艾特嘉公司全面预算管理与内部控制研究

　　摘要

改革开放以来，中国的经济发展翻开了崭新的一页。通过进一步加快深化改革步伐，中国的经济面貌和社会格局发生了历史性转变。计划经济开始向市场经济转型，经济制度的不断完善和对外开放的不断深化，推动市场经济迸发出了无限活力。而企业作为市场中最重要的主体，其面临的竞争压力也越来越大。在经济全球化的新背景下，全面预算管理和内部控制已经成为企业日常经营活动的重要管理手段。我国通过借鉴国际先进企业的经验，去其糟粕，取其精华，结合实际，创新发展，积极有效地发挥了全面预算管理和内部控制的作用。

全面预算管理归根到底就是对企业的战略目标进行规划，对企业的经营活动作出全面、系统的计划安排。全面预算可以加强资源的整合和优化，从而实现企业经营利润的最大化。而在实现企业目标的过程中，内部控制也起着防患于未然的作用，两者对立统一，相互联系。在企业管理过程中，内部控制需要全面预算管理为其创造良好的环境，提供科学的手段。企业可以结合自身的实际经营情况，加强内部控制管理，可以较好地解决企业运营期间存在的问题，有效降低经营过程中的风险因素，提高企业的运行效率效果。

近几年来，XX在加强全面预算管理以及内部控制建设方面给予了高度重视，如今各企业要在竞争中生存和发展，必须要将两者关系研究透彻，统一协调好各部门之间的工作，并针对其存在的问题进行相应的改进和调整，建立健全有效的管理机制。本文以艾特嘉信息技术（北京）有限公司为例进行分析。在介绍公司的基本情况后，通过对其现有的全面预算管理体系建设和内部控制体系建设进行综合性分析，研究艾特嘉公司在两者建设管理中存在的问题。最后，针对性的提出建议和措施。

　　关键词全面预算管理内部控制

　　第1章绪论

　　1.1研究背景

改革开放40年来，我国经济发展从站在一个新起点到如今跨入了一个XXX，继续全面深化改革，扩大开放，我国的经济市场正在变得更加繁荣，也更具竞争力。“凡事预则立，不预则废。”可见由古至今，人们就知道预算的重要性。在近几年里，伴随着经济全球化的快速推进，企业在经营管理过程中，外部市场环境和内部管理形式都发生了相应的变化。与过去不同，现在的问题更加复杂尖锐。尤其是我国经济实现了高速增长以后，企业已经不再处于不管其经济效益如何都会呈现出良好的发展机遇的时间段了，在如今有限的空间环境下，一些企业不说大面积扩张了，甚至不得不被迫出局，还有部分企业被收购合并，如何让企业可持续发展并从中获取更多的经济价值，这就凸显出企业全面预算管理的重要性了。无独有偶，新常态下必然也伴随着新矛盾、新问题，一些潜在的风险渐渐浮出水面这也使得我国企业内部控制问题越发需要找到解决之道。新的经济浪潮正在涌来，对于我国企业而言，这不仅是一场危机，更是自身发展的机遇。如何在国内和国际市场上立于不败之地，就需要企业加强自身竞争力，将全面预算管理与企业内部控制研究透彻，清晰明了两者之间的相互关系，结合实际，从企业内部不断完善现代企业制度，建立健全科学有效的管理机制，从而保证企业在可持续发展的同时获取更多的收益。

　　1.2研究目的和意义

全面预算管理和内部控制在企业持续经营发展中起到了举足轻重的作用。研究表明，全面预算和内部控制良好的企业具有稳定的经济发展轨迹，而建设效果较差的企业在发展过程中始终处于波动状态，这极大地限制了企业的可持续发展。

为了进一步加强我国企业的全面预算与内部控制的管理，从2003年以来，国资委、财政部等相关管理部门陆续出台了许多重要文件，如《企业内部控制基本规范》、《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》等。在针对企业的管理建设工作提出了新的要求，明确指出我国企业要做好全面预算管理和企业内部控制的工作，并最终要将两者结合起来发挥重要作用。虽然大多数企业从组织层面和业务层面分别开展了系统性的建设，并取得了一定的成效。但是全面预算管理与内部控制可能归属于不同的管理主体，内部管理的范围也不完全相同，这就导致很多企业认为两者之间关系并不大。从本质上来看，两者是有很多共同点的，是存在相互联系、相互交叉的。我们要深入研究全面预算管理及内部控制的具体内容，清晰的分析出两者之间存在的关系，在保证实现总体经营目标的前提下,为企业在日常经营管理过程中存在的问题提供相应的建议和措施，使企业能够更好地持续经营下去。

　　1.3研究框架

本文侧重研究全面预算管理与企业内部控制。首先，通过对全面预算管理和内部控制的内容进行讨论，结合分析两者之间存在的关系。具体将以艾特嘉信息技术（北京）有限公司为例进行分析。在对艾特嘉公司的基本情况有所了解后，对其现有的体系建设进行综合分析，研究全面预算和内控控制两者之间的关系，分析艾特嘉公司在两者建设管理方面中存在的问题。最后,提出了相应的建议和措施,总结存在的问题,从而达到内部资源的合理配置,提高管理效率的效果,确保整体战略目标的顺利实现,并最终促进企业全面发展。

