一、存货内部控制相关理论综述
（一）存货的概念
存货，是指企业在日常的生产经营活动中持有以备销售的原料或产品、处在生产过程中的在产品以及在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料、销售存仓等。存货与无形资产、固定资产等长期资产的最本质的区别为，企业持有固定资产、无形资产的目的是为企业的生产产品、提供劳务等的日常生产经营而服务的；而存货对企业最终意义是售出变现，其中产成品和商品都是可以直接销售而变现原材料则需经过进一步加工后才能达到出售变现的目的。根据不同的分类标准，存货又可以分成不同的类型：
（1）依照经营用途分类，存货可以分为为最终出售尚处于生产过程的存货、完工待出售的存货、伴随商品出售且提供服务的存货。
（2）按生产进程来分类，存货可以划分为购进的原材料、处于生产过程中的半成品、已完工的产成品、待售的商品等。
（3）按照地点来分类，存货又包括加工中的存货、运输途中的在途存货、仓库存放待售存货以及委托代销存货。
（4）根据获得存货方式的不同，存货还可以分为外部购买、自行制造、第三方委托加工、债务人抵押、盘点盘盈、非货币性资产交换获得的存货等。
（二）存货相关管理理论
存货管理的具体含义是对企业的存货进行管理，管理的主要方面是存货的信息管理，达到有效的控制，从而提高经济效益。以下是关于存货管理相关管理方法理论：
（1）反应方法或者称为拉式存货方法理论，该理论是参照顾客的需求，通过送货的路径进而带动存货的配送。
（2）计划方法理论，该理论是按照存货的需求量和产品的获得得难易程度，然后制定计划，进行存货的管理。
（3）混合方法理论，该理论是将反应方法和计划方法进行结合，形成了一定的管理理念，制定详细的存货管理战略。
（三）存货控制的相关理论
存货内部控制旨在充分发挥制度的严谨性，更好的管理存货。以一汽集团为例，存货内部控制制度的好坏，直接影响着一汽集团未来的发展前景，存货的内部控制制度越严谨，存货的流动性就越大，存货周转率大幅度的提高，可以提高一汽集团的整体效益。以下是关于存货内部控制的相关理论方法：
（1）经济订货批量管理法
经济订货批量管理方法，是指在固定的生产时间段内，采用数学公式去获取公司存货成本最小值。通过经济订货批量管理法，我们可以知道，控制订货规模降低企业的成本，所以对于大规模大批量的企业。在持有存货上升时，因为加和公式关系，订货成本逐渐下降，此时，存在最低存货成本Q，这个Q，即为最优订货量。
见图1，为最优订货量EOQ模型，我们假设在一汽集团整个营业周期内，随的时间的流逝，逐渐地消耗存货，存货的数量逐渐减少，直至减少到零；那么这个时候，一汽集团再购入一批存货，同时集中到最高点，那我们根据函数图可以得出一个结论，一汽集团的平均存货量是，总存货需求量是T，存货的持有成本是C，每一次支付订货成本是F，那么通过以上分析，可以得出持有存货的总成本为：
根据总成本的公式，可以计算得到使总成本最低的存货订货量，即最优的订货量：
从公式(2)可知，存货总需求量和订货成本越高，最优订货量越高；存货的单位持有成本越高，最优存货订货量应越低。
图1EOQ模型
（2）物料需求计划(MRP)管理法
