延长石油集团公司管道运输公司绩效管理体系研究

　　全球的经济一体化发展速度有质的飞跃是在上世纪八十年代开始这种状况直接加剧了市场竞争。在这种形势的要求下，企业的绩效管理在企业的竞争中所发挥的作用越来越重要。绩效管理具有十分多的优点，诸如员工的工作态度、工作思路等都有一定程度的提高，并能刺激企业的激励机制，促进员工不断的发挥自己的作用，增进凝聚力，能够激发员工充分发挥出自己员工的潜能，在保证员工自身绩效的基础上，提升群体绩效。但是我国目前的企业中的绩效管理体系还不健全，实践中也有很多不足之处，这就不能有效的管理企业。因此，要想改变这一现状，就必须加强企业的绩效管理，并使其与企业的相关管理相适应，从而促进企业长远发展。

　　企业的管理就包括了绩效管理，它作为企业有效管理手段之一而存在，准确的说，绩效管理更是一种激励员工的方式。因为通过它能够积极的调动员工的积极性与潜能，丰富员工对企业与工作的热情，在长远来看，可以间接促进效益。绩效考核的主体、绩效考核的周期以及绩效考核的原则是一个企业实施绩效考核制度应该包含的内容。一个企业实施绩效考核效果的好坏直接影响着企业的效益是否能够达到最大化，因为如果实施的不好就会直接影响工作积极性与热情，在长远看来，并将抑制企业工作效益的增长。不科学的绩效管理以及不适当的绩效管理体系是目前我国很多企业都会存在的问题，制约了企业的有效发展。本文的目的是分析研究延长石油集团公司管道运输企业内部的绩效管理的相关方面，剖析延长石油集团公司管道运输公司绩效管理在实施绩效管理中所面临的一些问题，并通过研究，找出对策。

　　本文通过分析延长石油集团公司管道运输公司绩效管理体系所面临的发展瓶颈，指出造成延长石油集团公司管道运输公司绩效管理发展困境的原因，分析具体原因，找到延长石油集团公司管道运输公司绩效管理的新思路，推动延长石油集团公司管道运输公司绩效管理呈现出规范化、科学化管理发展模式。因此实现延长石油集团公司管道运输公司绩效管理良性发展，对于推动企业管理提升大有裨益，同时也有助于实现企业效益最大化。

　　本文主要研究内容就是以延长石油集团公司管道运输公司绩效管理为蓝本，分析该公司绩效管理所存在的存在，分析这些问题背后的原因，从而找到有效解决这些问题的对策。

　　王菲在《从人力资源危机看人才管理——论国有施工企业如何改进人力资源管理》一文中分析了马斯洛五个层次需求理论，分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。生理需求，主要表现为对食物、水、空气和住房等多种生理需求。这也是企业员工最基本的生理需求。安全需求主要是指人身安全和生活稳定等需求，在企业员工方面，主要是指医疗保险、失业保险和福利待遇等要素。社交需求，主要是指对友谊、爱情和隶属关系的需求。社交需求，对员工的激励作用是非常明显的。尊重需求，表现为员工能够获得良好的个人感知。自我实现需求，表现为员工能够自由实现全面发展。以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。第一层次基本生活需要，公司应该为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。第三，归属需要，公司应该开展一系列社交活动，满足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。

　　李芳乐,郭媛媛,刘晓萌在《浅析我国中小企业人才流失现象》一文中阐述了需求层次对不同层次员工的影响。员工个人的成长路径不同，所以需求层次不同。针对不同的层次的员工，要采用不同的需求对待。针对新来员工，要首先满足其生存需要，为其提供必要的生活条件。针对中层干部，要满足其归属和自尊需要。针对企业管理层，要满足其自我实现需要，由此形成立体化的鼓励机制，满足每一个层次员工的需求，充分调动其工作积极性。

　　韦桂琼在《国有企业人力资源管理之我见》阐述了需求层次与员工职业发展规划两者之间的关系。人才的知识和技能储备是相对的，唯有不断学习，才能与时俱进。人在公司之中工作，很大不仅仅是为了工资，而且也是为了学习。一个好的企业，要侧重于发展人才的能力，力求实现人才与公司的同步成长。唯有让人才真正发挥出才能，才能让人处于一种亢奋状态。企业应该为员工成长提供必备条件，通过竞争的方式，让员工获得持续不断的学习动力。公司为员工制定了详细的个人发展机会，对员工近几年的工作路径进行规划，分析人才所需，给予每一个人才发挥才能的机会，给予每一个仁慈晋升的机会，是员工在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感。

　　3.1.1文献研究方法

　　任何一项研究都有一定的连贯性，都是建立在前人研究的基础之上的。查阅相关文献资料，并对文献资料进行分析，对一项研究的顺利展开十分必要。从学术界的研究来看，目前针对我国企业绩效管理发展，主要集中在实践方面，本文要从中吸取有益知识，而后结合理论基础，对我国企业管理发展予以全方面剖析，指出其未来发展路径。

　　3.1.2比较分析法

　　比较分析法是把客观事物加以比较，以达到认识事物的本质和规律并做出正确的评价。本文在分析企业绩效管理存在的问题时，把国内外企业绩效管理不同的发展状况进行了适当的比较，以反映出这两者生存状况的真实差距。

　　3.1.3问卷调查方法

　　问卷调查法是指由社会调查者向被调查者提供并请其对问卷中的问题作答而搜集有关信息的一种社会调查资料搜集方法。本文通过在一定范围内对企业人力资源部门的问卷调查，经过定量分析获取信息，从而搜集企业绩效管理所存在的问题，为援助对策提供可靠依据。

　　3.1.4个别访谈方法

　　个别访谈法是调查者通过与被调查者面谈口问的形式来搜集有关企业绩效管理的信息资料的一种方法。本人通过与企业绩效管理部门面对面交谈的方式来进一步了解绩效管理工作状况及形成的原因，从而寻找解决其弱势状况的途径。

　　3.2.1确定论文选题，制定计划安排

　　结合自身所从事行业，综合比较自身优势和兴趣点，以及理论与实践的价值，确定论文选题；在论文设计工作期间，首先制订一个计划表，合理安排每个阶段所应完成的任务。定时定量、保质保量地阶段性完成论文。

　　3.2.2围绕论文选题进行文献回顾

　　在确定自己的研究方向和研究题目后，应首先需要查阅大量的中文、外文文献资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究的问题，对课题的背景以及研究现状进一步把握。

　　3.2.3研究设计，确定分析方法

　　综合运用观察法定性、定量分析法、调查法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对现象进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而提出规律性的认识。

　　3.2.4设计论文框架结构

　　在对研究对象已经深入了解之后可以拟定论文提纲，详略得当地安排需要在论文中陈述的内容。经导师审核过后可以开始论文撰写。除请教指导老师外，广泛请教专家和从业人员的意见和观点，注重主题与章节之间的逻辑联系，避免在正式撰写论文是出现淹没主题、盲目展开、不知所云的现象。

　　3.2.5撰写毕业论文

　　在论文撰写时应先拟定提纲并不断完善，用正确的逻辑思维和严谨的数据组织方式，紧紧围绕以确定的理论假设或具体问题，按照论文提纲完成毕业设计论文。其中对论文的格式要求严格按照规范进行排版。