研究框架如图1-1：

艾特嘉公司全面预算管理与内部控制研究

　　1.4国内外研究现状

1.4.1国外研究现状

（1）全面预算管理

第一次世界大战后，随着产业结构的转移和X工业化的迅猛发展，世界工厂开始从欧洲转移到北美。预算管理也从最初简单的规划和协调工作发展到一套适合现代企业的能够通过激励和评价制度等来控制和指导公司的战略政策。

关于全面预算管理，其作为企业的管理制度之一，已经在企业经营管理中得到了广泛应用。杜邦集团与通用汽车集团率先应用了全面预算管理，解决了分权而不失控，防止生产过剩和控制公司经营活动的问题。1970年德克萨斯公司也实现了费用预算编制，自此预算管理发展迅猛，在学术界也引起了研究热潮。

全面预算管理的发展和实践分为三个阶段：

第一阶段,预算管理体系的确立。早在20世纪初（1911年），泰勒提出了“科学管理”学说，该理论提高了企业现代化管理水平，为预算管理理论的发展提供了理论支持[1]。1921年，X颁布《预算和会计法》。1922年《预算控制》，麦金西从控制的角度详细介绍了预算管理的理论和方法，这标志着企业预算管理理论的初始形成。X经济学专家JoelDean（1951）在《资本预算》中写到了“全面预算管理”，这表明预算管理的探索最初是基于理论分析。

第二阶段，第二次世界大战后，随着信息时代的到来，互联网技术日新月异，全球经济环境面临重新布局，跨国公司开始大量涌现。企业之间的竞争却日益激烈，利润普遍下降，预算管理的环境适应性迎来了严峻的考验。卡普兰和诺顿创造了基于战略的平衡计分卡，将预算与战略、与非财务指标连接起来，形成了Kaplan预算模式[2]。

经营管理者的不断认知和学习，使预算管理理论被连续不断的丰富和发展起来，“行为科学管理”理论、“系统管理”学派、“权变管理”学派等各种新的管理学派和学科变得枝繁叶茂，其中影响较大的就是吸收了组织行为理论，其转变成一种具有实践型的预算理论。参与式预算管理和零基预算的形成是预算管理快速发展的结果。

第三阶段，预算管理进入成熟稳定期。20世纪末企业开始使用ERP系统，面向企业供应链的预算管理大量涌现，如Hyperion、Cognos、SAS、SAP计划与合并系统等，预算管理在欧美企业管理体系中已占有重要地位。然而在经济全球化和互联网信息技术迅速发展的大时代里，企业必须顺应发展的潮流。Hope,Fraser（2003）提出“超越预算”，针对传统预算的缺陷，试图将预算与绩效分开，从而使企业可以适当的将权力下放，以更快的应对市场变化[3]Igbara.Neeka,BarikuiNwadike.GeorgeAbuba（2016）对XX的全面算管理工作也做了深入的分析和阐述，强调了XX机构的过程要全面性和战略资源配置的重要性[4]。

通过广泛了解国外文献及相关资料，我们得知国外关于全面预算管理已经发展成熟，在我国预算管理研究方面给予了丰富的经验。

（2）内部控制

内部控制理论也可以分为三个阶段来了解。

第一阶段，萌芽期。内部控制直到本世纪30年代才被人们提出、认识和接受。在此之前，就存在着其最初形态，以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手段，以钱、账、物等为主要控制对象的“内部牵制”。如古罗马时代的“双人记账制”。

第二阶段，发展期。内部牵制逐步演变成由组织结构、职务分离、业务程序、处理手续等因素构成的控制系统。经济环境的巨大变化和社会的再发展，引发着企业间激烈的竞争，管理者们开始向现代企业组织形式进军。以泰罗等管理理论的指导，从内部牵制原则出发，尝试着对组织结构、业务程序等采取一系列控制措施，对其所属部门的人员及工作进行组织、制约和调节[5]。内部控制不断被补充新的内容与特征，在理论和实务界均取得了收获。

第三阶段，成熟期。1949年，X会计师协会的审计程序委员会提交了《内部控制、协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的必要性》，首次形成了内部控制理论。1992年，XCOSO发布《内部控制-整体框架》，这是一份瑰宝级的纲领性文件。COSO报告认为内部控制系统是受经营的效率效果，财务报告的可靠性及适用于法律法规的合规性三个方面指导的，由内部控制五要素组成，取决于管理层经营的方式，并融入管理过程本身[6]。历经“安然”事件的教训，2004年COSO委员会提出ERM框架，其中企业风险管理的四项目标和八大要素符合了《萨班斯法案》的精神，企业内部控制管理进一步得到完善。至此较为完整的内部控制理论体系已经发展起来。

在此期间，英国出版了Turnbull指南，将风险管理，内部控制和商业目标联系起来，以确保实现公司的经营目标，并于2005年对其进行了修订。日本、加拿大、法国等也陆继颁布了相关的法律法规，构建出适合自身实际国情的内部控制框架如表1-1。

