度考核的总分值设定满分为1000分，然后将1000份再设置成五个不同的等级，依据设置的这五个等级强迫分配考核的具体结果，表一是各个等级的考核分配的相关比例：

　

　　注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

　　不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。

　　1、连续两次考核不称职者，警告；

　　2、累积三次考核不称职者，辞退；

　　销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表5）。

　　年薪制员工的季度考核：

　　1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。

　　2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：

　　（2）绩效管理不足之处

　　①评价标准的模糊

　　很建筑企业在效绩进行评价的时候，存在很多不足的地方。如，评价标准模糊不清等。当绩效评价出现这些缺陷的时候，就会连带地出现评价结果不科学，不合理和不公正的情况。既然绩效可以模糊，那么被考核的人他们的积极性就会小很多，也会让评价的结果失去意义，不能说明什么问题。让建筑企业评价体系失去存在的意义，不能充分发挥它应有的作用。不利于建筑企业的目标实现和长久发展。

　　②评价结果缺少反馈

　　有些建筑企业虽然绩效评价做的不错，可是相关人员并没有及时将这些信息进行反馈，也不能很好地公开。建筑施工企业的领导人员不能和员工进行交流，当评价结束的时候，员工不清楚建筑施工企业为什么要进行绩效评定？不清楚它的标准是什么？也不知道它的用处是什么？更加不明白自己业绩做的好还是坏，存在哪些不足？该怎么改进？

　　③评价的方式单一

　　选择绩效的方式比较单一，往往是自上而下，就是上一级领导对下面的员工进行绩效评价，这样往往会导致绩效评价的结果，受到领导的主观因素的影响。影响评价结果的主要表现内容是：评价成见效应、平均倾向等。由于这些原因导致上一级领导的主观因素影响建筑施工企业的绩效评价不规范，容易导致员工为了得到好的评价，可以满足领导个人喜好。这并不是建筑企业的正确目的。评价的方法存在诸多缺点，造成绩效评价结果失真，让人觉得被考核人的评价结果存在不公平，不能说服人，最终让员工对评价毫不在乎。

　　④与战略相脱节

　　有的建筑企业在对绩效评价的时候，会出现和战略相冲突的问题，绩效评价不是采用上级考核下级的方法，依照建筑施工公司的目标的研究分析，把它分解为不同部门的职责。并没有把员工绩效和战略目标结合起来。如此便不可以保证企业的战略目标的完成。选择以员工的个人目标和绩效来评价，会让评价结果出现误差，导致结果的不准确。

　　⑤评价内容的不完整

　　绩效评价还容易出现内容不完整的情况，评价的结果没有包含所有的内容，只是评价一些，不能涵盖所有的问题。比如绩效评价的指标出现缺失，评价的内容缺失全面性。不可以准确地反应员工的工作业绩。与此同时，还容易造成评价者主观判断的情况，因为只是对员工对企业做出了多少绩效，定性化，没有定量化。

　　出现问题，就要进行改革。面对绩效评价的诸多弊端和问题，建筑企业管理者开始转变思维方式，积极寻找好的经营管理方法，来提高管理水平。绩效评价模式在潜移默化中变化着。

　　本章重点分析了北京城建道桥建设集团有限公司绩效管理存在的问题和管理现状，并分析了其具体原因。

　　建筑公司价值链和价值链中的相关活动的开展，依照的是建筑施工企业的战略目标、实施项目目标是什么、生产经营方式和实现的方法等。有的建筑施工公司为了降低成本，从中获得更大的利润，实施在项目资本不变的前提下，采取有效的管理方法。还有的建筑施工企业在生产成本不变化的前提下，提供高质量产品，满足客户要求，提高产品价格来取得高额利润。无论实现哪种方法，都要在企业价值链的基础上进行合理管理，在实践中，优化价值链，最终促进企业更好发展。

　　施工企业的竞争压力来自两个方面，一个是企业内部活动，另一个是企业外部供应商价值链。建筑施工企业在市场竞争中，不能孤军奋战，要和多方面合作，获得长久稳定发展。原材料供应商可以为施工建筑企业提供原材料服务，他们所取得的利润是由业主来支付的。所以管理好原材料供应商，对于企业发展是很重要的。施工企业和其成为合作关系、同盟关系，一方想获得利益，也要保证另一方的利益。企业要注意减少施工的材料成本，实现价值链价值。把企业内部的价值链扩展到外面，和各个供应商的价值链连接起来，最终找到自己的价值链。如此做有利于企业战略目标的实现，找到企业定位，还有利于企业根据外部的各种变化，调整自己的战略，最终促进企业快速、平稳发展。

　　4.2.1绩效管理体系的设计原则

　　在制定绩效考核制度的时候必须要遵照一些最基本的原则，这些原则不仅是很好的、使用起来很有效的考核体系，又是建立一个完整的绩效考核制度最主要的理论根据。

　　（1）公开与开放的原则

　　绩效考核不单单是个人或者是独立部门的职责，他是要求组织内部的各个管理人员以及基层人员共同点饿责任，他们每一个人都有对的考核意识。要做到这一点就要求考核制度必须是公开、开放的状态。一个完善的考核制度体系必须是公开的，只有这样才能使上级和下级达成共识，才能更好的完成业绩考核的工作。然后就是他的制定标准必须准确，要让上级跟下级人员可以直接交流，全面展开考核工作。