二十世纪六十年代初期，经济学家把存货分为了两个类别，分别为独立需求存货(independentdemandinventory)与相关需求存货(dependentdemandinventory)。库存的数量是由企业所面临的外部环境和市场供求的变动所决定，如产成品、商品以及用于销售的原材料等，独立需求量表被称为相关需求量表，如原材料、零部件、产成品、半成品等，较高的存货库存量主要是由对此种类别存货的需求所影响的。MRP是以计算机软件的形式在计算机软件的形式，MRP完成生产计划和整个库存供应计划，避免重复工作和错误，这表现出了集成化信息的巨大优势所在。然而，由于在计划MRP体现了对材料需求的考虑，并且假定企业的生产线不受产能的约束和控制，不会出现产能不足的情况，所以这样的情况就严重限制了它实际应用。此后，相关经济学家在考虑MRP不足和限制的条件下，添加了其对企业的反馈计划与执行能力，构成为一个闭环MRP，MRP已经成为X和其他发达国家的库存管理的主流模式。其实现了对物料需求的控制是卓有成效的。同时，物料需求计划与生产能力计划相结合，经过这样重复操作，我们可以实现余额。同样，产能规划不受限制需求的能力限制，而是有计划和调整的能力，使其能满足材料的需要。闭环MRP的基本模型如下图3。
图2MRP的基本模型
图3闭环MRP的
基本模型
（3）适时制(JIT)库存管理法
JIT来自日本，又被称为精益生产模式或者零库存模式，历史上丰田汽车公司最早提出适时制管理法，同时进行理论实践，丰田公司当时没有顺应汽车行业习惯性的批量大规模生产的模式，而是独特的提出创新型概念，即适时生产的概念。基于对市场需求的分析和了解去集中筹划生产资源，为了实现使用费用、仓储费用更加合理，整个企业科学应运信息物流技术与适当的供应商保持长期优质合作，经历此流程可以合理的完成市场需求的产量，JIT生产模式在企业需求存货管理时得到运用，这个概念被称作拉式系统，根据市场需求直接决定最后的生产量。之所以称为拉式系统是因为该生产模式能依据拉动效应去发现问题提出问题解决问题，这就能够让企业的存货水平保持一个较低的状态。所以，这种生产模式更适合当生产周期基本稳定、而且产品结构相比之前变化较小的企业。
JIT采购模式，采购模式来自于生产模式的演化，可以说与一些固定的供应商保持一段时间较长的合作关系是它最大的闪光点，从一定角度去解释其实可以保障物品的质量和数量，然后相对而言企业的物资货源也足够，交货时间相比其他新建的合作关系会更加稳定，而且因为长期性的合作关系得到一些价格折扣的机会更多。JIT模式当中的存货不能被理解为一项资产，而应该理解为负债。在这个想法的基础上，为了降低存货水平和满足当期需要，只是简单补充最低数量需要物资的生产。作为传统管理模式的一部分，JIT与EOQ,MRP它们之间的共同点能归为几点:企业单方面主要依靠的是自身，与其他企业之间的合作不够，而且往往是通过自己的资源去进行存货管理。以上都归属于传统的存货管理模型。
（4）供应链管理(SCM)法
相比其他的理论发展，供应链管理法(SCM)发展历程是与企业存货管理实践活动密切相关的，随着时代的变迁，信息技术的快速发展促使各方更越加注重将信息作为载体的管理方式，建立链条网络，并在网络中设立产业链将所有存货的主客体比如：供应商、客户、仓库、工厂、等连在一起，相比传统的管理方式，这些主客体已经非单独的经济体，通过信息的传递与沟通转变为共同体。在各方共同统筹兼顾的方式下，去共享资源从而实现供应链利益最大化。
二、一汽集团存货内部控制现状分析
（一）一汽集团简介
中国第一汽车集团公司简称一汽集团，集团总部地点在吉林省长春市。一汽集团在1953年兴建，1956年建成并投入使用，并于同年制造出新中国第一辆解放牌卡车。1958年制造出新中国第一辆东风牌小轿车和第一辆红旗牌高级轿车。一汽集团的建成，开创了中国汽车工业新的历史。经过六十多年的发展，一汽集团已经成为国内最大的汽车企业集团之一，全品牌系列的全国产业布局。