　　3.2.6规范化检查和修改论文初稿

　　根据指导老师的意见和建议，修改并完善初稿。

　　3.2.7提交终稿，论文答辩

　　在论文终稿确认后提交，并在精心准备之后进行论文答辩。

　　陕西延长石油（集团）有限责任公司（简称延长石油集团）是国内一家拥有石油和天然气开发资质的企业，主要经营项目有石油和天然气勘探、开采、加工、管道运输、产品销售，石油和天然气化工、煤化工、装备制造、工程建设、技术研发等。“十一五”末实现销售收入1000亿元、跨入中国企业50强，“十二五”进入世界企业500强；建成国内一流世界知名的大型石油、煤、化工企业集团。公司实行一业主导，多元支撑油气并重，油化并举；调整产业结构，延伸产业链条；产业发展与资本运作相结合。依托陕北油气煤盐资源综合优势，持续发展油气主业，加快发展油气煤盐化工产业和相关装备制造业，形成油气煤盐一体化优势互补、深度转化的产业格局。从发展目标来看，公司立足陕北老区，抢抓全省发展机遇，为陕西建设西部强省做贡献；坚持节约、环保、生态、安全原则，开创陕北生态脆弱地区发展新型工业的新路子。

　　延长石油集团公司管道运输公司的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。但是目前公司绩效管理存在的问题时没有全面考虑到企业绩效管理模式。员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。

　　考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。大丰市新源果醋公司审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。

　　考核主体多样化也对企业发展产生了不利影响。大丰市新源果醋企业在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。员工审核标准往往有最高领导决定。由此产生了考核评价的不公正。员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境。

　　延长石油集团公司管道运输企业中传统文化印记较重。比如说在考核过程中存在的人情关系、求同心理等，造成了平均分配机制，这种毫无差距的考评机制显然难以调动员工的工作积极性。

　　延长石油集团公司管道运输公司在绩效管理中将自己企业的绩效考核目标设置为年度范围的工作目标、具体量化的系列指标以及任务指标的考核三部分。其中任务指标的考核包括对员工在工作中的行为、态度中的行为以及员工在具体管理过程中的行为进行的考核。其具体内容涵盖了工作重点的相关目标、指标性的相关目标以及后来追加的一些目标等，也会惩处一些在过程中出现的不良行为。

　　具体管理实践中，特定设置的目标首先是由各部门的主管按照统一格式完成年度考核表，或者是某一个考核周期的考核表中，其中目标的权重也由部门主管进行确立；部门主管完成该项工作后然后交给自己的上级部门主管审核，审核通过后，将考核表进行统一，并交给人力资源部，由该部门进行备案。

　　一般而言，可以将企业的月度考核的总分值设定满分为1000分，然后将1000份再设置成五个不同的等级，依据设置的这五个等级强迫分配考核的具体结果，表一是各个等级的考核分配的相关比例：

　

　　员工工作积极性直接对企业的效益产生影响。本文通过建立企业文化、完善人力资源管理制度等多个方面，为提高员工工作积极性谋划框架。

　　4.3.1管理层素质存在问题

　　企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣[[王菲.从人力资源危机看人才管理——论国有施工企业如何改进人力资源管理[J].商业经济.2009(04)]]。

　　在大多数企业管理模式中，对企业文化重视程度不够。在不少企业管理者看来，企业文化只是一种锦上添花，没有任何实际价值。这种错误的思想，影响了企业文化建设进度，反过来企业文化建设不到位，又阻碍了企业的全面发展。在一个没有文化氛围的企业里工作，员工积极性势必低落。传统企业管理模式，是一种静态化、个性化的管理模式。重视物权管理，忽视对人的管理；决策简单化，直观、线性，缺乏全局意识，对员工发展产生了诸多负面影响。

　　成长于改革开放之初的公司，至今保留着人治的管理思路。与人治管理相对应的就是制度建设。在大多数企业中，尤其是本土企业，往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。在企业起步阶段，往往是由于一个人独特的能力而起步，但是当企业做大之后，这个人就成为了企业的核心，在无形之中处于被神化的状态。通常会出现人在企业在，人亡企业亡的现象，一旦决策者做出了错误的决定，就有可能导致企业的失败。

　　与人治相对应的是法治管理模式。法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥[郑丽萍,杜贞旭.高科技中小企业如何“筑巢引凤”[J].科技情报开发与经济.2006(17)]。

　　不少企业处于家族管理模式，这种管理模式中，管理层往往由一个家族成员组成，其智囊团局限在固定的家族成员身上，这种管理模式，一般引进管理新人的概率较小，专制色彩较浓，不利于管理层补充新鲜的血液。

　　虽然这种管理模式在，整体上是有一定优势的，比如说在公司决策的过程中，容易形成统一意见。但是这种非理性的管理模式，往往形成固定的利益集团，当企业利益与家族利益相冲突的时候，家族成员往往倾向于保护自身利益，由此阻碍了企业发展。在家族管理公司中，领导职务通常有亲属担任，这种非亲不用的管理模式，让很多有才华的人才，看不到自身的工作希望，因此工作积极性大大降低。

　　4.3.2企业文化认知不到位

　　企业文化建设不到位。企业文化是影响公司凝聚力的主要因素。企业文化建设不到位，缺乏鲜明的个性，存在随意性的特点。一些企业管理层对企业文化建设认识重视程度不高，以公关宣传活动、推广活动等娱乐活动为主，忽视了企业文化建设中企业理念的核心要素，使企业文化建设流于形式；企业文化建设千篇一律，没有真正体现出本企业的价值取向、行为方式等；企业文化建设随意性较大，缺乏长期规划设计和制度支撑，由此而导致企业文化建设存在规范化管理。

　　公司企业文化远远脱离员工的价值观念，甚至与员工的价值观念相冲突，企业文化严重制约了阻碍了员工的工作热情。企业是一种高智慧、高知识的管理运作公司，可以称之为市场的参谋官。企业在企业文化建设中，主要存在如下问题。

　　第一，部分公司只谋求经济利益最大化，对员工不合理的做法默认，甚至鼓励员工采用一切手段来为公司谋取利益，这种极度功利主义与员工的人生价值观念存在冲突，由此引起员工的反对。

　　第二，部分企业企业文化人为地制造了管理层和员工之间的交流鸿沟，这种不对等的工作关系，长期以往，势必引起员工工作积极性的下降。

　　公司企业文化与员工心理定位存在差距，严重影响了员工的工作积极性，使员工在工作中看不到未来的希望，由此引发的直接效果就是大规模跳槽。在这个方面，主要表现为两个方面，一是不少企业以成绩对待员工，对员工生活漠不关心，使得员工感受不到心理归属感，由此引起员工的不满情绪，员工情绪化工作势必会影响工作效率，由此引发一连串的恶性循环[李芳乐,郭媛媛,刘晓萌.浅析我国中小企业人才流失现象[J].网络财富.2010(16)]。