　　（2）公正与合理性的原则

　　①制定科学合理的考核标准

　　考核的统一标准必须要固定、明确、统一，也就是说，参与考评的人必须要在哎公正、公平、统一、公开的原则下进行，只有这样的考核结果才更加准确，才更有他的意义。考核的主要目的就是在公司内部建立竞争力度，尽可能的开发每位员工的潜力。

　　②公平、合理的评价工作业绩

　　公平的进行理论，因为企业员工最关心的就是自己的报酬还有相对报酬，所谓相对报酬，也就是说用自己的劳动成果跟被的报酬做比较，比对出来的结果就是相对报酬。如果员工觉得自己的付出跟回报成正比的时候还好，他们就会心理平衡，但是假如说他们觉得自己的付出比回报的还要多他们就会觉得不够公平，觉得自己平白无故干了其他事情，这样一来就会给公司带来很多不好的影响，从而降低员工的积极性还有工作效率。

　　在对员工进行考核以及设计考核制度还有表格的时候必须要根据被考核人员的具体工作执行，不能掺杂个人感情，而且要允许被考核人员申诉以及自我评价。由于工作性质不同，所以考核的时候必须要依据个人的实际工作为主要依据进行科学的考核。

　　（3）定期化与制度化的原则

　　绩效考核属于一种连续性的管理过程，所以说他必须制度化、定期化。绩效考核不但是为了评价员工的工作能力、工作行为、工作结果以及工作态度，还能够预测他们今后的行为表现，所以说必须严格实行制度化的绩效考核才能够从根本上得知每位员工的潜力，并且发现组织中的问题，然后针对这些问题作出改变，提高公司的整体水平。

　　（4）反馈与提升的原则

　　考核之后的结果要及时反映出来，然后对于好的地方要继续发扬，坚持下去，对于不好的地方要及时的改正并且弥补，所以说，要想完善绩效考核制度，就必须建立起完善的反馈系统，引导绩效的形成过程，从而做出最终的判断。

　　4.2.2绩效管理指标的选取

　　原先的绩效考核制度考核的主体太过于单一，基层员工的考核结果都是根据所属部长评定的，一些管理人员的考核也是由部长进行的，这样的单一形式太过于片面。所以作者在对公司现有的绩效考核制度进行改进的时候对这些进行考核的主体增加的更加多样化，这样可以使考核的结果更加公平、公正。比如说，现在公司对于员工的考核主体只有部长这个单一的职位，但是在最新改变的绩效考核制度当中主体就增加了科长、班长等一些直接的管理人员，并且还让员工进行自我评价，班长不在参与考核，因为他们对于各个员工的工作状况都不是太清楚，所以评价就缺乏客观性。不过任何事情都是有多面性的，增加了新的考核主体也不例外，考核的主体增多，那么究竟应该以谁的考核结果作为标准呢？针对这一问题，作者给出了一系列的解决办法。下面简单举几个例子：针对普通员工的考核，考核主体有科长、班长、同级员工、直接管理人或者是自我评价等等，针对这些不同的考核主体做出的考核，员工自评占10%，班长或科长的考评占70%，同级员工的考评占10%，人事部门及公司总评占10%。最后，考核主体的评分乘以相应的权重就等于被考核的员工结果。不同的员工考核的主体不同，所以评分比重也不同。

　

　　 4.2.3绩效管理指标的权重设置

　　阅读了以上文章，大家可以了解到企业的增值业务有：原材料、设备和投标等。管理设备和原材料的时，该根据收益和安全指标来评定。管理设计和施工时，该根据收益和安全指标来评定。在服务客户时，该根据流动指标等来评定。

　　4.2.3.1财务角度业绩评价指标体系

　　(1)提高效率，优化结构

　　1)资产负债率

　　资产负债率所反映的是在企业的资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。其公式如下：

　　资产负债率=负债总额/资产总额

　　2)现金流量利息保障倍数

　　现有资金的流量利息保障倍数是能够体现出来运营现有资金流量的净剩额度是利息的几倍，还可以说是保证公司的利息有多少运营的资金流量。其表达式为：

　　现有资金流量利息保障倍数=运营现金流量净剩额度/利息费用

　　3)净资产收益比率

　　其能够评判一个公司使用自身的资金和累积来取得收益的水准的指标，这体现出了公司的综合收益。此项指标可以说是正指标，其数值越大，体现了公司使用自身的资金来取得收益的能力越是强大，公司的成本运行水准更高。表达式：

　　净资产收益比率=净剩利润/平均净资产

　　平均净资产=（股东权益年初数与末数的总和）/2

　　（2）降低成本，增加利润

　　1)成本费用利润率

　　现在的竞争越发的火热了，公司要想占据有利位置，那么就要自身开始努力，调控好内部的各个方面，以最大的限度来让成本减少，这样才能够打败对方。成本的资金利润比率就是以公司的内容管理作为基础，来改善公司的收益情况，其可以利用公司的收益和支出做一个比较，比较客观的来评估公司的获取利润的能力。而成本资金包含了运营成本、税务、其他相关的费用、管理费、财务费。其公式是：