表1-1各国内部控控制要素对比表

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1.4.2国内研究现状

（1）全面预算管理

全面预算管理在我国引起重视，但受计划经济时代的影响，我国还没有形成自己完整、独立的预算管理体系，起步较晚。此时，国内的研究状态正处于缺乏理论支持的时间段。进入20世纪50年代，我国企业先后实施了定额管理、班组核算管理、内部银行和经济责任制等。随着管理会计的采用，全面预算管理在我国备受瞩目。只是大多数企业管理层只重视财务部门提供的历史数据,却没有注意到事前的审查，认为全面预算只是一个分阶段的经营计划。

作为现代企业的主要标志之一，我国的大部分企业开始实施预算编制与管理，通过借鉴国外的研究成果，深入学习，在实际企业的经营管理中取得了很大的成绩。最早开始探索全面预算管理领域并在企业中开展应用的是宝钢集团，随后1999年华润集团和2003年中石化也开始了创新和实施全面预算管理体系，通过在实施过程中把理论内容与实践相结合，为我国关于全面预算管理应用提供了宝贵的数据，积累了丰富的经验。

随着我国经济改革的陆续推进，财政部、国资委颁布了一系列关于全面预算管理的文件，彰显着我国在全面预算管理方面开始飞速发展。

2009年董月超提出ERP与全面预算管理相融合的可行性，从而建设全面风险防范体系[7]。2016年，廖葱葱在预算评估考核上认为预算期结束的预算考核与激励制度的短板消磨了相关机构与员工对执行预算积极性[8]。虽然全面预算管理在我国经过一段时间推行和研究取得了不错的成绩，但现阶段仍存在着许多问题。2019年，国内外市场竞争比以往更加激烈，加大普及力度，继续深入融合全面预算理论研究已成为我国企业管理的重中之重。

（2）内部控制

改革开放前，我国经历了一个特殊的时期，内部控制研究起步较晚，与国外研究发展水平相比，仍处于落后阶段。国内很多企业关于内部控制理论的研究都是借鉴国外研究结果，吸收经验教训，同时再结合我国实际情况，从各个方面不断地发展完善起来的。这就导致企业在实际操作过程中，出现了许多严重问题。

通过对内部控制制度建设过程的了解，我国颁布了许多关于推动内部控制建设工作的法律规范性文件，这积极的带动了内部控制理论的研究发展。1986年财政部首次提出了有关内部控制要求的文件《会计基础工作规范》。1997年《加强金融机构内部控制的指导原则》规定了金融机构要建立起有效的内部控制制度。随后两年内，我国又陆续出台了许多法律文件，其中《会计法》（1999.10.31），是我国第一部对内部控制有法律要求的法规，明确要求各单位应当建立和健全本单位内部会计监督制度。2008年财政部及相关部门颁布了《企业内部控制基本规范》，指导我国上市企业建立健全的内部控制制度。2012年，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等部门对企业中存在的问题进行了研究，并征求意见制定了《企业内部控制基本规范体系实施中相关问题解释第1号》。

在内部控制的建设中，不光国家方面取得了许多实质性的进展，各界各业也积极响应，对于内部控制的相关理论研究和实务应用正在不断深化，两者正有效的结合起来。

2001年阎达五、杨有红针对我国企业管理的现状，在内部控制目标多元化发展的趋势下，要抓住合规经营和效益性这俩个关键点有步骤、分重点的构建内部控制体系［9］。李心合（2013）提出需要重新界定内控的边界，并提出“合作式”牵制模式［10］。黄胜忠、刘清（2019）提出内部控制的五要素与合规管理进行融合，有效的遏制了内部控制对不合规行为的管理缺乏［11］。同年，姚文文指出会计信息化有利于提高内部控制的工作效率，使得内部审计更加快捷方便，决策更具时效性，扩大了内控的范围［12］。

　　1.5研究思路和内容

本文的研究思路和内容具体如下：

第一部分为绪论，介绍本文的研究背景、研究目的和内容、研究方法和技术路线，总结了国内外研究概况。

第二部分为相关概念的概述。全面预算管理与企业内部控制连接着企业经营管理的全过程，本文将在企业内部控制与全面预算管理两个方面分别展开论述，阐述两者的内涵、本质与作用。

第三部分归纳了全面预算管理和内部控制的内容，并进行了两者之间的关系研究。虽然全面预算管理和企业内部控制是两种独立的管理手段，但两者关系是相互关联、相互影响的。为了能够促进企业的长期稳定发展，内部控制有效的顺利实施，企业必须强化预算管理，让科学完善的全面预算管理成为企业内部控制的一部分。同时，我们必须了解企业内部控制的管理水平在很大程度上平衡着整个预算管理水平。

第四部分为艾特嘉公司的基本情况和管理现状的简介，并发现其存在的问题。

第五部分为关于艾特嘉公司全面预算管理与内部控制的建议和措施。针对其管理建设过程中存在的问题提供相应的改进建议和措施，从而提高企业的核心竞争力和经济效益，促进企业稳定有序发展。