　　二是部分企业把公司发展规划，对员工秘而不宣，使员工不能获得公司整体发展状况，对公司未来前景不能做出明确的判断，这种隔阂式的管理方式，削弱了员工与企业之间的团结合作关系。

　　三是部分企业始终把公司发展作为头等大事来抓，没有明确的员工个人晋升计划，员工在工作过程中，对自身发展不明朗，无法调动其工作热情和工作积极性。

　　4.3.3绩效管理单一

　　4.3.3.1薪酬设计不合理

　　均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。当干好和干坏是同等工资，当干多和干少是同等工资，工作效率必然会大幅度下滑，薪酬所启动的激励效用几乎为零，这样在公司内部极易形成恶性循环，长此以往，对于公司整体发展来说，都是非常不利的。企业的人才为企业做出了巨大贡献，但是却无法得到应有的奖励，无形中释放出一个错误的信号，那就是在企业工作薪酬高低与工作效率、工作能力无关，这种贡献与薪酬脱钩的现象，对于企业的发展是致命的。薪酬制度在某种程度上，体现为一种为员工提供晋升机会的空间，力求建立公平的竞争体系，对优秀员工实行弹性工作机制，减少一些不必要的条件限制。

　　4.3.3.2呆板的薪酬制度让员工丧失工作积极性

　　对于员工来说，除了精神奖励之外，薪酬奖励是调动员工工作积极性的有力手段。不少企业把出勤率、基本业绩作为发放薪酬奖励的依据。企业不同于其他公司，企业业务量在于重大项目的突破。对于项目小组的工作人员，即使在某一个阶段，没有取得突破性进展，公司总部依旧应该给予一定程度上的鼓励和支持。对于项目取得重大进展的工作人员来说，要对其予以奖励。在以项目为支撑的企业中，如果只把出勤考核作为评判依据，显然难以调动员工的工作积极性。

　　4.3.3.3有缺陷的绩效管理

　　绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。

　　无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。

　　绩效管理评分细则在制定过程中，企业管理层通常采用管理层决定的方法，使得员工没有机会参与绩效考核规则的制定，只能处于被动接受的状态，这种强制性的考核办法，是否合理值得商榷，是否恰当同样值得考虑。

　　一个好的人力资源管理方法，是通过调动员工的工资积极性，增强公司员工的凝聚力，实现公司利益最大化。一个优秀的人力资源管理方案，应该侧重于从绩效考核、薪酬设计、企业文化三个层面，来增强公司员工凝聚力。同时综合利用了多种手段，以制度保证执行力，以企业文化为载体，软中有硬，让员工获得了内心的归属感。以人为本的核心文化理念，激发了员工的工作积极性。

　　联系延长石油集团公司管道运输公司的特点，公司的绩效考评的体系可以进行具体的细化：具体是三个方面，第一是业绩的指标体系，第二是表现的指标体系，第三十能力的指标体系。其中每一个指标体系都有与之对应的主要考核部分，称为主考核点。业绩的相关指标包括了不同部门依据部门的不同要求设置的量化指标以及相关的管理费用，当然，部门的指标的设置得与其功能挂钩。员工的工作表现的指标就是对员工的日常表现行为进行评价并量化。员工的工作能力的指标指的是员工在工作过程中所拥有的素质以及能力的指标量化[韦桂琼.国有企业人力资源管理之我见[J].现代经济信息.2011(04)]。

　　对考核指标进行量化，实质上就是设定的指标应该具有能够量化、能够方便观察、能够方便测量的特点，然后依据事实，对指标权重进行科学的定值，依据考核对象的特点选择与之适应的考核方法，做到公正公平。

　　考核指标应该与经济过程的责任制相对应。如果说，企业经济责任制从宏观上保证实现企业的战略方面目标，那么企业的绩效考核就是从微观细节上对经济责任制的宏观目标进行细分，将其中的关键的业绩指标进行分解，在此基础上在进行进一步的具体分解，目的是将每一项责任都细微落实到每个部门、每个员工，将其成为非常具体的量化指标考核，也就为员工考核以及部门考核提供了具体的依据。经济责任制将每一个责任从相关的部门负责人一直到员工个人，逐级在责任协议书上签字，明确间接目标与直接目标，明确目标任务的间接责任以及直接责任，以及是间接承担还是直接承担。这样如果要保证责任制的一系列考核目标得以实现就应该首先保证企业中具体大每一个的业绩指标得以实现。

　　企业的绩效考核也是实施控制的，具体的方法是过程控制，对过程中的员工沟通与任务监督以及指导进行控制，其中的沟通指的是通过沟通希望将考评主体与考评对象的关系进行改善并且加强。这就要求考评主体在制定企业的各项绩效目标时，管理者与部门员工之间要做到有效足够的沟通，考核目标是管理者与员工共同设定的；部门的相关负责人与员工之间也应该共同努力，良好沟通，不断辅导帮助，确保企业绩效计划的顺利实施，为部门业绩的提升共同努力。再者，部门的主管应该随时的掌握了解自己部门员工的任务完成态度、完成进度以及具体的质量，分析考评对象的优势与缺点，不断指导，帮助完善，为此，部门主管应该主意多种监测手段的合理运用。也就是说，在实施绩效计划的过程中，员工不可避免的会遇到这样或者那样的困难，这要求部门主管应该及时指导，及时沟通，了解绩效计划的进度，在实施的过程中根据实际变化以及员工的完成情况做出必要调整，包括相关与现实不符的计划、不切实际的目标、不符合现状的措施等，从各个方面提高企业员工的绩效。

　　在企业的绩效管理中，领导机构占有很重要的地位，相当于“主控阀”。因为领导机构直接指挥协调企业绩效管理的小组成员。另外绩效考核的小组成员也可以由分管部门的领导担任，其成员必须对绩效运作与绩效管理的相关方面十分熟悉或者是有很好的经验，最大程度的保证过程的专业与结果的权威。在具体实施中，绩效考核的小组成员的职责包对绩效体系的健全、管理工作的健全、绩效目标的设置、指标的分解、绩效考核、结果复查、绩效改进、过程检查等各个方面。企业中每个部门的职责就是需要制定部门人员的任务目标、分解部门人员的任务目标、监督过程、检查实施结果、控制过程、考核分数的评定，并将上述的结果与过程定期递交给企业的人力资源管理部门[崔红.以优秀企业文化稳固人力资源管理之基[J].产业与科技论坛.2011(05)]。

　　在整个企业的绩效管理中，绩效计划应该具体细致的规划其中的各个方面，做到实施的过程与环节都有专门的人员负责，这样才能保证在绩效考核中的各个指标的可衡量性与可追踪性。在具体实践中，首先确定角色，包括过程中的各个部门、管理人员、以及员工等的角色；然后，设定方案、周期、类别。这些绩效方案、周期与类别的确定应该把握各个部门的特点以及角色，这样就可以很清晰的定义绩效管理的相关含义。企业的绩效管理要想能够顺利贯彻，就必须拥有一套完善的考核方案。具体的绩效管理的计划有相关步骤：企业整体的战略目标的设定—定义企业绩效管理概念—构建符合企业的绩效管理相关模型—完善企业的绩效方案—控制绩效过程—评估目标结果—运用考核结果。

