工业企业采购与付款内部控制研究——以Y公司为例

摘 要

我国自古以来是农业大国，工业企业的出现给中国的经济带来了生机与活力。但是我国工业企业力量薄弱，面对国内外市场的冲击有时候显得力不从心，尤其是中美贸易战之后，全球经济进入寒潮，企业在这时候亟需加强防御风险。因此，工业企业需要建立健全的抵御风险体系，提升其安全性和稳定性，而要想获得强有力的保障就应该借助于可以有效运营的内部控制体系。其中，采购与付款环节内部控制是工业企业内部控制的重要部分，更是企业发展的重要力量，犹如车之双轮，鸟之两翼。因此建立完善的采购与付款环节的内部控制对于防范外部风险和降低企业成本具有重要作用。

本文以Y公司为例分析工业企业采购与付款环节存在的问题并提出相应的解决措施，为了使结果客观，在广泛收集了Y公司数据文献的基础上，创新结合多层次综合评价分析法分析其采购与付款内部控制存在的问题，对于其他企业也有一些借鉴意义。

关键词：采购与付款；多层次综合评价分析法；内部控制；工业企业

一、绪论

（一）研究背景和意义

1、研究背景

在世界经济往来频繁的背景下，国内市场逐渐对外开放。面对国外市场的冲击以及国内市场不确定性的风险，国内的工业企业压力剧增，尤其是在经历了去年中美贸易战以及X次贷危机十年后的余温影响后，国内经济甚至是全球经济出现了市场经济寒潮，巨头企业裁员以降成本，公司存续成为挑战。因此，要想在经济下行的局面中取得胜利，企业必须有健全的抵御风险系统，那么就必须有完善的内部控制体系。而内部控制多个环节中重要的是资金流的流出源头——采购与付款环节。过去，龙头企业银广夏伪造销售、采购合同和发票从而虚增利润的行为体现了其采购与付款内部控制存在漏洞，未保证其有效性，给企业的名誉带来了不可估量的负面影响。由此可见，建立健全的采购与付款内部控制体系对工业企业来说是至关重要和刻不容缓的。Y公司是一家工业企业，同样面临着严峻的内外冲击，为了能够顺利度过风险期，本文研究了其采购与付款环节内部控制存在的缺陷，并提出相应的解决措施，以提升其在市场上的竞争力。

2、研究意义

采购与付款环节是企业现金流流出的起点，也是和外部环境沟通的枢纽，是企业最基本的环节，犹如鸟之两翼，车之双轮，对企业未来的长期发展发挥着不可估量的作用。采购与付款环节由于涉及到现金流的流出，企业对于这两个环节的风险控制要求极高，一旦疏忽则会出现内部舞弊和外部攻击的风险。想要有效减少这样的风险，就要建立完善的采购与付款内部控制体系，这对于保证企业度过经济风险期具有不可替代的作用。本文以Y公司为例，通过对其采购与付款环节的风险点量化分析，找出其存在的问题，并提出优化建议，也可适用于其他工业企业。

（二）国内外研究现状

1、国外研究现状

国外学者运用不同方法分析了采购与付款环节的风险点和提出现代采购的方式变化，研究时间比我国要长，也更为深入。David P. Baron(1987)分析了采购合同中的风险，分别分析了采购合同中的监控、道德风险，信息不对称和风险分担，并提出了道德风险模型，利于为企业辨别最优的采购合同[1]。Talai Osmonbekov（2002）分析了现代采购正在从基于纸张的人员密集型购买系统转向依赖于互联网通信和网络增强购买工具的基于电子的购买程序，对提高采购效率具有重大贡献[2]。EnricoCagno，GuidoMicheli（2011）提出可以通过建立采购风险管理来使数据整合，通过一些方法使得采购朝着积极的方面进行，比如实行正确的优先干预来降低风险的消极影响，或利用风险的积极影响使采购变得更容易、更有效[3]。