　　成本资金利润比率=利润总数/成本资金总数

　　此项指标也是一种正指标，公司对于内部的掌控能力却强，那么成本就会减少，公司的利润就会大大的增加，而更具竞争能力。它有益于增进公司强化对内部的相关管理，减少开支，增加了运营收益。

　　2)营业净利率

　　这是评估公司运营利润能力的关键，运营的净利率越大，那么就代表着公司的盈利能力很强。体现出来了一元运营收益和成本资金相互能够“挤”出的净剩的利润。表达式：

　　营业净利率=净利润/运营收益

　　3)营业收入增长比率

　　这是评估公司发展的情况以及其相关能力的关键指标，从此指标里我们能够了解到公司的运营收益和去年的对比是高还是低，表达式：

　　营业收入增长比率=今年的运营收入增长额度/去年运营收入总和

　　它能够体现出公司的运营情况，十分的重要。而运营收入乃是公司发展生存的基本保障，公司如果想要让自己能够有良好的发展，那么就必须要增加自己的实际收益，运营收入增加比率越是高，公司的收益增加的速度越快，公司也能够有不错的发展，也体现出公司能够在市场中占据一席之地，也能够不断地扩大自己。相反，如果此项指标是负数，那么就说明了公司在市场当中的份额在减少，那么就必须的做出一定的调整。

　　综上所述，对于财务角度设计的相关指标是具有客观性以及系统性的，是能够展现出纳爱斯的相关的战略目的，利用建立的这种系统，就能够对纳爱斯的财务方面做一个比较客观的评估。

　　4.2.3.2客户角度

　　（1）客户满意度

　　顾客是否对公司满意也是有很多的原因的，在本片文章中，我们就来用客户保持率、获得率、商品是否能够在期限内交货、投诉率的高低以及终止合作比率来评判顾客满意的程度。

　　1)客户保持率、获得率

　　保持率则是体现出在一定的时段里企业与顾客在业务上面是否能够保持一定的关系。获得率则是体现出公司发掘与找到新的顾客程度的指标。就北京城建道桥建设集团有限公司来说，维系老客户，发掘一些比较新的客户是公司目前必须要重视的，这两项指标恰恰是公司必须要及时的重视的指标，和顾客的满意程度是成正比的。

　　客户保持率=（公司现有的客户或者是业务数量减去公司新增加的客户或者是业务数量）/公司之前一段时期内客户或者是业务数量

　　客户获得率=公司新增加的客户与业务数量/公司之前一段时期内的客户数量与业务数量

　　2)商品是否能够在期限内交货

　　这体现出公司能够在规定的时间里面及时的交货。它适合顾客的满意程度成正比的。表达式：

　　商品及时交货率=现有的商品能够及时交货次数/总次数

　　公司的当务之急乃是满足顾客的各项要求，假如公司在规定的时间段内不能够及时的交货，那么不仅公司会遭受一定的损失，更是会不再让顾客产生信任感，因此信誉就没了，让对手趁虚而入。所以，北京城建道桥建设集团有限公司在这一方面做了很多的努力，为了可以做到及时的交互，各个生产部门就会时刻的改变计划，甚至是加班，这样才能够为顾客提供良好的服务。

　　3)投诉率、终止合作率

　　当顾客感觉对公司不是很满意，就会向有关部门投诉，希望可以解决问题。当公司收到顾客的投诉，要第一时间进行回复，并且要尽量的安抚顾客的暴躁情绪，必须要及时的和顾客进行交流，找到问题的关键点，争取以最快的时间来解决，减少投诉率。而顾客对公司失去了信任，那么顾客普遍会不再和公司合作了，因此，设立了终止合作率评估指标。这两项都是和顾客的满意程度成反比的，这也是公司要努力避免和解决的。

　　客户投诉率=在规定的评价时间里顾客投诉总数/出货总批次

　　终止合作率=已经不再和公司合作的顾客数量/现有的客户总数

　　（2）客户收益

　　这项指标体现出顾客是否能够让公司获得收益，通过这项指标可以发现哪些不能够给公司带来收益的客户，此项指标越大，那么这个客户就必须要受到公司的关注。表达式：

　　客户收益率=（pi）x此顾客的利润额度（pi）/公司的利润总和p）

　　某个顾客利润率=此顾客净利润/此客户的服务本金

　　而i就是指公司的第i名顾客，n则是指顾客数量，而服务成本乃是作业成本对客户进行分配来让顾客承担运营、研制新产品所使用的相关经费。

　　（3）市场份额

　　那么如何来评判公司的产品在市场当中占据了多少份额？那么就要利用市场占有率，这体现出在某个时间段内，公司所生产出来的产品在激烈的市场里面占据了多少份额，公司产品的销售价高，那么再市场当中其占有率就会很高，能够良好的把控市场，那么就证明了其能力十分的强大，公司还能够在激烈的竞争中有足够的竞争优势。表达式：

　　市场占有率=本期该企业某种产品的销售额/本期该种产品的市场销售总额

　　4.2.3.3内部流程角度

　　（1）AMT，它是出现在在质量管理单中的，就是指因为货物供应不足或者是发货的时候失误，导致了公司的各种成本不断加大。此项信息乃是公司的内部管理员来进行操控。AMT在某个角度来说，能够代表着产品质量的高低，由于仅有能够做好把关工作，那么实际的运营费用就会让公司的运营成本降低。