　　在整个企业的绩效考核周期中，作为最后环节存在的就是绩效反馈了，企业的绩效反馈一般采用绩效面谈的方式进行展开。在整个绩效面谈中，相关负责人员应该将员工个人的绩效考评结果宣布给员工，最重要的应该将该绩效结果的产生过程与产生原因分析给员工，让员工做到心里明确，并给出具体的知道建议，让员工在下次的绩效考评中不再出现本次的缺点，提高绩效考评的结果。具体的操作步骤可运用以下五个步骤：第一、相关人员将需要面谈的资料进行收集，具体的包括员工签订的绩效考核指标的责任书、员工岗位的职责说明书以及其他与之相关的各种资料；第二、将面谈的计划进行初步拟定，该工作由员工所属的部门负责人进行制定，安排规划面谈所需要展开的内容。面谈的地点、面谈的时间、人员安排等；第三、向需要参加面谈的员工通知面谈相关计划，让员工提前准备；第四、面谈工作的实施展开，在面谈中，应该将对员工的业绩肯定作为主要方面，一般不判断不评价员工的负面业绩，只是进行基本描述，并根据情况，给出具有建设性的相关改进建议；第五、员工面谈记录的完成，面谈记录应该由两者的签字，最终是进入绩效档案的，应该慎重对待。应该主意，在本阶段的绩效面谈的过程中，面谈的双方基本上也对下一个考评周期的绩效实施重点与目标进行了初步的计划确立，一次保证绩效系统的循环，提高绩效考评系统的循环性。

　　对每个岗位体系的标准进行逐步建立并完善。员工的绩效目标要想能够顺利的实施就必须明确员工的岗位的具体标准，因为如果没有完善的工作标准，很难衡量员工的绩效指标。因此制定员工的岗位标准十分重要，这就需要进一步明确岗位职责，进一步确定各个岗位的任职资格与岗位标准。这就是我们常说的工作分析，其实质就是应该明确考评对象应该如何展开工作，做的量是多少等一系列问题，并将其确定为可以进行衡量、进行追踪的数据指标，方便考核。现代意义上的人力资源管理所涵盖的一切管理职能的前提与基础都是岗位的工作分析，这并不是一件很容易的事，过程很严格也很艰难，实践操作必须由经验丰富或者是十分熟悉本企业的经营管理、熟悉人事劳动法规的人员来完成。

　　企业内部反馈系统与外部反馈系统的建立。在企业的部门绩效指标以及个人的绩效指标中所涉及的很多指标的评估都是需要反馈信息的，这是为了更好的保证考核评估的客观性、公正性、公平性与透明性，因此企业内部反馈系统与外部反馈系统的建立非常重要，该体系包括绩效考核的评审系统以及绩效考核的员工申诉系统。绩效考核的评审系统的具体工作是对企业各个主管绩效考评工作展开的实际监督，并将各个部门普遍存在的问题进行分析研究，找出解决问题的方法，对于出现在绩效考核中的那些争议性很大的事件与指标进行调查总结，最大限度的确保考评的公平原则。企业设置的员工的申诉系统就是为了方便员工本身对其的绩效结果提出意见，解决分歧，这都是需要申诉系统得以实现的另一方面，这样也更大的要求考评主体在实施考评的过程中注重真实数据、尊重事实。

　　计划管理体系（预算管理体系）的不断建立。该体系与企业的财务的相关评估指标息息相关，就目前企业的员工绩效考评的所有评估指标中，财务指标可以说是最重要的了。所以，一个企业的财务计划和财务概算的合理控制与程度控制都是在很大程度上依赖于企业的员工绩效指标合理程度与细化标准的。在绩效管理的过程中，效率与效果都是需要同样进行重要考虑的，将实施的重点放在具体过程的实施效率以及过程中所用到的资源的合理利用的效率上，目的是通过组织中每个个体的效率的提高来保证整个组织、整个企业效率的提高。

　　逐步建立起有效的信息管理系统。建立员工绩效档案，对员工累次绩效考核结果进行连续跟踪，判断该员工是否需要调换岗位，力争实现员工各尽其职。绩效管理体系需要处理大量的数据和记录等信息，随着电子办公的发展，在绩效管理体系中应用计算机管理技术非常必要，能够有效提升工作效率，也可以实现数据计算的精准。

　　逐步完善个人发展规划。个人绩效管理离不开个人职业发展规划，人本管理思想直接影响着员工的工作积极性。公司应该根据员工的爱好和特长来制定职业发展规划，同时公司应该为员工提供多种培训服务，使其在工作中不断增长能力、增长见识，增加其工作意愿。

　　考核周期能够保证员工业绩评价的客观性。将绩效考核中的三大指标考核体系从时间上定位，在很短时间内取得的成绩的考核就是工作业绩，也就是说对员工工作业绩的考核应该主意把握周期，尽量短一些；需要注意，工作业绩也受到员工工作态度的影响。另外，周期应该尽量短的还有工作表现的指标；需要明确，企业员工很难在很短的时间内提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果从考核层次上来看，对部门的经营状况与管理状况的全过程的考核也相当于对组织的高、中层管理者的考核周期进行了确认，周期为半年一次或者是一年一次；在评价过程中将工作的关键节点的评价，也就是科研人员的相关评价的过程就是科研人员的考核周期，并对其成果做到考核公平；组织的行政部门与后勤部门更应该注重考核过程，而不是对其工作结果进行评价，所以不应有太长的评价周期，一般按月考核。具体的，应将各种可能的因素都融入绩效管理的周期确定中，确保每个部门、级别、岗位、员工的考核周期都与之相符，有效的推行企业的绩效管理。

　　绩效评估首先应该公开绩效考评结果，全方位展开。绩效管理的核心步骤与环节就是绩效评价，首先评价主体与评价对象要做到良好双向的有效沟通，考评对象的考评成绩的确立应该总和其工作的进度与完成程度等资料，结合考评的具体标准，不断分析完成的。通常企业的绩效评估方法常用的有以下几种：3600绩效考评方法，也就是我们常说的全方位评估方法，包括本人、下属、上级、同事、顾客、部属等全方位、多角度进行考评，在实施中应该就上述的考核主体根据具体要求设置不同的权重。总的来看，考评的主体是上级，具有对考评对象进行管理、监督与领导的责任，考评过程公平公正，因此占据的考评比重比较大，一般占到百分之六十到百分之七十；相比之下，因为局限性原因，其下属与同级的考评比重就不应该太大，实践中应该把握在百分之十左右。然后，必须做到过程与结果的公开，方便员工监督，也能使员工对自己的绩效考核状况有具体了解。

　　6.1.1绩效管理制度建设

　　企业重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、年度考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的年度考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。按照社会心理学和管理学的观点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励[刘军.人力资源管理的新模式——人本管理[J].商业研究.2001(05)]。目标激励旨在为企业员工设定一个目标，使之具有明确的奋斗目标，从而诱发员工最大的工作动力；期望激励是建立在公司管理层对员工的工作期望上，被赋予了高期望的员工，势必会以积极的姿态，去面对工作，以求得期望实现；责任激励是一种较为常用的手法，将工作任务落实到每一个人身上，以责任为纽带，焕发出员工工作热情；危机激励类似于末位淘汰制，这种高压的态势，势必让员工产生紧张向上情绪；奖励激励主要分为物质奖励和精神奖励，这两种奖励对于最大限度上刺激员工工作热情，具有十分重要的意义。