2、国内研究现状

2010年我国财政部会同“三会一署”制定了《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》，目的在于促进企业的采购合理，引导付款的真实性和合法性，规范了采购与付款行为，预防采购与付款环节的风险。这是我国对于采购与付款环节的指引性文件，对规范采购与付款具有重要作用。目前我国专家学者对于采购与付款环节内部控制的研究集中在识别风险以及风险的防控措施上。李丹（2011）分析了企业运用ERP建立的采购与付款内部控制所面临的几个风险点。之后,对采购与付款内部控制系统的风险点提出了一些关于会计监督的建议[4]。陈韧（2018）在《如何完善采购与付款的内部控制制度》一文中从两个相对独立的控制层次来分析内部控制体系，对业务的全过程进行监督和控制。并提出了建立实施制度化的采购管理程序，对企业的采购付款环节进行规范约束[5]。叶琦（2019）以中小服装企业为研究对象分析了采购与付款环节每个风险点，并针对每个风险点提出相应的改善对策。认为提升内部控制管理的时效性可实现经济效益和管理效益的双赢[6]。

二、相关理论概述

（一）内部控制概述

1、内部控制概念

内部控制的定义起源于X，起初意为企业为了实现既定的管理目标并确保会计信息的真实性和完整性而实施的各种方法。随后在1992年COSO委员会对内部控制作了如下的描述: 内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程[7]。

2、内部控制的发展

内部控制经历了与时俱进的演进与完善，始终围绕着一个中心目标：更好地使企业安全持续经营。其发展大致经历了五个阶段。从最初单要素的内部牵制到内部控制制度，再演变为内部控制结构、内部控制整合框架到现在的企业风险管理，其中，内部牵制是内部控制的起源，在于避免舞弊，其中心要义是不相容职务相分离。之后在单要素的基础上出现了两要素的内部控制制度，称为“内控二分论”，即将内部控制分为内部会计控制和内部管理控制。第三个阶段则进行了很大的突破，将控制环境归入内部控制，演变为三要素。随着企业风险的增多以及内部控制的不断发展和完善，原来的三要素扩充为五要素，形成内部控制整合框架。COSO委员会在2004年发布的 《企业风险管理框架》中提出了企业风险管理理论，即八要素内部控制理论。其中对于风险的管理更为看重。内部控制发展流程图如图2.1所示：

　　图2.1 内部控制发展流程图

　　3、内部控制的要素

内部控制的要素随着内部控制的发展不断完善，由单要素逐步发展演变为五要素，是内部控制制度的重要组成部分。

其中内部环境是内部控制的最主要的部分，也是内部控制其他因素的基础。风险评估是企业抵抗外来风险或者内部风险的关键一步，而其首要的一步就是制定目标，识别出可能发生的风险，之后通过系统地分析风险来制定有效的应对措施。信息与沟通对于企业的内外部连接具有重要作用，不仅使得企业内部员工可以接收企业传递的价值和文化，使员工履行其责任，也可以使企业和外部环境进行有效交流，促进商业往来。控制活动是确保管理层下达的指令得到执行的措施，在风险评估之后采取措施使风险控制在可以接受的范围之内。内部监督是对企业的内部控制的设计和运行情况进行监督检查，并规范其不当行为，以确保企业内部控制的有效运行。

内部控制大体上设置为信息沟通贯穿内部控制的整个过程，为内部控制的有效运行提供保障。内部环境作为内部控制的根基，使内部控制在合理有序的环境中运行。风险评估、控制活动和内部监督依次运行。其五要素共同作用，为企业的安全运营提供保障。内部控制五要素关系图如图2.2所示：

　　图2.2 内部控制五要素关系图

　　（二）采购与付款内部控制相关概述

1、采购与付款的概念界定

财务部的《应用指引》中对采购的定义为：企业的购买物资和生产要素和支付款项的相关活动。采购包含对原材料、生产设备、人力资源、生产要素等的采购[10]。由此可见，采购与付款环节是企业一切生产活动的起始点，没有采购与付款环节就不会有企业之后的生产销售，因此在企业中基础的和发生最多的环节就是采购与付款。发生频率高则出错概率大，所以采购与付款环节的内部控制是非常需要的内部控制环节。采购与付款流程会经历采购环节和付款环节，其中采购环节包括：制定采购计划并进行审批、确定供应商和价格、签订采购合同、验收货物、入库储存。付款业务一般发生在验收货物之后，环节可分为：编制付款凭单、审核授权付款、支付款项。企业采购与付款环节简易流程图如图2.3所示：