第六部分为总结部分。综合分析并总结，希望能为企业管理的发展提供参考价值。

　　1.6研究方法和技术路线

本文将侧重研究全面预算管理和企业内部控制的关系。以具体公司为例，针对其存在的问题提出合理的建议。首先通过收集和整理相关文献，对全面预算管理和内部控制的内容进行研究探讨，同时以艾特嘉公司为例，根据公司的具体情况与现有的管理系统体系建设，合理的分析两者之间存在的密切关系，最后，在研究过程中发现其存在的问题并提出相应的建议和措施，使之达到企业内部的资源可以进行合理的分配，避免出现资源的浪费，提高管理效果，促进企业的整体发展。

本文的研究方法，主要有以下几种：

一、文献研究法。

本文通过互联网、图书馆等媒介搜集大量、广泛的关于全面预算管理和内部控制的文献，在核心文献的基础上，充分分析解读国内外学者的研究成果，再结合对文献的归纳整理，总结得出自己的研究思路，为全面预算和内部控制的研究做了充分的准备，提供了可靠、系统的理论支持。

二、个案研究法。

本文只选取艾特嘉公司作为研究对象，因此重点对艾特嘉公司的全面预算管理建设和内部控制建设进行了客观合理的分析，同时对管理流程进行了梳理总结，发现其优点及不足，最终提出相应的建议。

三、理论分析法。

本文以全面预算管理和内部控制理论为基础，充分分析两者之间的联系，为建立健全企业经营管理体系提高科学、客观的理论依据。

　　第2章相关内容概述

　　2.1全面预算管理

全面预算管理是反映企业目标利润的重要工具,是公司内部所有部门与实施单位的所有财务亦或是非财务上的资源加以配置、考评、把控,进而可以对公司的组织与生产运营行为展开高效地指导、把控的行为。全面预算管理作为现代化企业管理的主要标志，能够从内到外建立一个自上而下、层层划分的综合预算系统，以控制、监控和评估预算的执行结果。

全面预算分为经营、专门决策和财务预算。经营预算是与公司日常业务直接相关的预算，并具有大量基本活动，包括成本预算，销售预算和管理预算。财务预算是与公司的现金收支、经营业绩和财务状况相关的各种预算。专门决策预算主要涉及长期投资，即企业不经常发生的一次性业务预算。全面预算强调全方位、全过程、全员参与。全方位需要将企业的所有经济活动包含在预算里并构建一个完整的系统。其次是全过程,指企业经济活动的一切过程包括事前、事中、事后都需要纳入预算，进行控制协调。而全员参与强调从预算的编制、执行、考核都需要所有部门、全体员工共同参与进来，确保预算更加科学合理如图2-1。

图2-1全面预算管理基本业务流程

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　　2.2内部控制

内部控制是在实现经营目标和保证经营政策顺利落实的条件下，一个单位通过控制经济活动，不断协调经济行为，利用单位内部的分工所产生的相互关系，形成一系列自我调节约束、规划、评估、控制的政策和过程。再通过予以其标准化和系统化，使之成为一个更加严整的体系，更好的保证财务信息的正确、可靠和资产的完整、安全。

内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五要素，构建起了企业相互联系、相互促进的基本框架。同时，内部控制也保证了会计信息的真实性和准确性。作为核心的控制活动包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等多项内容。在控制环境、会计系统、控制程序三个方面下采取事前防范，事中控制和事后监督。通过增强对企业监督管理的力度，及时发现问题并有效的纠正各种损失发生，以保障财产和物资的安全和完整。在确保国家政策法规有效实施的前提下，防止风险的出现，促进企业的有效经营。最终的目的是为了确保企业经营管理的合法性和财务数据的真实性而开展一系列的控制活动。

　　第3章全面预算管理与内部控制的关系

　　3.1全面预算是内部控制的引导方向

全面预算管理是提高内部控制能力，实现内部控制总体目标，促进企业稳定发展的重要战略工具。在企业经营管理中全面预算将企业各个环节、各项管理工作联系在一起，在宏观调控下汇总管理过程中所含的全部资源，并根据企业各项经济发展目标的需求进行合理分配,从而实现内部控制。预算的编制为企业在内部控制管理过程中提供了科学合理的决策和程序，起到了良好的引导作用。企业在制定合理的战略目标后，就需要根据企业的财务状况开始编制预算，通过将战略目标切割，并划分到相应的每个部门和单位，构建出一个综合的预算框架。企业在落实预算计划的过程中需要时刻对执行情况进行监督和评价，并根据实际需要进行分析和调整，每一次的纠正都能指出在企业内部控制管理中存在的缺陷，进一步加快了实现绩效管理的步伐。全面预算管理的引导作用促进了内部控制的完善，最大限度上降低了企业在经营过程中引发较大风险的可能性。

