新时期企业内部控制问题研究—以A公司为例

摘要

随着我国近年来深化体制进程的加快，各项改革措施应运而生。在这样的情势下，为获取更大的经济生存空间，我国各地的大中小型企业为了在高强度的竞争压力下谋求发展，越来越重视企业内部的管理制度的构建，为了完善企业内部控制的各项机制，需要从多方面的因素去着手考量，最为重要的出发点就是，要将内部控制的基本要素及其原则加入进去作为企业内部控制建立健全的始终，将系统化理论化的的内控制度及措施落实到实处，更好地从企业内部环境的优化上提高自身的社会竞争力，在新时期的环境下谋取一席之地。

本文主要介绍了内控制度的基本概念以及通过A企业作为研究的案例展开论述，首先阐述了A企业的基本经营状况然后通过A企业的内部控制的五要素进行详细展开描述，再接着通过A企业的发展现状探究其内部控制存在的问题，最后提出改正建议，希望以此作为进一步揭示完善企业内部控制对于企业经营管理的重要性。

关键词：内部控制社会竞争力经营管理

前言

世界形势下的经济竞争日趋激烈，中国作为世界舞台上不可忽略的力量越来越受到广泛的关注，同时，过快的经济增长很容易忽视企业内部管理制度的建立健全，内部控制作为当前企业要不断加强的竞争因素来看，还有很长的路要走[1]。而企业内部控制等相关自我约束、自我审查的相关体制机制还存在较大的不足，需要在经营过程中不断弥补自身缺陷从而更好提高自身在社会的竞争力。A企业作为社会市场的组成部分，通过其内部控制现状所显示所有问题也是许多企业自身的缩影。要想不断在社会竞争中扩大自身的影响力以及市场占有率，拥有一个相对完善的内部控制体系是必不可少的，这样的内部因素会成为企业在市场竞争中较为有利的武器，本文以A企业作为案例主题，逐步探究企业在内部控制层面遇到的问题以及相关改正建议，为健康有序的市场竞争提供重要的支撑作用[2]。

1内部控制基本理论

1.1 企业内部控制的内涵

1.1.1 内部控制的概念

内部控制作为现代企业内部体系建设的一部分，对于企业的生存发展都具有重要的影响力。内部控制，其含义是依托单位内部构建促使各业务部门在业务开展的过程中相互连接、互相制约的规章制度[2]。

时代在不断进步，内部控制更是现代新时期企业需要不断强化改进的新型自我约束的武器。只有相对健全合理的内部控制体系才能为外部的市场竞争提供有力的支撑作用，从而提高企业在整个行业的地位。

1.2 企业内部控制的基本要素

企业内部控制体系的五项基本要素为贯穿于企业在经营业务过程中风险评估的各个层面，内部控制要素是构成内部控制模式的各个方面，内部控制的作用都是通过各项控制程序来实现的。

1.2.1 内部环境

这里所说的内部环境，其其实际就是给某个企业制定了相应的纪律以及组成了一个相辅相成的架构，除此之外还能够营造独具该企业魅力的文化氛围，并且还能够对企业的全体工作人员产生影的一种特殊控制意识，更重要的是，内部环境还奠定了企业里其他内部控制组成要素的基础。控制环境的要素详细可归为一下几点：

1. 企业对内部员工能力的测评；

2. 企业上下层所坚持的诚信原则以及企业所有工作者所树立的一种道德价值观；

3. 企业所以董事会以及相关的审计委员会；

4. 企业内部的管理哲学和企业所运行的经营风格；

5. 各个员工责任的分配和授权；

6. 企业的组织结构；

7. 企业的人力资源部所制定的政策以及所要实行的任务。

1.2.2 风险评估

风险评估要素也就是所有的企业都会收到来自内部或者外部风险的影响，这些不管是内部还是外部的风险都是要进行评估预测的。实现风险评估最首要的任务就是先确定一个目标。风险评估就是来测评与估计企业要完成制定目标有可能会面临的全部风险。其主要有：制定的目标、所要面临的风险、所处的环境发生变化以后企业进行的管理等。