　　图2.3 采购与付款环节简易流程图

　　2、采购与付款内部控制风险点及措施

（1）计划采购环节

如果计划阶段出现疏漏，会导致供需不足从而影响生产环节，物资采购也会出现盲目性从而造成产品和原材料的积压。解决措施为以需订购，结合资金预算计划保证采购的合规性和合理性，按照最低成本原则，制定相应的最优存货量。

（2）审批环节

如果采购业务的审批和决策由同一个人担任，会导致重大舞弊风险。因此，企业不能让同一个人同时担任不相容的职务，透明管理，减少舞弊风险。并且审批可能会出现越级审批和未经审批的风险，从而使得采购的物资无法满足企业生产的最大效用。这时企业需要建立完善的审批程序，确定每个审批环节有人监督。

（3）确定供应商和价格环节

如果对于供应商和价格的决策权过分集中于采购部门和采购人员，则会导致选择片面而价格过高。由于信息不对称出现选择供应商不当的问题，因此会造成价格风险，导致企业成本虚高，并且可能会有内部人员和外部供应商串通舞弊，造成一定的道德风险。因此建立完善的供应商选择环节对于企业采购具有重要意义，企业应当对供应商采取数据化管理，分析供应商价格和质量变化，淘汰价格浮动较大和质量下降的企业。将选择供应商的决策权分散给其他相关业务部门，对供应商进行综合分析。并对内部采购人员进行分权，多次审批采购计划是否合规和合理。

（4）签订合同环节

在确定完供应商和价格之后进行合同签订，此时企业会面临合同内容漏洞风险以及欺诈风险和合同不合规风险等。企业应当对供应商进行信用评级，对其以往和其他企业的往来交易进行调查，检查是否存在较大的合同风险，对信用较差的企业进行排除。

（5）验收商品环节

验收商品阶段会出现商品和购货单要求的不一致的、数量和质量的不一致、验收人员可能同时是采购人员而出现舞弊等各种现象。应对这些现象应当建立相应的控制机制，使验收环节严格按照购货单标准，规定采购人员和验收人员也应当不相同。

（6）编制凭单阶段

商品验收之后会计部门会开始编制会计凭单，这时会计记账可能会出现偏差，比如：已经验收入库的材料但是发票并未收到未按暂估价入账，从而隐瞒了应付账款；已经验收入库的材料并且发票已收到但故意推迟入账，从而隐瞒了应付账款；长期没有和供货单位核对应付或者预付账款，就会使其账面记录不正确等。为解决这样的偏差，企业应当建立完善的会计控制制度，加强对会计记账的监督，确保不漏记、误记、多记。

（7）付款环节

最后的付款环节会因为审批不当，时常发生不合规行为，串通舞弊、不合法付款、私吞公款等现象层出不穷。企业在应对此类风险时应当加强付款审批，严格管理票据和应付款项，保证定期核对。

三、Y公司采购与付款内部控制现状与评价

（一）Y公司概况

1、Y公司简介

Y公司是一家业务规模庞大的国有钢铁企业，注册资本为20亿人民币。主要业务范围包括加工制造、冶炼、销售、维修等与钢铁相关的基本业务，附加业务包括电力、电气、水泥、船舶制造等。企业在基础业务上不断创新，提高核心竞争力，努力提升技术水平，已具有自动化、规模化、标准化的特点。企业遵循着”诚信、协同、开拓，追求企业价值最大化”的核心价值观，不断实现企业价值最大化，并通过不断地创新提升，努力成为世界一流的钢铁企业，并致力于为国家的钢铁行业做出奉献。