　　3.2全面预算对内部控制起统一作用

全面预算管理统驭着内部控制。国内企业并未脱离会计控制模式的束缚，在财务会计目标上较为重视，尤其将财务管理、管理会计以及财务会计目标一起作为整体目标，为此依托全面预算管理对内部控制的统一作用，才能最终实现统驭内部控制的要求[13]。全面预算管理是为企业财务管理的重点，在发展过程中被赋予了更具体、更全面的职能，由于受不同经营方式和理念的影响形成了更科学、更系统的组织结构，涉及到职责的重新分配，拥有着较为完整的理论体系。全面预算管理不仅明确了企业管理者、员工与投资者之间的权利、责任和利益，也打破了企业不同组织结构之间的隔阂，激励了全体员工为达到企业价值最大化目标共同参与到企业的管理中的积极性。相对而言，内部控制流程包含内容较多，难以形成严谨、顺畅的工作流程，凸显了企业内部控制管理的复杂性。再者，在实际的企业管理中，全面预算具有事前控制的职能，即在企业进行新的发展计划和实现年度目标前，都需要通过预算管理进行分析，得出项目是否符合企业发展目的预算结果。全面预算与整个企业的体系衔接紧密，而内部控制则过多的强调独立性和完整性，与企业整体发展战略联系的不够紧密，从而导致地位略低于全面预算。

综上所述，全面预算管理对内部控制有统一作用，两者在目标和内容上相辅相成，协调发展。

　　3.3全面预算为内部控制的基础

全面预算是现代化企业管理的象征，在规划内部控制战略目标时，全面预算作为控制环境最直接的表现形式，为其提供了稳定的后续支持。

全面预算通过权责分配，资源优化配置等途径加强了企业各部门之间的合作关系，在整个过程中充分维护了企业内部控制管理的秩序，为企业发展构建了稳定的内部环境。由此可以看出全面预算管理与内部控制是相辅相成，互相补充的。

全面预算包括预算的编制、执行和考核三个重要环节，一旦整个过程中的某个环节出现错误，企业将面临巨大的风险和损失。企业针对内部控制目标采取的控制活动也属于全面预算的范围，对风险的把控不仅是内部控制的重要组成部分，也是预算管理的关键控制点。为了能够有效遏制资金风险，规避预算管理风险，企业需要在建立健全预算管理体系的基础上，完善内部控制管理体系，有效提高风险控制能力，从而确保整体预算的顺利实施，更好的促进企业全面发展。

　　第4章艾特嘉公司全面预算管理与内部控制的现状

　　4.1艾特嘉公司基本情况概述

艾特嘉信息技术（北京）有限公司成立于2006年，其主要经营范围包括舞蹈培训、声乐培训、绘画培训、文艺创作；销售文化用品、乐器、服装鞋帽等，在北京多地拥有师资雄厚的校区，其中包括回龙观校区、崇文门校区、宏福校区、万柳校区、固安校区、红舞星校区，是一家拥有十多年艺术教育经验的公司。

2006年至2015年，10年来公司几经波折，直至2016年，艾特嘉公司被中教未来集团控股收购，成为其艺术教育模块的公司之一。中教未来集团作为杭州日报体系内教育行业的龙头企业，正引领着教育事业的发展。艾特嘉公司与中教未来集团在杭报集团国有背景下，为公司、合作机构与XX建立了良好的合作关系，依托优秀的媒体资源，为招生搭建了广阔的广告宣传平台，凭借杭报集团上市公司雄厚的经济实力，为公司项目扩展及与合作院校深入合作提供了强有力的资金支持。

2016年艾特嘉公司跟随中教未来公司的脚步开始向现代化企业进行转型，其转型关键内容在于加强对企业内部控制。同年，艾特嘉公司开始全面推进全面预算管理工作，在公司上下的各校区进行试点。随后，在全面预算在公司取得效果时，开始在此基础上，引进企业内部控制管理体系。2017年，艾特嘉公司紧随中教未来公司开始加强公司内部控制环节，促进公司内部结构的稳定。

艾特嘉公司本着现代化企业治理结构的要求，严格遵循职责分离的原则，对决策、执行与监督方面分别建立了相关机制。结合多年的经营管理经验，公司十分重视提高管理水平，在公司内部进行了全面预算管理、内部控制管理等制度改革。公司还积极倡导精细化管理，在财务、教育、市场营销等方面逐步走向成熟，在建立符合公司发展的管理流程的道路上，积累了大量的经验和优势，长期以来不断优化和完善业务流程，提高了企业的核心竞争力。

艾特嘉公司本着“合作共赢”的原则,努力并坚定不移地逐步发展成为线上线下相联合、贯穿从学前教育到高等教育的全产业链专业化综合性教育企业。

　　4.2艾特嘉公司全面预算管理体系建设

随着全球经济的发展，市场竞争越来越激烈。很多企业已经步入了“夕阳产业”的行列，教育行业作为一个国家乃至整个世界的基础产业和支柱产业，依然迸发着积极活力，是最具有发展前景市场的“朝阳产业”之一。在我国，从事教育行业的公司如雨后春笋般出现，教育的火焰已经熊熊燃烧，然而在这种局面下，大部分企业都要面临复杂多变的竞争环境和难以估计的风险，如有不慎还是极易为企业带来大量经济损失的。全面预算管理作为促进企业对内部进行统一管理的新模式，能够有效降低企业经营管理过程中出现的风险。

2007年，艾特嘉公司正式开始建设全面预算管理体系。根据企业各校区的实际情况与经验结合在一起，将教学、运营、管理等每一个环节的重点工作内容进行梳理，明确各自的管理权责，从而实现企业合理分配，加快向现代化公司管理的进程。