一汽集团现有职能部门27个，6个分公司，全资子公司7个；分别是以其资产管理有限公司、长春一汽通信科技有限公司、长春第一汽车服务贸易有限公司、一汽移动出行有限公司、一汽股权投资有限公司、一起国际有限公司；控股子公司4个；分别是一汽财务有限公司、一汽大众汽车有限公司、一汽轿车股份有限公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司。现有员工12.36万人，资产总额1,266,472,822.50元。见图4，一汽集团企业组织结构图。
一汽集团经过不断地发展建设，形成了东北、华北、西南三大基地，见图5，一汽集团国内企业分布图，一汽集团近十多年以来，销售额逐年增长，2004年企业年销量突破100万辆，这个数据可以说是中国汽车工业史上的里程碑。2008年，中国一汽销售汽车153.3万辆，实现营业收入1,617.6亿元，2018年中国一汽实现实现营业收入5,937.2亿元。
图4一汽集团企业组织结构图
图5一汽集团国内企业分布图
（二）一汽集团存货内部控制现状分析
一汽集团现有的存货主要分为生产材料、维修备件、销售备件、在制品和产成品等，大多数生产材料的管理主要采用零库存的方式。生产材料以少量的仓库储存形式存在于采购、生产、销售、终端配送等环节中，而大部分物料均处于周转状态之中。
一汽集团2017年度存货占总资金额的比重与2016年度存货占总资产的比重情况表，见表1：
表1一汽集团2017年和2016年存货占资产比例的比重表
从以上数据可以看出，存货2017年占总资产的比重比2016年同期下降2.76%，虽然存货占总资产的比重略有下降的趋势，但是，存货的内部控制问题也不能忽视。见表2，一汽集团2017年与2016年存货周转次数对比表
表2一汽集团2017年与2016年存货周转次数对比表
从以上数据可以总结出，2017年比2016年存货周转次数提高五个百分点，可见一汽集团最近几年的发展呈现超高速的态势，产销量屡次实现新的突破，利润也屡创新高。所以，更应该加强集团的存货内部控制，应该及时的对现在已经产生的存货内部控制问题进行分析，制定相应的方案和解决措施。
一汽集团的存货中，备件管理部门负责维修备件和销售备件。主要内容包括备件需求计划的预测、备件目录的编制、进口备件的采购、国产备件、自制备件的筹措、备件的仓储、销售、运输等。采购部负责国产化备件，包括拆散件合同的签订。采购部门负责国产化件的拆散要求确认。规划部门负责自制件的拆散备件的工艺路线。生产部负责组织公司自制备件的生产及供货，预批量科负责在EOP前3个月提供相关的备件清单给销售公司备件管理部。控制部门负责备件价格的审定。
一汽集团的维修备件和销售备件的送货形式有三种：
第一种是电子看板，这种送货形式简单快捷，它的工作原理为生产企业与供应者之间、企业各工序之间使用的凭证为固定格式的卡片，下游环节按照自己的节拍对其上一环节进行供应和配送，这样上下游企业或上下游工序之间就存在共同的目标和节奏。
第二种是准时化，供货厂商按时给一汽集团进行配货，一汽集团的生产部门直接进行加工，省去了中间环节。
第三种是批量进货，一次性的提供给车间生产的所需存货，节省了很多的人力、物力、财力。
三、一汽集团存货内部控制存在的问题及原因分析
（一）一汽集团存货的内部控制的问题分析
1.采购计划的编制不合理
一汽集团的存货内部控制的采购计划的编制并不合理，其业务的基本流程为:采购部门收到采购计划后，采购人员根据采购所需数量和供应商情况，进行编制采购计划，并且上报采购部门的主管负责人签字。采购计划存在的主要问题有：第一，采购方法过于简单，企业管理者没有考虑到一汽集团的存货的现状，也没有考虑到供应商的供货能力和库存数量，这样操作可能造成库存规模扩大，导致存货积压现象严重。第二，原材料供应中心并未专业的分析，和各个部门沟通不及时，导致采购计划不能很好的实施。第三，一汽集团在采购存货室，没有采用科学的方法，例如，没有运用信息化的系统，采购流程不合规，同时采购价格没有进行合规的控制，这些不规范的流程，会导致一汽集团采购流程出现混乱，不利于管理者进行管理。
