在知识经济条件下，企业各项工作和目标的实现都是依靠人力资源的完成，因此，企业在落实各项工作和完成目标的过程中，对员工工作能力、个人素质、完成情况等都要有一个公平、公正的考核和评价。因此，激励机制成为企业人力资源管理工作中重要的环节之一。作为企业人力资源管理工作的核心环节，其重要意义和价值主要体现在以下几方面：

1 有利于企业员工自我价值的实现

       随着社会的不断发展，企业不仅是员工通过自己努力工作谋取生存资本的地方，更成为自身价值、目标实现的场所。在企业里，员工不再是为自己的一份工资来工作，更多的是得到一定尊重和认可。对于那些在工作岗位表现优秀的员工，他们希望在通过自身努力工作后，得到企业领导的认可和肯定，而激励机制是最好体现优秀员工表现得依据。同时，对于一部分工作效率不高、工作积极性不强、工作能力欠缺的员工，通过绩效考核也是对其的一种鞭策。第三就是对企业领导的工作安排和人事变动都是第一手资料，企业领导层通过对绩效考核结果的分析从而做出判断员工晋升或降职，加薪或减薪。

2 有利于企业管理者对员工工作情况的了解

       积极、正确、客观、有效的绩效考核，能够为企业管理者带来第一手信息，尤其是对员工工作能力、个人擅长等方面有着全面的了解，这样为部门内部人力资源的优化、资源的有效配置、员工培训计划的制定等员工管理方面的工作起到积极的推动作用。

3 有利于企业各层人员之间的沟通

       激励机制作为考核的重要工作内容之一，能够为企业员工之间、企业管理者与员工之间的沟通搭建桥梁。通过激励机制的有效运用，员工与企业管理者能够直接面对交流，不仅是给员工一次向公司领导直接反应情况的就会，为建立良好的信赖关系奠定基础。同时，通过激励机制，能够为让员工真正知道自己错在哪里，对在什么地方，什么事情应该做，什么事情做得不对，为企业员工的自身成长起到积极的作用。
       综上所述，在现代企业管理中，激励已经称谓人力资源管理的重要手段，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力，对于增强部门、单位活力具有重要的存进作用，从而可以提高企业竞争力。激励机制一旦形成，它就会内在的作用余企业本身，使企业技能处于一定的状态，并进一步影响着企业的生存和发展；它的运行模式激励机制运行的过程九十激励企业与激励员工之间互动的过程，也是激励工作的过程。

4 企业中层人员激励机制现状分析——以A公司为例

4.1 A公司简介

4.1.1 A公司结构

       作为一家科技中介公司，A公司现阶段执行的是“T”的管理模式，截止2013年12月31日，公司共有正式工作人员35人，其中企业管理人员有5人，财务管理部3人，营销管理部12人，人力资源部4人，技术部8人，办公室3人。通过近几年的发展，A公司不论从规模上还是从企业管理制度方面，都取得了骄人的成绩。

4.1.2 A公司中层人员构成

（1）企业中层员工学历情况
       通过对公司中层人员学历进行摸底，我们发现，A公司中层人员现有硕士及以上学历人员1人，占中层员工总人数的10%，本科学历（包括全国统招本科、自考本科、专升本本科）学历人员3人，占公司员工总人数的30%，大专人数为4人，占全体员工总人数的40%，2名中专学历（具体情况见表1）。通过数据分析，我们知道，A公司中层人员的高学历人数（本科及本科以上）不多，约占总中层人员人数的40%，这在一定程度上制约了该公司的长远发展。
表1：A公司中层人员学历情况

（2）企业中层员工年龄分布
       通过对企业中层员工年龄结构分析，我们看到，A公司的高层管理人员年龄大都在42岁以上，占全体中层员工的10%； 32—41岁之间中层管理人员年龄主要占40%，23—31岁的中层管理人员占到20%，具体情况见表2所示。
表2：A公司员工年龄结构

4.2 A公司中层员工激励机制中存在的问题

4.2.1 问卷调查

       为了更好的熟悉A公司中层员工激励机制的实际情况，本文就员工现状进行了问卷调查。
       笔者共发放了20份问卷，有效回收问卷20份，有效回收率达到100%。从调查问卷结果反馈中可以看出中层员工对公司目前的人力资源开发工作的满意程度较低（满分100，这一项结果的平均分为62.3分）。
“您认为公司目前的人力资源开发方面存在哪些问题”项（可多选），结果如下所示：
表3：调查问卷表

其中，对第9项，即对中层员工的激励不及时、没有针对性选项最高，合计19人选择，占到调查人数的95%，因此，企业激励机制的不健全成为影响公司发展的主要因素。

4.2.2 A公司中层人员激励机制出现的问题

（1）中层员工考评制度缺失
       对于企业而言，激励机制的目的就是在对各项工作的数量、质量及效率等方面有充分的了解。企业执行激励机制，是为了让管理者能够充分认识到企业员工工作的完成情况，从而给予客观、公正、公平的评价。通过这些评价，不仅能够给员工的个人发展指明道路，更重要的是能够为企业管理者对下一步工作的安排、人力资源的优化配置起到有效的参考作用。但是在A公司，其人力资源管理工作还是停留在人性化管理层面，管理者主要还是通过自己的经验办法、直观感觉来对中层员工的工作业绩、工作能力进行判断，这样不仅影响到中层员工的工作积极性，更重要的是给企业的长远发展埋下了很多隐患。
（2）中层员工考评主体素质较低
       激励机制工作作为企业人力资源管理工作的重要组成部分，不论对考评人员还是被考评人员的个人素质和综合能力都有着较高的要求。但是由于A公司是有一家国有企业改革过来的，企业许多中层员工的思想还停留在原来国有企业员工的思想基础上，他们认为不用考评，我们自己把手头上的事情做完就可以了，对激励机制非常抵触，因为一旦考评，就会直接威慑到他们的自己的切身利益。另外，就算是执行了激励机制，很多人都是抱着应付的态度，被动接受考核，如对部分表格的填写，也都是马马虎虎，五花八门，完全不按照规定填写，评分更是浮于形式，跟上级关系好，分数就高，相反，如果同上级关系不好，很可能就是考评不及格对象。因此，总体来看，A公司中层员工整体素质偏低，这也就给激励机制工作的开展带来巨大阻力。
（3）中层员工考核指标体系不科学
       激励机制指标的制定首先应该是围绕企业的战略目标而逐层分解和传递的，最终形成部门和员工的工作计划和工作目标都是为了达到企业的战略目标为终点，每个员工都承担着各自工作岗位的工作职责。每个员工的工作任务即绩效考核指标只有依据企业的战略目标来逐层分解，员工的工作方向才不会同企业的战略目标背道而驰。A公司中层员工的绩效考核指标基本上都是按照企业的中层员工的岗位职责而定，长年累月不变，这样就不能充分体现企业的战略目标，也就造成员工考核指标建立不科学。