1.2.3 控制活动

所谓的控制活动就是指企业的上层管理者辨别风险，然后在针对所要面临的风险做出相应的对策。控制活动，就是为了保障企业管理层针对风险所制定的指令能够顺利实施的政策以及程序，例如进行核准、授权、验证、调节还有重复核查企业的经营业绩以及确保企业资产安全和员工的职务分工等。控制活动存在与企业内部的所有阶层，并且也存在与所有只能之间，其主要有：企业的高层管理者对企业经营的业绩指标进行审核分析、直接对部门进行管理、控制企业内的信息处理、实体控制以及对企业的经营业绩指标进行比较、分工等。

1.2.4 信息与沟通

就信息与沟通而言，是指企业在经营的途中要通过某一种形式去辨别、并获得准确的信息，进而沟通了解，这样就使员工能够更好的去履行自己的职责。企业的信息系统在对企业内部的信息进行处理的同时，还要处理外部的事件、所组织的活动以及所处环境有关的信息。企业内的每一个工作者一定要从企业最高管理层哪儿确定的知道承担控制责任的信息，除此之外还要有和上级领导者进行重要信息沟通的渠道，还要和企业的外界客户、供应商以及当地XX机关和企业每个大股东进行有效的沟通。

1.2.5 内部监控

企业是要对内部控制系统实行监控的。实行监控是由合适的员工，在一个合适又及时的基础上，对内部控制系统的设计以及运行进行测评与核查的过程。监控的活动是由两部分组成的，分别是持续监控以及个别测评，这种监控体系能够保证企业内部控制平稳有效的进行。其主要有：连续不断的监控、个别的测评以及报告的缺陷等。

1.3 企业内部控制原则

所谓的面性原则。实际上就是内部控制在企业内的每个经济活动以及每个项目中都占有绝对的主导地位，并且内部控制对企业的运作能力以及对各种事件的掌控能力都处于一个非常重要的地位。

所谓重要性原则。也就是企业在进行内部控制的过程中对所有问题首要看的是该问题对与企业产生影响的大小来考究的！记录人员在进行自然资源资产安置的过程中，既能够定时也能够不定时的对相关负人的工作进行审查。

所谓的制衡性原则。实际上不是为了制约而制约，其实是在另一个方面更深一步的对企业内部的治理组织和其他有关联的职权实行更加有效的分配，从而实现企业内部每一个环节每一个部门之间相互监督，相辅相成共同发展的运行机制。

所谓适应性原则，指的就是企业在周期性发展的过程中，根据经营模式的扩大以及营销市场变化来指定有益与企业发展的目标规划，于此相应的是企业内部控制也要随着这种变化做出改变，已达到和企业变化想统一的状态。

成本效益原则成为了一个企业关注度最高的一个方面，其含义是指全方位的对企业估计的收益以及实际上所花费的成本进行考究，并及时的对有效的成本进行实现。

2A公司内部控制的现状分析

2.1 A企业基本情况介绍

A公司是一家生产建材并负责销售的企业，在我国具有比较高的地位，该企业在生产加工并且销售的过程在国内相关行业中是处于一个领先的地位。但是，在2017年初期的时候，该企业审计不在对企业上一年的指标进行审计的过程中发现了一个反常的现象：那就是企业2015、2016年的民品销售业绩分别是4563万元、5323万元，销售业绩是逐年增加的；但是财务算出这两年废旧物品销售的数量也是893吨、510吨，废旧物品销售业绩则是78万元、45万元，反而在逐年递减。在一般情况下，建材生产过程中所裁掉的边边角角等废旧物品应该是和生产规模同比例增加或者减少的，但是财务部统计出来的数据确是不一样的，通过更深一步的研究分析发现了许多企业内部的问题。

通过审查，发现物资处的处长，综合室办公主任以及废旧仓库主任还有废旧物品回收站的站长、计划员这4个人为了自己的经济利益，私自售卖企业生产过程中所产生的废旧物品81.5吨，金额数目91200元，在财务审计之前，已经将私自截留的废旧物品售卖了50605.80元（其中涉嫌人员共有63人，每个人都分到了200到500元不等），与此同时，这四人还私自决定通过降低废旧物品的价格的售卖，导致企业损失财产1.4万元。这一个实例导致A企业更加重视内部控制的现状。