2.验收人员职责不明
一汽集团现在的存货管理内部控制制度中，存在对于各岗位员工的职责界定不清楚的现象，规定保管人员仅负责存货的盘点、保管以及出库，验收人员仅负责验收入库，并且，并没有做到保管人员和验收人员的不相容职位分离，导致存货的保管与验收工作效率低。目前一汽集团的保管和验收由物资供应中心负责，很可能会出现保管员一个人完成存货的保管与验收这样的现象。还有一种情况则是，如果存货丢失，毁损，验收人员的职责范围不明确，无法判断到底是谁的责任。
3.存货盘点计划简单
一汽集团的盘点计划存在漏洞，没有书面的盘点计划方案，只是对明细账上的存货进行了盘点与核对，正确的做法应该是将盘点后的存货，得出的结果与存货的明细账核对，这样可以保证存货盘点结果的真实性。如果存货储存的地点不同，要实地进行盘点，现场工作人员确认无误后，进行签字。同时，在存货盘点的过程中，可能会遇到一些不可抗力的因素，导致存货盘点结果的误差。
（二）一汽集团存货内部控制的原因分析
1.企业存货管理意识的影响
如果对于一汽集团的存货没有建立良好的制度，或者没有严格的执行内部控制制度，各部门之间的合作不协调，这样会造成企业的工作效率低，可能会导致许多问题的产生，但假设企业建立并执行了比较完善的内部控制制度，各部门之间可以协调的展开工作。有了这个基础，我们结合信息管理技术，就可以实现良好的企业存货管理制度。
一汽集团近几年的发展呈现超高速的态势，销售额再创新高。由于利润迅猛增长，一汽集团的管理者们更多的关注生产和销量，而忽略了一味地寻求利润造成的问题及影响，比如，存货库存量增加，存货周转速度变慢等。之所以出现这种问题，是因为管理层对存货管理的意识不到位，各个部门之间的协作不流畅，对于存货管理计划，各个部门并没有考虑周全，大家为了完成自己的工作，过于急于求成，这中间的流程很有可能导致存货的库存量增加，导致存货周转速度变慢，最终造成存货的积压。
2.存货内部控制检查和监督流于形式
在一汽集团建立存货管理内部控制体系的过程中，管理者缺少监督的观念，并没有单独设立的监督部门及相关的管理人员，一汽集团在日常工作中，大多数仅仅强调对审批程序的监督，相关的工作人员看到审批单就会执行，并未考虑审批单是否真实，是否存在人为修改过得痕迹。这样的工作方法给一汽集团在管理存货方面带来了极大的挑战，同时也证明了存货的内部控制制度确实存在极大的漏洞，一汽集团的管理层虽然制定了存货的内部控制制度，但并不了解制度执行的真实情况，在一定程度上，模糊了管理效率，造成管理效率停滞不前。
3.市场风险的的影响
市场风险体现在需求和供应市场。两个库存的作用是不一样的。供应市场几乎没有的情况下比对原料的需求更少，并且如果存在，它是一个只有因为运输问题不会出现这种情况很长一段时间的问题引起的。影响市场的供给小于销售市场。因此，每年的整体走势稳定，且有商业库存下降部分原材料库存的波动。不过，这种情况是销售不同，供应形势总体罕见的，甚至也不是有很多人有一个停留时间，所以整体股市，股票销售呈现上升趋势，从目前的商业现实和上述说法解释了这些变化。在中国，销售市场仍然有很大的变数，而在竞争的交易是非常真实的，因此，只有他们的第一个做市场调研，充分了解市场情况，利用现有的行业信息进行有针对性的做T+N的预测，根据预测计划组织生产和采购，它可能是最好避免库存积压，以及所造成的问题的损失，如现金流断裂给企业。西方企业管理者常说：市场风险始终存在，所以作为一个企业的管理者，又该如何防止它。如何保证企业运作的正常运行，并制定长期持续稳定。也许，这就是每一个企业的管理都在思考的一个问题。企业应加强内部控制，建立市场风险预警机制，加强对员工和其他措施，以防范市场风险的风险意识培训。