2、Y公司采购部的组织架构

Y公司经营范围广泛，其企业规模庞大，采购部服务于各直属厂部，例如：钢管、不锈钢、特钢事业部及其它子公司。负责生产、维修、技改、改善项目用资材、备件，以及基建工程供材料、工程配套件、零星固定资产的国内外采购供应管理，同时承担相关配套业务（即仓储配送、回收利用）的管理工作。采购部由一名总经理管辖，总经理是采购部的最高管理层。总经理下设立了两名副总经理和一名总经理助理，其中一名副总经理负责化工油脂室、通用材料室、耐材辅料室以及管理室，另一名副总经理负责工程材料室、机械备件室、电气仪表室和通用通备室，总经理和总经理助理管辖所有的工作室。其中，耐材辅料室下设耐材组，管理室下设管理组，工程材料室下设钢材组、电缆组、桩材组。对各种材料的采购进行层层分工，加强了管理的强度。具体组织机构设置如图3.1所示：

　　图3.1 采购部组织结构图

　　3、Y公司采购部的信息系统

Y公司为了更好地规范采购，采用了OY采购电子商务平台，负责供应商的注册和申请资质、供应商管理、系统管理等。平台设置了三种类型的管理员，分别为：平台运营管理员、采购方管理员和供应商管理员，管理员有各自的分工并且权限分明。其中，平台运营商管理员为其他两种管理员进行开通账号和设置密码等操作，采购方管理员管理本企业的员工的账号和密码，供应商管理员为供应商企业的员工开通账号和密码等。

（二）Y公司采购与付款环节内部控制现状

Y公司为了提高透明度，便于管理，采用的OY采购电子商务平台对采购过程的每一个环节，都按照不相容职务相分离的责任机制进行岗位安排。其采购计划是根据系统内库存和每次生产用料的数量来制定，并且综合了企业的改造技术所需、市场的动向、业务和物料的结构等因素。OY采购电子商务平台对供应商实行准入机制，将供应商分为三类：注册供应商、认证供应商和合格供应商，其申请条件和可行使权力依次增强。对供应商的选择使用Q（质量）、R（响应）、C（成本）、D（支付）的标准，并且建立供应商年审制度，各部门采购方可根据自身管理制度定期对合格供应商进行业绩评估。对部分存在问题的供应商，自行根据影响程度决定对供应商采取约谈、警告、暂停业务和淘汰等措施，以促进供应商自身改进。对供应商实行“竞争采购”和招标采购。在选定采购价格方面采取财务、技术、计划等多部门决策，保证采购价格合理。验收环节由采购订单自动生成条目，同时供应商通过系统上传相关采购物资信息以便双方核对。验收复核人员需有权限登录验收系统进行验收复核并导入OY采购电子商务平台。最后是采购付款环节，Y公司在付款管理中实行严格而又全面的核对管理，需要财务人员将供应商发票、收货信息和采购订单进行比对才可付款。事后还需要进行财务审计和入账登记。Y公司开启了网上对账功能，借助电子商务平台，实现了与供应商之间的结算信息往来对账功能，极大地加快了对账效率。

（三）多层次指标体系的综合评价模型分析

为了便于说明Y公司采购与付款业务的主要风险点，本文采取定量的分析方法量化每个环节的风险。主要使用多层次综合评价分析法，根据目的性、科学性、系统性、有效性和适用性原则，把采购与付款业务分为请购和采购控制、仓库验收与入账控制、付款与对账控制三部分，其中每个部分又各细分为四个控制点，如表3.1所示[11]：

表3.1评价指标控制点表

（1）根据多层次综合评价指标体系建立综合评价模型，将需要评价的主体分解为一级层次、二级层次，其中设一级层次指标D=（D1,D2,D3,）=（请购与采购控制，仓库验收和入账控制，付款和对账控制）。按照层次分析法（AHP法），确定Di和各二级指标的权重，计算方法如下（以请购与采购控制为例）并填入表格：

首先构造判断矩阵：

（2）根据Y公司文献资料和公司相关数据利用层次分析法（AHP）法确定评价指标的权重如表3.2所示：

表3.2 评价指标权重

其中得到关于D1的权重集B1=（42.06,7,30.62,20.32）;

（3）设评语集C=（c1、c2、c3、c4）=（优，良，一般，差）；

根据等差数列，设分数集F=（f1、f2、f3、f4）T=（100，75,50，25）T。

（4）由10名内部控制领域专家组成的评审团对Y公司的各个控制点进行评价。通过实地调查法得到模糊评价矩阵。

评价结果统计见表3.3：

表3.3 评价统计表

则得出由一级指标D1到C的模糊关系可用模糊评价矩阵R1表示：

同理可得出其他模糊评价矩阵。

其中：列向量表示每一级评语，行向量表示第i个控制点，例如：r21表示对于第2个控制点做的“优”评语的专家占第2个人所有评语的比例，共有10个专家参与评论，对于第2个控制点有2个专家评为优，则r21为0.2。