　　（2）工作地工作效率，这属于一种资源，每一位职员的工时都可以细分为产出性的与非产出的。何为工作效率？就是说产出性的工时在总体工作时间里占据了多少，这体现出职工们在工作时间里是否有良好的效果，防止出现过度工作或者是偷懒，公司能够依据业务数量与工作效率来制定相关的应聘标准。

　　（3）在资源利用方面，还有一个极为关键的点，那就是时间。为指定的顾客供应商品与提供良好的服务的时候，一般要关系到生产，这也是比较重要的对业绩进行评估的方法，很多顾客对生产的周期很是关注，就是已经订货到受到货物的时间段，顾客是非常重视是否能够及时收货的。所以，大大减少生产周期已经势在必行。本篇论文针对生产周期制定的指标就是CIP周转率。

　　CIP周转率体现出企业从生产一直到收货这一时段里面的周转能力，收货就是指顾客收到产品，此项指标越高，那么就说明了公司生产到销售所花费的时间很少，企业内部管理比较合理。

　　表达公式：

　　CIP周转率=公司销售额度公司平均CIP

　　CIP指的是企业在顾客收货以前产生的一系列的成本，假如CIP越高，那么CIP周转率就越低，体现企业的销售确认的周期则很长，企业内部掌控能力不足。相反，CIP越小，说明了公司的内部掌控能力很不错。

　　4.2.3.4学习与成长角度

　　高素质的员工是企业最宝贵的财富，尤其是像北京城建道桥建设集团有限公司这样的大型企业对产品质量的要求非常苛刻，如果没有高素质的员工去支撑，公司是无法生存下去的，高素质的员工是企业生存和发展的源动力。这里对员工的评价主要是从员工素质、员工满意度和信息沟通这几个方面着手。

　　（1）员工素质

　　利用职工的培训费用比率、职工的培训合格率与出勤率来评估职工的个人素质。

　　1）职工的培训费用比率

　　这一指标能够体现出公司对于职工学习和成长投资状况，可体现出公司对于文化的搭建是否良好，此外，还可体现出了公司是否具有一定的竞争力。

　　表达式：

　　职工的培训费用比率=职工培训花销/销售利润

　　2）职工的培训合格率

　　利用这个指标，就能够深入的知晓对于职工的培训状况，可以说这是一个正指标，该指标越高，则代表了对于职工进行的培训效果很好。表达式：

　　职工的培训合格率=某一时期接受培训的合格人次/总人次

　　3）出勤率

　　这一指标往往能够体现出了职工是否有积极的工作态度，也能够体现出公司的纪律，真乃是职工的基础素质。表达式：

　　员工出勤率=员工出勤天数总合/公司规定出勤天数x员工总数

　　（2）员工满意度

　　员工满意度可以通过实施员工满意度调查的方式来获得，这里用员工流失率这个指标来衡量。其公式如下：

　　员工流失率=本期辞职人数/本期全员人数

　　如果员工流失率很高，那么企业就应该从自身找一下原因了，是什么原因促使员工频繁离开，公司内部管理是否存在漏洞，审视自身，发现并解决问题，留住员工并不断地改进完善公司的各项制度，提高员工满意度。

　　绩效管理有四个角度，每个角度又有若干个具体的评价指标，需要确定一个客观可信的权重系数，对此，笔者采用主观赋值法，将北京城建道桥建设集团有限公司的战略地图和北京城建道桥建设集团有限公司业绩评价指标体系分别征询三类专家的意见，让其对各个指标权重进行赋值。通过收集各位专家的意见，并对意见汇总，再分发给各位专家，让各位专家比较自己与他人意见的不同，据以修改自己的判断分数和权重结果，之后继续征询专家们的意见，使专家们意见趋于集中，并最终得到北京城建道桥建设集团有限公司的角度权重分别为：财务角度40%、客户角度30%、内部流程角度15%、学习与成长角度15%。

　

　　 4.2.4绩效管理考评周期设计

　　本文绩效管理考评周期以项目交工为限，通过项目跟踪对比来分析公司绩效管理成效，对企业价值链进行分析，从而进行绩效管理。

　　 4.2.5绩效管理体系实施的保障措施

　　北京城建道桥建设集团有限公司通过建立KPI绩效考核体制来解析出如今该公司目前在绩效方面的一些缺陷，并且与生产体系针对该公司的KPI相融合，之后进行了多次的探讨，之后找一些接受考核的职工进行交流，最后确认了这个公司在改善之后的绩效考核方法。

　　① 北京城建道桥建设集团有限公司进行绩效考核的目标:

　　首先,利用这种考核，把每一名员工的绩效和公司生产目的相融合，为了能够完成公司的任务而贡献一份力量。

　　其次，利用这种考核，争取让公司内的所有员工都能够互相学习对方的优点，共同合作，互相竞争，这样整体的实力才会上升。

　　再次，利用这种考核，能够把每一个员工的平时绩效和企业的未来发展相融合，这样员工就有机会升职、有机会加薪、有机会到其他的岗位上进行工作，有机会赢得培训的机会。

　　②北京城建道桥建设集团有限公司进行绩效考核的准则:

　　首先，凡是可以进行量化的一定要全力量化，凡是都拿数字来衡量，这样才能实现整体的平衡，不偏袒任何人。

　　其次，凡是能够针对职工个人的考核一定要进行，这样可以明确绩效考核所承担的责任。

　　再次，凡是要求团队进行合作的那么就要列成团队考核的项目，同时和该团队的管理者联系到一起。

　　确认了目标以及准则之后，对于该公司所要进行的考核具体的项目进行划分，在全部的考核系统里面最关键的就是KPI的方案，这是首先要想到的，并且思考到考核系统的覆盖面比较广，一定要对公司的考核进行细分，分成三种指标，分别是系数、奖惩、权重，当中，系数指标可以依据职位以及项目团队具体分成三种，包括工段、项目完成、岗位。而权重这个指标可以依据职工自身以及班组分成个体的权重指标以及班组的权重指标。

　　③北京城建道桥建设集团有限公司绩效考核阐明

　　首先，从系数的指标来阐明：这种指标包括岗位、项目团队KPI以及消耗额定这几种，而依据其岗位、团队、工段的不一样而回呈现不一样的情况，这都可以叫做公共的考核项目，就是说要全部的团队、工段以及全部的岗位共同合作才可以达成的一种项目。这种项目在实际的工作里面不能详细的认定每一个职工所承担的责任或者是进行认定所需要大量的成本，比如说，消耗的电量以及消耗的水量是多少，生产当中都需要用到什么材料和工作当中是否会出现危险，这三类指标每一种指标都有下属的一些小指标，而这些小指标完成度如何和最终目的进行比较，进而可以得到对应的系数是多少。这个项目下属的全部小指标依据完成度的高低利用相关的统计办法来进行计算，进而可以得到最后的系数是多少。这种系数的基准普遍都是数字1，而考核的结论依照完成度的高低会比1要大或者是比1要小，这三类系数相乘之后得到的数据可以当做权重指标的最终系数。

　　其次,权重指标阐明:

　　这种指标可以细分成为职工自身以及班组的指标，凡是和班组有关的考核就要对班组进行考核，比如说这个班组生产的商品质量如何，产量高低，对于生产现场管理情况的好坏，以及其生产硬件设施是否符合安全标准等，没有办法追究到每一个员工的责任以及认定责任所需要大量的成本，当做班组的考核项目能够进行直接的考核。而那些能够关系到职工自身的指标，比如纪律性如何，工作的好坏，技术的高低，是否积极等等，这些可以当做是对于职工自身的一种考核项目，并且可以将其当做一种奖励或者是惩罚的项目。

　　再次，其余奖惩考核阐明:

　　凡是公司里面没有被归入到考核项目的其余的考核，比如其余的处罚措施，或者是一些比较科学的意见等等，在考核项目里没有囊括的一些要点，奖励惩罚措施等,管理者可以进行开会进行确定。

　　④计算出考核的分数

　　北京城建道桥建设集团有限公司考核准则说明:

　　首先，职位的系数：总称为职位的操作难度和危险系数，不一样的职位，在操作上有困难的也有简单的，所需要的工作量也不一样，是全部的职工共同研讨得出的一种系数，最后确认公司的生产职位的系数全部依照1.00实行。

　　其次，消耗的工段考核系数分析:

　　这种系数就是指在进行生产的时候，所花费材料的多少的一种考核，这种考核时完全依照每个工段来进行的。依据原料自身的特点，公司一定要及时的总结出每一样原料的考核准则和用量的偏差率是多少，每隔三十天对于原料进行一次全面的计算，假如现实的偏差几率低于标准，那么就是合格的。假如比标准高，那就必须要减少一定的分数，依照相应的减分准则与偏差多少倍相乘，得出的结果就是所要减的分数。最终所有的职位所有的原料减少的分数就是属于这个职位的原料定额减分的数量。每一个职位要利用的材料还有辅助材料都要考核。

　　考核的方法:在考核的时候得出的盈亏率和现实生产当中的盈亏率做对比，这个数值假如再两个数值之间的话那就不用减分，假如小于或者是大于的话，就要减分。现实生产的盈亏率等于现实生产的盈亏数量除以技巧记录使用数量,这个记录就是每天在记录表里面的数值总和，而现实生产的盈亏量等于上个月的仓库存量加上这个月领取的数量减去这个月已经使用的数量，依据相关的准则，这个数值最好是零，排除一定的因素，这些因素包括误差、供货误差以及正常的损耗等等，现实生产当中的盈亏数量是大于零的同时比计算的误差大，比损耗的数值大的话，这体现出现实生产的使用数量要比记录当中的数量要少，这乃是属于一种数字虚计的情况。要是小于零的话，那就是出现了漏记的情况。不一样的原料有可能有不一样的计算误差，而且损耗也是不一样的，并且要想到物价对生产会产生一定的影响，来制定不一样的盈亏率，现实生产当中的盈亏和标准相比较，一般都可以体现出这个职位在原料的使用数量层面和生产技艺要求是否一致的状况如何。为了能够让供货商出现极小的偏差，那么该公司的核算人员一定要每隔一个星期对于已经使用的原料做记录，并且要称重，这样可以检测是不是和供货商所说的数量以及包装上面的重量相同。

　　北京城建道桥建设公司在实行绩效管理的时候，需要注意两个方面：第一是，设置好电子评价系统。有效的绩效评价需要完整的数据信息作为基础。考核的数据比较准确、可靠，可以促进考核体系很好地运作。利用好人事管理系统，设置好电子评价系统，减少员工的工作量，减轻企业发展的阻碍。