四、一汽集团存货内部控制的优化对策
（一）、改善存货内部控制环境
1.建设合理的组织架构
相互制衡的组织框架是存货内部控制实施的基础，合理的机构设置能够使下属部门各司其职，形成相互扶持、互相制约的稳定结构，使各部门能够发挥配合与监督职能，规避存货内部控制中因职能不明晰而带来的风险。在机构设置方面，一汽集团管理层首先应考虑经营业务的性质，其次，注重建立有效的互通机制，保证业务活动间的信息传递，机构设置能应能够及时适应企业变化。为建立合理的组织架构，一汽集团应改变当前物资管理部门独大的现状，将采购部、质量检验部门从物资管理部中分离出来，形成独立部门进行日常运作，使存货的流转过程能够在各部门的参与下进行，达到部门间互相配合，相互约束的目的。除了对组织机构结构的改善外，一汽集团同时应对组织机构的职权进行重新调整，确保采购、验收、质检、存储、发货、登记等岗位由不同人员担任，做到不相容职务分离。同时，在对上述岗位员工应在赋予相应权力的同时，明确同等责任，秉承权责对等原则，使每位员工需要对自己的工作成果负责，工作内容得到约束。
2.内控思想与企业文化相融合
企业文化是企业经营观、价值观的体现，是全体员工的精神向导，是决定内部控制目的与框架的重要因素，因此优化一汽集团存货内部控制体系的前提之一便是加强该企业文化的建设，一汽集团管理层应认识到内部控制对企业发展的重要性，及时转变思路，不再一味追求业绩扩大发展，而是选择稳中求进，合理引入内部控制体系的经营理念，使企业在内控体系的帮助下，降低风险稳扎稳打。并且，管理层在改变经营战略的同时应加强员工对内部控制的普及与教育，使每位员工都能够意识到内部控制的重要性，建立起内控观念，了解自身在内控中的角色与作用，从而构成有机的参与整体提高员工专业素养，员工的专业素养直接决定了企业产品质量、运营效率及服务态度，是企业发展的根本，更是决定未来发展潜力的重要因素之一，对内部控制而言，员工专业素养能够影响内部控制的完整性与有效性，专业能力不足的员工无法发挥其在内控中扮演角色的应有效用，使内部控制的关键控制点缺乏保障，从而导致整体框架失效。因此，为了使一汽集团存货内部控制得以顺利实施，该企业需要提高员工专业水平，完善内控保障机制。
3.加强信息沟通
随着现代社会发展创新的速度不断加快，企业对信息传递速度也有了更高的要求，因此一汽集团需要建立信息传递系统作为内外部信息交流平台。良好的信息系统可以帮助管理层快速的获取内部和外部信息，获得有用的资源并且做出决策后迅速传递给各个部门的员工，使企业信息的覆盖面与覆盖速率达到最佳，能够在瞬息万变的资本市场中及时调整方向，避免被社会淘汰。内部控制环境是有效的内控制度的基础。
（二）提高风险评估意识
由于市场环境复杂多变，企业在发展过程中常面临各种风险，因此管理层需要提高风险管理意识，健全风险控制体系，充分发挥员工的积极主动性。
1.提高员工风险意识
一汽集团的管理层不仅仅加强自身风险管理意识，还应该培养员工的风险意识，员工的风险意识的提高可以大大降低一汽集团的经济风险。首先，一汽集团需要定期对员工的内部控制意识及风险意识进行培训，通过理论、案例讲解等方式，让员工了解风险意识的概念。其次，企业应对员工的信息处理能力与风险分析能力进行培养，尤其是存货内控环节中的采购部门、仓储部门等需要依赖ERP系统进行处理的部门员工，可以利用该系统对目前工作中存在的风险进行识别与评估。最后，企业应培养员工的风险应对能力，使其能够顺利处理工作中的常规问题，在面对突发问题时沉着冷静，最大程度降低企业损失。