在2008年，艾特嘉公司首次提出在公司建设全面预算管理体系的方案。根据企业的发展方向，对之前的全面预算管理体系进行了调整，并在各校区进行试点工作。经过俩年的实施，全面预算管理初步取得了明显效果。

2016年艾特嘉公司被中教未来集团控股收并，成为其公司制的管理项目，全面预算管理体系也随之发生了翻天覆地的变化。艾特嘉公司凭借十多年来的管理经验与集团总部全面预算管理体系建设相碰撞，推出了更科学更合理的管理体系。这次变革明确了企业管理核心，对艾特嘉公司内部实现全面预算管理起到了巩固与推进作用，使艾特嘉公司的预算处于更大的环境中，能够更好的让企业按照规章制度进行预算管理操作，逐步完善企业的管理体系。

近年来，艾特嘉公司的上级公司中教未来集团根据十多年的经验总结，陆续在集团内部发布了许多如《关于中教未来集团强化预算管理的指导意见》、《中教未来集团全面预算管理办法》等相关红头文件，要求企业的总裁办、总部分管领导、项目负责人、项目部门负责人以及集团各项目成员进行学习与参考，以此建立明确的全面预算工作目标。

2017年艾特嘉公司紧随市场形势变化的趋势，以加强企业核心能力，营造更好的品牌力量作为企业全面预算管理的新方向，再次调整建设任务，在坚持完善企业管理的基础上加快经济价值创造，获取最大利润。

根据经营管理过程中的实践经验和对全面预算管理的深入研究，全面预算已经在公司经营发展中发挥了重要作用。2017年至今艾特嘉公司通过学习总部集团的相关政策，已经清晰了解到企业预算的具体流程，为了给企业创造更多经济效益，艾特嘉规范了预算编制流程如图4-1，对预算工作的执行情况提起了更严格的要求，有力的促进了预算管理与绩效管理的有效衔接，保证了资金资源的稳定和人力资源的合理分配，形成了完整的管理模式。

通过全面实施预算管理，艾特嘉公司为公司内部控制奠定了坚实的基础，增加了全面预算管理与企业内部控制相结合的可能性，稳定经济持续增长。

图4-1

艾特嘉公司全面预算管理与内部控制研究

　　4.3艾特嘉公司内部控制管理体系建设

面对复杂的经营环境，我国的教育行业已经进入了高速发展的阶段，建立和完善内部控制机制是当代教育企业的核心竞争力之一，但在此方面我国企业仍然存在着许多内部管理缺陷，无法跟上体系制度建设的步伐。当务之急需要学习国内外先进的理论和方法，提高管理水平，规范企业管理，为健全完善教育行业内部控制体系打好基础。教育企业只有建立良好的内部控制机制，才能防范经营中的各种风险，提高综合实力。

艾特嘉公司内部控制管理制度自成立以来己具备雏形。然而，由于我国现代企业管理水平不发达，内部控制管理体系在企业管理中仍处于弱势地位，是企业发展中相对薄弱的环节。

2008年，我国对企业内部控制管理进行了调整，颁布了相关标准体系，艾特嘉逐步加强了公司的内部控制建设体系。虽然一些问题已经初步解决，但其中很大一部分仍处于规章制度建设阶段，没有严格的执行力度。

2012年以来，公司根据新颁布的《企业内部控制规范与制度》，在国家宏观调控政策和相关部门的要求下，企业采取了新的战略措施。艾特嘉公司开始制定明确的标准，在各校区单位实施过程中采用统一部署和统一评价来共同实现公司内部控制管理建设的目标。内部控制目标体系构成如图4-2。

图4-2

艾特嘉公司全面预算管理与内部控制研究

2016年，艾特嘉公司按照中教未来集团的战略部署开始重新构建公司的内部控制管理体系。

第一阶段，开始为内部控制管理工作做准备，艾特嘉公司将内部控制建设的任务传达给各个校区的主管领导。为保证建设任务的顺利实施，艾特嘉公司内部控制管理体系的首要任务是寻找合适的试点单位和建设标准的榜样校区。

第二阶段，建立内部控制制度。艾特嘉公司整理了企业管理流程，针对公司的实际发展状况统一制定规章制度，并在内部控制实施过程中进行评估。

第三阶段，在内部评价过程中对制度中存在的漏洞进行管理和改革，发现问题及时修改纠正。

最后，严格遵守我国颁布的法律法规，确保公司在教育教学经营过程中的合法性，通过在企业内部全面实施内部控制工作，维护财产安全，稳定公司内部结构。

2018年，内部控制建设已经在艾特嘉公司管理体系中得到了全面落实。总部中教未来集团公司成立了由集团公司董事长担任组长的领导小组，对公司内部控制体系的建设详细制定了实施计划并完善了保障机制,发布了《中教未来集团内部控制管理办法》,《中教未来集团内部控制管理手册》等相关制度文件，积极投入到内部控制标准制定与评价体系的构建工作中来。艾特嘉公司结合自身的实际情况，将重点管理部分和重点业务事项作为突破口有序实施，取得了良好的效果。艾特嘉公司内部控制要素结构如图4-3。