（5）利用向量之间的综合运算，得到综合评价模型p1：

（6）为进一步加强综合评价的客观性，引入P*=（p*1,p*2,p*3,…,p*n），表示为综合评价pj所占所有评价的比例，其中：

则计算出相应的p1*=（0.45,0.30,0.22,0.04）

（7）最后再将每一个向量相乘，综合考虑每个影响因子，可得到以下数据：

C1=P1**F=79.50

C2=P2**F=80.57

C3=P3**F=83.80

可得：C3>C2>C1

（8）分析：总体来看，Y公司的内部控制进行得良好，各方面都及格（以60分为及格分），表明其大体上建立了良好的采购与付款环节的内部控制制度。其中，Y公司的付款与入账环节内部控制最好，由于建立开启了网上对账功能，借助电子商务平台，实现了与供应商之间的结算信息往来对账功能，因此付款与入账环节的“采购部是否定期和供应商对账并签字”得到了很好的控制，可以实现高效率地和供应商对账。其次是仓库入库和验收环节，Y公司采取的采购订单自动生成条目，同时供应商通过OY采购电子商务平台系统上传相关采购物资信息以便双方核对，使得验收环节的内部控制较好地实施。次之的是请购与采购环节，可能由于采购计划的制定方面有需要加强的地方，其采用的以市场为动向存在不合理之处。市场的波动是无法预测的，如果以市场为动向的话会间接导致计划的频繁调整和更改，造成一定的成本消耗。

四、采购与付款内部控制优化措施

（一）加强采购预算管理

Y公司的采购计划大部分依靠市场供需情况来制定，因此会有一定的风险性。可优化为多部门共同配合制定采购计划，全面地进行采购预算管理。例如：可让财务部和计划部、市场部等相关的业务部一同制定采购计划，编制从年度资金计划到采购计划。并且可根据需要编制季度、月度，甚至每周的资金预算，再根据资金预算编制采购计划。做到及时、有效地进行采购业务。

对于其他企业也可采用多部门共同配合制定采购计划，财务部编制资金预算，生产部编制预计生产所需的原料计划，市场部根据市场价格动向和市场供求情况编制调研报告，计划部根据生产部的生产情况和市场部的调研报告以及财务部的资金预算编制采购计划，采购部最终根据采购计划进行采购，做到多部门参与减少由于计划不周而导致的风险。同时应在采购前做到清晰了解库存情况，避免由于多购而造成积压，少购而造成采购成本上升。

（二）完善供应商选择机制

Y公司对供应商的管理实施得相对良好，使用电子商务平台加快了管理效率。但是，如果供应商直接在采购平台上进行注册，直接由采购部门决策选择供应商的话，会出现误导性风险。采购部门通常以成本最小化为采购原则，缺乏技术辨别能力。而供应商直接在采购电子商务平台上进行注册管理，直接由采购部推荐供应商，未经技术部的技术把关和质量检测部的质量检测，隐藏的质量风险极大，不仅会对企业的生产造成影响，也会对企业的声誉带来损害。因此，应当建立完善的供应商评估机制，由采购部推出供应商，再由其他相关部门进行各方面评估，最后由公司对评估合格的供应商进行质量、价格、信用度等多方面比较，最终确定供应商。

对于其他企业也有类似的情况，采购部门的直推供应商行为缺乏科学性。企业应当在成本最小化原则的基础上层层选拔适合企业的供应商，对这些供应商也应当采取定期或不定期地评估管理，对不再符合要求的供应商进行淘汰处理。