　　第二点成立战略管理机构。成立办公室的机构成员有构建人员、管理流程人员、运营的流程等。企业需要制定战略目标，做好规划，进行战略沟通和人力资源配置等。把绩效评价和战略交流和财务管理等结合在一起，更好地对企业进行管理。这些组成战略管理办公室的人员可以是财务部、人事部的人员，由他们来安排各方面工作，推进绩效改革。

　　本文分析了北京城建道桥建设集团有限公司绩效考评指标和数据，并进行了深入分析，指出了考评周期和设计原则。

　　(1)建筑施工企业要注重安全质量问题。建筑业具有劳动力密集、空间局限等特点。随着科技进步，建筑施工业引进了大量新材料、新技术、新工艺、新机器等。运用好这些新的东西，需要有高技术水平的操作者来完成。既要保障施工的安全，又要给企业创造最大的利润。建筑施工企业把新的科学技术引进到安全生产中，提高科技水平和创新能力，保障施工现场人员的生命安全。在施工的时候，尽量不要让不安全的事情发生，促进科学技术发展和提高劳动效率。

　　想要实现安全生产，一要有先进技术，二要有先进管理方法，三要提高员工素质。在施工之前要设计好施工方案、估计好施工过程中可能的所有问题、做好安全防护措施。把企业施工的安全质量和企业经济利润相结合。开展一些文明施工的活动，规范好施工现场，提高施工质量。对施工安全质量进行检测，发现问题后，及时改正，以免出现安全隐患。

　　(2)企业对资金集中管理。施工企业管理者对项目资金集中掌控、统一调配、让所有资金都用在改用的地方。建立起规范使用项目资金的程序，防止出现工程款超付的情况，让资金流通处于比较好的状态。

　　(3)将项目管理规范化。为了更好地实现合同目标和获得比较大的利润，需要建立完善的合同管理模式，而且要很好地融入企业施工中。

　　建筑施工企业要努力提高全体人员的素质、完善管理机构机制、将合同规范化、做好市场信用管理、用新技术管理好合同（包括电脑、网络等方面的技术）。

　　企业获得比较大的利润，控制好项目成本很重要，项目管理中心，应该制定详细科学的成本管理方案。在制定这个方案的时候，需要考虑的问题有：施工实际情况、项目成本、项目造价多少等。工程项目应该优化资源配置，在保障材料、设备质量过关的情况下，将成本降到最低。科学进行经济核算，建立起工程核算报表，对工程项目进行详细预算。定期对成本进行分析，看实际成本和原先估算的成本存在哪些差距，找到存在不同的原因。对预算、决帐进行记账，工程完成后，对其进行成本控制情况进行考核。

　　加强施工项目的技术创新能力。

　　（1）增强每个人的创新意识，大家树立起科技是第一生产力的思想观念，用科技推动生产力，推动企业发展。

　　(2)强每个人的创新能力，创新是企业发展的内在需要。增强员工的创新能力，提高创新战略和筹资能力、自主创新能力等。最终促进企业技术创新能力的提高。

　　(3)多途径、多方法地筹集企业创新资金。因为企业创新存在一定的风险，所以要鼓励投资，和风险投资公司合作。选择一个有普遍性的课题，争取社会的支持，获得最好的筹资方法。

　　(4)企业要注重人才培养，多奖励有创新能力、业务能力的人才。人才和效益、竞争力紧密结合在一起。加强人才队伍的建设，企业多吸引人才，促进企业骨干人才力量形成，为企业发展打好基础。

　　(5)从多个方面增加企业科技投入。利用好科技创新资源，开展各类技术创新活动，成立专门的专家委员会。最终推动企业科技创新和发展。

　　做好施工项目的审核制度。

　　相关人员对项目全过程进行审核、考察。建立起有效的审核机制，而且要对每个项目都进行仔细的检查，考核仔细，防止出现遗漏的情况。由此可以对项目各项指标进行核定，对盈利情况进行掌控。出现问题，及时采取方法来解决，把项目亏损控制在预期之内。

　　5.2.1建成和企业战略指导方向密不可分的KPI系统

　　北京城建道桥建设集团有限公司第一次推行把KPI当做主题的绩效系统，和之前实行的绩效系统做对比，可以说更为先进，不过以宏观角度方面来说，这个KPI系统的制定还是有一些缺陷的，比如这篇论文里提到的A企业的发展策略方向就是把控生产的成本，不过用KPI进行鉴别的时候，因为公司里面的各个部门以及职业能力方面责任的划分非常不明确，致使KPI尽管能够得到分解,不过实际推行当中，KPI所担负的职工个人以及部门的责任根本没有办法掌控，致使KPI的指标失败。举一个现实的例子，在生产当中有关技术的KPI指标里面，当中就有一种旧瓶上线率,这个指标对于成本来说是有很大的影响的，不过，这个指标事关回收率，不过在鉴别的时候没有对采购部建立废物回收率。而在现实的运营期间，由于废物不可以从市场上面第一时间回到公司的生产公司里，而生产体系即便是想要提升上线率，但是还是没有原料的供应。所以，建成和公司发展策略密不可分的KPI系统，并且让每一个KPI相互关联，对推行KPI的公司来说，必须要予以正确的看待。