2.2 A公司内部环境现状分析

2.2.1 内部环境现状分析

新时期企业内部控制问题研究—以A公司为例

　　2.1 A公司内部管理结构图

　　对于A企业而言，公司内部管理结构层相对分明，主要是生产和销售两大层面，隶属于董事会和总经理管辖，也是相对独立的两部分，如图2.1所示。董事会成立较早，成员数量固定在6位，按照公司要求定期会有公司内部的会议召开，但是经常出现董事会成员因私事缺勤的情况，一些企业领导对于内部控制的重视程度不足。会议的表决权主要由其中占据64%的三家大股东进行把控，在企业内部重大事项的表决权上，领导习惯于一个人说了算，这样的形式使得股权结构不合理，大股东拥有绝对控制权，小股东的合法权益缺乏有效的保护机制，股东大会不能发挥应有的作用。

企业执行内部控制的相关规章制度仍然沿用传统形式，领导层尚未对内部控制予以高度重视，导致内部控制制度不健全，内部控制执行效率低下，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节。

A企业更多的是沿用国家规定的形式照搬运用，在新时期并未根据时代的变化和产业结构的调整对相关制度进行修缮补充，使得很多情形无从考究。

2.2.2 风险控制现状分析

A公司目前依托在行业的优势地位将扩大市场占有率，快速提高经济效益作为企业近些年经营发展的纲领，希望在短时期获得较高的利益增长点，以此提高行业的主导地位，比如投入巨额资金进行收购中小型同行业公司以增加自身市场的影响力，为缓解资金周转和经营状态的矛盾为此向银行借入大笔资金，每年的借款金额都投入到科研，收购等活动中来，每年的借款金额不断上升，但董事会以及相关高层认为未来的发展前景是客观的，对A公司未来发展的前景充满信心，所以这些短期的风险状态是为了更好地“积蓄力量”，他们认为已经完全考虑到未来风险，对未来风险评估已经做出了合理预估。

2.2.3 企业控制活动层面

A公司主要是由生产和销售两大主要主流构成的，所以对于审批相关采购以及生产的负责人也是相互独立，对于审批流程的权限也是各有差异，在一般情况下，A企业会通过达成协议的形式和供应商或者客户进行商议，通过签订采购合同或者销售合同的形式进行商业合作，所以最终进行审核具体工作业务流程的也是同级部门的高层进行抽检。

在A公司中，对于合同的签订以及样品的审核都是由采购部门的人员进行对接，对于供应商的产品交货的审核也是由采购员和仓库管理员一起进行查验，而仓库管理员更加注重数量上的真实性，审核的最终权力还是在采购部。而对于合同签订的审核权以及检验是否合格入库的审批权都在组织生产的领导手中。

对于销售过程的审批权在A公司主管销售的副总经理手中。其在销售的整个过程中都起到最终的决定权，其声称为公司简化程序所以将物流运输层面的工作委托给专门的运输公司，由财务部以及办公室进行具体检验，具体流程如图2.2所示：

新时期企业内部控制问题研究—以A公司为例

　　2.2 A公司销售流程审批图

　　2.2.4 企业信息与沟通层面

正常情况下，企业运营过程中需要多部门的协作才可以更加高效率的处理日常事务，在实际情形下，信息与沟通是公司经营管理所需的信息被识别、获得并以一定形式及时地传递，以便员工履行职责。对于A公司的两大分支的各个部门而言，在日常企业运营的过程中交集较少，对于企业产品的信息交流处于相对闭塞的环节，甲副总经理注重产品的研发，销售，以及合法合规的财务处理流程，而乙副总经理更加主动采购价格的合理性，产品质量等方面。这样相对独立而又“职责明确”的形势下使得大家一直处于埋头苦干的状态，对于完整的信息交流层面存在较大问题，相关的信息交流系统也存在一定不足。