　　二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。薪酬设计与员工积极性息息相关，是公司调控员工工作情绪的有利手段。

　　根据X心理学家亚当斯的社会比较理论，合理确定公司员工薪酬。从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。

　　在公司薪酬设计上，公司总部与员工进行有效沟通，使员工对薪酬决策程序有清晰认识，尊重每一个员工的要求。

　　在现实生活中，之所以出现人才流失问题，薪酬因素过低或者不合理现象，加剧了人才流失进程。从经济学的角度上来说，人都是趋利性的，人工作的目的在很大程度上是为了经济效益，如果经济效益过低，很多人势必会选择跳槽，去谋求更多的经济利益。

　　薪酬制定不应局限于传统薪酬设计方案。多元化的薪酬设计方案更能符合员工的利益。比如说在项目制定上，根据项目进展情况和项目效益，给予员工足够的薪酬奖励，能够有效提升整体工作积极性，这对于推进项目发展进程是是非常有帮助的。

　　激发员工积极性只是一种手段，而不是目的。促进公司利益最大化才是最终目的。对于员工考核和薪酬设计，要树立科学管理理念，跳出员工管理的层面，站在公司管理高度，审核人力资源管理工作是否到位。

　　企业人力资源管理方案，需要以强有力的执行者支撑，才能最大程度上激发员工的工作积极性。人情无处不在。以制度为开路先锋，能够有效摆脱公司人情问题。针对考核者和被考核者不对等关系，公司应当就考核细节予以明确公示，使考核者和被考核者明确细节。同时对考核者要建立完善监督机制，避免出现徇私舞弊现象。

　　6.1.2科学的绩效管理理念

　　观念决定行动力。科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。企业应树立绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。

　　按照马斯洛五个层次的需求理论，为每一位员工量身打造个人发展计划，使每一个员工明确自身发展路径，充分发挥其工作积极性和创造性，为员工创造归属感。企业要不断地为员工提供高难度任务。留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

　　公司在发展过程中，可以考虑将股票、债券作为红利分发给员工，使员工的利益与公司的利益捆绑在一起，变被动工作为主动工作，充分实现员工的个人价值，努力实现公司效益的最大化。

　　公司管理层，要对员工赋予一定的工作权限，允许其放手工作。“用人不疑”的工作思路，使得员工获得了足够的尊重，增加了其工作积极性。公司管理层要充分信任员工，让下属接手具有挑战性的工作，使得员工勇于承担更为艰巨的任务。

　　每一个人都渴望参与公司管理运作，这是一种心理属性的需求，多方参与，集思广益，充分体现了员工主人翁的地位。

　　公司管理层要及时了解员工的心理动态，熟悉员工内心的工作态度和工作思路，为员工制定长期发展规划，使员工对个人发展计划有一个明确的认识，充分全面调动员工的工作积极性。

　　企业从业人员水平普遍不高。人力资源是企业最具竞争力的资源，员工的素质直接影响了企业的经济效益。尤其是企业，对员工的要求比较高，除了具备专业的知识之外，同时还要具有较高的分析能力、交际能力以及职业操守等。员工低素质势必会影响企业效益，同时由于在工作中，较为吃力，往往让不少员工产生抵触情绪，由此引发一系列的员工消极行为。

　　企业要着眼于员工自身成长，为其提供多方面的培训活动。一是注重加强培训活动的针对性。由于企业是一个生产企业，公司要积极开展员工岗前、岗上培训活动，使员工尽快熟悉岗位职责和要求，增强其完成工作的工作能力。二是注重培训活动的广泛性。要合理设置培训内容，培养出复合型的员工，让员工确实有所收获。三是确保培训活动的效果。把培训活动落实到位，努力提升员工的能力素质，提高工作技能。

　　为了保证资源有效利用，企业应该为员工提供必备的数据材料，即使在能干的员工，如果没有数据资料的话，很难洞悉市场动态，及时为客户做出准确的服务方案。

　　在人力资源管理过程中，要充分利用现代技术。信息化系统管理能够用最少的时间去记录人力资源管理常规数据，比如说员工人数、薪酬、考勤等数据。这些数据的应用能够全面反映出人力资源的真实状况，优化了管理层面。人力资源管理离不开员工。在制定任何一项人力资源管理措施的时候，需要对公司员工进行管理，了解员工内心真实动态，发挥人才的综合技能和水平，对员工进行配置，使其充分发挥人才的强项，为企业利益服务。对于任何一家公司来说，在管理员工的时候，需要找准切入点，这样才能找到与员工沟通的平台。

　　对于任何一个公司来说，无论是世界五百强企业还是中小企业，都应该让每一分钱充分发挥其价值。人力资源管理作为公司经营运转的部门之一，一方面要求能够尽可能提高工作效率，为企业带来效益，另一方面也要求尽可能减少管理成本，这才是最合理的人力资源管理模式。

　　人力资源管理是一门复杂的学问，同时也是一门艺术，其借助绩效管理、薪酬管理、企业文化建设等诸多方面，为企业员工提供一个展示自我平台，激励公司员工不断提升个人技能，完成推动企业整体战略发展的目标。

　　公司尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，公司总部员工生活习惯、行为方式，只是个人行为，不可强行推广，否则会起到事与愿违的作用。以中国为例，我国主张人情和团队合作。企业必须熟知我国传统文化内涵，确保员工获得健康发展，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。

　　对于不符合公司主流价值观念的员工行为，要采用教育和惩戒相结合的方式，及时校准员工与企业之间的价值观念的误差，唯有如此，才能解决这个问题,让员工对企业的文化和管理措施有一个清醒的认识。例如麦肯锡企业承诺建立一个公平、有序、积极向上的环境，不断激发员工的创造力和工作积极性，86年来始终秉承着诚信经营的理念，获得员工的认可。

　　企业文化建设要认真把握住企业文化的内涵和要点，打造特色企业文化，统筹企业文化建设，强化员工主体作用。企业文化内涵包括企业管理思想、管理科学等价值观念体系；打造特色企业文化平台，深入调查研究，把握自身企业发展特色；统筹规划企业文化建设，把企业文化建设同企业发展联系在一起，形成统一的发展模式；强化员工主体作用，充分发挥员工在参与企业文化建设的积极性、主动性，提高员工工作积极性。

　　一是领导率先垂范，以身作则，为公司员工树立榜样和典型，无形之中形成强有力的号召力，充分调动员工的工作积极性。

　　二是企业文化重在塑造民主管理氛围。传统的人治管理思路与现代企业文化塑造存在较大差距，广泛参与，能够集思广益，提高其工作效率和工作积极性，变“让你干”为“我们一起干”，营造出一种民主和谐的企业文化氛围。

　　三是尊重员工是企业文化的核心理念，公司管理层对员工工作成绩要不断给予认可，充分体现出员工主人翁地位，打造企业员工之间和谐的工作关系。由于每一个阶段，企业情况都在随时随地变化，员工犯错误是难免的。因此尊重员工的企业文化，应该允许员工犯错误。