艾特嘉公司全面预算管理与内部控制研究

　　第5章关于艾特嘉公司全面预算管理与内部控制的建议和措施

　　5.1艾特嘉公司全面预算管理中存在的问题及意见

（一）艾特嘉公司预算编制方法相对简单。在经营和发展的过程中，艾特嘉公司如同许多企业一样，将预算编制形式化。过于简单的预算编制，使得预算编制方式与企业管理不相适应，阻碍了企业的可持续发展。艾特嘉公司没有从整体上分析企业的经营状况和管理制度，缺乏较为科学和完善的预算指标，仅以财务预算为依据，影响了全面预算管理的预期效果。艾特嘉公司应该向一些采取先进预算编制的公司学习,吸收其成功和失败的经验，结合自身公司实际发展的特点，创造更好的预算方法，提高预算管理的客观性，使其在企业全面预算管理中发挥应有的作用。

（二）艾特嘉公司全面预算的理念及定位模糊，缺乏对教育行业市场的调研、预测。艾特嘉公司对全面预算缺乏重视和投入，没有有效地将全面预算管理理念渗透到具体的相关工作中，忽视了其在企业发展中的重要地位。艾特嘉公司要想在全面预算管理方面有所建树，必须在各个层面得到贯彻和支持，各级人员要积极参与预算编制和实行的过程中来。因此应该把重点放在学习和渗透上，对企业员工进行个性化、多极化的分层次培训，尤其是领导层要做好示范带头作用，更深层次的了解到全面预算管理对企业战略计划的重要影响。其次，在全面预算的实施过程中，艾特嘉公司还忽视了结合经营管理的重要性，没有合理的构造预算管理目标。经营者和相关管理层对全面预算管理定位模糊，也没有完全意识到全面预算管理对企业发展战略的重要性，使其价值优势不能全面有效的突显出来。艾特嘉公司在全面预算管理中应当要求进行全面分析、全过程监督、全员参与，深化全面预算管理理念，力求做到科学理解，全面贯彻落实好工作。作为企业的长远发展战略来实施，全面预算管理必须在经营过程中准确衡量好定位，将全面预算管理有效的运用到内部控制管理中，才能更好地在市场竞争中生存并确保领先优势。其次，要及时开展关于市场发展趋势变化的调研活动，增强预算的应变能力，做到企业内外环境相互融合。

（三）艾特嘉公司需要完善全面预算的组织机构。艾特嘉公司在全面预算管理的落实过程中存在着许多隐患，其中组织架构方面就需要完善健全。因为全面预算管理涉及的工作内容繁乱错杂，其相对应的职责分工也就比较复杂。特别是对各个部门来说，完善组织结构需要采取更理想的措施来进行协调控制。全面预算组织结构的完善需要各部门的高管和各级主要负责人在组织机构中承担一定的任务，积极发挥主观能动性，结合自身岗位特点进行分析，不断调整制度和控制模式，确保全面预算工作的有效开展。

（四）艾特嘉公司全面预算管理缺乏监督。预算的执行与监督密切相关，加强考核，确保绩效考核的实施是预算执行的关键。艾特嘉公司没有设立内部审计机构，同时还缺乏对监督人员的培训和指导，未能形成较高的专业素质和综合运用技能，严重影响了工作职责的充分发挥，延误了企业内部控制的协调发展。因此艾特嘉公司需要设立相关的内部审计监督部门，实施长期、持久的审计监督，重点做好事前和事中防控工作的安排和规划。同时，还要确保资金和成本的监督反馈同步，便于进行适当的调控，保证预算管理的全面推进。艾特嘉公司还需要构建科学完善的预算奖惩机制，根据个部门对预算执行结果进行月度、季度、年度绩效考核，明确奖惩，最大程度上挖掘企业员工的积极创造性，确保预算目标的有效执行。

　　5.2艾特嘉公司内部控制中存在的问题及意见

（1）艾特嘉的组织机构设置不合理

①组织结构不规范、合理。虽然艾特嘉公司正式成立了董事会、监事会和任命了总经理管理公司,但在实际工作中,董事会成员和管理人员严重重叠,没有明确各自的权力与责任,造成权责不明确，管理人员严重越权的现象时有发生，导致企业经营权不能得到有效控制。此外，艾特嘉公司管理层次复杂，导致沟通协调不到位，部分业务流程设计也不合理，缺乏对中间流程控制的及时性、完整性，事后监管武断。同时，在岗位设置、权限限制、审批程序等重要控制环节中，经常有过度干预经济活动和发生滥用职权的现象发生，会计信息真实性和内部会计控制制度的有效性处于极度风险的地位。

②人力资源欠缺有效的激励。艾特嘉公司没有真正构建出有效的激励和约束机制,员工的品德和素质对企业可持续发展的重要性没有得的充分体现,人力资源也未能物尽其用，人尽其才。有效机制的欠缺导致员工参与经营管理的积极性不能充分发挥，员工的潜力尚未挖掘出来，内部控制执行也不到位。艾特嘉公司要科学、合理的做到以人为本，建立健全发展好企业内部的激励和约束机制。