2.2.5 企业内部监督层面

内部控制监督就是监督内部控制运行效率，是保证内部控制体系有效运行和逐步完善的重要措施[8]。不管是A企业还是其他企业，在运营过程中，总会或多或少出现问题，为此需要对企业进行监督，发现不足甚至缺陷，完善内部控制制度。对于A企业而言，设立“数据稽核部”，由董事会聘请的高级审计师进行负责，同时从财务，生产，销售等主要环节进行抽调员工配合相关流程的审核。这样的形势下，使得稽核部人员的素质参差不齐，内部稽核的技能和经验都存在较大问题，对于日常交流也存在一定局限性，对于更好发挥其职能作用存在一定不足。同时，在内部监督的意识层面存在一定缺陷。

3 A公司内部控制存在的问题

3.1 企业内控制度建设意识淡薄

A公司的董事会以及相关高层对于内控认识不足，对于董事会6人的设置上就存在一定的不合理性，常理下奇数对于重大事项的决策具有突出优势，但A公司的董事成员人数实质上是拥有绝对股权占比优势的三位高层占据优势，反映了对内控建设意识淡薄，也从侧面反映出公司的法人治理结构不够完善，甚至是有形无实，尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能[9]。；另外一方面，领导层习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行了，不必考虑是否先进。二是虽然大家意识到改革的必要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化。这就使公司的改革同微观治理机制相脱离[10]。

3.2 A企业内部监督人员素养有待提高

A企业的领导层忽视董事会应有作用，将生产与销售完全割裂开来，破坏了产品运转的完整性，这使得内部监督的效力也大大削弱，A企业的内部监督人员有很多各个部门抽调的人员，这样会使得会计基础工作薄弱、国家统一的会计制度执行不到位，使内部会计监督流于形式，单位负责人为满足个人私欲经常会使用职权干预会计工作[11。这样形势下，对于财务人员的处境相对不利，岗位职责要求和领导的强权施压使得财务工作开展仅为不利，长此以往，对于企业正常的经营运行存在较大的隐患，最为常见的就是高层领导依靠自身的职权随意侵吞资产，用过财务部进行相对应的虚假处理使得大量企业资产外流，严重侵害了公司的利益，这些事件的发生，表明高管对自身权力的滥用法律意识淡薄，另外一方面显示了企业内部的管理审批制度存在较大的隐患，内部控制成了一纸空文，毫无约束力可言，大大降低了企业的社会形象[11]。

在A企业存在也存在许多薄弱环节。最为常见的不相容职务的分离做的尤其不妥，首先对于业务流程的节点控制人没有很好的进行分离，将决策人员、记账人员以及相关的执行人员之间的职责权限没有明确约束，很多情况下，执行人员与审核人员存在亲属关系，更有甚者，公司为节约成本就审核人员与记账人员作为统一岗位的职责；对于企业内部重大事项的决策很多时候是以极少数人的主管意志进行裁定，很多时候会出现利益的争执点。这些现象都侧面反映出企业内部监督的落后性和不合理性；较为重要的一项是，A企业还未形成相对专业的内部审计制度，还停留在传统认知的复核过程就是最终的自我审计，对于内部监督的人员也存在专业技能和职业素养有待提高的现象。

3.3 企业内部信息与沟通不畅通

A公司由于存在生产和销售环节相对独立的流程，使得A公司在整个产品从原材料的采购到最终销售出库的整体层面上缺乏较为明显的部门协作力，对于产品外部的销售信息无法及时有效的与生产部门及时沟通，更好地调整产品的生产计划；另一方面采购原材料环节的价格涨幅也不能及时有效地反馈到销售团体中来，长久以往会使得对于市场信息的把控方面存在一定不足之处。

沟通是一个企业内部业务流程运转较为中的一个环节，而信息的共享是促进部门高效率重要推力，而A企业所展现的沟通与交流层面做的相对不足，分属两个独立的高管进行统筹协调大大弱化了市场与企业内部的关系，对于A企业的长足发展极为不利。

3.4 风险意识单薄，审核权限不完善

对于A公司在经营过程中未合理评估风险，扩大规模。通过借款方式占据市场份额，可能在短时期内会取得不错的效益，但偿债能力以及资金流转也会存在一定问题，这样的风险也是不可预测的。对于借款金额的审核权限仅仅出自董事会拥有话语权的，并不是全体成员的共同意识表达，这样的审核和风险对于企业的长久发展都是极其不利的。