　　四是坚持用企业文化来指导企业员工的工作。企业文化是增强员工工作积极性的有效媒介，通过这个方式，我们可以有效增强员工的工作积极性。一是培养员工的进取精神。用于进取的员工，是企业巨大的财富，可以推动企业获得持续地发展。二是培养员工的奉献精神。无论是大型企业还是中小企业，都应该积极培育员工的奉献精神，使之树立主人翁的思想意识，打造一个乐于奉献的企业氛围。三是以和谐的企业文化，指导团队合作。一流的团队合作，需要一流的领导艺术，合理的薪酬架构，才能打造出一流的团队效应，实现公司整体效益的攀升。四是引导竞争与合作的工作氛围，公司管理层要关注员工的心理变化，引导其正常开展竞争，避免出现非正当竞争行为，因此企业文化要对公司发展至关重要。

　　坚持以人为本的原则，注重“以人为本”的现代企业，是大多数员工为企业管理决策的因素，充分调动员工的积极性是企业生存，发展的关键因素。雇员应得到全面发展，素质全面提升，为提高企业创新与企业竞争力。企业发展创新中起着主导地位是员工，员工不断提高自身素质，企业才能发展。在日益激烈的市场竞争中，科技飞速发展的今天，企业员工的素质，已日益成为企业竞争力的主要标记。只有高素质的员工，为适应现代企业的生产经营活动，成为企业文化的发展与创新的主体，只有不断提升员工的整体素质，不断加强员工的知识，每个员工能够发挥自己的个人能力和聪明有限的知识，为先进生产力，紧跟时代步伐，不断创新突破，从而使企业长期保持不败的地位。

　　为了提高员工的活力，必须让员工有三种感情：个人，压迫感，成就感。[[陈泽明;芮明杰;;企业竞争优势的本源分析——同质生产要素使用价值量动态性[A];第二届贵州省自然科学优秀学术论文评选获奖论文集（2007年）[C];2007年]]

　　首先，让员工有直接的意义，这是一个自我认识的过程。人是自私的，只有自己的工作当作事业来对待，会产生电力。我为什么要到这家公司工作？在这个过程中，我能做什么？”你是谁的工作？”如果不及早发现这些问题，不调整自己的心态。在这个浮躁的年代，我们需要做什么点燃工作激情，实现自我价值？把某人的劝告。耳朵是空洞的口号，也感动了反射？如果每一个员工从深承认并接受“我们在为他人工作的同时，也在为自己工作”这样一个简单的生活理念，责任，忠诚，奉献将不再是空洞的口号。这样的员工将迸发活力。企业主，如何让员工有直接的意义，认为这是他们自己的事，奖励或多种系统。其次，让员工有压迫的感觉——造成恐惧。例如，工作细分，让成员们意识到他们各自在整个组织中的地位和作用；例如给他们一些时间压力，应用倒计时的工作方法，让员工有期限的压力，一个任务，完成规定的时间内，完成你会得到相应的惩罚。处罚。无论是经济制裁，体罚，精神惩罚，可以让一个人进入紧张的状态，开始人们的能力，趋利避害，以激发无限潜能。第三，个人感和压迫感，让员工感受到成就感。个人成就感可以帮助人们在工作中充分发挥自己的才能，并有勇气和力量去面对未知和挑战，使人有一个更好的工作绩效，为职业生涯更添辉煌。但是现在的情况是，大多数工人的工作没有成就感。一项调查显示，工作场所抑郁症是没有收入的减少，推广不畅及办公环境恶化，但“工作无成就感”。而一个人的成就感，有2个方面：自我满足和外部的肯定。其中，外一定占据更重要的地位，也发挥更大的作用。人们在实现一些非常需要周围的人们对他的肯定，否则容易有疑问，沮丧，失去激情。找不到工作的成就，工作的乐趣中提到，这是很难看出什么更多的发展，这是很难想象的员工将有活力。X台塑集团董事长王永庆被称为X的“经营之神”，他要求员工和近乎苛刻的对员工，巨大的压力，但同时他下属的回报是非常慷慨。员工知道自己的努力会得到回报，所以他们必须努力工作。然后，他们成功。如果说，王永庆的“员工压力管理”的作用是“推”，那么，他的“奖励管理”是“拉”。推拉之间，也只是完美，员工有双重动力，激发活力。

　　6.3.1坚持以人为本的理念，建立具有自身特色的企业文化

　　第一，循序渐进，有的放矢。

　　从文化的角度出发，企业文化由物质文化，精神文化和制度文化三部分组成。一般企业文化建设应该也要通过自发形成的阶段，形成阶段，培育阶段，巩固阶段和创新阶段，最后回到培养和巩固阶段。因此，企业文化建设一步一步，有的放矢。中小企业，企业文化是一个逐步积累的过程，当企业文化积累到一定程度，可以增强抗风险能力，中小企业。因此，企业文化的建设必须是领导重视，全员参与的系统工程。大公司，大企业文化，是一种组织文化；中小企业文化，首先是总经理，总经理是思想，具体行为，人格特征与总经理。因此，企业家首先要高度重视，引导，支持和指导实践的企业精神，创建企业文化。中小企业普遍建立时间不长，企业精神是企业文化的灵魂和起源。中小企业在创业精神是一体化的，它可以创造一个良好的企业文化。其次，优秀的企业文化，员工的需求，积极参与人的能力和聪明，遵守和自觉实践。中小企业的人员较少，容易沟通，容易形成一个统一的价值观念，行为和协议。充分发挥全体员工的积极性，才能使每个人的作用，人人肩上的责任，使企业文化运行职工的心，为成功的目标，持之以恒，长期的追求。最后，企业文化建设是一项长期的系统工程，不能在短时间内取得成效，它需要从企业创立之初开始积累。所以中小企业文化，从文化的角度出发，延伸到制度层文化，物质文化，即表，连续前进，从而避免了材料在条件不成熟时过于注重形式的损失，并能真正发挥作用的企业文化管理。

　　第二，以人为本，育人兴企。

　　所有企业的生产经营活动的人。坚持“以人为本”的企业文化建设重点抓住。企业文化建设，强调以人为本，实施教育水平的要求，创造一个鼓舞人心的企业精神，最大限度地调动员工的积极性，创造性，增强企业的凝聚力和向心力，使职工不仅把企业作为一个居住的地方，更视为实现自己的愿望和社会责任的组织。“以人为本”的企业文化，其关键是通常所说的尊重人，关心人，理解人，关心人，管理所有的工作和整个过程纳入以人为中心的轨道，始终坚持“人是企业的主体地位和财富的主人。由于中小企业产权集中的原因，更容易使员工产生”的企业服务是为钱老板”的思想，这是非常容易挫伤员工工作热情。因此，加强人才对企业的信任感和归属感，使企业准备工作，奉献。优秀的企业文化是企业管理者和员工共同的精神家园，在这个家中，企业管理者最重要的职责是使员工不后悔”的宝贵的时间在这里。”为此，应注重目标的精神，鼓励员工自我实现，利用各种载体，以大多数工人和追求自我实现的目标的精神开辟广阔的前景。其次，在材料的改进，提高员工的工作，生活环境和生活水平，使员工认识到他们是企业的所有者和管理。最后，提高员工素质和科学文化。企业之间的竞争是人才的竞争，实质是企业文化的竞争。因此，企业应该是一个“学习型组织”，而不是一个终身雇佣组织。为此，必须切实抓好学习系统，教学设施建设、转变观念等几个方面的工作。