（2）资金风险高，应对能力不足

近年来，受国家政策对教育行业大力扶持发展的影响，整个教育行业发展势头良好，但艾特嘉公司与其他教育公司一样没有将资金风险意识提升到一定程度，严重缺乏应对风险的有效控制机制。

此外，艾特嘉公司的财务决策由于缺乏科学性和可预测性，存在着仅仅依靠少数管理者的经验和主观感觉来进行决策，导致失误时有发生，造成了许多财务风险。对投资合作项目的可行性、对投资合作方缺乏充分的了解和分析；在探索发展多元化经营的过程中，更加没有认识到不同行业意识形态上的差异。盲目的引用他人的经营模式，不结合自身的实际情况会影响企业的正常经营，严重的会导致财务风险的发生。

（3）制度建设不健全，体系缺乏规范性

目前，虽然艾特嘉公司建立了内部控制制度，但是，由于艾特嘉公司对内部控制制度的重视程度、理解程度和能力水平等多方面因素的限制，内部控制制度的内容构建的非常不完善，相关设计也不符合公司实际情况。比如岗位设置和人员配置不当，导致出现业务交叉过于复杂，兼职过多，职责不明确，员工的工作能动性差。其次由于内部审计机构缺乏独立性，也未能充分发挥其应有的作用。在内部控制的建设中各流程环节没有做到全面覆盖，只是对经营中的某个或几个关键点进行了操作控制，导致不能从全方面、多角度、立体交叉等各个方面达到预防风险监控的目的。

（4）缺乏内部控制的监督

内部控制要求对执行的全过程进行恰当的检查和评判，必要时通过监督评价活动及时纠正。目前，对于艾特嘉公司来说，企业较大的薄弱环节是考核奖惩机制不够健全，效果不佳。艾特嘉公司对执行方案没有进行认真的检查考核，只是走过场，流于表面形式。然而，无论内部控制系统多么先进和完善，缺乏了有效的控制、考核环节，都会影响到其实施效果。企业在加强内部审计监督的同时，也应该加强外部监督力量。XX监督和社会监督是不受企业所控制的外部监督力量，其管理工作形式分散，监督标准也不统一，再加上企业缺乏与XX的沟通，导致监督效果不尽人意；同时，由于会计师事务所的执业要求不规范合理，市场环境缺乏公平竞争，也不能充分发挥其监督作用。

　　第6章总结

全面预算管理和企业内部控制在现代企业管理中充当着重要的角色，两者对企业内部结构的稳定和企业未来的长远发展都有着积极的作用。通过查阅国内外相关资料和文献，结合其研究成果，发现全面预算与企业内部控制之间存在密不可分的联系。

通过研究艾特嘉公司的全面预算管理和内部控制体系建设，发现了许多值得不断思考和不断学习的地方。全面预算的实施是一项系统工程，它需要一个完善科学的管理系统，并要求所有员工积极踊跃的参与进来。在整个过程中，企业管理者可能会遇到很多问题和困难。此时，只有企业的内部协调与合作才能确保预算目标的实现，通过增强管理层与员工之间相互监督的关系，减少二者之间的矛盾和冲突，才能确保企业所有活动的正常运行。在预算执行过程中，也需要面对企业内部环境和外部环境的变化，将全面预算管理水平不断深化，不断创新，推广更有效合理的预算方法。

企业在做好全面预算管理的同时，还应积极促进内部控制的有效发展，增强企业的综合竞争力。通过学习引入符合企业实际情况的内部控制管理方法，建立健全业务奖惩以及激励与约束机制，及时掌握相关信息，避免信息不对称错误的出现。在企业资源上实现优化配置，凝聚起员工力量，真正意义上促使企业内部管理有效实现，推动企业的进一步发展。

最后，希望艾特嘉公司可以将全面预算管理体系和内部控制体系更好的融合在一起，最好根据公司行业特点及自身的实际情况，在科学和客观的基础之上将两者融合在一起做出更好的创新，使企业的管理结构更加稳定，实现企业战略目标，在XXX的大浪潮里奋勇前行，越走越远。

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[13]杨建春.浅议全面预算管理为核心的企业内部控制[J]．中国商论，2018,(26):2-2

　　谢辞

本篇论文从选题、开题报告到论文撰写、修改等过程都得到了王海燕老师的指导帮助，从论文研究方向到论文的语句和措辞，王海燕老师为我提出了很多宝贵的意见。

同时在我的大学四年历程里，我不仅收获到了学业上的更高深知识，更怀着感恩之心向华北理工大学轻工学院的全体老师学习做人、做事、做学问。在此，我谨向我的导师、华北理工大学轻工学院的领导和老师们致以最诚挚的感谢！

我要感谢我的同学们，在过去的四年里，他们在我的生活和学习中给予了我很多帮助。能有缘共同求学是我的幸运，在此我要向所有曾经关心和帮助过我的同学和朋友表示衷心的感谢！

最后，我要特别感谢我的家人对我的支持。他们的宽容理解、大力支持和无微不至的关怀，是我在学习、生活和工作中奋发向上的坚强后盾和动力源泉。没有他们的鼓励和无私的奉献就没有我学业的顺利完成。