　　第一，KPI的实施需要全员参与

　　要想北京城建道桥建设集团有限公司业绩评价指标体系能够在公司顺利进行，需要公司上下统一认识”，并积极参与到业绩评价指标体系构建设计中去，真正形成一种良好的氛围。管理层在决策使用KPI考评和推广业绩评价系统在公司的使用上，起着决定性的作用。其一言一行，对公司都有导向示范意义。公司领导层除了要加强对公司现状的解读，广泛宣传考核的目的，探究KPI的理念、内涵和本质，进一步思考公司未来发展的战略方向外，还应提前设计有面对公司业绩评价难以预料时的具体应急措施，坚定地执行业绩评价指标体系。所有员工也要认真学习和领会KPI的思想内涵，清楚公司战略对KPI的成功实施的重要意义，了解公司最新战略，积极研究各自岗位实际与公司其他业务的联系，并在业绩评价指标体系构建设计中提出各自的意见。

　　第二，完善顺畅的沟通渠道

　　KPI绩效管理包括了一个信息沟通与反馈的过程，业绩评价执行过程，就是公司管理层与部门主任之间、部门主任与员工之间信息传递、关系协调、结果反馈的过程。建立顺畅的沟通渠道，包括开通领导个人微博、设立电子信箱，收集员工的意见；定期召开办公会、研讨会，进一步修改、优化公司业绩评价指标体系；创办提高沟通能力学习班，培训管理人员和员工沟通的技巧，充分学习和了解公司实施KPI的结果等等。建立这些措施的目的，就是要提高公司在业绩评价指标体系构建中沟通与反馈的效率，让所有员工都充分理解战略的执行工作，从上到下，全面推进公司指标体系的运行。

　　第三，健全奖惩制度

　　健全相关的奖惩制度，激发部门和员工的积极性，引导员工将企业的战略发展与自己的薪酬前途挂钩，发挥主观的驱动作用，为企业发展贡献更多力量，以此促进公司业绩指标体系的正常、成功运行。

　　第四，不断完善公司业绩评价指标体系

　　在逐步实施业绩评价的过程中，不断完善现有的绩效指标体系，提炼关键绩效指标的可操作性，调整指标的权重，完善公司业绩评价指标体系。

　　5.2.2建成和KPI密不可分的工资系统

　　工资系统乃是公司在人员管理方面的关键部分，公司能够依据职位的高低、所需要承担多少责任、有关的法规来制定不一样的职位级别的基础薪资准则，包含了基础的工资、福利待遇等等，之后在这个基础之上增加绩效考核的薪资，这样就构成了整体的工资系统。

　　公司里面绩效考核比较理想的方法就是KPI，并且与平时的绩效薪资相关联，并且能够因为职工的加薪、职位的变更产生联系，所以对于生产体系里面的KPI来说，重点就是对详细的运营目的而制定出的考核准则，只有少量的主观数据，利用其和工资系统的联系，能够完全的展现出KPI的自身特性，能够帮助公司来实现最终的运营目的。

　　作为增强各个职位、工作效率的相互协作，并且可以对职工来说作为一种激励的方法，这就有益于提升职工的工作积极性。这样的培育方法在操作方面可以说非常简单。为了能够见效，一定要建立一种比较具体的推行规划，包含人才的选拔、职位轮换的学习内容、时间的分配、结果评测还有考核等等。在人才的选拔上一定要首先评测其自身绩效如何，接受新知识以及有没有上进心，这样一来就能够保障良好的学习以及起到一定的示范作用。第二种方法，就是对于一些从事管理的职位进行模拟培训：这样的方法在理论方面是把马斯洛层次理论作为基础，利用其在现实当中的应用，能够知晓其效果非常不错。比如，在现实的工作里面，依据一定的规划把主要管理人员调离，来帮助一些中层管理人员完成各种任务，选定一个公司的重点培养对象来接替主要管理人员的工作，并且对其进行系统的栽培。这样的栽培方法好处就是第一能够让主管全方位的来学习公司的管理，在面对问题的时候能够从多角度的进行细致的思考，能够让其在具体的管理当中有更加强大的执行能力；第二，接替主要管理人员工作的重点培养对象的员工能够获得公司的认同，进而可以有一个良好的机遇来让自己深造，在工作能力上面就会得到一张提升，就会更加主动地去学习去工作；第三，部门里面重点培育对象自身的工作能力的提升，对于处在管理职位上的职工会产生一定的压力，督促其能够继续学习，让自己的素养以及能力有所提高，更好的完成组织分配的各项工作，第四，能够当成鼓励的方法，不但可以让团队更加灵活，还可以为公司培育出大量的可用型的人才。第三个方法，公司要组织内部的互相交流互相学习的活动：假如公司具备这样的实力，那么就把一些重点培育的职工分配到一些部门或者是其他同类企业进行交流，进行学习，学习一些能够帮助公司发展的内容，弥补自身的缺陷。这种方法对于提升自己的能力很关键，如果不使用这种方法有可能就是敝帚自珍，出现骄傲的情况。让一些工作能力以及自身素养都比较优越的职工去别的部门或者别的公司来学习，可以快速的发现自身的缺陷以及和其他优质职工的距离，能过帮助其更好的完善自我。