A公司在监督评审环节所做的基础性工作相对不足，由于领导层在大的方向上并未重视企业内部的风险管理制度，所以在实际执行的时候存在较多的疏忽之处。对于相关流程的审批有较大的随意性，无法按照成文的规章制度去践行，使得内部各部门的相关职责权限存在较大的模糊性，不相容职务分离在是财务部某些岗位上存在较大问题，对于内部相关审核权限有较大的制约作用。

风险意识的淡薄对于企业在市场上的战略角度会存在较大的限制，没有完善的风险评估机制无法对企业经营状况的合理评估。A企业未设立专门的监督机构进行公司业务往来的有效追踪，无法通过特定的策略进行有效调控。当前大多数企业都采取高层主观控制风险的策略，这样带有主观臆断的结果总会有所疏漏，同时，也让内控管理机制形同虚设。

4 A公司内部控制的改正建议

4.1 加强企业内部控制建设意识

对于A企业内部控制问题的最终根源是高层领导对于内控管理制度的不重视，从而弱化了内部控制的重要作用。为了获取更高的决策权而忽视内部管理结构的制度化是当前A企业存在的较大问题。因此，若想获得稳定可持续的发展就必须加强企业内部控制制度建设意识，不断提高全员的参与意识，最大限度将企业的内部控制逐渐规范化、体系化。创建先进的内部控制建设，要借鉴先进的经验以及自身的实际情况进行构建，这就需要较为合理的管理控制手段和方法。要在企业内部制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等[14]。

4.2提高内部监督人员的专业素养

A企业的内部监督人员的不尽责和专业性不足使得企业的经济利益受到损害，为此需要通过不断学习和锻炼弥补这方面的缺陷。内部监督人员承担了企业风险防范工作就要通过相关部门提供的数据资料依靠自身的专业能力进行合理化判断，对于企业的经营状况、财务状况以及资本的安全性都负有重要责任，这些因素对于企业的可持续发展具有重要的影响作用。作为企业高层，更加关心的是如何通过高效的企业管理制度进一步稳固企业经营运行，作为内部监督人员的重要组成部分财务部人员需要更加树立监督意识，一方面加强自身专业技能的培养，不断了解市场变化形态，另外一方面要加强自身道德修养，树立正确的金钱观，面对高层的压迫甘于通过合理的方式予以回绝。

随着社会发展的需求，内部控制必将成为企业未来持续运营的基础保障。企业要在加强自身经济实力的基础上不断深化内部管理体制改革，不断提高监督岗位人员的综合素质，在多重因素的促进下，我国的内控制度建设一定会健康发展起来[15]。

4.3 建立广泛的信息与交流系统

A公司由于自身生产与销售环节分离的特殊性，使得企业在运营过程中存在部门信息交换不畅通的形式存在，为改善这样的形式出现，应当使企业内部的员工能够清楚地了解企业的内部控制，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息。要建立一个广泛而有效的信息与交流系统，应该遵循以下原则：

规范性原则。良好的规范数据信息在企业的日常经营过程中都有着较为重要的影响作用，内部控制的建立健全需要通过各部门的齐心协力，共同运作。对于企业本身以及外部市场开拓的开拓都需要紧密的资源共享，最大限度提高各部门的信息交流的流畅度，将信息的及时性、准确性以及完整性准确把控都需要规范、统一的制度去维护。

全面性原则。对于企业日常的信息沟通并不仅仅局限于对公司重大事项的跟踪记录和合作，更重要的是每一项事务的精确把控，通过企业的内部管理机制建立信息沟通系统，对于全部事项的准确考核都要有全局性掌握，进行查询时有理有据，企业跨部门合作有相关审批意见。

理解性原则。对于企业内部部门之间的信息沟通交流要树立全员内控思维，对于现行政策每一个员工都能做到充分理解，明确自身的职责权限，在事项流转过程中能够准确传达到下一级员工手中。