　　第三，志存高远，树战略意识。

　　企业归根结底是经济主体，搞好管理是企业追求的终极目标。但中小企业为追求短期利益最大化，往往被忽视的商业道德和企业形象建设。这是一个重要的保证了企业长期立于不败之地，是企业发展的长期战略。因此，中小企业文化建设应高目标，树立战略意识。有必要建立一种体现社会价值的企业使命和理念。日本经营之神松下幸之助说：“先谋社会公益，企业自有效益”。这充分说明，企业要得到发展，必须确定一个体现社会价值的企业使命和理念，以高尚的理念，企业员工，通过体现社会价值的企业使命感，激发员工在企业生产的有一种使命感，为社会做贡献，满足其实现人生价值的需要，充分发挥员工的主观能动性。其次，注重信誉，树立了良好的企业形象。中国传统文化介绍“人无信不立，政无信不威，商无信不富”。根据信息不对称理论，企业对消费者是在不利的信息，他们对中小企业的理解是基于企业的外部形象，企业文化。因此，中小企业应视信誉为生命。诚信在当今的“信用”制度缺乏社会环境，可以弥补中小企业在规模，品牌，资金短缺，使企业获得市场的信任，中小企业提高知名度。在某种意义上说，诚信是立业之中小企业。

　　第四，立足创新，塑造个性。

　　客观事物是在不断运动，变化和发展。成功的企业文化应随内外环境的变化而不断发展和完善，而不应该墨守成规，因循守旧，继续发挥“朝”，拒唱“新翻杨柳枝”。实践告诉我们，企业文化是企业成员形成反射时的动机和价值取向，与企业的发展和形势的变化，不适应。在这个时候，就要及时的扬弃旧企业文化，创建一个新的企业文化，促进企业发展。同时，企业文化是时代精神和开发为主线，微观经济组织的指标，因此，优秀的企业应把握时代发展的脉搏，密切结合企业实际，创造鲜明时代特征的企业文化。中小企业的比较优势是其灵活性，集中有限的资金为自己的特色产品和服务，大胆产品创新，市场创新，营销创新，服务创新，管理创新，技术创新，融资方式的创新，企业形象创新，塑造个性，有自己的特点，中小企业文化。[[翟文华.沈阳市中小企业核心竞争力培育研究[D].沈阳理工大学.2009]]

　　6.3.2打造企业的核心价值，构建企业创新机制

　　该组织的核心价值观是期望组织及其成员应当如何做指导原则和行为准则，价值观反映并强化组织所崇尚的文化。价值观以适当的方式，支持和引导每一位员工做出决定，帮助组织实现其使命，实现其愿景。价值观的例子包括所有接触，秉承诚信和公平；超越客户期望；重视个人和多样性；保护环境，追求性能。

　　《常青》的作者之一吉姆·研究了X700多家优秀企业的得出的结论是：首先是看远从一个高的飞机有一套核心价值。企业的领导者应该做的一个时钟建筑的人，而不是一个时间，或者说是领导者的首要任务是建立组织使命，愿景与核心价值。公司的第三代领导托马斯沃森曾经说：“我相信，任何一家企业谋求生存和成功，必须有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出了自己的应对策略和各种线路盐水。我认为，在企业中得到成功的过程中，最关键的因素是，始终恪守这些信念。[[程宏伟;试论企业核心能力对财务管理的影响[J];商业研究;2002年16期]]

　　企业的核心价值观在企业发展的过程中形成和管理理念，行为规范，在企业战略发展阶段，并引导企业实现战略目标的各种业务活动必须遵循的价值观和行为规范。企业的核心价值在里面是一种凝聚力，对外是一种竞争能力。如何构建企业的核心价值？

　　X密歇根大学罗斯商学院的教授，卡梅伦（基姆·卡梅伦）和罗伯特奎因（罗伯特·奎因），他们一起为评估组织文化的价值取向相反的（竞值架构）框架。他们认为，组织文化和尺寸密切相关。第一个层面描述组织向内或向外，二维度描述组织倾向于灵活，或控制。这些尺寸基本上是界定了组织成员的行为和组织文化。1relationship文化（人际关系文化）。这种文化强调灵活性，但也强调内部控制。本企业有较强的凝聚力，员工有一个清晰的共同目标。员工参与和员工的发展受到高度关注。与企业的文化，它就像一个大家庭。2open制度文化（开放系统文化）。这一文化企业注重灵活性和外部市场，它给人一种企业精神，企业员工是非常热衷于提出创造性的解决方案。3rational目标文化（理性目标文化）。这种文化强调控制和外部市场。企业管理是非常往往注重结果，如关注市场份额和生产力。他们认为该组织通过规划，制定目标，理性行为来实现输出和效率最大化。4internal过程和层组文化（内部/层次文化）。这种文化的重视往往是放在内部控制，注意。结构结构，层次，我们严格按照工艺。

　　企业的核心价值观有很大影响的表现。与外向型企业文化通常是在生长指标性能好，例如，市场份额不断扩大，销量不断增加；与内向型文化企业通常在经营绩效与员工满意度指标的良好性能，如产品质量高，投资回报率高，更高的员工满意度。企业的稳定的长期稳定的性能，如投资回报率，资产收益率，销售利润，减少挥发性；灵活的经营通常善于创新，比如很多的产品或服务创新。有人可能会问：“什么类型的核心价值观更好？”，也没有绝对的答案，没有千遍所有的答案。企业的核心价值观和企业发展的历史，和我们的想法，我们的发展战略，形成了强大的凝聚力和竞争力的核心价值是我们的核心价值观。

　　6.3.3搞好企业“三个结合”，完善企业文化体系

　　一与企业实际工作的结合

　　企业主要依靠人的支持，只要总有一个管理，文化教育。质量管理在企业管理工作中，必须根据企业的实际工作，制定切实可行的管理模式，这是根据企业的特点，带领全体员工积极培育优秀的企业文化，纠正不良心态，使企业不断发展壮大。供水企业属于公用事业，虽然垄断优势，但作为体现XX在公用事业，为XX分忧，为人民生活，搞好供水服务是至关重要的，因此，结合企业的特点，企业文化建设中起着重要的作用。培育良好的企业文化，是在实际的生产经营，以服务用户为中心，建立了现代化的供水企业的品牌，内强素质，外树形象，积极培育提升综合竞争实力的企业文化与行为。具体来说：一是要牢固树立质量第一的思想意识。水是生命之源，水的质量直接关系到人们的健康。这就要求我们的水供应企业业务，水的销售过程中，严格按照国家标准，和严格的检验制度。一是搞好优质服务，方便群众。产品质量好，如果服务跟不上，仍然难以让用户满意。如：水压低，安装，手续繁杂，维修不及时，会给人们的饮用水的影响，这些问题在供水系统中不可忽视的内容，我们需要在实际工作中重视并加以认真解决。三是礼貌待客，文明经商。人类与动物的区别的一个重要特征是人类思维，有感情，有自尊。供水企业在一个地区一般是唯一的，尽管有些用户需要的服务是冷，但是不得不使用水，用户的自尊心受到了伤害，导致企业和XX形象的影响。日本三越公司有一句名言，“顾客就是上帝面前”。顾客是第一责任人。作为体现尊重客户，公司规定，每一天，每一分公司经理助理导演和铅的商品在商场门口分别列两队客户欢迎，所有的客户交易，谢谢你，期待着你的下次访问。国外的一些做法，很值得学习。因此，保证水质的同时，确保文明经营，礼貌待客，客户满意，让“三个代表”是反映在供水实践。[[邹益民,戴维奇;西方精品小饭店的成功启示[J];商业研究;2003年05期]]