　　扁平化组织结构

　　扁平化管理体系是企业为了降低成本，增加企业效益、提供工作效率的一种管理模式。它是通过减少企业管理层次和压缩重复职能、裁减冗员而设置的组织结构。它的优点是快速、灵活。有利于企业降低经营成本、提高绩效。

　　扁平化组织的特点。

　　扁平化组织和以往管理模式不同，传统的组织模式大多数是金字塔式的，它是在专业分工和经济模式假设前提下，设置的。这种组织分工明确，传统的管理模式，虽然曾经发挥了不小的作用，可是随着经济社会的发展，这种组织模式很难适应环境的变化。而现在推行的扁平化组织，它没有金字塔组织模式的缺点，取消了中间的管理层次，让员工面向顾客，以群体协作的优势赢得竞争优势。

　　扁平化组织具有以下优点：工作的中心是流程、削减中间管理层次、把权利和企业资源给基层员工、运用好电脑网络等通讯手段、员工自己决策和负责。这样做既可以为企业节约成本，又有利于企业长久发展。还充分调动了员工积极性，让每个员工都把企业目标当做自己的事情来做。

　　施工企业实现扁平化管理。

　　现在的市场竞争越来越激烈，建筑施工企业为了更好发展，需要适应市场竞争，满足不同客户需求。扁平化管理可以让企业管理模式趋于科学化、规范化。它是适应建筑施工企业发展和实现企业价值的有效方法。传统金字塔管理模式存在诸多弊端，如管理层次多、信息传达比较慢、容易出现信息误差、不能对市场变化作出及时决策、人员成本高等。扁平化管理模式，减少了管理层次、精简人员、拥有比较多自主权、更灵活、快捷、高效等。它最大的优点是打破了传统专业分工模式，很好地解决企业协调问题，增强了企业组织的灵活性，减少了企业成本，提高了企业适应市场变化的能力。

　　优化项目管理。企业把施工项目管理作为中心，提高项目质量，保障企业健康、长久地发展。项目管理的特点是把施工项目作为管理的对象，把阶段变化作为内容，强化不同组织之间的协调性，建立起项目责任制度，将建筑施工科学化、信息化和动态化。

　　在企业项目管理的过程中难免出现一些问题。

　　首先项目管理的思想观念比较落后，规范项目管理对于建筑施工企业来说至关重要，影响企业核心竞争力、企业经济效益等。可是有些企业经营者认识不到这个问题，还是按照传统的思想观念来经营企业。导致企业出现缺乏竞争力，经营成本过高等问题。

　　另外，企业和项目之间定位不正确。企业的中心是提高利润，项目的中心是降低成本，两者的中心是不同的。可是现在很多项目经理部想要获得更多的利润，会想方设法给自己留一些利润，这和企业利益发生了冲突。如果赢了就和企业争利润，如果亏了，就不管了。项目经理部门一个个承担多为企业创利润的责任，而不是负责完成生产责任。所以造成企业无法控制项目管理，导致漏洞不断加大。

　　第三点是企业预算的项目成本不科学。项目成本要经过严格的预算，可是现在的企业对项目成本预算不科学，把经验估算当做成本。这种方法毫无合理性可言，项目成本控制不到位。

　　第四点项目管理的运营模式不完善，现在很多建筑施工企业的管理者还停留在原来的运营模式上，根本无法适应现在的形式。企业无法强有力地支承项目，稍微遇到点问题，都会影响项目运营。虽然项目管理的前期运行的比较好，可是对后期的运行结果心里没数。无法估量工程项目的质量如何，成本多少等。

　　①实现扁平化管理。企业施工管理采用扁平化模式，可以减少中间繁琐层次，信息传递速度更快，精炼人员，适应能力比较强，符合企业制度要求。企业把权力合理地分给员工，企业向专业化和小型化方向发展，增强了企业管理层的决策力量，提高了员工的责任意识，发挥了他们的积极性

　　本文结合公司实际，融合价值链和绩效管理理论，进行了深入分析，指出了相应的发展对策。

　　这篇文章给大家介绍了价值链和绩效评价两者之间的关系和各自的特点。建筑施工企业的绩效评价存在一定问题，需要建立起完善的绩效评价体系。建筑施工企业的价值链有外部和内部之分，价值链活动的核心是工程项目，由此提出了项目价值链。绩效体系的建立是由下面的步骤完成的。第一要对价值链进行分析，二是提出价值链模型。对绩效评价的过程是对企业价值链进行分析的基础，企业应该找出增加效率的环节，对它们进行整合和有效管理。不能增值的环节，对其简化、改造，让它尽量简洁、明了。

　　为了提高建筑施工企业的竞争优势，需要做的事情很多。一方面要对企业流程优化，找出价值链增值公式，第二个方面是构建合理绩效评价体系，第三个方面是采用综合模糊评价法对价值链进行评价。

　　价值链对于企业管理有着十分重要的作用，将这一理论和实践相结合，在实践中发现新问题，弥补价值链中的不足，促进它的完善。

　　中国的经济逐渐走向全球化，越来越多的企业选择企业联盟，和价值链有关的活动实践也在逐渐增多。价值链对于企业管理有着积极的指导意义，相信在不断的实践和研究中，会有更多新发现。

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