2.建立风险评估机制
风险评估机制是一个在帮助企业辨析风险、评估风险后，组织应对风险的机制，目前一汽集团由于风险评估机制的缺失，导致管理层决策缺乏对风险的考量，缺少客观性，因此企业应建立风险评估机制。鉴于当前一汽集团组织架构体系，一汽集团可建立专门的风险评估机构，展开风险评估。机构人员组成应包括管理层、市场开发部主管等企业内部人员以及外部聘请的风险评估专家，对企业可能面临的对市场风险、法律法规变动风险、自然灾害风险等外部风险，管理制度缺陷风险、财务风险、生产经营风险、员工道德风险等内部风险以及存货内控体系的结构风险、等各类潜在风险进行识别，该风险评估机构需要在完成风险识别后为管理层提出应对建议，帮助企业规避风险。
最后，管理层在收到风险评估机构给出的风险规避建议后，应结合企业实际情况进行执行，使该机制发挥效用。完善存货风险评估制度，一汽集团应建立起科学高效的存货风险管理制度，并随着企业的发展不断完善存货风险评估制度，注意市场的波动，存货的价格变化，积极地做好应对市场价格出现大幅度涨幅的措施加强管理层以及员工的风险识别敏感性，一汽集团应当进行专门的风险评估的培训，针对集团内所有员工，让每一位员工都充分了解存货的风险，以便在大环境的动荡中，做好充足的的准备工作，应对风险。
（三）优化存货内部控制活动
存货内部控制活动可以分为不相容职务分离控制、授权审批控制、财产保护控制、预算控制等组成。
存货控制活动方面，一汽集团存货业务的各个环节中应采取必要的职责分工。采购入库业务的不相容职务主要有：请购与审批；供应商的选择与审批：采购合同协议的拟订、审核与审批；采购、验收与相关记录；付款的申请、审批与执行。仓储与出库业务的不相容职务主要有：保管与采购、销售；保管与会计记录；存货的请领、审批、发放、记账相对于存货的财产保护控制方面，一汽集团主要应注意在除仓库人员外，其他部门和人员直接接触存货时应取得特别授权。特别是对于贵重的存货，一汽集团应设立严格的限制条件以保证财产物资的安全与完整，保管与清查。
（四）建立有效的监督机制
当前一汽集团企业部门内部监督执行并不到位，而且缺少内部审计部门，导致存货内控工作无法得到实时监督与管理，影响企业利润。因此一汽集团需要建立内部监督体系，强化员工监督意识来加强对存货内控各环节工作的监管。
首先，一汽集团企业管理层应对各部门的监督职能提出具体要求，使企业内形成互相监督的有机整体，加强各个部门的监督力度。由质检部应对采购部门的采购结果进行监督，财务部对采购过程中的开销进行审核，并对仓储部的储存情况进行盘点，而财务部的数据来源则由其他部门提供，从而使各部门不仅需要完成自身任务，同时需要对其他部门工作进行检查，提高工作质量。
其次，一汽集团企业可以利用岗位轮换制度，使后任工作接管人员自觉对前任工作形成监督。企业可以对财务部门、采购部门、仓储部门的相关职位实行部门内定期轮岗制度，也可以实行以培养后备人才为主要目的的跨部门岗位轮换制度。定期轮岗的方式能够帮助企业发现各种舞弊现象，有利于内部监督机制的完善。
最后，除了加强企业内部监督外，一汽集团的管理层还应该对对存货内部控制框架的实施情况进行评价。内部审计应对企业数据的真实性进行判定，确保财务报表的可靠性；对具体的项目进行评估，衡量项目可行性；对各部门的内控有效性进行测试，检查工作质量；对资源使用情况进行考察，改进资源利用率，促进企业高效运行。内部审计部门存在的另一个功能就是防止企业内部的滥用职权和舞弊等情况的出现，进而保证一汽集团的良好内部环境，推动一汽集团的发展。
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