　　二与企业党建工作相结合

　　企业文化建设是一项重要的工作，属于企业管理的范畴；XXX建设是政治工作，属于政治范畴。在企业中，XXX建设要以经济建设为中心，围绕企业管理开展党建工作，因此，决定了企业文化建设和XXX建设必须紧密结合起来。企业文化建设和XXX建设，虽然属于经济和政治领域，但两者的目的是一样的，是促进企业全面发展。因此，XXX建设，特别是XXX作风建设，决定企业文化建设的成败，因此，确保公司建设优秀的企业文化，我们必须加强XXX建设。具体从以下内容：在思想建设上，坚持育人为本，抓好党性教育，教育党员树立正确的“三观”，有崇高的理想，目标和业务实践。保持党员先进性，以先进的企业文化，提高员工素质，创造企业精神，塑造企业形象。消除员工思想”等，靠，要”的观念，树立追求卓越，努力工作，积极进取的创新精神。在组织建设，充分发挥XXX组织优势，注重基层支部建设，加强基层党组织的战斗堡垒作用。通过课堂观察，“双学双比”，“三”读书活动和其他党员组织各种活动，提高党员干部队伍的整体活力，调动广大党员积极参与经济建设的公司，“坚固阵地，保持好”。同时，加强生产，工作第一线发展党员和培养优秀青年和妇女参加XXX工作。应注意不仅对党组织的发展，还注重提高党员队伍素质。作风建设，不断深入基层，深入用户，转变工作作风。江xxxx在十五届六中全会指出：“加强和改进XXX作风建设，核心问题是保持贴近群众”。这就要求我们建立群众的观念，把工作的出发点和落脚点归结为人民服务。针对供水企业，在管理方式，改变那种“门难进，脸难看，事难办。”“老”的风格，给予最优先的人民的利益。特别是在目前的气候评价建设，党员应该更积极的引导，建立把自己的心和灵魂，为用户服务的思想，诚实，脚踏实地的工作作风，身体力行，“吃拿卡要”，杜绝“学生，冷，硬，扁平，推”。XXX作风，风格，风格得到根本改变企业管理。在制度建设，不断提高党组织的章程和管理手段，将XXX系统和企业管理系统的结合。为了规范公司的工作与管理，尽快改变用户抱怨给水安装程序和更多，长时间“戒律”太多的情况，简化安装程序，实施ISO 9001质量管理体系认证，使供水管理与国际接轨，提高客户满意度。

　　三与精神文明建设和道德建设相结合

　　精神文明建设和道德建设是社会文化的重要组成部分，也是企业文化建设。企业文化建设是通过先进的管理理念，培育企业精神，塑造了良好的企业形象，提高员工的整体素质，从而提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。和企业文化建设，企业精神文明建设和道德建设，提高员工的道德水平，这样的企业精神，公司的行为守则，商务礼仪方式实施。精神文明建设与道德建设企业文化，员工的思想道德基础，将成为有效的方法，培育优秀的企业文化。在实际工作中，一是员工一般职业道德，职业理想，职业，专业教育，坚持星期四的政治理论学习制度，通过交流经验，演讲，形成报告，请进来，走出去和其他形式的教育和实践，敬业，诚实守信，竭诚社会职业道德要求，渗透水供应干部员工职业活动。2是领导干部员工正确处理公共和私人，权利和义务，经济效益和社会效益，国家集体和个人的关系。建立的企业精神，规范职业行为，提高服务质量，倡导文明行为，提高工作效率，转变工作作风，使“努力工作，努力工作，创新，争先”成为企业在发展建设实践工作人员的敬业精神，价值取向和行为准则，把人的心脏和灵魂，为人民服务的宗旨认真贯彻落实的实际工作中。三是广泛开展文明窗口，文明单位创建活动。如：工人组织知识竞赛，音乐会，书法，摄影展，征文比赛，健康的文体活动，丰富员工生活，陶冶了情操的员工，提高员工素质，增强企业的凝聚力。在此基础上，导致水干部员工以优质的服务，赢得客户满意，以诚实的劳动获得经济效益，促进健康发展的供水事业。

　　在整体运行过程中，由于企业文化建设不到位、人力资源管理制度建设不健全、管理层素质等问题，企业员工工作积极性不高，影响了公司效益。运用人力资源管理中的马斯洛五个层次需求理论，可以有针对性地解决员工工作积极性不高的问题。通过建立和谐的企业文化、合理的管理制度等一系列措施，可以有效提高企业员工工作的积极性，这不仅适用于企业，同样适用于其他类型公司。

　　无论是对于任何类型的企业来说，要想强化绩效管理，就必须探索出适合本公司的绩效管理，从而能够在公司内部构建出适合本公司的绩效管理体系，从而能够推进公司效益提升。

　　当我写完这篇论文的时候，对延长石油集团公司管道运输公司绩效管理体系有了详细的认知，对整个行业有了更清楚的认知。从最初的选题到完成写作，历经数个月的时间，在这期间，我的指导老师针对我论文中出现的问题，及时予以更正和帮助，在此向我的指导老师，致以衷心的感谢。

　　在我写作过程中，我发现绩效管理行业是一个复杂系统工程，绩效管理研究虽然书籍很多，但是侧重于每一个细节，因此在写作过程中，我一度陷入迷茫，不知道是否应该坚持这个课题。我把心里的想法和老师、同学交流后，大家为我指出了一条写作思路——宏观写作思路。这个写作思路让我豁然开朗，重新拥有了写作的动力。在参考了大量书籍的情况下，我了解了绩效管理行业中所存在的每一个细节，因此我将这些表面上的细节要素，进行了综合串联，形成了理论和实践两个层面，为我写作打下了准备。

　　在我撰写绩效管理发展瓶颈与对策这篇论文的时候，参考了很多绩效管理方面的书籍和期刊，感谢为我提供企业绩效管理书籍的图书馆阿姨，没有您的帮助，我也难以完成这篇论文，在此向你表示真心的感谢。

　　同时我向父母表示诚挚的谢意，在我撰写论文过程中，您们给予我无限支持。最后我想所有给予我帮助和支持的朋友、师长和亲人予以衷心的感谢。

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