4.4 建立健全管理机构，理清管理权限

随着现代社会的快速发展，建立完善的内部管理机制是必不可少的管理行为准测。对于企业经营过程中的各种重大事项决策、执行机关的合规性、监督机制的完善都大有裨益。这样符合时代发展的现代管理机制有利于于企业在市场上竞争力，从而保证企业目标的实现。A企业在管理体系方面有着自己相对分离的体系模式，在管理机构将完整的有机体分离开来，没有实现最优化的目标追求。只有形成科学合理的内部管理机制，准确掌握各职能部门的权限归属才能最大限度地激发企业的成长潜力[15]；A企业要想获取更大的进步空间，就要逐步完善风险评估机制，加强风险管理，从而确保一个有机整体的两部分都可以获得较好的生存现状，将原有的市场漏洞以及决策不足等逐步弥补，从而确保企业舞弊事件的减少或者消除，确保财务制度得到有效执行。

同时，更为重要的是对内部各部门形成一套完整、合理、切实可行的审计方案。充分考量各部门的职责权限，通过建立内部控制标准体系通过自上而下的推广，通过建立内部管理的体系，使企业自身学会充分反思自我，通过外部的注册会计师的双重审核，逐步将企业自身在经营业务过程遇到的问题充分展现，并在日后的经营管理中不断弥补自身不足，充分考虑多方面制约因素，最大限度提高自身的风险管理能力，对于业务流程的审核进行严格把控。

A公司最重要的就是要加强监督机制体系的不断完善，由于公司的主要权力集中在总经理手中，所以在权力使用方面存在较大的随意性，在这样的条件下无法保证权力运用的合理性和合规性，这不仅仅是A企业自身的问题，而是中国几千年传承下来的等级制度，拥有权力的自我优越感使得内部监督管理规范制度也黯然失色。要确保内部管理机制的健全高效就要理清各岗位的职责权限，使得令行禁止，不越权、不滥权。这样的内部管理制度对于企业的运营才会有所帮助。同时在内部管理运行时要随着社会形式的不断变化及时有效的对相关管理制度进行修缮，使之满足社会发展和自身企业需求。通过多种方式实施监督机制，最大限度保证内部监督的有效性、合理性，对于进行内部监督评审活动要坚持几项重要的基本原则，最大限度提高极度效力：

日常化原则。企业要在日常的运营中将监督评审落实到业务流程中，将监督机制日常化，加深员工对于内部监督的意识，不断提高全体员工的风险意识，成为企业管理制度的一部分。

节点上报原则。对于内部监督管理制度而言，对于每一项业务流程以及每一个岗位职责都进行了较为明确的规定，这样就要求对于特定事项以及特定岗位进行定期业务工作流程的节点汇报，通过加强内部培训，逐步强化自身专业技术水平和职业素养，同时作为内审人员以及负责内审工作的相关负责人有义务向董事会或者专门负责审计工作的岗位进行汇报，以增强对企业事项的动态掌握。

全民监督原则。内部监督不仅仅是对内审人员以及外部第三方的权力，同时也是每一位员工应尽的职责和义务，树立全民监督意识，可以更好地参与公司事项的治理中来，更好地维护好自身利益，为企业控制环境的建设提供自己一份绵薄之力，提高公司整体的内部管理机制，有利于企业实现预期目标[16]。

总结

就现在社会改革发展的整体力度而言，国家高度重视行业的规范制度，企业的内部控制是健全企业合法合规营销的重要手段[16]。国家高度重视企业内部控制的深化，要在新时期的变化中不断寻求新的发展和突破，但始终将内部控制的五项基本内容牢牢地确立在变化之中。以xxxxxxxx为首的新的推动审计制度的健全化是促进企业内部控制度完善的有利依托。

企业的内部控制是对于一个企业运营至关重要的评价机制。本文通过对在xxxxxxxx开展多项重视内部控制的背景下展开了对企业内部控制的讨论，包括基本含义，现状以及遇到的问题以及相关的解决措施，又通过对A企业的示例进一步深化了解新时期内部控制的相关内容，希望以此作为后续企业内部控制健全提供良好借鉴。

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