完善激励机制表的设计，提升中层员工积极性

       员工绩效考核评价的完善，首先需要解决的就是考核表的制作，而制定考核表必须完善考核内容，针对A公司的现状，由于企业员工的工作职责、劳动分工、岗位权限等方面的不同，这也就给企业激励机制管理工作者在制定具体考核指标时带来了困难。为了能够充分体现考核的公平、公正，A公司在制定员工绩效考核指标的过程中，必须充分研究并分析各个岗位的工作性质、权利范围、劳动环境和条件以及中层员工的自身发展前景，同时，在具体制定考核指标的过程中，必须做到有突出、有重点，可操作性强，能用数据说话的尽量用数据说话。 
表4：A公司管理类员工绩效考核表

表5：A公司技术类人才绩效考核表

表6：A公司营销类人才绩效考核表

       通过对表4、5、6，我们可以分析看出，A公司中层员工的绩效考核分成三种类型的员工，包括管理人员、技术人员以及营销人员，其内容包括业务技能、管理技能、团队协作、职业素养以及工作业绩五个方面，而其中的分值因工作内容、岗位、职位的不同而不同，这样不仅能让所有的员工考核指标相同，便于比较，同时还根据员工工作内容、强度等得不同分值而有所不同，这也就突出了不同类员工绩效考核的考核侧重点不同。同时，员工的业绩将作为绩效考核的重点去考核员工，只有中层员工的业绩好了，公司的业绩才会提升，公司的效益才会进步。其中，工作业绩可以依据企业中层员工的工作性质不同而有所侧重，如管理中层人员的工作业绩主要体现在各项管理制度的制定、执行情况，能否让公司有一个全新的精神面貌，技术中层人员的工作业绩主要体现在能否在自己的努力下，给公司带来技术创新，从而给公司节约成本，营销中层人员的主要业绩首先就是销售情况，其次就是回款数额。制定这些业绩指标需要注意以下几方面的原则：第一就是精炼原则，所谓精炼原则是指所制定的重点考核指标必须是能够客观、简明扼要的反映员工的工作内容，第二就是可操作性，所谓可操作性是指制定的指标能够用数据来衡量，第三就是客观性，所谓客观性是指制定的各项考核指标必须符合公司的实际情况，不能浮夸，同时也不能过于保守。

一、培训考核主体，提高主体素质

       考核主体作为企业绩效考核能否顺利执行且不断完善的重要组成部分，其自自身的专业素养和个人素质非常重要。A公司考核主体包括两部分人群，第一部分是公司的主要领导干部，这些人能否真正意识到绩效考核的重要性决定了企业绩效考核制度的能否真正落实前提，企业管理者只有切实认识到人力资源管理工作的重要性，认识到绩效考核的重要性，才能实现企业人力资源管理工作的可持续发展。在对该类人群的培养和教育过程中，需要公司的决策者对该项工作的支持和参与，只有通过企业的最高决策机构人员带头提高该项工作的认识，才能引起企业中层管理者对该项工作的认识，具体方式可以有视频学习、座谈学习、每月举行民主生活和等方式来提高该类人群的整体素质的提高。
       第二部分人群是企业绩效考核的主体，即相关工作人员。对该类工作人员主要以培训的方式提升他们的自身专业知识和解决问题的实际能力。在组织考评者培训时，一般以短期的业余培训班为主，由激励机制专家或人力资源部专职的激励机制人员，按照预先设计的教学计划、教学大纲编写专门教案及使用教材，运用丰富多彩的授课方式，组织教学与培训活动。
       在授课方式的选取上，可以先采用理论灌输的方式，让被培训人员掌握激励机制制度的内容和要求，然后采用研讨方式，对其中的一些细则和药店进行讨论，加强记忆。

二、科学运用考核结果，完善绩效面谈

完善绩效考核面谈机制

       绩效考核作为企业激励机制的重要组成部分，其目的不是为了增加或较少某些人的工资待遇，也不是为了搞政治斗争，让某些人升职或降职，而是为了能够调动员工的工作积极性，激发员工的潜能，为中层员工的成长起到积极的促进作用。因此，当一轮绩效考核结束后首先要客观地对绩效考核的各项指标制定情况进行深入分析，做到考核一次，指标制定进步一次，其次，针对考核结果，要建立行之有效的绩效面谈机制，要用相应的方式让员工了解公司的意图，如做好中层员工的绩效面谈工作，做到有针对性、有目的性，而对部分中层员工没有意识到考核重要性和作用的员工，要采用多种管理手段，如培训、加薪、减薪、升职、降职等管理方式。

把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来

       绩效考核管理是一把“双刃剑”，其效果最终要体现在考评结果上，唯有如此，才能真正实现绩效考核的目的。企业应当破除“平均主义”的思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值;同时，进一步做出中层员工培训、晋升、调动等职业规划，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。绩效考核的结果一方面是从物质方面激励中层员工，与奖金、升职联系在一起。另一方面是从精神方面激励中层员工，奖金可能对某些员工有较大的激励作用，而对别的中层员工可能毫无激励作用，所以，奖励方式除了奖金方面外，还应该有升职、个人表扬、团队奖励、奖品以及多强调积极性的一面等。企业要根据实际情况，及时地、有针对性地把绩效考核结果与绩效奖金、薪资和表扬等联系起来，充分提高中层员工的积极性，使员工有更好的精神面貌。

三、健全中层人员晋升管理机制

引入企业竞争理念，建立科学的竞争机制

       在建立科学的竞争机制前期，必须破除以往公司在晋升机制过程中的论资排辈、轮流坐庄的观念，引入企业竞争理念，不断培养中层人员的竞争观念和意识。在具体的晋升工作中，进一步推行竞争上岗的工作方式，按照公平、公正、公开的竞争原则扩大竞争上岗的人群范围，为具备德才兼备的中层人员能够走进领导岗位，逐步使得晋升机制更加完善。

 进一步完善“下”的管理机制

       在对待部分中层人员没有实际能力而占据主要领导位置的现象，“下”的管理机制研究就显得非常必要。通过完善“下”的管理机制，能为形成公平竞争、能上能下、能进能出的管理用人模式奠定基础，从而进一步增强中层人员队伍的生机和活力。具体要求对中层人员的免职管理、降职管理进一步完善，并在具体的制度执行过程中严格执行，对于部分违法乱纪的中层人员要严格的处罚，绝不姑息，这样也给部分优秀的中层人员腾出位置，拓宽了中层人员的晋升空间。另外，完善中层人员晋升机制的配套措施也非常必要，对于部 完善优秀人才招聘管理工作
       A企业在建立激励机制的过程中，优秀人才的选拔和招聘是激励机制能够建立和完善的重要保障。企业在对中层人员招聘过程中应该注意以下几方面原则：第一，德才兼备优先引进原则。企业在对优秀中层人员的选拔过程中，首先考虑的是优秀中层人员的德与才是否兼备，只有德才兼备的中层人员才是企业未来发展的栋梁；第二，有德无才第二考虑原则。企业的发展需要优秀的中层人员，更需要那些默默无闻的员工的努力。优秀中层人员工作的综合能力的培养可以通过培训、考核等方式来达到，但是优秀中层人员的品德素质应该首先把握，因此，在对待优秀中层人员面试选拔的过程中考虑更多的是中层人员的品德；第三，有才无德、无德无才不考虑原则。对于部分有才但是品德败坏的所谓“人才”和部分无德无才人员，企业应该坚决不予录用。