（三）加强付款环节监督

从上节层次分析法结果可知，对于Y公司付款与对账控制环节占权重最高，为62.32%。其次为请购与采购环节，为23.95%。最后为验收与入账环节，为13.73%。因此，不管是Y公司还是其他工业企业都应当加强对付款环节的监督，加强对会计人员的监督，使其在采购预算、采购发票、采购合同和验收记录相一致的情况下再按照采购合同规定的时间、条件、金额办理付款[12]。要监督财务部每月定期和供应商以及采购部对账，确保账账相符、账实相符，减少舞弊风险。并保证会计人员及时登记有关对账记录、签字盖章并留底。

（四）加强信息系统管理

Y公司主要采用OY采购电子商务平台进行采购管理，会面临信息系统安全性风险。同时我国其他的工业企业也都进入信息化时代，依靠信息系统记录内部重要数据。而信息系统可能会遭遇外来黑客的入侵、同业竞争者的不法攻击、系统自身的意外奔溃等风险。因此工业企业应当加强信息系统管理，定期对企业的信息系统进行安全性检测，规范系统操作人员的行为。

（五）健全完善内部控制制度

对于包括Y公司在内的所有企业来说，加强采购与付款内部控制非常必要。从全局来看，企业首先应当健全完善采购与付款业务内部控制制度，使得内部控制“有制度可依”。在制度中明确采购与付款业务循环中每个参与人员的职责，并且做到不相容职务相分离，相互牵制。强调重视对会计人员的培训，要按照权责发生制对付款业务真实记录，对成本真实计量。使得制度规范化、具体化和科学化。

（六）加强对内部控制制度落实

由上节量化评估可知Y公司的内部控制制度实施得良好，而要使得企业可以实现长期持续经营就需要进一步加强对内部控制制度的落实。制度存在而不去实施，制度就会变成一纸空文，要发挥制度的最大效用就要加强对内部控制制度的实践落实。对于工业企业的采购与付款业务，企业要实时监督和追踪控制的执行，要贯彻落实采购申请和核对制度。实行采购人员轮岗制度，减少舞弊的发生。

（七）增强对内部控制的监督

监督是对内部控制实施的反馈，具有极其重要的作用。首先要对实施内部控制人员的工作积极性和效率进行监督，其次对内部控制的各方牵制进行监督，最后对会计部门和审计部门的工作进行监督。对在监督检查过程中出现问题的部门进行通报处罚并责令改正，之后对其保持高度关注，以确定内部控制得到有效实施。

五、总结与不足

（一）总结

本文介绍了工业企业采购与付款环节内部控制的相关理论，以及以Y公司的采购与付款环节内部控制为例结合多层次指标体系的综合评价模型量化分析了其采购与付款内部控制实施的情况，更具客观性。针对Y公司采购与付款环节内部控制存在的问题进行优化，并扩展到其他工业企业，从而说明工业企业建立完善的采购与付款内部控制的重要性。

（二）不足

本文在对Y公司采购与付款环节介绍时未对每个环节风险点的具体流程进行说明，因此在说明风险点重要性程度时缺乏全面性。对Y公司采购部组织结构介绍时，未具体介绍每个职位的具体分工和联系。最后，由于自身缺乏实践和运用，本文分析的优化措施角度不全面。因此本人会在今后的实践学习中补充和完善这方面的知识。

参考文献

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[3]Enrico Cagno, Guido Micheli. Enhancing EPC supply chain competitiveness through procurementriskmanagement[J].RiskManagement,2011,13(3):147–180.

[4]李丹.ERP系统中采购与付款企业内控风险的会计监督[J].财会月刊,2011(10):17-18

[5]陈韧.如何完善采购与付款的内部控制制度[J].现代经济信息,2018(18):248.

[6]叶琦.中小服装企业内部控制分析与对策——以采购与付款环节为例[J].财会学习,2019(10):237-238.

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[9]朱荣恩.内部控制的理论发展[N].中国财经报,2001-01-11(003).

[0]财政部.《企业内部控制应用指引——采购业务》.2010第七条.

[1]刘涛,郭涛.采购业务内部控制评价指标体系及其评价[J].沈阳工业大学学报,2005(06):700-704.

[2]刘瑞启,刘卓卓.中小企业采购与付款内部控制存在的问题与改进建议[J].财务与会计(理财版),2013(02):59-61.

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Y企业实地考察评价标准

工业企业采购与付款内部控制研究——以Y公司为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年1月2日

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